第一篇：工商管理畢業論文2014(論我國傳統企業管理模式的變革

藍星電大專科畢業論文

題目：論我國傳統企業管理模式的變革

姓

名

學 號 學

院 專

業 指導教師 時間2014/4/15

內容提要

進入21世紀，隨著改革開放的思想大潮的影響，無論是人的思想還是社會經濟的生存法則都發生了翻天覆地的變化，為之代表的有不斷充斥中國市場的洋企業和洋文化--麥當勞，肯德基，星巴克，比比皆是。時代在改變，傳統與非傳統的交融，迫使我們傳統企業必須改革，迎合這個時代的發展，跟著時代走成為了現今企業的重中之重。在轉型道路上，有的人成功了，有的人失敗了，如傳統的王者諾基亞手機，如現今如日中天的小米產業，傳統與非傳統相面對，只有迎合時代的發展，企業才能立于不敗之地。因此，本論文將就傳統企業管理模式的變革為話題，尋求企業在變中求存求發展的好方法。

[關鍵詞] 傳統企業 制度創新 機制變革 變革的阻力

目錄

一、變革的思潮...............................................................................................................................4

（一）變革的哲學思想...........................................................................................................4

（二）新時代對企業變革的影響...........................................................................................4

二、企業變革...................................................................................................................................4

（一）什么是變革...................................................................................................................4

（二）變革所面臨的環境.......................................................................................................4

（三）變革的過程...................................................................................................................5

三、企業變革的關鍵因素...............................................................................................................5

（一）企業變革的動因...........................................................................................................5

（二）傳統企業變革的關鍵因素...........................................................................................5

四、克服變革阻力的對策...............................................................................................................8

(一)明確變革的需求...............................................................................................................8(二)建立一支強有力的領導團隊...........................................................................................8(三)影響利益相關者...............................................................................................................8(四)制定詳細的行動計劃.......................................................................................................9(五)對變革過程進行正確的評估...........................................................................................9(六)提高員工的適應性.........................................................................................................10(七)注意變革的策略和藝術.................................................................................................10(八)變革成果的鞏固.............................................................................................................10

五、企業變革的工具小結.............................................................................................................11

（一）企業變革時機.............................................................................................................11

（二）企業變革工具.............................................................................................................11(三)讓變革因子扎根企業——案例...................................................................................12

六、體會.........................................................................................................................................13

七、結束語.....................................................................................................................................14

八、參考文獻.................................................................................................................................14

一、變革的思潮

（一）變革的哲學思想

“人不會兩次踏進同一條河流”是古希臘學者赫拉克利特的名言，萬事萬物都處于不斷變化之中，就如運動是絕對的道理一樣，一切都會在變化，并且沒有人能阻止變化，沒有人能顛覆變化，在組織之中，變化當然也是無處不在。

（二）新時代對企業變革的影響

在新時代，網絡成為了我們生活的一部分，但它所帶來的思想卻永不止單純的網絡交流，語音聊天那么簡單，在電腦是工具不是玩具的今天，互聯網思維悄然的進入了我們的視野，網絡營銷，電子商務，各式各樣的層出不窮的商業模式誕生，迫使各實體行業變革轉型。

二、企業變革

（一）什么是變革

變革就是企業根據外部環境的變化和內部情況的變化，及時地改變自己的經營運作和體系，以適應企業發展生存的需要。

（二）變革所面臨的環境

中國社會現今正處于轉型期，近三十年改革開放的成果之一是初步建立起了社會主義市場經濟體制。中國本土企業從來沒有像現在這樣面臨如此多的機遇和挑戰，宏觀環境以令人矚目目的速度發生著急劇的變遷，微觀環境的變化也同樣目不暇接，變革已成為現今企業適應環境變化的常態。

（三）變革的過程

企業變革過程，通常會涵蓋戰略變革、組織變革、技術變革和企業文化變革四個部分。戰略變革往往在變革管理中起著核心的作用。其它變革的進行必須與戰略變革相適應，特別是企業文化的變革，如果其能符合變革的要求，強有力的文化會成為公司巨大的優勢，否則便成為公司的劣勢，甚至有可能導致變革的失敗。

三、企業變革的關鍵因素

（一）企業變革的動因

1、生存原因迫使的戰略變革

2、增強企業活力目的的戰略變革

3、新的商業模式而進行的戰略變革

4、并購重組革新的戰略變革

5、應對本地市場上的行業劇變的戰略變革

6、技術改變的戰略變革

（二）傳統工商企業變革的關鍵因素

傳統工商企業變革是一個復雜的系統工程，涉及的因素多，其中任何的一個因素都可能影響到變革的成與敗。一般而言，企業變革成功因素可以歸納為以下幾點：

1、變革的必要性。

變革成與敗對企業關系很大，同時任何變革必定具有一定的風險性，因此必須在確實需要的情況下進行變革，絕不能憑一時的熱情而盲目進行。

2、變革計劃的可行性。

企業變革的條件是在一定的內外環境下進行的，必須分析是否具備進行變革的內外環境條件。如果僅僅追求變革計劃自身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干個子變革計劃，從小做起;另一方面，關注制約變革的外部環境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。

3、對變革的廣泛認同。

無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。

4、妥善解決變革過程中的問題。

變革源于存在問題，而同時變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料。這就要求企業能夠根據企業的戰略原則和變革的原則，妥善解決出現的問題。

5、變革中阻力的化解。

變革中的阻力來源于企業員工和企業本身等。對于這些阻力必須區分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。

6、變革過程的管理。

即使是非常優秀的變革計劃，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革

7、注重變革過程的文化因素。

文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標準。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進行有效的疏導，并利用變革的機會在企業中確立新型的文化。

四、克服變革阻力的對策(一)明確變革的需求

克服阻力的第一步，是為公司各級員工提供面對現實的機會，使他們對現狀產生不滿意的感覺。首先，發現自己的不足之處，這樣會產生支持變革的動力。其次。公司需要設計和安排一些事件，讓人們能夠親身感受到他們自己需要這種變革。最后。組織變革的推動人員應將變革的方案和期望的結果與全體員工進行充分溝通。

