第一篇：三大企業文化建設原則

三大企業文化建設原則

企業十年發展靠運氣，三十年發展靠制度，百年發展靠文化。企業文化可視為一個企業的DNA，是企業這一有機體基本存在性狀的決定要素之一。建立怎樣的企業文化，如何進行企業文化建設，是有志于實現基業長青的企業必須面對和解決的課題。本文針對處于轉型升級期的企業，并結合A集團的實際情況，提出三大企業文化建設原則。

企業文化建設原則

一、體現本企業的“精氣神”

企業的“精氣神”猶如一個人的氣質，有其鮮明的獨特性和穩定性，但其形成卻是一個各種因素相互影響、相互作用的錯綜復雜的過程。氣質是人的性格、閱歷、心胸、氣度等各方面因素的綜合產物，建立在過去的基礎上，又受到未來的影響并影響著未來，企業文化亦是如此。所以，總結提煉企業的“精氣神”時，必須綜合考察多種因素，并在多種影響因素中抽絲剝繭，找出隱藏在各種表象下的企業的基本特質。企業文化建設原則下，文化提煉形成必須“立足于過去，著眼于當下，放眼于未來”，在此過程中借助訪談、座談、問卷等多種方式，對企業不同部門、不同級別、不同年齡、不同學歷的員工進行調研。比如A集團，通過“縱橫結合”式的全面訪談，以期把握其現狀及存在問題。“縱”指的是被訪談者的層級，“橫”指的是被訪談者工作負責的領域和范圍。

縱向上，企業文化建設原則將訪談對象劃分為高層管理者——中層管理者——基層管理者三個層級，訪談內容根據訪談對象所屬不同層級而各有側重。高層管理者的訪談，側重于戰略層面，訪談內容關注公司整體發展，主要涉及對公司未來發展的方向和目標的思考，公司商業模式和發展模式的設計，實現公司發展目標的路徑、步驟，對公司發展現狀、發展的重點和難點的認識等；中層管理者的訪談，側重于策略層面，訪談內容關注某一部門或領域發展，主要涉及部門或所負責領域發展現狀、發展的重點和難點，對問題改進的思路和理念等；基層管理者的訪談，側重于具體工作層面，訪談內容關注個人負責的工作領域，主要涉及對公司文化、流程制度的了解和執行狀況，工作中遇到的具體問題，個人職業發展規劃及公司資源保障等。

橫向上，企業文化建設原則將訪談對象分為企業文化、研發、生產、營銷及服務支持五個方面，訪談內容根據訪談對象所屬職能模塊而各有側重。其中，企業文化領域的訪談，側重于了解被訪談人員對公司文化理念的認知、理解、認同和執行程度，內容涉及對公司發展歷史經驗的認識和總結，對核心文化理念如經營哲學、核心價值觀的理解和實踐等方面的內容。研發、生產及營銷領域的訪談，側重于其各自的發展理念模式、組織流程、信息化以及團隊建設等方面的內容。服務支持領域的訪談，側重于了解被訪談人員的服務理念，與各部門之間的合作支持等方面的內容。其中，重點對人力資源部門建設過程中存在的一系列問題進行深入了解。

訪談完成后，對訪談記錄進行整理，同時召開內部主題研討會，就訪談過程中得出的認識和結論進行溝通研討，并梳理出集團發展過程中各方面存在的問題。

此外，通過“接地氣”的員工座談來了解三方面的內容，一是基層員工是否知道公司發展方向，能否與公司發展要求保持一致；二是基層員工現實工作中存在的問題；三是借以了解基層員工的精神風貌和集團的企業文化建設狀況。通過基層員工座談，可以更加直觀生動地了解公司文化理念及政策制度等在基層的落實和執行情況。

對企業文化建設現狀及未來發展的把握，還可以借助問卷調研的方式。調研問卷的設計要兼顧兩方面因素，一是參與問卷調研的員工，他們的類別、層級、年齡狀況、學歷狀況等；二是調研問卷本身，問題本身的角度、數量、重點內容等。借助問卷的廣覆蓋性，在更大范圍內對企業員工的企業文化素養情況進行整體分析，了解企業文化建設在多數員工中的基本掌握狀況。

最后，企業文化建設原則將多角度、多層級調研訪談結果放在一起進行綜合系統分析，從其發展基本脈絡及對關鍵事件的處理等方面，分析提煉出一個企業的文化基因。因這一文化基因來自于公司自身的成長發展，來自于公司全體員工的認知和理解，這種接地氣的產生模式決定了其與企業“精氣神”的內在貫通性。

企業文化建設原則

二、物化、政策化、制度化

企業的“精氣神”如同一個巨大的磁場，固然能在無形中對身處其中及周圍的人產生潛移默化的影響，但是若沒有具體的展現形式，磁場也會變成一個迷宮，讓人們身處其中卻不知所措。所以必須借助物化、政策化、制度化等方式，使企業文化成為能指引員工前行的明確“路標”。

企業文化建設原則的物化，是指借助文字、圖標等載體，將虛化的企業文化以具體可視、可感的方式展現出來，讓人們具體直接地感觸企業文化。商標、司徽、墻上標語甚至工作服等都是企業文化的體現。尤其需要指出的是，企業文化的數字化。隨著多媒體技術的發展，企業可以將企業文化內容以文字、圖表、課件、聲音等多種方式和多種載體記錄保存下來，并推動企業文化在公司各個層面的共享和交流。

企業文化建設原則的政策化、制度化，是指將企業文化以政策制度的形式固定下來，并落實到企業實際運作中。這主要通過兩種方式實現，一是將企業文化內容本身界定為一種政策制度，比如A集團將貫徹執行其“誠信、創新、勤奮、愛人”的核心價值觀作為一項基本政策寫入發展綱要中，以企業立法的形式賦予這一核心價值理念以政策法律意義。企業文化政策制度化的第二種方式是以企業文化為根基和依據，結合具體工作，將其分解細化為具體的政策制度。仍以A集團“愛人”的核心價值觀為例。在文化理念層面，將“愛人”界定為關心人、愛護人、尊重人，為人自我價值和社會價值的實現提供資源和機會，推動企業與人的雙贏。以此文化理念為指導，企業內部針對不同部門不同層級的員工制定了不同的政策。比如人力資源部門明確規定，為公司員工提供在本地區同行業中具有競爭力的薪酬，生產部門將確保員工生命健康安全作為一項基本政策，將安全事故界定為企業不可觸碰的“高壓線”。這些都是將企業文化理念以政策制度的形式確定下來，借助政策制度的強制力保證企業文化的貫徹落實，避免企業文化與公司實際運營“兩張皮”。

