第一篇：阿里軍團是這樣管理績效的？

萬萬沒想到！阿里軍團是這樣管理績效的？

從建筑到員工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企業文化是如何影響企業的？

阿里巴巴從不認為自己是一間科技公司，他們一直認為自己是一家服務型的企業，在阿里巴巴的實時成交顯示屏上，馬云口中的電商生態系統一目了然，在電商交易平臺之下，阿里巴巴還搭建了電子商務交易最重要的前端和后端，即支付環節和物流系統。基于這三個平臺所產生的軌跡，又衍生出對大數據的應用。

阿里巴巴集團績效考核負責人賈老師分享了阿里巴巴如何對30000名員工進行績效考核。他的思路是：績效管理很簡單，就是日常管理。

阿里是怎樣做新人培訓的？

新員工進入阿里之后，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職后27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗后，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓內容。

阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企業文化的打造上，主要運用五大工具。

第一，文化道具。阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學會倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。

第二，傳承布道。阿里認為，價值觀的宣導和傳遞需要在企業內部形成一定的傳播機制，員工不應是衛道士，而應該成為布道者。比如阿里對老員工的管理，一個值得注意的細節是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位并無關系，這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬，同時也是激勵著老員工主動去傳播企業文化。

第三，制度與文化的協同。阿里認為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當嚴重違規的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續傳播。

第四，固定儀式。每年的5月10日，是阿里集團集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會親自來主持婚禮。事實上，5月10日對阿里有著重大意義，這一天是阿里戰勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會，阿里的高管在馬云的帶領下集體演出了一個話劇—白雪公主，馬云現在在網絡上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。第五，故事傳播。阿里的每一個管理都要成為故事的發現者、收集者和傳播者。新員工入職之后，一般都會聽到幾個故事，有的是當年創業艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會將自己員工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵。

鼓勵輪崗

在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，并根據361原則對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。據賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。

每年，阿里巴巴都會有20%的人被評為優秀員工，這個比例是有嚴格講究的。賈老師坦言，一個企業的優秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響著60%的人跟隨過來。同時，優秀員工和普通員工之間的收入設定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進取的員工留下溫床。此外，這個差距也激勵著最優秀的那層員工不敢去作弊。

相反地，一個企業一旦有15%的員工是負能量，那么這個企業就會非常危險。負能量員工的比例一定要控制在10%以內，適時地干掉5%最負能量的員工。

在阿里巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。其中，價值觀的審核占據了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業能力的10%。

相信員工

每天9點上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時段卻出現在9點半到10點之間。在阿里巴巴，員工并不強制打卡，這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。

“企業文化是習慣，企業文化最終是落實在行為當中的”，賈老師認為，“在企業管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的”。正如馬云推崇的太極運動，講究的是陰陽調和。

或許在大多數人的觀念里面，民營企業的企業文化大多數是由老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業文化體現在員工行為上，需要發揮群體的力量。”這就是為什么阿里巴巴集團的BBS已經成為了阿里最重要的文化陣地。

在阿里巴巴集團的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不敏感，包括簡短的審核流程，背后就是對員工的信任。

更具體的做法是，阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費晚餐并不需要上級的審核。當然，不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃，當阿里巴巴的管理哲學是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會有人說你”。另外一個不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領兩件孕婦裝。“企業文化落到實處就是相信員工，相信員工是很重要的企業文化。”

附：阿里人才管理秘籍

1、人才觀

“人才可以培養出來的。”什么是“培”？“培”就是多關注他，但也不能天天去關注，因為一棵樹，水多了死，水少了也死，如何關注也是藝術。什么是“養”？就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。”——馬云

2、招聘戰略

在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩，招什么樣的人，怎樣培養人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。

3、員工培訓戰略 “一個公司要成長，主要取決于兩樣東西的成長。一是員工的成長，一個客戶的成長。我們自己成立了阿里學院，主要目的也是培訓員工，培訓客戶。"——馬云

詮釋企業對新員工進行入職培訓的目的

新員工培訓的策略--“五行拳”

4、馬云的用人觀

“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義。”——馬云 馬云能認識到別人的長處，了解自己的不足和需要幫助的地方。互相彌補的心態很重要，否則會有怨氣和沖突，這是組建團隊的關鍵。