(二)建立一支強有力的領導團隊

任何組織變革的成功，莫不起源于有一個強有力的領導班子對它的堅決推廣和執行，因此，必須建立起一支在職位、信息、專門技術、聲望和人際關系等方面擁有強大優勢的領導團隊，并使他們共同致力于企業的變革活動。(三)影響利益相關者

對任何組織設計的實現來說都有大約20％的人支持，20％的人反對，剩下60％的人觀望。變革的關鍵是要使20％的支持力量更加強大，以這20％的強大力量去影響和爭取60％的中問派。如果變革推動者能夠與60％持觀望態度的人和20％堅定支持變革的人聯結成功，就能夠波及80％以上的人，那么組織變革成功的可能性就會大大增加。常用的影響利益相關者的策略有：第一，確定特定利益相關者的需要，并提供變革給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯盟或聯合，直接與關鍵決策者交往，并通過各種正式或非正式的渠道來影響關鍵決策者。使其支持變革活動。(四)制定詳細的行動計劃

只有當人們清楚地看到達到變革目標的路徑時，才會增強對變革成功的信心，進而支持變革。為此組織要制定一個行動計劃，這個計劃應當包括如何幫助企業每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。另外，通過設置短期目標可以創造出短期的效果為領導者提供必要的反饋，使他們更清晰地了解變革的實施情況；使參與者得到激勵，使旁觀者對變革產生信心。并投入進來；還可以使那些反對者和批評者們暫時緘口不言，甚至改變主意。(五)對變革過程進行正確的評估

變革需要測評，沒有對于變革過程與結果的評估就無法更好地實施變革。在變革過程中，首先要理性地看待“滯后”現象，不要在看到先期結果后就匆匆做出判斷。另外，領導要告誡員工變革活動經常要經過一定的時間才能看到成效。最后，并非所有的評價都會顯示有進步，都會讓人高興。創新就意味著會犯錯誤，在變革過程中會有很多失敗，變革推動者不應忽視或掩蓋問題，而應對變革過程和結果反復進行評價，并做出調整。(六)提高員工的適應性

《孫子兵法》中曾指出：“上下同欲則勝”。變革不僅僅是組織管理者的事情，每一位成員都有責任、有義務關心支持組織的變革。如果員工對變革的恐懼和憂慮很強，應該提供員工心理咨詢治療以及新環境下所需要的其他資源等等。盡可能地為提高員工適應能力提供便利條件和支持。(七)注意變革的策略和藝術

卡納爾在《組織中的管理變革》中將組織變革過程中其成員的反應分為五個階段：否認J劉堂、抗拒階段、放棄舊習慣階段、適應階段、部化階段。因此，要使變革順利進行，管理者必須合理安排變革的時間和進程，要選好時機，把握分寸，循序漸進，配套進行。在變革前，應詳細分析可能發生的各種問題，預先采取防范措施，從而為組織創造最佳的變革環境與變革氣氛。當組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術就成為保證組織變革成功的生命所在。(八)變革成果的鞏固

變革取得初步成功后，人們容易犯的錯誤是“過早地慶祝成功”，這個時候也容易失去對“反對勢力”應有的警惕，最終導致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現反復，導致變革的最終失敗。這時需要的是將變革成果及時形成制度，或者使變革成果融入企業文化中，指導企業以后的發展。

五、企業變革的工具小結

（一）企業變革時機 1.企業內部的經營危機型 2.外部環境的危機型

3.先進生產技術和管理思想、理念的出現型 4.領導者的更換型

（二）企業變革工具

1.權力型工具。如武力、命令、施壓或威脅等等

2.管理型工具。以協調和流程為重，包括培訓、標準化操作程序和考核體系。

3.領導力型工具。這工具往往是以結果為導向的，而非以過程為導向。

(三)要讓變革的因子扎根企業——案例

如果你認為公司需要進行重大變革，那么你還算是在好公司之列。事實上在這個競爭白熱化的時代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。

全球經濟放緩，迫使大部分企業不得不控制成本、提高產品質量、加強變革以求提升整體競爭力。很多企業又回到公司運營的基本面上來。

強生公司（Johnson & Johnson）一直是美國股市的領頭羊，它成功的訣竅就在于成功的品牌和市場戰略。惠普和康柏的合并，使兩家公司管理層的注意力自然轉移到公司結構上來--尤其是如何融合兩公司的產品和打發多達5,000多名的富余員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合并、縮小規模或分權所帶來的公司結構變革。

我們采寫關于索尼和國信華凌的案例就在于告訴中國致力于變革的企業如何有效地將變革編織進企業文化之中，讓變革的種子在每個員工的血液中流淌。正如管理大師Tom Peters所說，“適應日趨白熱的競爭，我們必須學會深刻地喜歡變革，就像我們以前曾深刻地憎恨過它一樣。熱衷變革，甚至熱衷變革中的混沌，是企業生存、乃至成功的前提條件。”

六、體會

隨著體制改革的深化和大量的科技型中小企業的出現為標志的第二次中小企業創業高峰的到來，隨著知識經濟時代的來臨，我國企業面臨著國際競爭和建立現代企業制度的挑戰和機遇之中，企業的發展壯大更加依賴科學技術和掌握科技知識的人才。此時，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。為此，國家自然科學基金重點項目《我國中小企業發展及其支持系統研究》課題組以廣東省650余戶中小企業調查為基礎，對中小企業人力資源管理現狀進行了分析。得出有關中小企業管理問題的基本結論有：一是企業規模擴大與管理能力不足的矛盾突顯；二是產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；三是一股獨大導致發展風險增大，員工凝聚力下降；四是決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；五是親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾又集中體現在企業內部人力資源管理上。