企業文化建設原則

三、以員工為主體

企業文化建設原則要求必須以員工為主體，以獲得員工廣泛而深入的認可，促進員工與企業共贏。而遵循人們通常由淺入深地認識和接受事物這一規律，企業文化建設應該分階段進行，每個階段設置不同的主題或目標。

1.初級階段：企業“要我學”，員工為接受主體常國輝(常常想著讓祖國更加輝煌）

世界腦力錦標賽華中區總冠軍 “世界記憶大師”證書獲得者

這一階段應以調動員工的興趣為切入點，以趣味性和原則性相結合為原則，借助多種方式和載體，確保企業文化為廣大員工所認知和了解。鑒于現實中，員工不能全面正確地理解企業文化的構成及意義等問題，企業在進行企業文化建設之初需要召開啟動會，并由公司重要領導主持會議，在會議上闡明企業文化建設的重要意義、作用，明確企業文化建設的整體安排，明確不同部門在企業文化中所應承擔的責任和義務。通過類似儀式的啟動會，使員工認真對待并積極參與企業文化建設。

這一時期，企業文化建設原則中，實施方和接受方之間基本是一種單向的傳授與接受的關系。企業借助多種方式和途徑，向員工宣傳企業文化的基本內容，比如企業借助多媒體，將文化內容以文字、圖形、聲音或動畫等形式展現出來，有條件的企業還可以借助藝術團，以文化娛樂或體育競賽等形式，讓員工了解自身企業文化的基本內容；企業還可以組織內部講師團，由講師對員工進行分批次的解說培訓，并在培訓過程中，組織階段性考試，確保員工首先對公司文化有一個初步的了解和認知。

比如，A集團的文化講師團便是很好的文化播種機，并逐漸成為集團文化宣傳的主力軍。文化講師團以企業文化的宣傳和培訓、不斷提升員工對集團的認知和認同為主要任務，以提升集團知名度和美譽度、增強集團競爭力為使命，是一個靈活高效的組織，其人員構成及人員數量并非固定不變，而是可根據企業文化宣傳的具體情況隨時調整，以保證文化宣傳任務的高效完成為要旨。

2.中級階段：企業“要我學”與員工“我要學”相結合，員工是兼有理解和傳播企業文化作用的主體

這一階段，企業可以借助布置任務并對任務進行績效考核的方式，在企業推動和員工主動相結合的方式下開展企業文化建設，主要方式有三種。

一是借助任務制和績效考核，促使員工將對文化的理解和自身實際工作相結合。比如可以結合企業文化理念，結合部門現狀，擬定需要制定、完善和改進的政策制度清單，并將這一任務分配落實到各個部門甚至員工身上，最后根據任務完成情況對部門和員工進行考核。借助這一方式，既考驗并深化員工對文化理念的認知和理解，又促使其將企業文化與其實際工作相聯系，同時在凝結員工智慧的基礎上完善企業的政策制度，可謂一舉三得。另外，企業借助編訂并完善員工行為準則和崗位職責，對員工進行考核，使企業文化落實到員工的具體工作行為中。

二是借助專題研究，促使員工將對文化的理解與公司或部門未來發展相結合。比如A集團將“創新”定為企業的核心價值觀，并要求在未來發展中一以貫之。那么，企業可以以“創新”為主題，鼓勵員工從自身關注點或工作實際出發，成立專題研討小組，自行選擇小組成員，自行選擇具體的研討課題，自行選擇課題研究的方式、途徑和工具，最終提交一份在“創新”主題下的，關于公司改進和發展的研究報告。借助這一方式，促使員工將企業文化、自身工作實際以及對公司未來發展的思考結合起來，增強員工的歸屬感，并在此過程中提升員工的學習、思考及交流溝通能力。

三是在承諾對等的基礎上，簽訂企業與員工的承諾書。企業根據自身發展需要，設定對員工素質的要求以及與之對應的權利；員工從自身意愿和自身評定出發，自愿與公司簽訂承諾書。一旦簽訂承諾書，員工必須無條件遵守承諾書的要求，并承擔違約責任；企業同樣要無條件履行承諾書的承諾，并承擔違約責任。通過雙方約定，建立起企業與員工個人之間的事業共同體或命運共同體關系，最終實現員工與企業的雙贏。

A集團以員工的忠誠度、工作態度和價值貢獻度三大維度為依據，將員工分為ABC三類人才，在此基礎上制定了三類人才的承諾書。三類人才承諾書設定了“態度”、“思維”、“能力培養”、“權責利的處理”、“個人形象及修養”五個維度，每個維度下再根據每類員工的特點設置不同的具體條款。

3.高級階段：以員工“我要學”為主體，充分發揮員工的主觀能動性

這一階段，公司在企業文化建設原則中退居到提供服務、支持及監督的職能上去，員工能自覺執行企業文化要求，并主動承擔起企業文化完善、改進甚至創造的職責。

第二篇：企業文化建設三大基本原則

企業文化建設三大基本原則

在當今這個產品同質化、市場全球化的時代，單純地追求利潤最大化的企業經營理念已經很難在激烈的市場競爭中奏效了。許多國家在20世紀80年代就開始注意到企業文化的重要性，認識到優秀的企業文化是提高企業經營業績的有效手段。有效的企業文化建設，可以為企業的長遠發展提供不竭的精神動力和智力支持，通過提升企業軟實力，而增強企業的市場競爭力。從本質上講，企業文化是企業在經營過程中所包含或展示的以價值觀為核心的，以理念、行為、視覺等因素為表現形式的，與其他企業相區別的個性或獨特性所構成的體系。企業文化建設是一個因時空、所屬行業、企業自身條件等而異的紛繁復雜的系統工程。要建設好企業文化，應當遵循不異、不同、不棄三大基本原則。

一、不異

“不異”是指企業文化作為一種社會的亞文化必須建立在時代文化、世界文化、民族文化、同業文化、自我文化等的基礎上，并吸收其優秀基因作為自身建設的依托。它強調的是企業文化建設的前提和基礎，即共性。任何一個企業做企業文化應首先做到“不異”。因為一個企業存在的價值首先有賴于社會各界相關公眾的認可和支持，而公眾認可、接受的底線正是這種“不異”。企業堅持不異原則應該從以下幾個方面著手。

1.時代文化

每個時代都有屬于自己的特有文化，企業在做文化時不可避免地會打上那個時代的烙印，優秀的企業文化是對時代的客觀反映和真實體現。時代文化是企業文化產生和存在的一個重要前提，它對企業文化有著根本的影響。很難想象在落后的商品經濟條件下，能夠產生在高度發達的商品經濟條件下才能產生的企業文化。同樣，也只有正確反映時代的企業文化，才能正確地指導企業的經營活動，引導企業與時俱進地向前發展。