5、員工激勵模型

激勵對象最好是全體員工，使每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關鍵人才，更是要強調“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。

6、員工管理

馬云注重給員工提供一個良好的成長環境，一個廣闊的成長空間，能讓他們心甘情愿地留在自己的公司，為實現百年企業的夢想而共同奮斗。

7、員工考核 優秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級領導的認可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優秀員工，淘汰差的員工，績效考核是很有效的方法。良好的績效評估系統，可以使企業甄別出優秀的人才，并因此使雙方都大大受惠。

8、培訓企業“干部”

一個企業發展到成千上萬人的規模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。領導要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實施的話，就要有一個班子，有了班子，才能群策群力。

9、留才策略

阿里巴巴在整合雅虎中國的過程中，合理安置了雅虎中國的優秀人才還發明了被人津津樂道的留人四寶：遠景吸引高管；事業和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工，感情銀行。

10、經濟危機下的人力資源策略 一場金融危機讓一些企業因為財務狀況緊張而大量裁員時，也有許多企業開始悄悄吸納人才。

第二篇：什么是績效管理

一、績效管理有關基本知識

1、什么是績效管理

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的 重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出 現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存 在問題，績效管理不可能取得成效。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面； 績效管理體現著“以 人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次 的績效管理里用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。

2、績效的影響因素

影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內 在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我 們是完全不能控制的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變 內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員 工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制 激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。

3、績效管理發揮作用的機制

績效管理發揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方 向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結

果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發提高能力 素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。從績效管理循環模型中可以看出，績效管理獲得良性循環，以下三個方面是非常重要的環節，一是目標管理環節，

二是績效考核環節，三是激勵控制環節。目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步 提升，這是績效計劃制定環節需要解決的主要問題。績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確，那么將導致 激勵對象錯位，那么整個激勵系統就不可能發揮作用了。

4、績效管理與激勵機制

在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是 目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標的可能性與 組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常 關鍵的。第一、激勵內容和激勵方式要恰當。從我國目前社會發展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低 層次需求是目前乃至將來一段時間內企業管理者最應關注的需求；在激勵方式上要以正激勵為主，同時不能忽視負激 勵在某些方面的作用。績效管理提升的機制在于激勵約束的平衡，以 Y 理論假設為前提，主張員工自我管理和自我控 制的管理方式，在很多企業目前還是不行的，要加強績效考核評估工作，對業績優異者進行獎勵，對業績低下者進行 一定程度的鞭策還是非常必要的。只有激勵內容和激勵方式都恰當的情形下，目標效價才會有較高值。第二、員工績效目標要合理可行。給員工制定的績效目標不能過高也不能過低，過高的績效目標使員工喪失信心，那么再強的激勵也會大大降低效 用，因此制定績效目標時要對外部環境做充分的估計，對內部資源條件做詳細的分析，結合員工技能水平制定合理可

行的績效目標，這樣才可能對員工有激勵作用。第三、管理者要注意維護組織信用 在對員工的獎勵懲罰方面，企業一定要注意組織信用，如果承諾的獎懲不能兌現會使員工認為，即使完成了目標 組織也不會給與獎勵，即使沒有完成目標或者出現工作重大失誤，組織也不會給與懲罰。企業員工如果有這樣的思想 意識，說明企業的組織信用出現了問題。因此作為企業管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽，這樣員工才會為組織的目標實現，為個人目標的實現而竭盡全力。

5、績效管

管理在人力資源管理中處于核心地位

人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管理包括人力資源規劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價、薪酬管理與激勵、績效管理、員 工培訓與開發等幾個環節。績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發展戰略決定的，績效目標要體現公 司發展戰略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，工作分析是個人績效管理的基礎； 其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正 性，上述各個環節工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用； 績效管理和招聘選拔工作也有密切聯系，個人的能力素質對績效影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能 力素質的要求來進行； 通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的 提升，進而促進企業發展目標的實現。組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個 人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性 任務。

6、績效管理的作用

無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必 要的。績效管理對于處于成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織 和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。很多企業投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供 基礎依據，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是 績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和 個人績效提升、而且還能促進管理流程和業務流程的優化、最終保證組織戰略目標的實現。