目前我國企業管理與建立現代管理體制和企業發展需要相比、與國際先進企業管理水平相比，還存在許多問題和不足。

七、結束語

經過對傳統企業變革管理的研究與分析，深刻的了解到了變革對企業的重要性，企業要想在商戰中求生存必須要變革，進行與自身企業相符合的變革。雖然在寫作過程中出現過很多的難題，但是通過不斷的查閱資料和請教專家學者，在不斷的學習過程中我更體會到：在對待一個新事物時，一定要從整體考慮，完成一步之后再作下一步，這樣才能更加有效。

八、參考文獻

[1] 曹光明，姚慧敏.企業管理的一個新領域——變革管理［J］.管理現代化，1994，（6）：41 [2] 芮明杰，管理學；現代的觀點[M].上海；上海人民出版社，1999 [3] 段盛華，于鳳霞.變革之心[M].北京：機械工業出版社，2003 [4] R·H·邁爾斯.領導公司變革[M].北京：中國經濟出版社，2001

第二篇：物流畢業論文--企業物流管理模式初探

企業物流管理模式初探

[摘 要] 開端探究了企業物流的三種模式，即物流自營、物流外包、物流同盟，以及每種模式中常見的謀劃要領。

[要害詞] 企業物流 物流自營 物流外包 物流同盟

物流最重要的題目直接來自工商企業的謀劃，企業物流是物流研究和實踐最緊張的領域之一。企業物流是指在企業生產謀劃歷程中，物品從原質料提供，經過生產加工，到產制品和販賣，以及陪伴生產斲喪歷程中所孕育發生的廢棄物的接納,以及再使用的完備循環運動,包羅提供物流、生產物流、販賣物流。企業物流謀劃即是企業為公正配置物流資源、有用提供物流服務、不停創造物流價錢、鉆營良好經濟效益而理順種種關連的運動歷程。

一、企業物流謀劃模式選擇的須要性

由于深受“重商流”、“輕物流”頭腦的影響，謀劃者對物流在企業中的作用和職位地方缺乏富足相識和珍視，沒有將物流看成優化生產歷程、強化市場謀劃的要害，而將物流運動置于隸屬職位地方，被動地繼承生產、販賣服務。

憑據英國的研究評釋，種種物流用度勻稱占貨價總額的14.8%；而美國的研究評釋，種種商品的物流用度百分比，最低占10%，而最高可達32%；而中國的研究評釋，一樣平常商品物流資本占商品總資本50%～60%以上，水果、食品等商品的流通用度占商品總資本的60%～70%，玻璃、陶瓷的運輸破壞率高達20%；物流歷程占用的時間險些占整個生產謀劃流程的90%。據統計，發達國家的物流資本一樣平常占GDP的10%左右，而中國的物流資本在15%～30%之間。

二、企業物流謀劃模式選擇

企業選擇什么樣的物流謀劃模式，重要取決于兩個因素：其一是物流對企業樂成的影響水平；其二是企業對物流的管理本事。據此，計劃出三種決策方案：物流自營方案、物流外包方案、物流同盟方案。

1.物流自營方案

物流自營是指生產企業借助于自身的物質條件自行結構的物流運動。在物流自營要領中，企業也會向運輸公司購置運輸服務或向倉儲企業購置倉儲服務，但這些服務都只限于一次或一系列疏散的物流功

效，而且是暫時性、純市場交易的服務，物流公司并不憑據企業奇特的業務步伐提供奇特的服務，即物流服務與企業價錢鏈是疏松的討論。

據視察，在國內產業企業中，36%和46%的原質料分別由企業自身和提供方企業負擔；產物販賣物流中由企業自理、企業自理與第三方物流配合負擔的比例分別為24.1%和59.8%；在商業企業中，由企業自理和供貨方負擔的物流運動分別為76.5%和17.6%。物流自營比例之以是較高，是由于物流自營有利于企業掌握對主顧的控制權，保證供貨的正確和實時，保證主顧服務的質量，確保企業能獲取恒久穩固的利潤；物流自營是現有體制下企業的現實選擇，如實驗物流職能外包，必將使得已經自營物流的企業現有的物流措施閑置或轉讓，現有的物流職員換崗以致下崗，肯定要觸動一部門人的既得優點，企業的高級管理層無疑要冒很大的革新危害；企業的產權狀態決定了企業自營物流；我國第三方物流的現狀決定了自營物流是企業不得已的選擇，如貨主企業在繼承物流服務時，通常遭受時間延誤、貨物受損等對方違約的困擾。

一樣平常說來，要是物流對企業樂成的影響水平很大，且企業對物流的管理本事很強，企業接納物流自營模式較適宜。常見的物流自營謀劃要領有：①將疏散在差異結構部門的物流運動整合為一個部門加以運作管理，實現跨業務單元的內部物流管理一體化。②開辟內部的水平物流結構或跨職能物流結構，該結構憑據業務歷程或事情流舉行，而不憑據使命或職能分別，以實現跨使命協作、以主顧為中心。③創建物流服務部，內部的物流服務部門以市場為導向，并向內部的服務工具索取用度，且內部主顧不再享有免費或低價服務，物流部門可為外部主顧提供服務，內部主顧也可以任選外部提供商提供服務。④建立物流子公司，署理企業專司物流業務管理，對物流業務統一指揮并實驗獨立核算、自尊盈虧，多余的物流本事可加入社會謀劃，制止物流本事閑置和浪費。

2.物流外包方案

物流外包因此簽署條約的要領，在肯定限期內將部門或全部物流運動委托給專業物流企業來完成。由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不行能在全部的業務領域都得到競爭上風，在快速多變的市場競爭中，單個企業寄托自己的資源舉行自我調解的速率很難遇上市場厘革的速率，企業必須將有限的資源會集在焦點業務上，強化自身的焦點本事，而將自身不具備焦點本事的業務以外包的情勢或戰略同盟、相助的情勢交由外部結構負擔。正如美國著名管理學者德魯克曾預言："在十年至十五年之內，任何企業中，僅做配景支持而不創造業務額的事情都應該外包出去，任何不提供向高級生長的時機的運動、業務也應該接納外包情勢”。

