第一篇：《關于完善控股公司系統企業法人治理結構的思考》作者：陳洪博

《關于完善控股公司系統企業法人治理結構的思考》作者：

陳洪博

放下具體事務，走進清華園，參加清華大學深圳研究生院舉辦的“控股公司系統董事監事高級研修班”，進行了為期一周緊張而有序的培訓。在培訓過程中，講課教授比較系統地、深入淺出地講解了戰略管理、公司治理、資本運作和人力資源管理的理論知識和經典案例，內容豐富，針對性強，對控股公司系統企業當前的各項工作具有較強的指導性和參考價值，讓我受益匪淺，啟示良多。下面我結合“公司治理與現代企業制度”的學習內容，談談我對控股公司系統企業完善法人治理結構的一點思考。

一、完善法人治理結構是國有企業建立和完善現代企業制度的內在根本要求

法人治理結構是一個西方的概念,根源于股份公司所有權和經營權分離后而產生的如何使代理人更好地為委托人服務的問題。隨著股份公司經營管理日趨復雜,專業化程度不斷增加,公司的所有者通常不再直接管理企業,而是將公司的經營權委托給職業經理人,在所有者即委托人與經營者即受托人之間會形成一種委托代理關系。由于委托人和代理人是不同的利益主體,具有不同的效用函數,股東追求投資報酬最大化,經營者追求個人報酬最大化,在這種情況下,必然會出現代理成本或激勵問題。為解決這些問題并續存這種委托代理關系,就必須設計一套相應的制度安排,這種制度安排就是所謂的公司治理結構。它的實質價值在于通過合理分配公司的權力資源,不斷完善公司管理運營與監督控制的權力配置系統,促進其良性運轉,以實現公司的經營目標并最終實現股東利益的最大化。

中國經濟體制改革的理論和實踐表明，國有企業發展的根本途徑在于深化改革、建立和完善現代企業制度。黨的十五屆四中全會指出：“公司制是現代企業制度的一種有效組織形式，公司法人治理結構是公司制的核心”。建立健全完善的法人治理結構是對國有企業建立現代企業制度的內在根本要求,因而具有十分重要的意義。

第一, 有利于明晰企業的產權關系, 實現所有權和經營權的分開以及國有資產的保值增值。

第二, 能夠使企業建立有效的內部組織管理制度, 完善企業內部經營管理機制。有效的法人治理結構由股東大會、董事會、監事會和經理人員組成, 通過一套委托和代理的契約制度, 協調各利益相關者之間的關系, 形成完善的自我約束機制和權力制衡機制。國有企業通過構建科學規范的法人治理結構，由股東大會選舉董事并組成董事會，董事會選舉董事長，并由董事會選任總經理；為了保證公司正常有序、有規則地進行經營，保證公司決策正確和領導層正確執行公務，設立監事會，獨立地行使對董事會、總經理、高級職員及整個公司管理的監督權。從而建立起權責明確、約束制衡有效的企業管理機制。

第三, 有利于選拔企業經營者, 提高經營管理效率和水平, 形成科學有效的經營者選用、激勵和監督機制。法人治理結構規定了由董事會按市場競爭機制在全社會范圍內選拔和聘用經營者, 同時通過各種激勵措施, 比如年薪制、股權獎勵等, 根據經營者取得的業績對其進行有效的激勵, 促使經營者千方百計、持續不斷地發揮自己的才干。

二、目前控股公司系統企業法人治理結構存在的主要問題

控股公司十分重視系統企業現代企業制度的建立和法人治理結構的完善，但由于各種原因，企業法人治理結構情況參差不齊，治理水平差異很大。大部分企業建立了公司制，但在運作上與現代企業制度的要求還有很大差距，法人治理結構不夠完善；少數企業，主要是部分原托管企業，仍是全民所有制企業，沒有進行公司制改造，法人治理結構的建立還未起步。歸納起來，控股公司系統企業法人治理結構存在的問題主要表現在以下六個方面：

（一）企業產權比較單一

產權結構多元化是建立和健全企業法人治理結構的重要前提，沒有多元化的產權主體，企業內部權力的分割與制衡就缺乏相應的產權依據，建立企業法人治理結構就很困難。具體到控股公司系統企業來講，大部分企業是全資企業，產權主體單一，這些企業雖然建立了股東會、董事會、監事會，但是由此而建立的法人治理結構往往難以規范。

（二）企業內部權責分工有待明確, 運作需進一步規范

目前，控股公司系統企業的法人治理結構中，股東、董事會、經營班子、黨組織的權力邊界不夠清晰。盡管企業章程對企業內部主要機構的職權范圍作出了原則性規定，但沒有結合企業實際予以明確和細化，在實際工作中模糊操作，造成事實上的權責不清。大部分企業用黨政聯席會議取代公司的董事會會議和總經理會議，董事會的決策流于形式。這種“一鍋煮”的體制，導致企業內部各機構權限不清、責任不明、責任追究難以落實。

（三）董事會的自身建設和規范運作有待改善和提高

控股公司系統企業中，董事會的建設和運作存在的問題主要體現在三個方面：一是董事會結構不合理，董事會成員和經營班子成員重合度較高，內部董事占多數，易形成內部人控制，董事會內部也難以形成制衡的機制；二是董事的專業知識、能力、經驗結構與企業定位和發展的要求還有一定的差距，不利于董事會的科學決策；三是董事會運作不夠規范，缺乏完善的議事規則，執行也不到位。這些因素是造成董事會難以有效發揮決策核心作用的主要原因。

