第一篇：執行力領導力培訓講師王一名談管理系列文章：企業如何留住人才

（王一名談管理系列文章）

企業如何留住人才

（作者：王一名）

（昨天，是從原來單位離職兩周年的日子。感恩的同時，也感慨于眾多優秀的同事不斷地離開。21世紀，人才最貴。企業所有問題當中，人的問題是第一位的。做企業，人走則止。）

做咨詢、講課，很多企業家都會問一個問題：如何留住人才？

這恐怕是所有企業都會面臨的問題，大到500強，小到剛剛創業的公司，都無法避免人才流失的窘境。

而老板們得到的答復，也五花八門，不同領域的專家從不同的角度給出答案。企業文化專家會說，創造一個良好的氛圍；人力資源專家會說，設計良好的晉升通道；激勵大師會說，做好激勵；薪酬績效專家會說，設置薪酬晉升體系……

應該說，這些方法都有作用。但做企業，不能從專家的角度來考慮問題，而要從企業家的角度、從員工的角度來考慮問題。把種種的答案匯總，概括起來，無外乎以下三個方面：

第一，給夠錢。聽起來很俗是嗎？

沒錯，但人就是那么俗。現在房價那么貴，油價那么貴，娶個媳婦那么貴，養個孩子那么貴，哪一點不要錢？

很多企業家天天把夢想、使命掛在嘴上，但員工一談錢的問題他就著急——你們就不能想點偉大的事情？把眼光看長遠一點？

拜托——大哥，一屋不掃，何以掃天下？我連自己的老婆孩子、老爸老媽都顧不過來，你憑什么讓我胸懷天下？修身，齊家，治國，平天下，這是有次序的。在您這兒干活兒累死累活也就認了，但如果讓我的妻兒老小都跟著受罪那就是您做老大的不合格了！

企業家真的那么有使命感，就要先把身邊這些兄弟姐妹度了，然后才是普度眾生——每家企業都度了自己的員工，這個世界上不也就沒那么多人需要度了么？馬云偉大，是因為馬云只有百分之一的股份，其它的都分了。很多企業天天給員工打雞血，喊口號，跳舞，就是不動真格的。短期這種方法或許有效，但長期來看，注定無法長久。那些美麗的愿景泡泡，不過是欺騙員工的精神鴉片而已。

天天只給精神刺激，通過培訓來洗腦，卻不讓員工賺到錢，這類公司，我把它叫做傳銷型的企業。

第二，給認可。

錢解決人的物質需求。打仗的時候，大軍未到，糧草先行。做公司也一樣。員工不用天天想著下頓飯怎么解決，下個月住哪兒的時候，才能沒有后顧之憂的沖鋒陷陣。

但物質解決了，隨之而來的就是靈魂的需求。

人作為一種社會動物，需要被認可。金錢是硬件，認可是軟件。對于努力工作、業績出色的員工，領導是否能給與及時的認可至關重要。

很多領導者認為，我們和員工之間是雇傭關系，我給錢，你干活，我們一手交錢一手交貨，哪有那么多事？再說了，大家都是成年人了，天天搞那么多肉麻的干嘛？

如果這么想，說明你離一名優秀的管理者還差的太遠。管理是要越簡單越好，但也遠遠沒有那么簡單。一名員工的努力、成績，從公司的角度看不可能處處體現為金錢的回報。這時候，認可和激勵，必須隨時跟上。你想要什么，就要即時的鼓勵什么；不想要什么，就要即時的反對什么。千萬不可模棱兩可，搞秋后算賬那一套。