據中國倉儲協會1999年頭對天下450家大中型產業企業舉行的一項視察，45.3%的企業將在未來一二年內選擇新的物流提供商，其中75%的企業將選擇新型的物流企業，而不是原來的倉儲運輸企業，而且64.3%的企業將把全部的綜合物流業務外包給新型的物流企業；美國《產業》雜志報道，年收入在5000萬美元以上的公司，廣泛開展了外包業務；據IDC統計，舉世外包攬事市場年增長率為12.2%。企業接納物流外包模式，基礎緣故原由是與物流自營相比能得到更多的屈從價錢，其他緣故原由如：淘汰牢固資產投資，加速資本周轉；企業自身物流技能本事有限；增長企業柔性；前進企業為主顧服務的專業水平，革新企業形象；低落資本，前進屈從，增強企業競爭力。當前國內企業將部門物流功效接納外包要領實現的做法較廣泛，但外包的領域還相當窄，僅范圍于一些作業性運動，是由于物流外包通常使企業失去對一些產物或服務的控制，增長企業正常生產的不確定性；其所孕育發生的收益分配的不確定性，使企業負擔很大的盈余危害；外包有大概使企業喪失學習時機和焦點本事的作育時機。

一樣平常說來，要是物流對企業樂成的影響水平不大，且企業對物流的管理本事較弱，企業接納物流外包模式較適宜。常見的物流外包謀劃要領有：①外包全部物流，當企業物流服務的龐大性低且資產的專用性低時，企業可接納多個外包同伴，曩昔進外部企業的競爭性并從中得到更好、更穩固的低價服務；當企業物流服務的龐大性高但資產的專用性低時，更有利于企業普遍地將種種物流服務外包給匿伏的專業化的第三方物流企業。②外包部門物流，當企業物流服務的龐大性低但資產的專用性高時，企業自己投資專用性資產，不從事物流自營，而將專用性資產租賃給外部企業，并由其來運作物流；當企業物流服務的龐大性高且資產的專用性高時，運用勉勵機制實驗部門物流外包。

3.物流同盟方案

物流同盟是企業雙方在物流領域的戰略性相助中舉行的有結構的市場交易，形成上風互補、要素雙向或多向運動、相互信托、共擔危害、共享收益、恒久互利、全方位的物流相助同伴關連。物流同盟是介于物流自營和物流外包之間的一種物流組建模式，同盟雙方在相互相助的同時，仍連結各自的相對獨立性。物流同盟的創建有助于物流同伴之間在交易歷程中淘汰相干交易用度，如信息搜索資本、討價還價資本、監視實驗資本、時機主義資本、交易危害資本。

一樣平常說來，要是物流對企業樂成的影響水平很大，而企業對物流的管理本事很弱，或是物流對企業樂成的影響水平不大，而企業對物流的管理本事很強，企業接納物流同盟模式較適宜。常見的物流同盟謀劃要領有：①水平一體化物流同盟，議決統一行業中多個企業在物流方面的相助而得到范圍經

濟效益和物流屈從。如差異的企業可以用同樣的裝運要領舉行差異范例商品的配合運輸。當物流領域相近，而某個時間內物流量較少時，幾個企業同時分別舉行物流通用顯然不經濟。于是就出現了一個企業在裝運本企業商品的同時，也裝運其他企業商品。②垂直一體化物流同盟，要求企業將提供產物或運輸服務等的供貨商和用戶納入管理領域，要求企業從原材推測用戶的每個歷程實現對物流的管理；要求企業使用企業的自身條件創建和生長與供貨商和用戶的相助關連，形成團結力氣，贏得競爭上風。③殽雜一體化物流同盟，是水平一體化物流同盟和垂直一體化物流同盟的有機組合。市場競爭越來越猛烈，物流外包或物流同盟是企業物流謀劃的局勢所趨。1] 朱道立,龔國華,羅奇.物流和供應鏈管理[M].上海:復旦大學出版社,2001.[2]張明，周鵬，第三方物流和自營物流的比較分析，沿海企業與科技，2006.02

[3] 宗華.現代企業物流戰略的創新與發展[J].經濟理論與經濟管理,2001,(1).[4] 駱溫平.第三方物流——理論、操作與案例[M].上海:上海社會科學院,2001.[5] 賀盛瑜.第三方物流理論與實務[D].北京：北京科技大學,2005.[6] 文剛.第三方物流管理[M].北京:中國商業出版社,2000.

第三篇：工商管理畢業論文

工商管理畢業論文范文.txt等余震的心情，就像初戀的少女等情人，既怕他不來，又怕他亂來。聽說女人如衣服，兄弟如手足，回想起來，我竟然七手八腳地裸奔了二十多年！今天心情不好，我只有四句話想說，包括這句和前面的兩句，我的話說完了！1.時間性差異的賬務處理及其探討