（四）總經理在企業日常經營決策中的地位和作用不夠突出

一是黨政聯席會議制約了總經理作用的發揮；二是總經理和副總經理都由股東負責選聘，總經理對副總經理缺乏約束，副總經理對總經理負責的意識有待加強；三是企業董事會、總經理、副總經理、中層干部和員工之間的層層負責、層層考核、層層監督、層層激勵的運作機制沒有完全落實，從而影響總經理發揮作用。

（五）監事會制度有待完善，功能有待進一步加強

監事會是公司的常設監察機構，執行監督職能。監事會與董事會并立，獨立地行使對董事會、經理層及整個公司管理的監督權。目前控股公司系統企業監事會的運作還存在一些問題：一是監事會的獨立性不夠強；二是監事制度不健全，包括控股公司對企業監事會主席的管理制度和企業監事會的議事規則等；三是監事監督的積極性不夠高，缺乏有效的激勵機制，監督效果有限；四是監事會人員專業知識不足，無法對企業的財務狀況進行有效監管。

（六）對企業經營者缺乏長效的激勵約束機制

目前，控股公司系統企業基本建立了經營者選拔任免、業績考核等激勵約束制度，但經營管理層不能參與企業超額利潤的分配，對這些高管人員的激勵約束沒有和企業的長遠發展緊密結合起來，僅是通過行使經營權獲取與效益掛鉤的年薪報酬等收益。激勵形式過于單一，激勵制度還很不完善。

三、對完善控股公司系統企業法人治理結構的幾點想法

完善法人治理結構是一個世界性的難題，也是深化國企改革，促進企業規范運作，打造企業核心競爭力，實現可持續發展的必要保證。當前，控股公司正處在改革發展的重要時期，為了培育形成3～5個具有相對競爭優勢的產業板塊，做強做大一批重點骨干企業，實現控股公司在第一次黨代會上提出的戰略目標，控股公司在今后的幾年中要繼續加強系統企業法人治理結構的建立健全工作。

（一）大力推進股權多元化

實踐證明，國有全資企業或國有股“一股獨大”，不利于完善企業法人治理結構。控股公司系統企業基本上都處于競爭性領域，因此，完全有條件全面引進戰略投資者，實行員工持股，實現投資主體股權多元化，以確保法人治理結構中的股東會、董事會、經理層和監事會之間相互制衡的決策與激勵約束機制的正常運行，提高企業運營效率。具備上市條件的企業要積極推進上市工作，利用資本市場加強外部治理。

（二）明確股東、董事會、經營班子、監事會和黨組織的職權邊界

處理好股東、董事會、經營班子、監事會和黨組織相互之間的關系，是完善企業法人治理結構的本質要求，這些關系的核心是劃分好職權邊界。因此，控股公司系統企業要大力推進章程的修改工作和董事會建設試點工作，緊密結合企業實際，在公司章程中明確股東、董事會、經營班子、監事會和黨組織的職權關系，避免職權交叉和職權真空，真正實現各機構之間高效協調運作、科學有效制衡。

（三）加強董事會建設，充分發揮決策核心作用

要調整董事會的結構，增加外部董事比例，實現外部董事占多數，以形成內部制衡機制；要提高控股公司兼職董事、監事的專業素質，以提高董事會決策的科學性，條件成熟時可以在社會上聘請專家作為外部董事進入企業董事會；要進一步完善董事會議事規則，健全決策流程，提高決策質量。

（四）強化經營班子在日常經營管理中的地位和作用

要建立總經理辦公會會議制度，充分發揮經營班子在企業生產經營中的執行主體作用，董事會要對經營班子合理授權，提高經營效率；在優化企業董事會結構的前提下，逐步實現董事會選聘總經理，總經理提名副總經理，確保總經理應有的人事權，提高執行力；要完善總經理、副總經理、中層干部和員工的崗位責任體系、考核評估體系及相關制度，進一步明確各層級的崗位職責、負責對象、考核方式、考核對象、激勵方式等內容，以便在公司內部建立起層層負責、層層考核、層層監督、層層激勵的運作機制。

（五）加強監事會的建設與管理，確保監督有效

要加快建立完善監事會主席的管理制度，確保企業監事會的獨立性，提高監督效果；要修改完善企業監事會的議事規則，確保監事會規范運作；要選聘專業性的監事進入企業監事會，并加強監事的培訓，以提高監督工作的質量；要改進監事會的工作方式，監事會應采取會議監督和過程監督相結合、事后監督和事前事中監督相結合、會計監督和業務監督相結合的工作方式；為了深入了解情況，監事會不僅要列席公司董事會、總經理辦公會，還需要深入到有關的業務部門和下屬企業調查研究，掌握第一手材料。

（六）建立完善的經營者評價與激勵機制，使經營者行為規范化

一是要合理確定經營者的報酬結構和報酬水平，報酬要和經營業績掛鉤，強化對企業經營者的激勵。可以將工資、獎金、股權等多種分配形式結合起來，合理地擴大經營者與企業一般職工的收入差距，使經營者個人收入增加和企業長遠發展緊密地聯系在一起。二是要建立和推行多元化的、獨立的、客觀公正的企業經營者業績評價體系，用市場經濟的標準來衡量經營者。三是要建立與現代企業制度相適應的干部制度，改變國有企業經營者聘用、考核與激勵和約束手段的行政化現狀，充分發揮商品市場、資本市場與經理人才市場三重市場競爭機制的作用。

（作者:陳洪博 深圳市投資控股有限公司黨委書記、董事長）

第二篇：如何完善企業法人治理結構

如何完善企業法人治理結構

在明晰產權關系的基礎上，建立有效的公司法人治理結構，是我國企業建立現代企業制度的關鍵問題。無論是國有企業還是民營企業，這個問題都很突出，即使已經建立了公司法人治理結構，但往往是將文件“鎖在柜子里”，普遍存在著職責不清，構成不合理、缺乏科學的工作制度等問題，要想使公司法人治理結構真正發揮應有的效能，必須從以下幾個方面進行規范和完善。