2.世界文化

企業文化建設必須從優秀的世界文化中吸取營養，應當具有國際視野和戰略眼光。首先，在知識化、信息化引領的全球化背景下，企業無法脫離世界而單獨存在，任何企業都是世界的組成部分，企業的發展離不開世界的發展；其次，企業文化和世界文化是相互影響、相互促進、密不可分的。一個志在與世界接軌的企業必須和世界文化保持緊密聯系，暫時沒有直接和世界經濟接軌的企業也會間接或直接地受到世界文化的影響。此外，由于除意識形態以外，相同的文化形態在世界范圍內具有同構性，因此，與世界同步是企業文化建設的必然要求。

3.民族文化

民族文化是一個國家在長期歷史發展過程中逐步建立起來的，對社會交往有著強大的滲透力和影響力。民族文化是企業文化建設的土壤，企業文化在一定程度上應當是民族文化在企業內的綜合反映。一個優秀的企業在建立自己的企業文化時，總是十分注重充分利用自己民族的優秀文化元素。正因為如此，同屬優秀企業，東方的優秀企業總是與西方的優秀企業因民族文化特性不同而表現出差異。

4.同業文化

不同行業在各自的發展中自然而然地形成了自己特有的行業文化。例如，生產型企業的企業文化一般圍繞提高產品質量、降低成本、保證安全等方面展開。服務型企業則一般圍繞服務質量、服務類型、服務技能等方面展開。企業從屬于不同的行業，企業文化建設必須立足于本企業所處行業的行業文化，在同業文化的基礎上創意、策劃自己的企業文化。

5.自我文化

由于企業文化本質上是企業在自身的歷史發展中逐漸形成的以企業價值觀為核心的，以企業理念、行為、視覺等為表現形式的有獨特個性的物質文化和精神文化的總和。因此，企業文化建設必須立足于原有的自我文化背景，充分考慮企業的現狀和發展戰略，使自己的文化具備獨特性、先進性、可操作性、難以模仿性和不可替代性，因為只有這樣的企業文化建設才能是卓有成效、經久不衰的。

二、不同

“不同”是指企業的文化建設必須著眼于獨特性，使本企業的文化區別于其他企業。它強調的是企業文化建設的差異和特色，即個性。“不同”是現代企業文化建設的本質或核心，是企業文化建設的聚焦點。首先，當今時代物質產品已經相對豐富，注意力資源比任何時候都顯得稀缺。如何“先形奪人”，捕捉消費者的注意力，已成為企業發展的首要問題。其次，在產品同質化以后，產品間的“模仿”已經成為普遍現象。在這種背景下，企業文化的差異就成為企業追求的新的核心競爭力。因為科學的、全局性的企業文化個性難以模仿、難以在短時期內跟進或超越。最后，就企業內部來說，有先進個性的企業文化容易使企業員工對企業產生認同感，進而增強凝聚力，為企業提高效益提供內在的動力。從CIS的角度來講，企業文化建設的“不同”應該從以下幾個方面著手。

1.理念識別系統

理念識別系統的“不同”指的是企業以價值觀為核心的企業如何經營、如何發展等觀念上的獨特性和差異性。這是企業形象脫穎而出、迅速傳播的關鍵，它直接影響著公眾對企業性質的識別和企業在市場中的競爭力。企業理念識別系統要突顯企業的個性必須考慮到時代的背景、企業的歷史、員工的現實狀態與未來發展、產品在同行中的位置與未來變化、決策人風格、公共關系特點和企業戰略等種種因素，并賦予其表述、闡釋的特色和個性。日本著名企業家松下幸之助認為：“經營就是創造”。他把企業經營活動看成是一種以獨特觀念為核心的類似于藝術創造的活動。

2.企業行為識別系統

企業行為識別系統“不同”是指企業的行為過程、結果與眾不同,富有特性或個性。具體表現為企業人力資源開發與管理制度、產品開發制度、生產與銷售制度、公共關系制度及其員工在踐行這些制度中的行為表現等等方面與其他企業，尤其是同類型企業的向上的差異。行為識別系統的不同,可以讓公眾從企業員工的行為方面去感知企業的個性和特色,使公眾更好地認知企業,強化公眾對企業的良好印象和信賴感。

3.企業視覺識別系統

視覺識別系統不同是一個企業內在素質的綜合外在反映，是企業個性在視覺等方面的體現，是刺激公眾注意或公眾識別企業的直接媒介。主要包括企業的名稱、標志、標準字、標準色，以及在企業產品、環境等一切可能引起公眾注意的場景或物品上的規范化應用。視覺元素在企業文化中起著重要的作用。為了體現不同，在設計企業文化的視覺元素時必須做到與眾不同，各類作品都應力求具有強烈的視覺沖擊力和情感誘惑力。

三、不棄

“不棄”是指企業文化建設在空間維度上的一致性和時間維度上的堅持性，它強調的是企業文化內在要素的一致性和發展過程的恒久性。企業文化的各種要素在企業的生產、服務等經營活動中應力求做到無處不在、無時不有。

1.企業文化應具有時間維度上的堅持性與恒久性

首先，企業文化在不同時代的員工的行為過程中應當具有持續性。企業文化一旦確立，在得到企業員工的理解后，其精髓就應當相對地穩定下來，轉化為員工的自覺行為，并不斷地傳承下去。其次，建設企業文化應注意不能因企業經營管理者的改變而改變。企業文化建設不僅不能在某屆經營者任期內隨意更改，而且不同屆次的經營管理者之間也必須保持連續性和繼承性。后屆應努力從往屆那里傳承企業文化建設的優秀成果。最后，企業文化建設不是一蹴而就的，而是一個與企業共生共長的過程，因此，企業應當對自身文化有鍥而不舍的追求，應當把企業文化看做是一個具有耗散結構的開放系統、與時俱進地對它進行維護、保養和改造，使之永葆青春活力。

2.企業文化具有空間維度上的一致性

這種一致性首先要求企業文化在企業的生產、銷售、售后等各環節都得到體現，而不能有所偏廢。其次，“不棄”還要求企業文化的各要素之間必須保持內在的一致性。企業的理念識別系統應當決定行為和視覺識別系統，而行為和視覺識別系統則應準確和深刻地反映企業的理念識別系統。最后，“不棄”要求企業的管理層和員工的共同參與。只有企業的管理層對企業文化建設真正重視起來，并轉化為一種自覺的意識，企業的全體員工在行動上積極參與、認真配合，有步驟地自覺實施，企業文化建設才能全面系統地展開。