2.淺論不同社會文化下的企業內信任關系

3.六西格瑪質量管理體系在中國服務業的初步應用

4.試議公益廣告與企業形象力的提升

5.國有企業文化變革淺談

6.關于策劃品牌經營策略與創建強勢品牌的初略思考

7.提升信息透明化條件下貿易企業的客戶價值初探

8.物流信息化建設探析

9.關于我國傳媒業資本運作的探索

10.塑造當代中國企業文化的初步思考

11.企業激勵機制初探———以M公司為個案

12.淺論精益生產方式下的柔性生產模式

13.家族制企業管理與人本管理理論的結合之淺見

14.淺議組織結構和組織結構設計

15.對房屋拆遷引發問題的分析探討

16.辰星公司薪酬制度研究

17.我國商業銀行信貸風險管理研究

18.國內自駕車旅游市場的開發研究

19.三星公司在中國大陸地區的銷售策略研究

20.中小型企業品牌戰略研究畢業論文

21.土地儲備整治發展趨勢及體制研究

22.整合營銷傳播在品牌服飾營銷中的應用

Embry Form安莉芳品牌推廣商務策劃書

大眾與另類的迎合——論廣告設計中的后現代意識

構建促銷個性--論建立在超市品牌差異上的促銷

關于建筑物區分所有權相關問題的探討

國內民營企業壽命研究

頻道媒體欄目塑造研究

加入WTO，我國家族企業的發展研究

旅游規劃中的度假區規劃

淺談網絡虛假廣告

試論新型社會保障制度的構建和完善

我國化妝品品牌形象策劃研究

中小企業信息化策略研究

中國企業危機管理中的廣告策劃運用

中國農村家電市場前景分析及預測

中國電視廣告創意趨向研究

餐飲企業服務現代化的途徑研究

第四篇：工商管理畢業論文

建筑施工企業精準物流管理研究

Abstract： The material cost takes up a greater proportion in the total cost of construction enterprise，through reducing the material cost to reduce the total cost of construction enterprise，and Lean Supply Management is one effective material management way.This paper firstly analyzed the disadvantage of traditional construction enterprise material management pattern，based on this foundation proposing material lean supply chain； secondly analyzed the foundation of material lean supply chain： construction enterprise information，construction processes reengineering based on lean construction and lean construction； thirdly analyzed the model and key factors of Lean Material Flow Management； finally，give some constructive advice to implement the material lean supply chain.Key words： Construction Enterprise； Lean Construction； Lean Supply

1.傳統建筑施工企業物流管理的弊端

目前施工企業物流管理大多停留在手工管理狀態，這種落后的管理方式必然導致了工作效率低，管理不規范，成本費用高，實時性、動態性差，難于控制，工作方式煩瑣。主要存在以下幾個方面的缺陷：

物流管理息化低，甚至還停留在原始的手工操作的階段；對物資供應商聯合體的構件缺乏科學管理，短期競爭多于合作；物資采購是一個信息不對稱的博弈過程，非集約化，采購成本高；物資采購沒有與預算部、技術部、施工部緊密聯系，缺少必要的信息支持，與工程實際嚴重脫節；物資庫存、現場管理混亂，造成資源的浪費，建筑成本的增加。

因此，打破傳統建筑企業物流管理方式至關重要。隨著管理和技術的不斷提高，各種有效方式不斷涌現。本文提出了“建筑材料精準物流管理”模式，能夠解決傳統建筑企業物流管理的缺陷，并防范新的問題的出現。

2.精準物流管理的基礎

2.1 技術支持——建筑施工企業實現信息化

建筑施工企業信息化是精準物流管理的技術支持，必須輔助企業各管理層次，其核心是工程項目管理軟件的應用。工程項目管理軟件一般包括合同管理、進度管理、預算管理、物資管理、人勞管理、機械設備管理、資金管理、成本管理等八個基本的模塊，能夠輔助各層次的管理：對企業物資統一分類、統一編號，編制物資數據庫；從進度管理模塊導出階段性計劃工程量；根據計劃工程量預算管理模塊計算出物資計劃；依據物資計劃，物資管理模塊實施物資采購管理。

以建筑施工企業信息化為技術基礎，對物流進行精準控制，實現物資料采購渠道多元化和透明化，物資庫存管理、現場管理的實時化和精準性，最終達到物資供應好、周轉快、消

耗低、費用省、浪費小，保證建筑施工企業順利建造。

2.2組織環境基礎——基于精準建造的建筑施工企業流程重組

基于精準建造的建筑施工企業流程重組是建筑施工企業通過共享數據庫、EDI、WEB等信息技術，將策劃單位、業主、勘測單位、設計單位、監理單位、建筑施工企業的各個部門有機的連接起來，對整個建筑產品供應鏈實行有效的管理，實現精準物流管理，縮短建造周期，減少非生產性無價值的工序、簡化工作流程，實現企業內外部組合的一些列活動的總稱。

基于精準建造的建筑施工企業流程重組打破了原有部門界限，加快了建筑施工企業內外各職能部門之間的信息流通和反饋速度，節省了潛在的時間、節約了潛在的成本、為建筑施工企業精準物流管理提供了組織環境基礎。

2.3組織文化基礎——精準建造思想

精準建造（Lean Construction）是一種基于建筑產品管理，通過精確的建筑產品定義、合理有效的建造單元的分解、精準產品策劃、精準設計，在物資的精準供應、全過程的產品控制、及時的信息流通和反饋、全體人員早期介入下實現建筑產品的成功交付、資源浪費的最小化、價值創造的最大化的建造管理方法，以提高建筑產品的價值、優化整個建造過程的價值流、構建合理有效的產品流、降低資源浪費、合理控制工期、整個項目達到最佳效能為目標的管理活動的總稱。精準建造的根本目的是使整個建造過程持續時間縮短、精準物流管理、建造成本最小、整個建造價值鏈創造價值最大、客戶滿意度最高。

因此，將精準建造作為組織文化的基礎，指導組織的建造生產，其目標是實現建造過程的“零浪費”，其中包含了物資的“零庫存”，即將工程建造過程與物資供應相連接流水化，最大化地減少中間庫存、消除中間搬運、等待的時間浪費，達到精準物流管理。

3.精準物流管理模式

3.2精準物流管理的目標

在建筑產品的整個建造過程中，工程項目是一個臨時的產品系統而獨立的存在，緊密的與物流聯系在一起。加強物流管理是工程項目精準建造的資源保證。精準物流管理的基本目標是：加強供應商的管理，改變傳統的競爭和短期合作為長期有效合作；規范物資采購機制，應用計算機、網絡技術，實現物資采購電子商務化和批量化，縮短物資采購周期，降低采購成本，簡化采購程序；加強物資入庫、出庫、調撥、報損管理，使庫存最小化；加強物資入場、加工建造、退場、損耗管理，降低物資浪費，減少物資的二次搬運；物流信息及時、準確，便于物流的有效控制。精準物流管理的終極目標是物資的“零庫存”和“零浪費”，從而降低成本、提高質量、增加整個建造過程的價值、最大化的滿足客戶滿意度。