一、認清法人治理結構的本質特征

所謂法人治理結構，是指現代企業所應具有的科學化、規范化的企業組織制度和管理制度，是企業決策、執行的制度安排。它主要由股東會、董事會(包括總經理層)和監事會三個機構組成。有效的法人治理結構，具有以下明顯特征：

A．一是股東作為企業的出資者，可以通過股東代表按出資比例或股份行使表決權，能夠參與公司的重大決策，充分體現了企業主人的地位。

B．二是依照法律規定和公司章程，公司經營者能夠享受充分的法人財產權和日常生產經營管理自主權，并能努力實現企業所有者對公司的期望。

C．三是企業的投資者選派監事，職工也通過職工代表大會選舉監事（這一點國有企業必須做到），共同組成企業監事會，能夠實現投資者和職工對企業經營者的有效監督。

這種組織管理制度，通過企業內部決策機構、執行機構和監督機構的相互激勵和相互制衡，使企業所有者、經營者和生產者各自獨立、權責分明、相互制約，從而在企業內部建立起激勵機制和約束機制，既保障了所有者的權益，又賦予經營者以充分的經營自主權，同時還能調動生產者的積極性，完全符合現代企業制度“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的基本要求。

二、嚴格法人治理結構的事權劃分

完善企業法人治理結構，必須合理界定股東會、董事會、總經理層和監事會的職責范圍，以便各司其職，協調一致地開展工作。根據我國《公司法》規定，公司股東會是企業的最高權力（決策）機構，主要有四個方面的職權。

A．一是人事權，負責選舉、罷免董事會和監事會成員；

B．二是重大事項決策權，如批準和修改公司章程、財務預決算方案和決定公司經營方針、投資計劃；

C．三是受益分配權，批準公司利潤分配方案；

D．四是股東財產處置權，決定企業的合并和解散等。

董事會是企業的決策機構，對股東會負責。主要職責是

A．執行股東會的決議；

B．制訂企業經營目標、重大方針和管理原則；

C．提出盈利分配方案供股東會審議；

D．重要人事任免；任免經理人員并決定其報酬；

E．決定大額資金使用。

總經理層是執行機構，對董事會負責。企業生產經營實行總經理負責制，由總經理全面領導和統一指揮。總經理的主要職責是

A．執行董事會決議；

B．主持企業的日常業務活動；

C．任免中、基層經理人員，并決定其報酬；

D．定期向董事會報告企業的業務開展情況，提交報告。

監事會是企業的監督機構，對股東會負責。主要職責是

A．依法和依照企業章程對董事會和總經理行使職權的活動進行監督；

B．審核企業的財務狀況；

C．對董事會成員和總經理的任免、獎懲提出建議。

在企業法人治理結構中，除了各部門之間這種橫向的職權限定關系外，從產權關系上看，還存在著一種縱向的財產負責關系。即股東會對董事會委托代理、董事會對總經理授權經營、監事會代表股東會對財產的受托人實行監督。正是這種縱向的財產負責關系和橫向的職責限定關系，構成了公司內部的約束機制。從而，形成了一個有機的利益共同體。

三、堅持法人治理結構的建立原則

建立和完善企業法人治理結構，必須根據《公司法》的規定和建立現代企業制度的基本要求，堅持以下原則：

①董事會、總經理層和監事會成員一般分設，特別是董事長一般不應兼任總經理，以保證出資者和董事會、董事會和總經理層相互間信托、委托和監督關系的確定。但考慮到一些大中型企業的特殊情況，并保證企業領導人員的穩定過渡，也可在一定時期內兼任總經理，待條

件成熟后，再另行聘用。

②在國有企業中，為發揮黨組織在企業的政治核心和保證監督作用，黨委書記應通過法定程序進入董事會，可兼任董事長職務。黨委其他成員也可進入總經理層或監事會。特別是紀檢書記可進入監事會，并兼任監事會***。

③通過職工代表大會選舉職工代表董事和監事，以充分調動職工民主管理和監督的積極性，保證廣大職工的合法權益。但人數應有限定，不宜過多。在選舉過程中，要著重考慮本人參與決策的能力。

④在國有企業中，政府作為國有企業的出資者，有權也有必要在企業改制過程中，派出國有股權代表參加企業的董事會。同時，派出監事會成員，以保證國有資產的保值和增值。

⑤在國有企業中，企業領導成員的任免，堅持黨管干部與依照《公司法》和企業章程辦事相統一的原則，積極探討相互銜接的新路子。

四、確定法人治理結構的人員組成公司股東會、董事會(包括總經理層)和監事會的人員組成，依據《公司法》、公司章程和有關規定設置并確定。股東會由全體股東組成。在股份有限公司中，股東是指有該公司股票者，在有限責任公司中，股東是指認購該公司股份者。國有獨資公司不設股東會，由國家授權投資的機構或者國家授權的部門，授權公司董事會行使股東會的部分職權。董事會的組成人員董事，由股東會議選舉產生和任免。董事可以是股東，也可以是非股東，應為自然人。法人為公司股東的，應委托自然人代理法人單位參加董事會。公司國有股權代表和國有獨資公司的董事會成員，由國家授權投資的機構或者國家授權的部門按照董事會的任期委派或者更換。一般有限責任公司董事會成員為三至十三人，國有獨資公司三至九人，股份有限公司五至十九人。董事長由董事會選舉產生，一般為公司法定代表人。國有獨資公司的董事長和副董事長，可由政府有關部門從董事會成員中指定。總經理由董事會聘任或者解聘。根據我國現行法規的規定，監事會成員不得少于三人。股份有限公司監事會中三分之一以上，但不超過二分之一的監事會成員和有限責任公司二分之一的監事會成員，由職工代表擔任，公司職工通過民主程序推舉和罷免。其余由股東會議選舉和罷免。公司不設股東會議的由股東委派和罷免。監事會***由全部監事的三分之二以上選舉和罷免，不得兼任董事、總經理和其它高級管理職務。