如果員工做了好事卻得不到獎勵，做了壞事卻得不到處罰，那么，公司里做好事的就會越來越少，做壞事的就會越來越多。長此以往，不堪忍受的員工必定會離你而去。

第三，給發展機會。

金錢解決物質上的需求，認可解決精神上的需求，兩者都是現時的需求。發展要解決的是員工成長的需求，是未來的需求。

讓員工獲得發展和成長，第一個要給予培訓。

對公司的重要員工，通過培訓讓能力獲得進一步的提升。

人之所以快樂，是感覺到自己在成長。在這個激勵競爭的時代，對自己負責任的人都知道，不進步就意味著落后，不成長就意味著被淘汰。因此，都希望學習更多新的知識、新的技能。

因此，公司要給優秀的員工提供更多的培訓機會，并且，讓員工認識到培訓是公司對于業績優秀者給予的獎賞，而不是強令推行、人人參與的攤派。很多員 3

工最郁悶的事情，就是所服務的公司像一個壓榨機，自己以前學的東西慢慢被壓榨干凈，卻沒有新的東西補進來。只出不進，早晚要虧空。

所以，我們把自己的課程體系叫做365自動運轉系統，含義之一，就是說企業人每天都要有進步，就是每天進步一點點那個概念。有很多企業把這句話都掛在嘴邊，但卻舍不得投資于員工的成長。老板自己寧愿買個奔馳寶馬，也不愿花萬八塊錢送員工出去學習。

這個觀念不改，企業不會有大的出息。歷史和現實都在那兒擺著——蔣介石有黃埔軍校，毛澤東有抗日大學，杰克·韋爾奇、任正非、馬云都有自己的企業大學，你有什么？

員工獲得發展的第二個途徑是承擔更多的責任。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。書本上，課堂中學到的東西，要拿到實踐中去驗證。根據彼得原理，在管理上，任何一個人，終有一天會到達一個自己能力所不能及的崗位。但也正是在這種重擔子的壓力之下，人的能力獲得了提升。就像一顆種子，經過重重地壓力破土而出。就像一條蟲子，經過重重包圍破繭而出羽化成蝶。

這三點做到了，再加上用心構建的文化氛圍，雖然不能保障人才百分百的不流失，但你應該會發現，在這個問題上，作為老板，你不會再感到頭疼。

第二篇：執行力領導力培訓講師王一名談管理原創文章：如何避免公司大權旁落？

（王一名談管理原創系列文章 004）

如何避免公司大權旁落？

（作者：王一名）

名哥上一篇文章《股權激勵 暗藏殺機》，簡單介紹了由于企業創始人失去控股權，從而導致公司改名換姓的悲劇。

企業創始人分配股份給創業團隊乃至全員，“大秤分金，小稱分銀”，實現團隊的共同富裕，本來是一件好事，為何卻往往遭致“同室操戈”？應該如何保證企業“老大”的控股地位呢？

要明白這個問題，首先必須搞清楚幾組數字： 1、67%。擁有公司67%的股份，叫擁有完全控制權，那是絕對的老大了。能夠控制公司重要決議，譬如修改公司章程、控制股權分配等。通過這種權利，甚至可以攤薄少數異議股東的股份，進而攤薄其權利。2、51%。擁有公司51%的股份就叫大股東，意味著擁有50%以上的投票權，也叫叫做絕對控股股東。可以做出普通決議，例如決定投資計劃、更換董事等。3、34%。擁有公司34%的股份，擁有對重大事項的否決權。隨著公司股權的分散化，持股未達到半數以上，但持股比例依然是最大的，那么這種相對控股股東也能有效地控制公司董事會及公司的經營行為。現在我們所說的大股東大多都是相對控股股東。

34%意味著什么？

假設，A是大股東，占66%的股份；B是小股東，只有34%的股份。A想修改公司章程，但B不同意，那么A就不能改，雖然你擁有的股份比我多，但你并不能為所欲為。

至于33%以下，就真正叫小股東了。

明白了這幾個數字，在實行股權激勵的過程中，就可以避免很多不必要的麻煩。

今天，名哥以國美黃光裕和陳曉對國美的控制權之爭為例，來說說這幾個數字。

2010年夏秋之交，陳曉和黃光裕之間針對國美控制權展開的那場戰爭，注定要載入中國企業史冊。

陳曉本是永樂電器的老板，公司出售給國美，被黃光裕聘任，擔任國美電器總裁。曾經的企業家變成打工仔，雖然黃光裕對其禮遇有加，但畢竟是寄人籬下，與之前一言九鼎的老大感覺自然不同。這成為日后陳黃之爭的炸點之一。