3.3精準物流管理模式

精準物流管理是以共享工程項目數據庫為基礎，動態實現物資庫存狀況監控和物資現場管理監控，精準預測和計劃物資，選擇最佳供應商和租賃公司，實現物資的精準、均衡供應。

精準物流管理是一項系統性強、涉及范圍廣的一系列活動。精準物流管理包括四個方面的工作：（1）預測物資用量、編制物資供應計劃；（2）組織、采購或者調劑物資；（3）物資的驗收、儲備、領用和配送；（4）物資的統計、核算和盤點。

3.3實施的關鍵

3.3.1工程項目物資現場動態平衡

工程項目物資現場動態平衡是物資優化配置和優化組合的手段和保證，是優化企業資源的一種有效方式。動態平衡是按照項目內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各施工階段的物資投入，并對物資按時間節奏進行動態優化，以保證整個建造過程的均衡性、實現物資供應的動態配置、平衡協調和均衡投入的過程。因此，在工程項目中，有機、緊密地結合物資投入數量、結構、時間、范圍的計劃與工程項目進度計劃，使物資、人員均衡地投入到工程項目中，實現物資綜合控制、工程項目均衡節奏性地建造，達到預期進度目標，實現精準物流管理，減少物資浪費，降低建造成本。

3.3.2現場物資的精準控制和物資需求精準預測

現場物資的精準控制和物資需求精準預測以共享工程項目數據庫為基礎，動態實時的獲取物資現狀、工程項目進度狀況和階段性計劃，精準預測工程物資需求。在工程項目立項之后，工程管理子系統將總體進度計劃錄入到工程項目數據庫中。在工程項目實施后，倉庫管理子系統實時動態追蹤物資庫存狀況，并及時反饋到工程項目數據庫。物資現場管理子系統實時記載物資入場、物資損耗、物資生產、物資回收、物資退回倉庫等詳細內容，快捷的統計現場物資狀況并反饋到工程項目數據庫；工程管理子系統實時追蹤工程項目進展狀況，報告累計未完成工程以及變更工程，并依據約束限制條件，動態制定階段性進度計劃；預算管理子系統依據實時更新的物資信息精準預測物資需求

因此，現場物資的精準控制和物資需求精準預測是精準物流管理的關鍵要素之一，是達到精準建造目標的重要手段之一。

3.3.3供應渠道的選擇

供應渠道的選擇是精準物流管理的核心業務之一，在整個供應鏈管理中地位非常突出，是物資的源頭。供應渠道的選擇的目標是使物資從采購、租賃到材料入庫的總成本達到最小，質量、交貨期、服務水平達到頂期水平，尤其是物資供應商、租賃公司的選擇。因此，可以得出以下線性規劃模型。

設Q、L、S是企業對供貨質量、交貨提前期和服務的要求水平，D是需求總量。設階段性一次需要采購m種材料，每一種材料可供選擇的供應商（或者租賃公司）有n個，則xij表示第i種材料供應商j供應量，Di是第i種材料的總需求量，tij是材料xij的運輸成本，pij.qij，lij，和sij分別是有關供應商價格、質量、交貨提前期和服務水平的參數。可得到如下的線性規劃模型：

物資采購、租賃總成本最小

利用上述模型計算時，需要將供貨質量、交貨提前期和服務的要求水平等進行量化，其量化的標準如圖2所示，也需要事先確定，作為物資采購的標準。通過線性規劃計算的結果說明了供應商供應的物資和租賃公司租賃的物資設備。

4.結論與建議

精準物流管理是精準建造過程中關鍵工作之一，一個建筑施工企業的生產過程是對各種物資的使用和消費過程的有效控制。因此，采用精準物流管理，協調建筑施工企業內外各職能部門之間的關系，從整個建造過程精準控制物流，實現物資供應好、周轉快、消耗低、費用省，保證和促進建筑施工企業生產，加速資金周轉，降低建造成本，提高產品質量和客戶滿意度。

因此，精準物流管理是建筑施工企業物資管理的有效方式之一，實施中需要以建筑施工企業實現信息化、流程重組以及采用精準建造思想作為基礎。因此在實踐中，不應急于求成，要搭建好建筑施工企業的硬件基礎后，再逐步實現。

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第五篇：工商管理畢業論文

一、管理的概念與特征

人類自從有了集體活動，就出現了管理，可以說，管理存在于人們生產、生活的各個方面。隨著社會生產力的發展，科學技術水平的不斷進步，勞動分工的日益精細，生產社會化程度的日益提高，管理逐步演化為一項專門的社會職能，而且其本身的復雜性和重要性也在日益加深。但是對于“什么是管理”這一問題，卻始終是眾說紛紜，至今沒有一個公認的定義，因為每個人的角度不同，考慮問題的出發點不一樣，所處的時代背景和社會背景也各不相同，所以是仁者見仁，智者見智。

泰勒的科學管理原理中，提倡科學方法和實踐精神，創造和發展了一系列有助于提高勞動效率的技術和方法，對以往傳統的以經驗為主的管理模式是重大的突破，并使人們對管理有了新的認識；法約爾認為，管理只是各種經營活動的一部分，并首次將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調、控制這五大要素，而西蒙認為，管理就是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動；孔茨則提出，管理就是設計和保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。國內的一些管理學者和企業地管理者也分別提出了各自的見解，例如，“管理就是通過別人的活動完成目標的過程”，“管理就是協調人的藝術”等等。綜合各家所言，我們認為，管理是各級管理者在執行計劃、組織、人事、領導和控制等基本職能的過程中，通過優化配置和協調使用組織內的人、財、物、信息等資源，從而有效地實現組織目標的過程。

管理與企業管理是共性與個性的關系，企業管理者是管理對象細化的結果。企業管理強調的是，為適應市場競爭的需要，企業的領導者和員工應當按照企業內外環境的變化，依據客觀規律，對企業的生產經營或服務性活動發揮計劃、組織、人事、領導和控制等職能。充分利用各種資源，實現企業的經營目標，提高社會經濟效益。

管理與企業管理的定義也反映了管理工作的一些基本特征。

(1)管理的目的是有效的實現組織的目標。管理本身不是目的，而是實現一定目的的手段。這里的“有效”包括兩方面的含義：一是要通過各項管理活動使組織目標得以順利地、如期地實現；二是在實現目標地過程中，要科學合理地使用各種資源，以最少地資源消耗來實現目標，取得盡可能好地經濟效益。