五、制訂法人治理結構的工作制度

要嚴格公司法人治理結構事權劃分，合理界定股東會、董事會和總經理層、監事會的職責范圍基礎上，還應根據《公司法》和公司章程規定，制訂法人治理結構的工作制度，以便處理在具體事務中出現的交叉、重復和相互扯皮問題，使法人治理結構走上規范化運作的軌道。法人治理結構運作的主要形式是召開重要會議決定重大和重要事項，處理重要文書。因此，必須明確法人治理結構的主要會議是股東會議、董事會會議、總經理辦公會和監事會會議，并嚴格制訂各種會議的議事規則，對各類會議的召集、參加及列席范圍、議事內容、表決程序、決議實施監督等各個方面和環節做出具體的規定。同時，還應根據公司特點設置公文種類，規定行文關系，對董事長和總經理閱批簽發公文范圍進行合理界定。在決策程序上，一

般應按總經理辦公會直接決定、總經理辦公會研究提交董事會決定、董事會直接決定和董事會研究提交股東會或出資者決定等四個層次，分別根據事權劃分進行決策。

六、聘請專業機構完善法人治理結構

完善法人治理結構是一項系統而艱巨的工程，單靠企業自身形成的文件往往掛一漏萬，甚至缺乏可執行性，使企業在實際運作中陷入內耗。因此，聘請專業的咨詢公司幫助企業完成法人治理結構就變為了最佳選擇。

一方面，合適的咨詢公司，除了其知識全面、掌握大量管理分析工具以外，在法人治理結構設計方面積累了豐富的知識，擁有強大的知識庫，可以避免很多彎路。

另一方面，由于咨詢公司是外來力量，既與企業家也與企業的員工沒有直接的利益沖突，只按合同約定的項目內容工作，所以會公正地對待企業的每一個人，不會也不可能在咨詢項目中攫取不正當利益，更不會卷入客戶的利益斗爭中去。由咨詢公司主導提出的法人治理結構方案，往往是中立的，經得起檢驗的。

第三篇：國有企業法人治理結構思考

國有企業法人治理結構思考

我國國有企業法人治理結構開始于20世紀80年代中期，這是一場以建立現代企業制度為目標的深刻的企業革命，經過十多年的努力，已經有了相當大的突破。現在面臨的問題是如何從企業制度改革向市場制度改革切入，從體制上消除束縛生產力發展的障礙，進一步完善法人治理結構。

一、現行法人治理結構存在的主要問題

完善的法人治理結構包括股東會、董事會、監事會、經理層，根據1993年公布的《公司法》，國有獨資公司不設股東會，因此，國有獨資公司的法人治理是一種特例。現行法人治理結構存在的主要問題：

1、產權主體多元化進展緩慢。產權單一，“一股獨大”的現象使國有企業產權制度改革難以真正到位，企業內部缺乏多元利益主體的制衡。

2、國有資產管理體制不夠完善。雖然，國有資產管理模式有“三個層次”，即國資委、各開發公司、集團公司以及所屬子公司，但對國有資本出資人的地位，國有資產授權后的運行、監管等認識有偏差，缺少必要的手段和措施。

3、對國有資產經營者缺乏激勵機制。這主要表現在二個方面：一是部分企業只規定年薪，沒有激勵機制；二是在一些企業即使有一定的激勵措施，也不是很明顯、很科學的，經營者的業績與個人的經濟利益不相對應。

4、國有企業內部監督不力。企業董事長、總經理、監事都由上級黨組織任命，且董事會與經理人員較多重疊，造成“內部人控制”，法人治理的權力制衡難以形成。監事會形同虛設，外派監事沒有明確的職權，且不熟悉企業情況難以監督。

5、法人治理結構不完善。在實踐中，由于董事長是“法定代表人”，成為公司的“一把手”，使經理班子和監事會通常都受制于董事會。部分公司的董事長同時兼任總經理，使經營層內部的權力失去了有效的制衡。監事會不僅不能有效地發揮監督功能，而且常常出現主體錯位，被董事會和經理層控制，工作處于被動狀態。

6、企業黨組織與法人治理結構的關系不明。許多企業黨委書記兼董事長，或兼總經理，直接參與企業決策，或直接參與企業經營，客觀上使其身份具有兩重性，不僅從法人治理要求看，公司權力高度重合有悖于現代企業制度，而且在具體工作中，造成黨內監督無法落實，企業監事會難以操作。

二、關于國有企業公司治理結構改革的基本框架

國有企業公司治理結構根據國有獨資企業和國有控股企業的不同特點及治理要求，可以選擇不同的模式。

框架一，國有控股公司法人治理不設監事會

1、依據及其條件

董事會分成獨立董事和執行董事，獨立董事負有對執行董事（內部董事）、經理層的監督職能。其條件是強化獨立董事，發揮獨立董事作用。

公司治理各組織機構相互間的關系是：股東會通過信任委托關系將公司的法人財產交給董事會托管，即將公司法人的權力都交由董事會執行；董事會通過委托代理關系任命經理層，經理層作為公司執行機構處理企業的日常事務，包括生產、營銷、投資等；董事會由獨立董事、執行董事組成，獨立董事負責對企業執行層的監督和管理。