總之，企業文化建設應當遵守不異、不同、不棄三大基本原則，將“不異”原則作為企業文化建設的前提或基礎，“不同”原則作為企業文化建設的本質或核心，“不棄”作為企業文化建設的長遠的自律或要求。企業文化建設，必須立足于“不異”，扎根于人類優秀的文化遺產；著眼于“不同”，追求自己的特色；踐行之中“不棄”，堅持不懈、持之以恒。只有這樣，企業文化建設才能真正取得成效，最終形成為企業帶來巨大效益的經久不衰競爭力的優秀的企業文化，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地、和諧發展。

第三篇：三大方面，四大要素促進企業文化建設

三大方面，四大要素促進企業文化建設

一、高度重視，強化工作保障

分公司高度重視企業文化工作，制定了企業文化建設工作計劃，年內多次召開專題會議研究企業文化建設工作，做到企業文化建設與業務發展同步研究、同步推進，人員、經費、制度等全方位保障到位。

一是強化組織保障。

分公司成立企業文化建設領導小組，由一把手任組長，其他班子成員任副組長，各部室、各支公司負責人為成員。領導小組下設辦公室，辦公室設在綜合管理部，并明確綜合、人力、機關工會為企業文化建設的主要責任部門，相應明確了具體責任人。

二是強化制度保障。

始終堅持“制度管人、流程管事”，梳理制度真空和管理盲區，不斷修訂完善了各業務條線，前、中、后臺各管理環節的制度體系，健全了《接待辦法》、《維修管理辦法》等管理制度，率先在集團推出了《員工管理辦法》、《交叉檢查辦法》、《中層干部管理辦法》等制度，為企業文化建設增強了制度保障。

三是強化經費保障。

堅持“一切為了業務發展”的費用管理原則，優先保證營銷和宣傳經費，在分公司業務快速發展、經費緊張的局面下，通過工會、宣傳等條線安排經費*萬元，保障企業文化建設的有效推進。

二、積極組織，強化理念宣導

分公司以文化新理念為引領，大力推進本土文化與企業文化的有機融合，在文化理念上與集團同念一本經、同唱一首歌，牢固樹立了市場化、集約化、合規化發展理念。

一是樹立市場化發展理念。

根據董事長“新經濟、新理念、新機制、新發展、新利潤”指示，克服隊伍中求穩怕變的消極情結和坐等靠要的惰性思維，按照現代企業的經營原則和發展規律，以新理念為引領，堅持“小、精、專、特”的經營特色，按照“以客戶為中心、以市場為導向”原則，把“滿足客戶的需求”作為一切工作的出發點和落腳點，大力推動了業務創新、產品創新和服務創新。

二是樹立集約化發展理念。

強化了人均、網均考核，建立了“三大核心指標”和“三大附屬指標”，克服片面強調“沖規模”、“拉業務”的誤區，在不斷壯大發展規模的同時，強調“成本控制”，不斷加強經濟資本管理，優化人力、機構、財務資源配置，推進網點整合，人均、網均效益顯著提高，逐步從粗放式發展向精細化發展轉型。

三是樹立合規化發展理念。

正確處理業務發展與風險防范、業務部門與風險管理部門的關系，踐行“人人都是風險官”的風險管理文化，樹立“不發展是最大的風險”經營理念，克服“不敢發展、只抓風險”、“粗放式發展、忽視風險”等錯誤觀念，推進風險防控從注重結果向注重預防、注重過程轉變，強化“理念、預防、控制、問責”的風險處置方式，分公司“人人合規、事事合規”的意識得到提升。

三、全面推進，強化載體建設

分公司班子成員以身作則、率先垂范，創新文化宣教方式和途徑，使企業文化能夠深入人心、落地生根，為分公司發展營造了良好的企業文化氛圍。

一是宣傳提升，創樹服務民生“大品牌”。

1、窗口優化樹品牌。按照集團“精益求精”的要求，完成了服務窗口的撤并和裝修改造，增設和更新了某臺業務自助設備、某臺網上服務體驗設備，強化了窗口、保安、服務等人員和設施的配備，目前，已創建特色服務窗口某個，專營服務公司某個，窗口的綜合業務服務功能進一步提升，“支公司小特色、分公司大特色”的良好局面正在形成。

2、形象宣傳樹品牌。充分利用各種媒體加強對公司的品牌形象宣傳，將廉政、合規、發展、服務理念等宣傳標語上墻，打造了分公司文化走廊；制定了《企業文化墻建設方案》，充分展示五年發展成果；制定了《線上+線下宣傳方案》，在一線員工中開展車身貼宣傳活動，將加強分公司品牌宣傳與增強員工歸屬感有效結合；與某報合作開展了“某某嘉年華”宣傳活動，提升了分公司知名度；與本地廣播電臺合作開展了“讓生命可以重來”大型公益募捐活動，進一步提升了有責任的“市民企業”形象；在某日報“經濟發展”欄目進行了“支持地方發展專題報道”，展示了公司的發展成果和“責任企業”的良好形象；借助某某晚報等媒體加強了新司徽的宣傳等等，一系列的正面宣傳，在社會各界有效樹立了“有擔當、有

實力、有責任、有內涵”的好企業形象，增強了員工的認同感、歸屬感和自豪感。

3、服務提升樹品牌。堅持優質、便捷、規范、真誠、微笑服務方針，營造了誠信、高效的服務環境。邀請專業培訓公司對我司服務窗口進行了專業指導和5S建設，組織開展了“服務明星巡講”等系列活動，開展了“優質文明服務”競賽活動，大力推行微笑服務，有效提升了分公司服務窗口員工的服務水平，在市民中形成了良好的口碑。

二是健全機制，搭建人才成長“大舞臺”。

1、競賽燃激情。提倡崗位成才、崗位練兵，積極組織運營類、生產類員工參加了各項業務技能比賽；組織服務窗口員工開展了“打造滿意窗口，展示靚麗風采”服務禮儀大賽；參加了集團“合規知識競答”“合規大講堂演講”比賽；開展了“工程質量”競賽活動，豐富多彩的業務競賽活動，有效提升了分公司員工的業務水平，激發了員工的工作熱情。

2、競聘促成長。對支公司負責人全面推行競聘、競標上崗和定期考核、“分類分層”考核，通過年初的競聘和年中考核，共有*名支公司和部門副職得到晉升，有*名普通員工得到提拔，*名勞務派遣員工得到轉正，最大限度地激發了員工干事創業激情，營造了“比學趕超”的濃厚氛圍。

3、競爭助發展。樹立“與本地同業爭份額，與兄弟分公司爭地位”意識，大力推進考核轉型，建立“支公司等級動態調整，奮

斗目標、力爭目標、確保目標自由選擇，鼓勵創新、支持創新”的競爭機制，積極向本地先進同業學習，向先進分公司學習，在業務發展、內控管理、產品創新等方面大膽探索，年內2家三級支公司因業務發展較好上調為二級支公司，1家二級支公司因業務發展沒有達標下調為三級支公司，解聘*名不合格員工，降職處理*名中層正職，處理通報*余人次，良好的激勵競爭機制有效推動了分公司業務發展。形成了發展規模不斷增大，盈利能力不斷提高，內控管理不斷規范的良好局面。