(2)管理的主體是組織中的各級管理者和員工。管理者和員工都應當是具備一定素質和技能的組織成員，當然，隨著組織層次的不同和分工的不同，對人員的要求也是不一樣的。在現代管理條件下，行使管理職能的不應僅僅是領導者，員工也要參與一定的管理活動，這樣企業管理才具有廣泛的群眾基礎，一些管理活動才能得以實現。

(3)管理的客體是組織活動及其要素。在企業中，組織活動主要包括生產活動、經營活動、服務活動等，要素即人、財、物、信息等資源。人和組織的目標都是通過一定的活動來實現的，而任何活動的進行實際上都是資源的消耗和利用的過程。因此，要保證組織目標的有效實現，必須研究怎樣充分合理利用各種資源，如何科學地安排和協調組織地各項活動。

(4)管理是五種職能綜合運用的過程。組織通過計劃來明確目標和制定行動方案，而合理的組織結構和人員配備是實現目標的基礎，同時，還必須運用領導職能對員工進行指揮、協調和激勵。通過控制工作來衡量績效，糾正偏差或修訂計劃，這樣才能確保組織目標的實現。關于計劃、組織、人事、領導和控制這五大基本職能我們將在下面的內容中詳細論述。

二、企業管理的職能

最早進行管理職能劃分的是亨利·法約爾，后來經過哈羅德·孔茨等人的發揚光大，成為現代企業管理理論分析管理工作的主導方法。它將為實現組織預期目標而進行的整個管理過

程分解為幾個重要的相互關聯的職能，然后分別加以研究。從而概括出有關的管理原理作為指導管理實踐的準則。但目前人們對管理職能的劃分不大一致，有的分為三種職能 計劃、組織和控制；有的分為四種職能：計劃、組織、領導和控制；有的分為七種：計劃、組織、人事、指揮、協調、報告和預算。我們這里是按照上述管理的定義中提到的五種職能進行劃分的。計劃職能

計劃是管理工作的首要職能，是管理者確定目標，預測未來、制定行動方案的過程，一個完整有效的計劃必須能回答這樣六個問題：

Why，為什么要做？解決原因和目的的問題；

What，做什么？解決工作的內容問題；

Who，誰來做？即人員的安排問題；

When，何時做？即工作的時間進度安排問題；

Where，在哪兒做？解決空間的安排問題；

How，如何做？解決開展工作的手段和方法問題。

因此，企業的計劃工作主要包括這樣一些內容：

(1)企業環境的分析與預測。企業環境既包括企業的內部條件，如人、財、物、信息等資源的擁有情況和利用能力；又包括企業所處的外部環境，如政策環境，行業整體水平、競爭對手的狀況等。通過對企業內外環境的分析與預測，可以明確自身的優勢和劣勢，發現所面臨的機遇與威脅，總結環境當中的變化規律，從而為制定戰略目標和經營決策提供依據。

(2)確定實現目標的行動方案。在對企業的內外環境進行預測和分析的基礎上，擬訂實現目標的各種可行方案，對方案進行技術經濟論證和綜合評價，選擇其中最優的或滿意的方案組織實施。同時，要圍繞該方案運用先進的技術和方法進行人員、資金、物資、場地、進度等方面的協調和平衡工作。使組織內有限的資源能夠發揮最大的效率，經濟有效地實現目標。

(3)編制行動計劃。編制計劃也是將目標和方案進行細化的過程。實際上是將所要進行的全部活動在時間上和空間上分解到企業的各個部門和各個環節，落實到每一個單位和個人，同時，要對每一個單位和個人的工作提出考核的標準，以此作為衡量工作績效的依據。2 組織職能

任何企業的經營管理活動的有下運行都必須依托于一定的組織形式。人們通過計劃職能確定目標以后，為保證圍繞目標的一切活動能圓滿完成，必然要將各項活動進行合理的分配，交由合適的人來負責，同時還要明確人們在工作中相互協調的關系和信息傳遞的渠道，這些都是組織職能要討論的問題，因此說組織是企業實現其預定目標的重要保證，也是企業管理的重要職能，組織一詞作為名詞來理解，指的是依據一定的關系而結合在一起的人的集合，在這個實體中體現了職務和職位的結構，作為動詞來里理解，組織是指一個過程，是人們為實現目標而設計組織結構，為適應環境的變化而維持和變革組織結構，并使組織結構發揮作用的過程。

組織結構的設計和運行需要遵循一些基本的原則：

(1)分工與協作原則。分工就是將組織的任務和目標進行合理的分解，明確規定每個層次。每個部門乃至每個人的工作內容、工作范圍、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的專業化程度和工作效率。協作就是要從全局著眼，明確部門與部門之間、人與人之間的協調關系和配合方法，使企業的各項工作能處于和諧的運轉狀態。分工與協作是社會化生產的客觀要求，分工越細，協調越難，只有分工而沒有協作，分工也就失去了意義，但分工太粗，會降低專業化程度和工作效率，也容易產生推諉責任的現象。

(2)命令統一原則。這一原則對于保證組織目標的實現具有重要的作用，其實質就是在工作種實行統一領導，建立起嚴格的責任制，避免出現多頭指揮、政出多門的想象，使全部工作能夠正常有序的進行。為保證命令統一原則的貫徹執行，在確定管理層次時，應形成清晰連續的管理鏈，明確個個層次、各個部門以及各級人員的全力、職責和聯系方法，避免出現越級、越權的現象。

(3)管理跨度原則。管理跨度指一個管理者能夠直接而有效地管理下屬的人數或部門數、統一組織種的管理跨度與管理層次成反比，管理跨度大，管理層次越少，組織結構越扁平，反之亦然。管理跨度受到組織環境、工作內容、管理者及其下屬的學識、能力、經驗、精力等多種因素的影響，管理跨度超過一定的限度，就難以實現有效的控制和領導。