2、運行方式

（1）股東會是公司最高權力機關，用一股一票表決的形式形成決議，委托董事會實施。

（2）董事會是公司日常經營的決策者，行使對公司的控制權。董事會必須經股東會選舉產生。董事會分獨立董事和執行董事，獨立董事由出資方代表、法律顧問、會計師等專家、學者組成。獨立董事的人數要在董事會中超過1/2以上。

（3）董事會以會議形式形成決定，集體行使職能。下設高層管理提名委員會、薪酬委員會、審計委員會，這些專業委員會都由獨立董事控制，獨立董事可以全部或部分擔任這些專業委員會的委員。

（4）董事長人選，先由董事會中選舉產生候選人，同級黨委負責審核，并報上級黨組織同意形成正式人選，最后由國有資產管理委員會任命。

（5）企業經理層具體執行董事會作出的經營決策。總經理人選由董事會按1：2比例負責推薦，或市場招聘，或內部產生，同級黨委負責審核，并將符合條件的人選交董事會，由董事長聘任；副經理及企業中層管理人員由總經理聘任，同級黨組織負責把關，聘任期限應小于總經理任期。

框架二，國有獨資公司法人治理不設董事會

1、依據及其條件

國有獨資公司“一股獨大”，原來的董事會其實是政府管理職能的延伸，不妨將國有獨資企業作為一種特例，參照德國法人治理模式，不設董事會，由國資委直接授權經理班子經營國有資產，其條件是做實做強監事會，發揮監事會作用。

國有獨資公司法人治理結構主要有監事會和經理班子，最高權力機構是國有資產管理委員會。國資委將國有資產以委托的方式直接授權經理班子運行，并派出監事成員對其運行過程和運行結果進行監督管理。監事會中由一定比例的職工理事會代表，作為國有獨資企業職工參與民主管理的重要形式。

2、運行方式

（1）新區國有資產管理委員會，作為新區國有資產所有權的代表，執行有關國有資本營運的法律與制度，負責所轄管的國有資產的保值增值，但不直接干預國有資本運行。

（2）由國資委負責組建監事會，并授權對負責國有資產經營的主體一經理班子進行監督和激勵。監事會受國資委委托，對國有資產運行過程進行有效監管，對國資委負責。

（3）監事會成員由國資委外派人員、職工代表以及“監事協會”推薦的一定比例的“中立”人員組成。國資委外派人員由國資委會同企工委干部處共同研究確定；職工代表由職工理事會選舉產生，本企業監事一般應控制在1/3以下；由人才交流中心負責組建“監事協會”，并推薦“中立”人員，一般都為專業技術人員，如注冊會計師、法律顧問、經濟學教授等。監事會主席在國資委外派的監事人選中產生，可以由國資委提名，但需經監事會成員中2/3多數的原則選舉產生。

（4）國資委在授權監事會監管的同時，要規范監事會的工作程序。監事會下設企業管理委員會，主要是加強企業內部的財務、審計管理。對重大問題的決策要投票表決，監事會主席在投票時可以擁有2票表決權。

（5）監事會出現失職行為，應依照監事會的具體處罰辦法予以處理，嚴重的失職行為，由司法部門依法處罰。

（6）職工理事會是在黨委領導下，由工會具體負責的職工參與企業民主管理的組織形式。理事會成員由職工大會，或職代會選舉產生。職工理事會按一定比例選出代表作為企業內部監事，直接參與對經理層的監管和激勵。

（7）企業總經理的產生可以通過二種方式：一是由監事會提議，按1：3比例提出合適人選，公司黨委考察，集體研究，并以會議表決形式決定，報上級黨委和國資委進行職業經理人資格審核，對符合條件的任命為法人代表，并同時兼任首席執行官（總經理）。二是由國資委提出合適人選，交監事會進行職業資格審核，監事會將審核情況報公司黨委，公司黨委對符合條件的合適人選進行政治素質考察，并以集體討論，會議表決的形式決定，對內部有分歧的人選，可以提交上級黨委再議，對沒有疑義的人選，可以直接報上級黨委審核，對符合條件的由國資委任命為法人代表，兼總經理。

（8）經理層其他班子人員，包括企業中層管理人員，都由總經理聘任，黨委把關。企業內部設財務總監，由國資委委派，負責企業內部財務監控。

框架三，國有控股公司法人治理“三權”制衡

1、依據及其條件

這是目前大多數國有企業公司制改造的基本模式。公司內部組織機構包括股東會、董事會、監事會和經理層。所不同的是：有的公司決策層和執行層重合，有的分設，在分設的類型中有的黨組織負責人兼董事長，有的兼總經理。無論是重合，還是分設，作為完善的法人治理結構，其基本條件就是國有資產的所有者和經營者要真正形成“委托—代理”關系，這里，我們就完善法人治理結構，建立科學、合理的“分權—制衡”模式作進一步的探索。

2、運行方式

（1）股東會與董事會確立信任委托關系

①股東大會是最高權力機構，具有對董事會、監事會人員的選擇權力。董事會一經產生，股東會便與之建立起信任委托關系，把特定的權力授予董事會，股東會可以通過審定董事會方案決議，改選董事會等途徑貫徹自己的意志，但不得干預他們行使正常權力。

②股東對董事事權力的選擇，可以采取累計投票制，即在選舉董事時，股東的累計有效票數等于該股東持有的股票數乘以應推選出的董事人數，股東可以把累計有效票數集中于某一個董事事候選人，也可以分配給兩位以上的候選人，最后董事以得票多少順序當選。這種累計投票制可以提高小股東在選擇特定候選人上的投票分量。

③董事會、董事長的確定以及董事會機構的設置，有股東大會通過的公司章程決定。董事會作為公司財產的受托人對公司的財產享有法律上的所有權，承擔對公司財產保全和向公司股東回報受益的受托人義務，董事會行使的公司法人財產權來自法律賦予的，而不是股東賦予的。董事會可以設置多個專業委員會，通常有獨立董事控制。