三是強化培訓，建設員工提升“大學校”。

年初制定了分公司人才培訓計劃，對分公司各部室實施培訓項目明確了時間安排。

1、強化入職培訓。年內組織新入職員工參加了第某期入職培訓；組織了兩期新員工崗前培訓，組織部門和支公司負責人開展專題企業文化培訓和新員工轉培訓工作，幫助新員工迅速融入企業文化，熟悉分公司務發展情況。

2、強化業務指導。針對服務、營銷、生產一線人員及主管，組織開展各類業務培訓60余次，培訓2000余人次，基本覆蓋了分公司所有一線員工，有效增強了一線員工的業務水平和風險理念。

3、強化人生指導。分別邀請集團某某專家做了“清廉、務實”廉政宣講，邀請某某檢察長進行了《廉潔是幸福的分水嶺》專題講座，加強廉潔從業教育；組織開展了“快樂人生”、健康知識等專題講座，加強生活指導，在分行營造了健康向上的工作和生活氛圍。

四是人本關懷，打造幸福生活“大家庭”。

1、健全文體娛樂設施。在分公司開設了職工娛樂室，并不斷完善相關配套設施，乒乓球、桌球、健身器材等一應俱全，為分公司員工提供了良好的業余活動場所。同時，大力推進職工書屋建設，為職工提供了涵蓋自然科學、社會科學、政史、文學、財經金融、健康養生等多學科書籍5000余冊，成為了職工豐富業余文化生活，提升自身知識水平的好去處，并成功申報為全國工會“職工書屋”。

2、組織各類業余活動。開展豐富多彩、喜聞樂見的文化藝術活動，豐富員工生活。舉辦了“轉型、跨越”主題迎新春茶話會；積極參加了全市同業棋牌比賽、羽毛球比賽，女子組獲團體第*名、個人單打第*名的佳績；組織員工排練了舞蹈（**歌）；成立腰鼓隊、舞龍隊、舞蹈班和自行車隊等業余興趣小組。

3、解決員工實際問題。為**名員工子弟提供優惠入學機會；看望病、喪員工及家屬**余人次、組織慰問春節“送溫暖”20人次；持續開展了員工生日蛋糕工程，重陽、端午等節日慰問活動；為**共募集近*萬元愛心捐款，為病人的后續治療提供了幫助，為*名重病內退員工組織捐款*萬余元，緩解了其家庭困難；為確保退休養老金及時、準確發放，配置專人并購買“人臉建膜”專用設備，維護了退休人員的合法權益；工會主席帶隊，深入基層了解員工實際困難，并逐一解決；兩次為“兩退”員工上調薪酬，人平增資**元，定期發放退休職工生活補助金和獨生子女獎勵基金，定期開展“婦女節”女工健康檢查、男員工兩年一次的健康檢查，增強對員

工的人文關懷。

4、排查員工思想動態。對排查出來的問題進行分類妥善解決：對生活困難的員工加大關心力度，從支部、工會經費中安排慰問資金，并探索建立困難幫扶基金，幫助困難員工度過難關；對思想異常波動的員工，加強管理、監督和教育引導，確保不出問題，維護穩定；對工作作風、態度有問題的要求各支公司和部門負責人對其進行教育、引導；對屢教不改的嚴肅處理。年內，分公司為*名困難員工優化了崗位，緩解其生活困難；誡勉談話**余人次，處理通報*余人次，以人為本、公平公正的關懷文化，維護了穩定發展局面，近年來，分公司無一例不穩定性事件發生，其樂融融的大家庭氛圍收到全體員工一致好評。

第四篇：創業期企業文化建設的三大誤區

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創業期企業文化建設的三大誤區

作者：孫 偉

來源：《沿海企業與科技》2008年第07期

［摘要］企業在創業階段的文化狀況是決定企業能否做大做久的關鍵因素之一。文章認為創業期企業要建設企業文化必須走出三個誤區：創業期企業沒有必要進行文化建設；創業期企業沒有能力進行文化建設；老板文化和口號文化就是企業文化。

［關鍵詞］創業期企業；企業文化；文化建設

［作者簡介］孫偉，山東青島農業大學人文學院教師，管理學碩士，研究方向：人文管理，山東青島，266109

［中圖分類號］ F270 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2008）07-0048-0002創業期企業顧名思義就是處于創業階段的企業，規模一般比較小，人員也較少，規章制度和組織結構等也常常處于不正規的狀態。創業者們在創業之初，為了生存往往將所有的精力都投入到生產和市場活動中，大家為了共同的目標而奮斗，不太計較個人的得失，員工們基本都能同甘共苦、風雨同舟。但是創業期后，尤其是企業有了一定規模后，企業從不規范狀態向正常經營管理狀態過渡的過程中，卻往往出現讓創業者們始料未及的問題，如：凝聚力消失、企業領導者喪失原有的創業激情、員工價值觀發生沖突，彼此分心；企業的創業者們成為企業變革的絆腳石、企業內部人際關系復雜、缺乏公平的競爭環境、優秀的新員工受到企業老員工的排擠造成人才的流失等等。引發這些問題的重要的原因之一就是企業在創業階段文化建設工作中出現了一些誤區，阻礙了企業的健康發展。本文將對這些誤區進行梳理和分析，以期引起業界的重視和修正。

一、第一個誤區：創業期企業沒有必要進行文化建設

關于創業期的企業是否有必要進行文化建設的問題，一直存在爭議。按照西方企業文化的發展經驗來看，制度化應該是企業文化建設的基礎，創業期的企業管理水平基本還是停留在經驗性的管理水平，距離現代管理科學所要求的制度管理還有較大的差距。因此，許多學者和業界人士認為，創業期企業當務之急是建立健全科學規范的規章制度，而不是進行什么文化建設。筆者認為這是創業期企業進行文化建設需要走出的第一個誤區。

一方面，處于創業期的企業的文化管理比制度管理更重要。當然，筆者并不想否認制度化管理的重要性，但盲目地夸大制度管理的作用也是相當可怕的，特別是對于處于創業期的企業來講更是如此。創業期企業目標通常是嘗試性的，資源的獲得很不確定，市場的可控性通常不高。這就要求企業組織形態具有極強的靈活性，過于規范的制度把員工限定在固定的路線上，使得本該靈活圓通的組織變得過于剛性和笨拙，不能夠對市場作出靈敏的反應。在實踐中我們