1、績效管理促進組織和個人績效的提升 績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔 導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的 改進，保證

績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門 對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下 屬揚長避短，促進個人得到發展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和 實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標 的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過 這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管 理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效 的提升。

2、績效管理促進管理流程和業務流程優化 企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是 一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四 個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述 四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和 業務流程。

3、績效管理保證組織戰略目標的實現 企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期 變化以及企業內部條件制定出經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業經營目標。企業管理者將公司的年 度經營目標向各個部門分解就成為部門的業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業 績指標。經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家 認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現。對于

績效管理而言，企業經營目標的制定與分解 是比較重要的環節，這個環節工作質量對于績效管理能否取得實效是非常關鍵的，績效管理能促進和協調各個部門以 及員工按著企業預定目標努力，形成合力最終促進企業經營目標的完成，從而保證企業近期發展目標以及遠期目標的 實現。

7、績效管理的關鍵要素 1.工作標準健全、精細。2.績效管理需要溝通與反饋。3.正確引導員工理解績效管理。4.注意績效管理內容與形式的統一。

第三篇：阿里30000名員工績效只需一人管理

阿里30000名員工績效,只需一人管理!（附秘籍）

導讀:阿里巴巴一共近30000名員工,需要多少人進行績效管理?答案是一人。真是萬萬沒想到...從員工考核到企業文化,阿里的管理哲學究竟是什么?又是如何影響企業發展的?內附阿里人才管理秘籍,看完不得不服。

阿里巴巴從不認為自己是一間科技公司,他們一直認為自己是一家服務型的企業。在阿里巴巴的實時成交顯示屏上,馬云口中的電商生態系統一目了然。在電商交易平臺之下,阿里巴巴還搭建了電子商務交易最重要的前端和后端,即支付環節和物流系統。基于這三個平臺所產生的軌跡,又衍生出對大數據的應用。

阿里巴巴集團績效考核負責人賈老師分享了阿里巴巴如何對30000名員工進行績效考核的方法論。他的思路是:績效管理很簡單,就是日常管理。

阿里是怎么做新人培訓的?

新員工進入阿里之后,都會經歷三個時期的培訓。首先是入職后27天的專職培訓,在這27天之內,新員工將接觸到三大類培訓,即文化制度類、產品知識類、技能心態類,這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗后,新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言,上崗第一天,新員工將會被介紹給團隊成員,在一個月之內,還將安排團隊聚餐。接下來,在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓內容。

阿里的人才觀念堅信,很多小白兔其實是放錯了位置的明星,因此在阿里人才培養中,最重要的一環便是輪崗。

阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企業文化的打造上,主要運用五大工具。

第一,文化道具。阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接,通過借物管心。比如,淘寶的所有員工都要學會倒立,淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。

阿里巴巴內部的倒立文化

第二,傳承布道。阿里認為,價值觀的宣導和傳遞需要在企業內部形成一定的傳播機制,員工不應是衛道士,而應該成為布道者。比如阿里對老員工的管理,一個值得注意的細節是,在阿里,只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌,這個工牌只針對工齡,跟職位并無關系,這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬,同時也是激勵著老員工主動去傳播企業文化。

第三,制度與文化的協同。阿里認為,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化支持的制度是乏力的。例如,當嚴重違規的人員被開除之后,阿里一般的做法是,在一定范圍內為員工還原事情本來的真相,而不是讓謠言繼續傳播。

第四,固定儀式。每年的5月10日,是阿里集團集體婚禮的日期,無論多忙,馬云都會親自來主持婚禮。事實上,5月10日對阿里有著重大意義,這一天是阿里戰勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外,這一天還是阿里開放日,在開放日,阿里員工可以家屬一起上班,也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是,2009年的員工大會,阿里的高管在馬云的帶領下集體演出了一個話劇—白雪公主,馬云現在在網絡上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。

2009年阿里巴巴員工大會

第五,故事傳播。阿里的每一個管理都要成為故事的發現者、收集者和傳播者。新員工入職之后,一般都會聽到幾個故事,有的是當年創業艱辛的,有的是努力工作的。除了講述之外,阿里還會將自己員工的故事拍成視頻,給其他員工做激勵。