（2）董事會與經理層建立委托代理關系

①董事會實行集體決策，個人負責。董事長負責召集和主持董事會議和相應工作，對外代理公司，對內是法人代表。從法人治理“分權—制衡”的要求看，董事長不宜兼總經理。這樣，就能清楚界定決策層和執行層的權力職責，否則，容易產生角色沖突，不是董事會被經理班子控制，就是經理班子成為董事會的附屬機構，所有者和經營者的制衡無法實現。

②經理層是企業經營活動的執行層，受董事會委托代理公司業務，并對董事會負責。公司總經理，或首席執行官是公司經營活動的直接責任承擔者和領導者，其管理權力由法律明確或公司章程規定，同時受董事會委托范圍的限制，如經營方向、投資規模等。

③經理層首席執行官，即總經理人選由董事會按1：2比例提議，公司黨委進行資格審核，并將審核結果交董事會，對符合條件的人選由董事長聘任。副總經理及其他中層管理人員由總經理聘任，財務總監由董事長聘任。

④董事會負責對企業經理層進行考核，并與獎懲制度相結合。要通過體現公司經理能力和業績的年薪制，股權和期權制度，實現公司經理自身的人力資本價值。對公司經理的激勵由董事會按照經股東大會討論通過的《企業經營者獎懲實施辦法》予以實施。對經營人員違反公司章程，中飽私囊，造成國有資產流失，要注銷其職業經理人資格，情節嚴重的，要移送司法機關。

（3）監事會對決策層、執行層實行監督管理

①監事會是法人治理結構中的監督機構，主要履行對公司董事和經理的經濟行為實行有效監督。監事會分內部監事和外部監事，外部監事可以由出資方委派、選派、推薦，由人才交流中心從專業人才庫中推薦相關的專業技術人員組成。監事會成員要通過股東大會投票表決通過。

②監事會既不受命于董事會，也不受命于經理層。其主要職責是監督董事會和經理班子在經濟運作中的經濟行為，是否符合公司章程，是否符合國家的法律、法規和政策。包括董事會成員、經理班子是否有損害企業、損害國家利益的違法行為。監事會對企業的經濟行為負責。

③監事會不具有直接的“制動權”，只是行使經濟活動的監督權，這種監督的有效性主要是通過出資者或股東大會來制止或抗衡決策層、執行層重大決策失誤，直至追求法律責任。

我國的國企改革和對外開放已進入了新的發展階段，進一步完善法人治理結構要以黨的十六大精神為指導，堅持市場化、法制化、國際化的發展方向，把提高區域綜合競爭力和企業參與國際競爭為重要的發展戰略，繼續深化國有資產管理體制改革，促進經濟建設各項任務的完成。

第四篇：完善企業法人治理結構 營造發展

規范企業法人治理結構 營造發展“場、勢”環境 當前，隨著新常態下國家經濟的結構性調整，深化改革正向縱深發展，對于社會經濟細胞企業而言，在這個急劇的變革時期，尤其要注重規范企業法人治理結構，促進企業良性發展。

企業法人治理結構是公司制企業的核心，是企業股東會、董事會、監事會和經理層各自的職責及相互關系的表現，規范企業法人治理結構，客觀上就要求做到各負其責，協調運轉，有效制衡。

總體而言，股東大會是企業的最高權力機構，由全體股東組成，主要職責是對公司的重大決策如決定經營方針和投資計劃、董事和監事任免等行使表決權；而董事會則是企業的決策機構，主要職責是決定公司的經營計劃和投資方案，聘任高管人員，執行股東大會的決議等等；監事會是企業的監督機構，主要職責是檢查公司財務狀況，檢查公司董事、總經理等高管人員是否違反法律、法規、公司《章程》及股東大會決議的行為，檢查公司勞動工資計劃、職工福利待遇等是否侵犯職工合法權益等等；經理層是由以總經理為主體的經營管理班子組成，主要負責實施公司董事會的各項決策事項，組織公司日常經營管理活動。規范這四個方面的關系，促進企業良性發展，就是規范企業法人治理結構。新經濟條件下，規范企業法人治理結構，就要從營造“場”和“勢”兩個環境來著手。

“場”是一個支撐的著力點，任何事物都必須在一個“場”的環境中存在，它既可以是一個能量場、也可以是一個發散場，并由此產生一種“場”效應，我們規范企業法人治理結構，其實就是營造這個“場”環境或者“場”效應的過程。透視一個企業的發展，主要由三個層面構成，即技術層面、制度層面和文化層面，技術層面只是一種操作過程和手段，也就是經理層日常經營管理活動，而規范企業法人治理結構則是一個制度層面的東西，并有逐漸向文化層面過渡的趨勢。因此，營造企業的“場”環境，把企業各個層面通過相應的制度和運行機制有機的聯系起來，架構規范的企業法人治理結構制度，以實現企業協調運轉，有效制衡，并由此形成一種“場”效應，促使規范運營、良性發展。

而“勢”則是一個持續的過程，任何事物都有其存在、發展和消亡的過程，“勢”就是這個過程的驅動力，并由此產生一種“勢”效應。我們規范企業法人治理結構，其實是一種營造這個“勢”環境或者“勢”效應的過程。在新常態下的企業改革發展中，規范企業法人治理結構就是一種“順勢”而為、長期發展的過程，在這個過程中，可以綜合運用“順勢、乘勢、借勢、造勢、用勢”等方式，通過“勢”的驅動力，不斷推動企業法人治理結構的規范，并由此形成一種“勢”效應，實現企業持續改革發展。