可以看到，許多成功的創業者都本能地采用不規范的形式來組織企業，本能地運用文化來管理企業和約束員工，提高了企業的應變能力。

另一方面，長期處于自發狀態的企業文化風險高。企業不進行文化建設并不代表企業沒有文化，只要企業存在文化就存在，處于創業階段的企業也不例外。成功的創業者們也就是憑借著團隊擁有堅定的必勝信念，擁有共同的目標與前景，彼此互相信任，這種樸素而朦朧的“企業文化”完成了資本原始積累。所以，文化不是有沒有的問題，而是如何建設的問題。但創業期的企業往往處于企業生存的最艱難階段，創業者們一心盯在市場和技術上，根本無暇顧及文化的建設，致使創業期的企業文化長期處于自發的狀態。這種自發狀態下形成的企業文化有可能最終成為良好的文化，但更可能演化成為具有負面影響的東西。事實上，許多企業的不幸夭折充分反映了自發狀態下形成不良文化的危害。而且，文化過長地處于自發狀態，也會使創業者們在經歷了富有激情的創業期后喪失愿景和激情，失去原有的凝聚力，尤其對于那些由幾個人組成的創業團隊更是如此。因此，創業階段企業就應該站在文化的高度上，審視企業的方方面面，統一員工的價值觀，給員工一個具有戰略意義的愿景和目標。不解決創業期的文化問題，企業就無法獲得持續的競爭力，無法做大做久。

二、第二個誤區：創業期企業沒有能力進行文化建設

企業文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念。建設企業文化需要構建一整套的理念體系，包括愿景、使命、宗旨等戰略層次的理念；精神、價值觀和哲學等策略層次的理念；經營理念、人才理念、營銷理念等執行層次的理念。理念確立后還需要系統地對制度、行為和物質層面進行規劃，并且要專門組織培訓、研討等活動進行文化導入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財力。而處于創業階段的企業在人力、物力和財力上都無法支撐這樣一筆開銷。基于以上事實，從而得出創業期企業沒有能力進行企業文化建設的結論。筆者認為這是創業期企業進行文化建設需要走出的第二個誤區。

從許多大型企業進行文化建設的實踐上看，情況確實如此，但這一情況并不完全適合創業期企業。創業期企業文化的建設與大型的成熟的企業相比有其自身的特點和優勢，花費小就是其中之一。認為自己沒有能力和精力去建設企業文化的中小型企業，往往總是以大型企業的實踐作為標本，將自己的思路局限于此，并沒有認識到自身規模小、員工少這一特點在企業文化建設過程中的優勢。相反一些大型企業之所以現在不得不花費巨大的資金去建設企業文化，往往就是因為在企業發展的幼年期對企業文化的建設沒有足夠的重視。創業期企業進行文化建設花費少具體體現在以下幾個方面：

1.強調創業期企業重視文化建設，并不是要求它們像一些大型的成熟的企業一樣做得面面俱到，而是應該針對自身的特點把文化建設盡量簡約化處理。一方面是理念體系要簡約化處理。創業期企業沒有必要建設一整套的理論體系，企業領導者只要站在戰略的高度上來提煉出自己的核心價值觀念就可以了，且內容要簡單明了。另一方面，核心價值觀念的強化過程要簡約化處理。沒有必要進行大規模的文化重塑和建設工作，更加要避免煩瑣的強化形式，如各種儀式、英雄人物、公司刊物等，而是要把核心價值觀念體現在規章制度的建設中去，特別是要

體現在企業管理者和領導者的行動上去。做到用核心價值觀念去指導管理制度建設和領導者的行動；用管理制度和領導的身體力行去強化核心價值觀念。

2.企業文化完全可以由企業領導者根據自己的經歷和企業的發展歷程進行提煉、升華和強化，而不必花費資金去聘請外部專家為企業設計文化建設的各個環節。

3.創業期企業一般來講，規模小、人員少，管理層級和幅度都比較小，企業文化在員工中的解釋和普及所經過的環節少，內耗也就少，有利于企業文化的培育和強化。

創業期企業如能以簡約的思路去構建自己的文化，完全可以避免大量的人力、物力和財力的占用，同時也為企業未來的文化建設打下良好的基礎。

三、第三個誤區：老板文化和口號文化就是企業文化

部分企業在創業過程中意識到了企業文化的重要性，也著手構建了自己的文化，但往往自以為已經建立了的“企業文化”，結果僅僅是老板自己的文化，或僅僅停留在時髦的口號和詞匯上，這在學術界被稱為“偽文化”。“偽文化”的表現形式很多，創業期企業更容易形成老板文化和口號文化兩種“偽文化”。

創業期企業的文化往往是老板自己故事的提煉和升華，這本無可厚非。但如果老板忽視和員工的溝通，沒有充分考慮員工的需要，就不會引起員工的共鳴和認同。沒有被企業大多數員工認同的文化只能是老板自己的文化，而不是企業文化，如果再強制性地讓員工去遵守，非要把老板自己的文化美其名曰為企業文化，那就是典型的“偽文化”了。

請專家弄一套文化體系，走廊、辦公室和各車間的墻壁上掛上形形色色、五花八門的標語口號，舉行一系列唱歌、打球等文藝活動，或是請人作一套CI設計，網站上的企業簡介堆砌上一系列關于企業文化的美好辭藻等等。把企業文化的形式搞得如此轟轟烈烈本也無可厚非，但如果把它作為企業文化建設的重點及全部，盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵的話，則是走入了口號文化的誤區。因為，許多企業表面上所推崇的價值理念與它們所執行的規章制度是相互抵觸的，有的甚至是背道而馳的。文化的作用是給別人看的，不但員工沒有認同，就是老板自己也沒有認同，文化是一套行為是另一套。這種膚淺的企業偽文化除了浪費企業資源外沒有任何實際意義，也是難以持續的。所以更不可能形成文化推動力，對企業的發展根本產生不了深遠的影響。

創業期企業出現偽文化的根本原因在于企業領導者對企業文化的膚淺認識，沒有領會到企業文化以人為本的實質內容，他們不是不想進行文化建設，而是不會進行文化建設。因此，創業期企業要避免“偽文化”的出現，首先應該提高企業領導者自身的素質。領導者們必須利用各種機會和途徑進行學習，提高素質，樹立以人為本的管理理念，而不是人云亦云，模仿抄襲。其次，要利用各種機會對員工進行文化知識的教育和培訓，提高員工的素質。最后，要避免“偽文化”的出現，必須實現三個統一：核心價值觀念和領導者行為的統一，核心價值觀念和口

號的統一，核心價值觀念和規章制度的統一。特別強調核心價值觀念和領導者行為的統一，領導者要以身作則,以核心價值觀念來指導自己的行為，用自己的行為來強化核心價值觀念，進而影響員工的理念和行為。從某種意義來講，創業期企業文化往往是領導者個人魅力的化身，不具有領導者個人魅力的企業文化, 是缺乏生命力的。創業期企業只有踏踏實實地實現三個統一，才能使領導者所提煉的核心價值觀念成為企業大多數員工認同的價值觀念，才能使“老板文化”轉化為企業文化。

［參考文獻］

［1］布翔.企業“偽文化”批判［J］.企業文化,2005,（9）.