鼓勵輪崗

在阿里巴巴的管理體系中,對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系,即30%是最有潛力的,60%是潛力一般的,10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分,并根據361原則對員工素質進行強制排序,這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點,他們強調的是管理者的責任,就是讓主管不斷地關注下屬。據賈老師介紹,這樣的方法,能夠讓主管對下屬的關注提高60%。阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗,這就意味著,一位員工的能力并不是一位主管說了算,而是多位主管共同評價的結果,這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的,主管可以每天對其員工進行評價,甚至可以記錄下具體事件,而每換一次主管就會獲得一次評價。

每年,阿里巴巴都會有20%的人被評為優秀員工,這個比例是有嚴格講究的。賈老師坦言,一個企業的優秀員工,20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量,這部分正能量又會影響著60%的人跟隨過來。

同時,優秀員工和普通員工之間的收入設定了較大的差距,這個差距激勵著60%的員工向前沖,整個人才體系形成一個逆流,不給不思進取的員工留下溫床。此外,這個差距也激勵著最優秀的那層員工不敢去作弊。

相反地,在賈老師看來,一個企業一旦有15%的員工是負能量,那么這個企業就會非常危險。負能量員工的比例一定要控制在10%以內,適時地干掉5%最負能量的員工。

在阿里巴巴的每個業務部門,都相應地設立了“政委”這個角色,“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價分為三層,包括價值觀、專業能力和流程能力。其中,價值觀的審核占據了基礎能力的75%,其次是流程能力的15%,以及專業能力的10%。

相信員工

每天9點上班的阿里巴巴,電梯最擁擠的時段卻出現在9點半到10點之間。在阿里巴巴,員工并不強制打卡,這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。

“企業文化是習慣,企業文化最終是落實在行為當中的”,賈老師認為,“在企業管理中,硬的東西需要軟的來管,而軟的則需要硬的來管,文化是軟的,行為是硬的”。

正如馬云推崇的太極運動,講究的是陰陽調和。或許在大多數人的觀念里面,民營企業的企業文化大多數是由老板決定的,但在阿里巴巴的管理中,他們所遵循的是“企業文化體現在員工行為上,需要發揮群體的力量。”這就是為什么阿里巴巴集團的BBS已經成為了阿里最重要的文化陣地。

在阿里巴巴集團的管理文化中,很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不敏感,包括簡短的審核流程,背后就是對員工的信任。

更具體的做法是,阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐,但是享受免費晚餐并不需要上級的審核。當然,不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃,當阿里巴巴的管理哲學是選擇相信員工,“天天蹭吃又不加班,自然會有人說你”。另外一個不需要審核的福利是,只要懷孕的員工,每人可以領兩件孕婦裝。“企業文化落到實處就是相信員工,相信員工是很重要的企業文化。”

附:阿里人才管理秘籍

? 人才觀

“人才可以培養出來的。”什么是“培”?“培”就是多關注他,但也不能天天去關注,因為一棵樹,水多了死,水少了也死,如何關注也是藝術。什么是“養”?就是給他失敗的機會,給他成功的機會,你要看著,不能讓他傷筋動骨,不能讓他一輩子喘不過氣來。”——馬云

? 招聘戰略

在阿里巴巴,價值觀是決定一切的準繩,招什么樣的人,怎樣培養人,如何考核人,都堅決徹底地貫徹這一原則。

? 員工培訓戰略

“一個公司要成長,主要取決于兩樣東西的成長。一是員工的成長,一個客戶的成長。我們自己成立了阿里學院,主要目的也是培訓員工,培訓客戶。"——馬云

詮釋企業對新員工進行入職培訓的目的

新員工培訓的策略--“五行拳”

? 馬云的用人觀

“阿里巴巴是靠團隊打天下的,而不是靠個人英雄主義。”——馬云

馬云能認識到別人的長處,了解自己的不足和需要幫助的地方。互相彌補的心態很重要,否則會有怨氣和沖突,這是組建團隊的關鍵。

? 員工激勵模型

激勵對象最好是全體員工,使每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起,特別是關鍵人才,更是要強調“我的就是你的,你的就是我的”,這樣才能留住人才。