“場”與“勢”是一個相輔相成、交互發展、有機聯系的整體，在規范企業法人治理結構的過程中，既要注重營造“場”環境，又要注重營造“勢”效應，通過企業的內外驅動作用，引導企業改革創新，并形成一種“企業文化”，共同促進企業不斷深化改革，不斷良性發展。

第五篇：如何完善非上市公司的企業法人治理結構

如何完善非上市公司的企業法人治理結構

懸賞分：20試用期 一級 其他回答共 2 條

完整地建立股東大會，董事會，理事會和監事會，現成一個比較完善的法人治理結構體系并列入公司章程，且認真地、堅持不懈地完善之，發展之。

回答者： 玉龍馬-助理 二級4-6 20:24

中國需要什么樣的公司治理結構公司治理結構一詞來自國外，本質上是一種現代企業組織管理制度，是一種科學的管理模式，是世界上各公司普遍實行的管理方式。我國正在進行以建立現代企業制度為目標的國有企業公司制改革，如何才能把相關方面的關系調整到最佳，以期建立與社會主義市場經濟相適應的、科學的公司治理結構，實現企業的制度創新，對于我們深化國有企業改革，促進國有企業擺脫困境，具有重大的意義。

一、有效地管理國有資產與政府對企業過度干預的問題

我國正處在經濟體制轉軌的重要時期，從傳統的國有企業管理向現代公司治理結構過渡中，一些矛盾和問題相當突出。建立社會主義市場經濟，就是要尋找社會主義公有制和市場經濟相結合的有效途徑，其中最重要的方式就是對國有企業進行制度創新，要將國有企業通過公司制改革后變成商業化經營的市場主體，構筑我國市場經濟的微觀基礎。隨著公司法在1993年12月29日的頒布，國務院和各省市區及有關部門選擇了2500多家企業進行現代企業制度試點，大多數試點企業已形成了公司制的初步框架，公司制改革取得了歷史意義的重大突破。但由于觀念的、文化的、體制的以及既得利益的多方面的因素的掣肘，公司制改革不規范的問題普遍存在。如何既能有效地保護國家作為出資人的合法權利，防止國有資產的流失，又能避免政府按計劃經濟時代的管理方式對企業進行過多的行政干預，使企業真正成為市場經濟中的獨立競爭主體，已成為一個亟需解決的問題。

規范的公司法人治理結構是以企業的經濟權益和股東權益最優化為目標的，是企業、經營者與公司員工在相互獨立、權責明

確的情況下，相互制約、相互配合，對公司法人財產進行有效使用和管理的組織機制和運行機制。股東大會、董事會、監事會和經理層是這套機制中不同利益群體的代表，有著相對獨立的權利與職責。而對于宣布告別計劃經濟的國有企業出資人的政府來說，如何正確行使出資人的權利，就變得十分重要。國有企業要走向市場，實行公司化改革，一個重要的必要條件是政企分開。現在的主要問題是，政企不分阻礙著企業市場化的進程；政府既是社會經濟的控制者，又代表著國家行使所有者職能；在企業內有勞動者和經營者，但是所有者缺位。凡是需要企業董事會做決策的事都由政府部門分兵把口行使職能，整個政府就成了國有企業的董事會，國有企業不能成為獨立的市場主體，而與政府處于一種“聯體”狀態，并由此產生了諸多弊病；既使企業不能成為獨立的法人實體，也使本應行使社會經濟管理職能的政府陷入了對企業要承擔無限責任的尷尬境地；既使政府像一個超級企業一樣去決定國有企業的大事，也使得企業按政府要求，設立與政府對應的機構自辦小社會，使政府和企業的職能在錯位的狀態下都低效運行；既使得政府這個國有資產的所有者代表，因政府和企業職權邊界不清，時而將所有權實際交給企業經營者，時而又將經營權收回政府，多次反復造成國有資產流失。因此，從某種意義上講，國有企業改革也是政府的改革。在形成規范的公司治理結構這一重大改革中，在一定程度上政府起著關鍵的主導地位。政府該下放的沒下放，該管的事情沒到位，己成為公司治理結構不能按照公司法有效動作的重要原因，政企分開是建立科學的公司治理結構中的重要內容。

要徹底改變政企不分的現象，應當將建立公司治理結構同資產重組和國有資產結構的戰略性調整結合起來。在資產重組過程中，不能認為國有獨資公司是最高級形式，企業不能爭相改制為國有獨資公司。因為這會使企業盡量維持原體制敞開了方便之門，也為政府干預企業提供了依據。國有獨資公司只是多種公司中的一種特殊形式。實踐證明，多元股東持股的公司對國有企業克服體制弊端，轉換經營機制等有很多優越性，有利于實現政企分開，有利于所有者職能到位，有利于資產重組和多渠道融資，有利于公司法人治理結構的規范運行。

目前許多改制企業國有股占80％左右，加之國有股東由于條塊分割產權主體虛置等原因使其利益也分割得抽象模糊起來，中小股東的比例太小利益難以照顧，難以形成真正的投資主體多元化，也難以形成真正的法人治理結構。這就致使不少地方的公司制改革試點都走了過場，搞翻牌公司，談不上真正意義上的現代公司制改革。建立現代公司制是國有企業產權制度創新，是權益的調整與理順。投資主體多元化以及企業有法人財產才能自主經營，自負盈虧。

二、培養高素質的企業家與“內部人控制”問題

市場經濟條件下真正意義的競爭己開始出現，人才資源尤其企業家的稀缺，這已成為中國企業不能很好地躋身世界經濟主流的重要原因，也是許多國有企業不能盡快擺脫困境的主要原因之一。在過去的歲月中，也曾偶爾出現幾個算得上是真正的企業家，然而，多數人都出局了，有的升遷成了“企而優則仕”，有的則失敗了，出走了，甚至犯罪了，出現了一些曾經輝煌的企業經營者的臨退休時撈一把而犯罪的“