第五篇：阿里巴巴企業文化建設的三大特征

在中國的互聯網領域，很少有人不知道阿里巴巴或淘寶網。自馬云于1999年創立阿里巴巴，至今已有12年的時間，集團體系下已擁有阿里巴巴、淘寶網、支付寶、阿里軟件、阿里媽媽等幾大網上交易與服務平臺，并成功收購中國雅虎與口碑網，員工數已經超過了1萬。

中國的互聯網不乏紅極一時的成功者，但大多卻都像螃蟹一樣，一紅便死。而阿里巴巴的持續成功，除了其獨特的贏利模式和定位以外，最核心的還是其高管團隊抓住了企業經營的核心——人。

以馬云為首的高管團隊，從阿里巴巴創立的第一天起，就非常注重激發和保持員工的工作激情，馬云更是親自投入大量精力在企業文化建設與人力資源管理方面。阿里巴巴的內部員工說，馬云不懂財務與技術，也很少花精力于財務和技術方面，更傾向于與人力資源部的溝通與交流。

今年初，用友特別安排我們對阿里巴巴的企業文化和人力資源體系進行考察和研究。

一、阿里巴巴的文化特征

第一、充滿激情。馬云本人極富激情，從創業第一天起就以宏偉目標和遠景激發大家。并且通過一系列活動和制度，將這種激情傳遞給每位員工。其政委制度能隨時了解員工的工作狀態、及時傳達公司的各項活動及政策。其人力資源管理團隊非常認同馬云，充滿激情，而且非常活躍。其內部雜志《阿里人》也透著激情與生活化。

第二、武俠情結。在阿里巴巴內部，比較鐘情于武俠小說，曾按對武俠的理解將內部員工水平劃分小學、初中、高中及本科水平。其價值觀被稱為“六脈神劍”，對高管的行為評價從“獨孤九劍”逐漸過渡到“九陽真經”。曾連續主持過五屆互聯網業的“西湖論劍”。

第三、俗文化。阿里巴巴的文化有濃厚的生活氣息，很“俗氣”。如在“九陽真經”中對“激情”的闡釋是：“追求理想，使命驅動，很傻很天真”，“在誘惑下堅持使命，在壓力下又猛又持久。”為了適應淘寶網個人交易的特點，還在內部塑造了“店小二”文化。員工模仿古代店小二，自已當掌柜并經營自己的一些“主業”。

二、阿里巴巴獨到的企業文化建設

第一、高層重視，注重總結與提升。馬云非常重視文化對大家的影響，從一開始就為團隊注入了充滿激情的活力。在創業團隊的第一次溝通會上，就以“此時此刻，非我莫屬”的氣勢提出了要做世界級企業，以此激發團隊的積極性。創業不到半年即提出“可信、親切、簡單”的文化要求。2001年，阿里巴巴用工具將文化系統化，以書面形式確定了愿景、使命和價值觀，形成了“六脈神劍”和“獨孤九劍”的價值觀體系。2008年又進一步將“獨孤九劍”升華為“九陽真經”。

第二、講故事。為了重現昨日的激情歲月，以文字、圖片、影音等形式客觀展現公司的歷史。經典的故事有“宏觀”的背景、有鮮活的人物、有生動的情節、有深入的細節，能讓人有旁觀之感，如親身經歷、能借鑒效仿。

第三、事業成長路線。阿里巴巴新發展的業務，都必須重走“長征路”——在湖畔花園創業、在華星大廈成長，在新的地方發展。

第四、活動與紀念日。阿里開展豐富的多彩的活動來傳遞文化與價值觀，如“百年系列”——新員工2周文化培訓等。每年5月10日的危機教育，每年9月10日公司紀念日等，都是很好地傳遞公司文化的途徑。

第五、價值觀行為化。阿里巴巴的“六脈神劍”及“九陽真經”的每一“劍”每一“經”，都有三個不同層次的行為要求，并且與關鍵事件相結合。納入績效評價體系，占個人績效評價50%的權重。

第六、溝通。阿里巴巴有制度化的溝通交流機制。如組織部員工與新人的定期溝通、各序列定期的交流會等。

第七，核心與個性化。隨著公司的成長，不同業務在經營模式及文化表現上的差異也很大。如何保持文化的統一性是需面對和解決的重大問題，阿里巴巴的解決辦法是以“六脈神劍”為核心，子公司或其它業領域在此基礎上去豐富。結合阿里巴巴的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能變，只能在核心的基礎上去豐富和發展。

三、阿里巴巴集團用年輕的思想搭建起創新型黨組織

2010年的“七?一”是中國共產黨89周歲的生日，阿里巴巴集團黨委籌劃了一次挺特別的主題活動，將全國1400名黨員集中到杭州，召開一次全體黨員大會，把科學發展理論和黨員先進性教育結合起來，用生動方式詮釋深刻理論。

這個年輕的黨組織，上千名黨員平均年齡不到30歲；這個充滿生命力的黨組織，用不竭的創造力，在堅持的基礎上發展，在繼承的基礎上創新，探索出一次又一次非公企業黨組織活動的新亮點。

1、以先進性建設助推企業發展

【公司成長的業績表背后是一份黨員隊伍壯大的數據圖，兩張圖表都有著相似的上行線】

在阿里巴巴集團內部的績效考核中，有一份專門統計黨員績效的圓餅圖，其中“部分超出期望或完全超出期望”的占68%，“滿足期望”的占27%，也就是說，黨員中的良好以上比例占到了95%以上，是企業優秀員工的中堅力量。從2000年集團設立黨組織開始，黨委領導層和公司管理層也互相重合，成為引導公司發展的重要驅動力量，黨委班子成員和總支書記大多由各部門業務領導兼任，現任黨委書記邵曉鋒同時擔任著集團秘書長的行政職務，還被員工尊稱為郭靖郭大俠，亦是個文武雙全的傳奇人物。

正是這批先進黨員和優秀人才之間的同心圓，輻射出了這家非公企業發展的漸長半徑。在金融海嘯中，黨員不僅帶領著全體員工促成了公司的逆勢增長，更積極為身處危機中的中小企業排憂解難，基于阿里巴巴電子商務平臺誠信體系的無抵押貸款服務，迄今已針對浙江省內企業放貸超過10億元人民幣，同時還提供免費服務積極幫助中小企業解決融資難問題。