(4)集權與分權相結合的原則。所謂集權就是決策權大部分集中在最高層，所謂分權即決策權根據決策者職務和工作的內容的需要分至各階層。集權和分權的程度要受到工作的性質、管理者的數量和控制能力、組織外部環境的變化情況等影響。但總的來說，集權應以不妨礙基層人員的積極性發揮為限，分權應以不失去對下屬的有效控制為限。

(5)責權利對等原則。在合理分工的基礎上，要對每個職位的管理者明確職責，這樣才能體現組織的約束力。任何一項任務的完成，都離不開人、財、物等資源的運用，所以還必須授予管理者相應的獲得或利用組織內各項資源的權力，管理者在接受了任務和職責的同時，其實也承擔了一定的風險，只有在能夠獲得一定權益回報的前提下，管理者才會有承擔風險、投身工作的意愿。因此，對于每一項職務或崗位，管理者的職責、權力和利益都應當是對等的，這樣才能保證組織的任務和目標順利實現。

如何設置一個合適的組織結構，需要運用系統理論和權變理論的觀點，綜合考慮組織所處的環境、組織所采取的戰略、組織規模的大小以及技術對組織結構的影響。常見的組織結構的基本模式有直線一職能結構、事業部結構、模擬分權結構、矩陣結構等。每一種模式都有不同的優缺點和各自的適用環境。

三、人事職責

人事職能是關于企業人力資源管理與開發的職能。人力資源是組織的各項資源當中最具有能動性的一項，而其他資源是被動地參與企業活動，是通過人的使用發揮效用的。人力資源的使用不僅會影響其本身的利用效果，還會影響其他資源的利用程度，因此人事職能在企業管理中越來越引起人們的重視。

人事職能是在企業明確了目標，制定了計劃之后，在組織結構設計的基礎上展開的，主要包括這樣一些步驟和內容；

(1)工作分析。首先要對每一個工作崗位進行具體的設計和描述．然后對從事該工作的人的知識水平、技術能力、社會經歷、個性、人品等提出明確而具體的要求。工作分析既可以明確所需各種人才的數目，以便合理地選擇和安排人才，同時，也是對從事該工作的人確定考核標準和報酬的依據。

(2)制定人力資源計劃。在工作分析的基礎上，從企業的戰略角度出發，預測和分析人力資源的需求和供給情況，尤其是對于專業人才和高級管理人才，更需制定相應的政策和措施，以保證在需要的時間和需要的崗位上能夠獲得所需要的人才。

(3)人員的選聘和安置。企業需要的各類人員，可以通過外部招聘和內部選拔的方式獲得，并根據各工作崗位的需要和員工的各自特點，合理地安置他們的工作，以便發揮他們的特長，努力做好工作。

(4)員工的績效考核和薪酬管理。對員工的工作績效進行考評，可以為企業的獎酬制度提供基礎，同時也是決定員工如何培養、能否提升的重要依據。根據員工績效考評的結果合理的確定其薪酬可以保持和激勵他們對組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效。

(5)人力資源開發與培訓。企業的競爭歸根結底還是人才的較量，這一點已經達成共識。因此現代企業越來越重視對人力資源的開發與培訓，通過培訓和培養，開發員工的潛能，以支持企業目標的更好實現。同時，培訓也是對員工的一種激勵，可以促進員工更忠于企業，更好地為企業服務。

現代的人事職能不僅僅是人事部門的職能，更是各級主管領導的一項重要的工作內容。

四、領導職能

領導是一種影響力，是指揮、帶領、引導和鼓舞其追隨者為實現既定目標而努力的過程。管理者的管理藝術和才能在很大程度上要在領導職能當中體現。領導者在帶領下屬實現組織目標的過程中要發揮如下作用：

(1)指揮作用。在人們的集體活動種，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助人們認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。領導者要站在群眾的面前，用自己的行動帶領人們為實現企業的目標而努力。

(2)協調作用。在許多人協同工作的活動中，即使有了明確的目標，但因為各人的才能、理解能力、工作態度、進取精神、性格、作風、地位等不同，以及外部各種因素的干擾，人們在思想上發生各種分歧，行動上偏離目標的情況是不可避免的。因此，就需要領導者來協調人員之間的關系和活動，把大家團結起來，朝著共同的目標前進。

(3)激勵作用。當人們在學習、工作和生活中遇到困難、挫折或不幸時，或某種物質的、精神的需要得不到滿足時，就必然會影響工作熱情，這就需要有通情達理、關心群眾的領導者來為他們排憂解難，激發和鼓舞他們的斗志，發掘和增強他們積極進取的動力。

五、控制職能

控制職能是指為了確保組織的目標及計劃能夠實現，各級主管人員根據由計劃確定的標準，對下級的工作進行衡量和評價，并在出現偏差時分析原因，進行糾正，以防止偏差繼續發展或今后再度發生；或者，根據企業內外環境的變化和發展的需要，在計劃執行過程中，對原計劃進行修訂和調整。也就是說，控制的結果可能有兩種；一種是糾正實際工作與原有計劃和標準的偏差，另一種是糾正企業已經確定的目標及計劃與變化了的內外部環境的偏差。控制的過程可分為以下幾個步驟：

(1)確定控制標準。所謂標準，即衡量實際工作績效的尺度，是從整個計劃方案中選出的。與標準進行比較可以給管理者一個信號，使其不必過問計劃執行的每一個具體細節，就可以了解工作的進展情況。當然，對于不同的工作內容、不同的控制對象，標準也應當是不同的。

(2)收集信息，衡量績效。衡量績效其實也是控制當中信息反饋的過程。管理者通過收集必要的信息，參照已確定的標準，就可以及時發現那些已經發生或將要發生的偏差。

(3)分析造成偏差的原因。對于出現的偏差必須經過科學、客觀的分析。弄清造成偏差的原因，是執行中發生了問題，還是制定計劃時出現了問題。

(4)采取措施。根據分析出的原因，及時采取措施糾正偏差，或是解決執行中的問題，或是修訂不合時宜的計劃。