59歲現象”。如何才能培養中國優秀的企業家群體，已成為當務之急。

要培養中國的優秀企業家群體，必須首先建立健全企業治理結構。不承認企業家除工資之外的剩余索取權，不建設適合企業家成長的生存環境，就不可能建立一支過硬的企業家隊伍，“59歲現象”也就不可能避免。但這只是問題的一個方面，與此同時并存的是“內部人控制問題”。“內部人控制問題”這個概念是由國外導入我國的。所謂“內部人控制”就是指，在現代市場經濟中，由于現代企業制度是建立在企業經營者對出資人財產的委托代理經營的基礎上的，使所有權與控制權產生了分離，而擁有控制權的企業經營者即“內部人”，有可能憑借自己手中對財產的控制權尋求自身利益的最大化，而忽視甚至損害出資人的利益。這種“內部人控制”現象，在國外有，在我國，也同樣是個不容忽視的問題。它從企業實行承包制時代的“短期行為”就有表現，在進一步放權讓利和實行所有權與經營權相分離的公司制改革中，由于企業內國有資產所有者的缺位，“內部人控制”問題更加凸現了。要從“59歲現象”中吸取教訓，為企業家的成長創造條件，大力培養高素質的企業家；又要對“內部人控制”問題高度警覺，防止因企業內所有者缺位而出現侵犯國有資產所有者的利益。這兩個問題，實際上是同一矛盾的兩個方面，應該辯證地看待它們，并找出好的方案，形成科學的企業領導體制和組織制度，從而達到既保護企業經營者的合法權益，又能防止經營者濫用職權的目的。關鍵之所在，仍然是建立和完善規范的公司治理結構。

有的論者提出，首先，應承認勞動力產權的合理性，即勞動者在為財產所有者勞動的過程中，不僅應獲得工資收入，而且應依據自己的勞動崗位、勞動貢獻、勞動時間，享有一定程度的產權收益，即勞動力產權的收益。在步入知識經濟的時代，承認勞動力產權具有特別的意義。企業經營者作為企業控制資產的風險決策者，理應風險與利益同在，理應享有更為特殊的勞動力產權，擁有財產的剩余索取權。尤其是那些在實行“撥改貸”后國家已沒有投入的情況下，建立和發展壯大起來的企業，經營者在企業發展的過程中立下了汗馬功勞，所得到的絕不應

只是高于普遍職工幾倍的工資收入，而應與其相對稱，應按照勞動力產權給以回報。否則，在“花錢合法、拿錢犯法”的前提下，一些經營者就可能利用手中對財產的控制權，刺激各種體現剩余索取權的消費，以及出現經營行為短期化、侵占國有資產等現象。其次，國有資產所有者代表必須真正到位。企業盈虧最終的承受者是企業的所有者，所有者是促使企業追求經濟效益的主要動力，是企業避免風險的掌舵人，其職能必須到位，但其職能到位絕不是計劃經濟時代的大包大攬。為此，要盡量避免董事長和總經理一人兼的情況，他們分別代表的是所有者和經營者兩個不同的層次，其各自的職能不容混淆：要盡量避免政府所有者機構在委派董事的同時，還委派經理甚至副經理；要盡量避免董事會成員與經理、副經理人員重合，要讓法人治理結構中不盡相同的利益主體相互制衡；要努力形成集體決策、個人負責的董事會議事規則，以保證所有者的權利；要避免政府部門對董事會依法決策的事的再審批，政府部門的工作重點應是選擇好稱職的董事、董事長并切實監督。

三、貫徹落實公司法與完善和發展公司治理結構的問題

要建立規范的公司治理結構，有待于包括政府在內的股東、董事、監事、經理層等各個方面的努力，并在實踐中加以完善。一方面，企業的法人治理結構必須真正納入到法律框架內，嚴格依照公司法的要求規范運作，認真糾正那些違犯公司法的做法，這是保障市場公平競爭和企業相關各利益主體權益的一個最基本和最重要的問題，也是建立科學的企業治理結構中最難的事；另一方面，現實中正在進行的公司制改革，又要求對公司法中有關公司運營的具體規則進行完善和修訂，要充分借鑒國際通行的做法，使公司法更臻完善。而對于公司國有資產的管理，則需要有《國有資產管理法》來進行規范。

建立健全公司治理結構，已有一些有參考價值的建議：（l）嚴格按公司法建立層次分明的人事管理體制，構建權責明確的管理體系。在公司內，要管事管人相一致；在人事管理上，上一層次管下一層次；在責任體系上，下一層次對上一層次負責。（2）董事會成員與經理、副經理不能高度重合，一般情況下董事長與經理應分設。（3）公司組織體制和領導體制，要嚴格按公司法運行，規范可以追究董事信托責任的董事會議事規則和決策程序。（4）在企業聯合重組中，以產權為紐帶使國有企業成為多元投資主體的有限責任公司或股份公司，具備條件的可股票上市，以利于股東職能真正到位。（5）在國家法律、法規范圍之內，公司董事會職權內決策事項，政府不再干預和審批。

與此同時，立法也必須盡快跟上：一是要健全股東大會的運營規則，包括建立股份有限公司股東大會的股東出席法定人數制度、建立并規范通訊表決形式、建立表決權行使例外制度、禁止公司向出席股東大會的股東發送禮品。二是要完善董事會的組成和董事的行為規則，包括健全董事會的組成規則、完善董事會的產生規則、推動董事會運營的合理化，尤其是要強化董事會的監督職能等。三是監事會的監督必須到位，這包括加強監事會的組織、充實監事會的職權，切實發揮監事會的作用。作者：張卓元