公司成長的業績表背后是一份黨員隊伍壯大的數據圖，兩張圖表的相似處就是上行的拋物線，這也許是黨員先進性的最好明證。“金融危機下公司發展勢頭依然強勁，我們逆勢擴招了數千名員工，招聘時并沒有設置過多的附加條件，但等員工正式進入公司統計履歷表時發現，很多面試時表現不錯的員工，不少是在大學期間就已入黨的出色學子。”阿里人力資源總監吳航說，“這讓我們更期待能有更多黨員加入到阿里這個家庭，為企業發展帶來活力。”

2、用新技術手段構筑組織全面覆蓋

【“黨建信息系統”不但能將黨建管理在線完成，還是一個黨員及時交流學習的園地】

“涵煙，恭喜你啊，你的組織關系已經轉入了。”“你怎么這么快就知道了？”“我們的系統剛更新了消息，大家有空時就會查看。”這樣的對話，阿里的黨員并不覺得陌生。在這個以IT技術人才為核心的公司中，黨建工作的開展也嘗試用新手段來進行，組織工作通過網絡覆蓋，使得黨員溝通隨時隨地交流，黨建信息及時有效傳遞。

打開公司某黨員的電腦，地址收藏欄中會有一個“黨建信息系統”，在這個龐大的數據庫內，不但能讓黨員的組織關系轉入轉出、預備黨員轉正、黨費管理等黨建管理在線完成，還是一個黨員學習的園地。系統會及時更新各種黨建信息，在FAQ(問與答)專欄下還設置了咨詢幫助、內網論壇(阿里味)等頻道，從阿里巴巴B2B總支到淘寶、支付寶總支，以及下設的支部，每個總支書記到支部書記都有自己的ID號，大家通過旺旺群、郵件、論壇留言等方式在線交流，既節省了時間，又做到一對一，多對一問答。無論組織生活中的問題，還是工作上的難題，甚至是生活中的話題，都能通過在線的方式，尋求答案。這個信息系統還正籌備著逐步向公司群眾開放，甚至部分向外網開放，爭取能讓更多人了解公司黨建工作，建設成一個開放式的黨建家園。

阿里的年輕黨員不僅在公司系統建立起黨建系統，還將自身的技術優勢貢獻給更多需要幫助的企業。在“萬家企業電子商務工程”項目中，阿里巴巴則提供約價值3億元的電子商務服務和政府一起幫助有需要的中小企業者。

“我們相信，人人都有社會責任，在網絡化的便捷環境下，人人也都有能力履行社會責任。”阿里巴巴的黨員馬旭燕說，“我們黨員更是要帶好頭，希望能盡快實現公司未來十年的發展目標：為全世界1000萬家小企業提供電子商務服務平臺，為全世界創造1億就業機會，為全世界10億人提供消費平臺。”

3、從多渠道開展“創先爭優”活動

【“青川樂橙”公益援建活動，“阿里十派”精神文化興趣小組，圓桌溝通會增進溝通交流……在阿里創新的組織活動特別多】

25歲的李莎也是阿里巴巴的員工，但她的工作地點在青川：她駐扎在阿里巴巴位于青川的板房基地，行進在車程2個多小時加步行1個多小時的山路中，歡歌在15個援建學校的孩子們中間。黨齡雖然不長，年齡雖然不大，但當地政府頒發“抗震救災優秀共產黨員”的獎狀成了對她最好的肯定和鼓勵。現在，她的同事馬騰也加入進黨員隊伍。阿里集團全國各地的年輕黨員帶領群眾志愿者分批加入進援建隊伍，每個月都會有阿里的員工自費前往青川，和李莎一起為當地百姓排憂解難。發大水了，這些年輕人組成人墻拿著木桶往外舀水；土特產豐收了，他們幫著當地百姓網上開店實現創收。這個項目，也是阿里集團開展黨建工作“創先爭優”的一個載體，有一個年輕充滿活力的名字，叫“樂橙”。

在阿里，年輕黨員多，他們愛動腦筋搞創新，用在公司發展上與全體員工共同成就了淘寶、支付寶等各種全球領先的網絡平臺；用在“創先爭優”的活動中，就是一個個別具特色的新項目。

除了青川板房基地、青川樂橙項目之外，公司還開展了環保公益活動，如保護水資源、植樹造林，為豐富員工精神文化生活形成了“阿里十派”，組建起吉他、英語、羽毛球等近20個興趣小組。

為了讓“創先爭優”活動更進一步深入人心，集團黨委正籌劃在全公司上下開展征集“創先爭優”口號的活動，無論黨員群眾都可以參加，形式內容不拘一格。“重要的是能體現公司特色，主題鮮明又朗朗上口”；為了有一個集中活動的平臺，集團黨委正規化設立“三位一體”的黨員活動室，在濱江園區和淘寶城規劃設立實體的黨員活動室，在公司內網“阿里味”開辟線上黨建專欄，在公司內刊“阿里人”上定期介紹黨員情況和先進事跡；為了讓黨員能夠增進彼此溝通交流，公司將擴大“圓桌溝通會”的范圍，大家伙輕松地圍坐在一起，交流心得解惑釋疑，用民主的形式碰撞出火花，促進企業發展和諧穩定。

從成立至今，每年陸續被評為市、區“先進基層黨組織”的阿里集團，有著更宏遠的目標：“我們希望能夠成為省級乃至全國一級的先進基層黨組織。阿里集團在全球電子商務領域樹起了響當當的品牌，在黨建工作上也要努力成為中國非公企業的樣板。”

4、阿里巴巴集團黨委：讓黨員成為阿里最優秀的員工

集團黨委響亮地提出了“共擔阿里使命，勇當阿里先鋒”的口號，努力培養黨員成為阿里巴巴最優秀的員工。黨委堅持實施黨員員工績效分析制度，對考核優秀的黨員進行表揚和宣傳、對考核良好的黨員給予肯定和鼓勵、對考核結果不夠理想的黨員進行一對一幫扶，努力使更多的黨員成為企業的技術骨干、管理能手和營銷標兵。集團黨委還號召黨員勇于在發展中承擔更多的責任和壓力，積極幫助其他員工提高業務能力，積極參與跨團隊、跨部門工作，主動與同事分享自己的經驗和心得，以實際行動影響身邊人。啟動“創先爭優見行動，服務員工我帶頭”活動，組織黨員帶頭參與援建青川“樂橙”項目和“1人1天1分鐘”公益系列活動，積極響應保護水資源和植樹造林等環保專項行動。