? 員工管理

馬云注重給員工提供一個良好的成長環境,一個廣闊的成長空間,能讓他們心甘情愿地留在自己的公司,為實現百年企業的夢想而共同奮斗。

? 員工考核

優秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級領導的認可;而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優秀員工,淘汰差的員工,績效考核是很有效的方法。良好的績效評估系統,可以使企業甄別出優秀的人才,并因此使雙方都大大受惠。

? 培訓企業“干部”

一個企業發展到成千上萬人的規模,沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。領導要真正樹立威信,希望自己制定的東西能夠順利實施的話,就要有一個班子,有了班子,才能群策群力。

? 留才策略

阿里巴巴在整合雅虎中國的過程中,合理安置了雅虎中國的優秀人才還發明了被人津津樂道的留人四寶:遠景吸引高管;事業和待遇留住中層;不變薪酬福利安定員工;注資員工,感情銀行。

? 經濟危機下的人力資源策略

一場金融危機讓一些企業因為財務狀況緊張而大量裁員時,也有許多企業開始悄悄吸納人才。

引爆員工的薪酬設計方法，眾多老板發錯了工資！你的工資發對了嗎？

【激活員工的兩大核心】：1.錢；2.前途！經營企業就是經營人，經營人必須了解人，一切機制設計的背后都是滿足人性才能激活人才！《組織系統》就是從人性著手，為企業打造：薪酬設計、績效考核、員工晉升！集分錢、考核、發展三位一體的企業管理機制，目的是：管好人、用好人、激活人！但是這套機制如何設計才有驅動力呢？

第四篇：什么是績效管理專員

什么是績效管理專員 它的職業分析有哪些呢？以下是江門人才網提供的資料參考。職業概述績效管理專員要求熟悉企業績效考核相關流程的建立及執行，了解各類績效考核相關工具的使用。績效管理專員主要負責組織實施員工績效考核，整理分析考核數據，建立員工工作業績檔案，及時提供績效數據支持，協助各部門開展評價工作。該職位未來的發展趨向可晉升為人力資源經理，績效管理經理。職業素描工作內容：組織實施員工績效考核，包括資料準備、日程安排、溝通協調、匯總考核結果、提交考核分析報告等；整理、分析績效考核數據，建立員工工作業績檔案，及時提供績效數據支持；協助各部門開展

評價工作，向員工解釋各種相關制度性問題；搜集評價制度實施的問題和效果，提供建議解決方案。ˉ職業要求：教育培訓：人力資源相關專業本科以上學歷。工作經驗：熟悉企業績效考核相關流程的建立及執行，了解各類績效考核相關工具的使用。ˉ薪資行情：一般月薪范圍在2000-8000元左右。在一般的民營企業月薪大約在2000-3000元左右，外企則更高，這也根據企業的不同，個人經驗不同會有所差別。績效管理專員的入職門檻，目前不是很高，如果是人力資源管理、管理類、心理學等相關專業，就更容易一些。通常情況下，在中型企業中，3-5年一個專員就能成長為經理。順利發展的話，1-2年的專員，3-5年的主任，7年以后即可達到經理，直至企業的高層。從整體發展來看，以后可以從事管理工作，如晉升為績效管理經理，或是可以轉做管理咨詢師等。

第五篇：什么是績效

什么是績效 績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。

績效，從管理學的角度看，包括個人績效和組織績效兩個方面。從字面意思分析，績效是績與效的組合。

績就是業績，體現企業的利潤目標，又包括兩部分：目標管理（MBO）和職責要求。企業要有企業的目績效和薪酬的對應關系

標，個人要有個人的目標要求，目標管理能保證企業向著希冀的方向前進，實現目標或者超額完成目標可以給予獎勵，比如獎金、提成、效益工資等；職責要求就是對員工日常工作的要求，比如業務員除了完成銷售目標外，還要做新客戶開發、市場分析報告等工作，對這些職責工作也有要求，這個要求的體現形式就是工資；效就是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現的是企業的管理成熟度目標。效又包括紀律和品行兩方面，紀律包括企業的規章制度、規范等，紀律嚴明的員工可以得到榮譽和肯定，比如表彰、發獎狀/獎杯等；品行指個人的行為，“小用看業績，大用看品行”，只有業績突出且品行優秀的人員才能夠得到晉升和重用。

績效，就是合理使用資源（人員、設備、原材料等）。2012.03.21