炸點之二，國美借殼上市后，黃光裕連續拋售所持國美股票，套現百億資金投入房地產等業務，所持公司股份比例從最初的75%下降到后來的35%。從完全控制權變成相對控制權，這為日后的斗爭留下了空間。

2008年11月，黃光裕夫妻因涉嫌內幕交易，被警方帶走，根據法律規定，犯罪分子不能擔任“董事、監事、高管”，黃無法繼續擔任董事局主席一職，放眼國美，陳曉成為接替這一職位的不二人選。

黃光裕入獄，引發供應商擠兌，國美陷入資金困局。陳曉主持的國美向貝恩資本發行可轉債融資18.04億港元，貝恩持有的債券轉股后將成為國美第二大股東，持股9.8%。

隨后，為真正建立在國美的影響，陳曉拋出針對國美管理層的大規模股權激勵計劃。這讓黃光裕時代從未享受過股權激勵的原黃嫡系部隊很是受用——數千萬的真金白銀擺在面前，要想不動心，那得多大定力？由此，陳曉真正掌握了董事會。

此次股權激勵計劃遭到了獄中黃光裕的激烈反對。你陳曉憑什么可以拿我的錢，收買我的人？讓人不可思議的是，依然擁有大股東地位的黃光裕反對竟然無效！

東家說話竟然可以不算數？這掌柜的也忒牛了吧？

大家不要著急，容名哥詳細說來。要說這事的根源，還在黃光裕自己身上。之前黃光裕任董事局主席時，為了方便運作，減少其他股東的干涉，通過公司章程，賦予了董事會太大的權力。像增發股票、股權激勵這些事情，無需股東大會表決，董事會可自行決定。

因此，當黃光裕身陷牢獄，失去董事會成員資格之后，就算依然是大股東，也無法改變董事會的決定。當年為自己方便，今天反而成了別人的方便，黃光裕可謂聰明反被聰明誤，搬起石頭砸了自己的腳。而權利越來越大的陳曉也越來越不將黃光裕放在眼中，甚至公開宣稱，他可以讓黃光裕“徹底出局”。而出局的方法，就是通過增發股票來稀釋黃光裕的股權，使其失去第一大股東的地位。

這個時候，黃光裕家族可是急了眼。因為此時的陳曉，雖然本人僅持有國美電器1.6%的股份，但加上永樂舊部的3.4%，貝恩資本的9.8%，以及三家機構投資人摩根大通、摩根士丹利、富達基金合計持有的20.6%，——這三家也明確表示不支持黃光裕的做法，而是對現有管理層感到滿意。而這幾方加起來的投票權已經超過35%，而黃光裕的股份，由于貝恩資本轉股已經被稀釋到30.6%。

此時的黃光裕，真個叫命懸一線。

黃家開始絕地反擊。內中精彩，不及細表。經過激烈的爭奪交戰之后，用業內人士的說法，黃光裕“雖無理性設計，但有無賴精神”，我老黃還有300家未上市門店及國美商標，如果你們敢把我怎么樣，我就收回商標，不允許上市公司使用。如此兩敗俱傷的打法，最終讓貝恩資本做出妥協，協議陳曉一年內淡出國美，而黃光裕也要把國美商標及非上市門店注入上市公司。

陳黃之爭為中國企業敲響了警鐘，如何處理好企業創始人、擁有者與職業經理人之間的關系？如何在“股散”的情況下還能保持如徐小平說的“老大的控股地位”？一定要及早做好設計。

那有同學會問了，最近，京東正緊鑼密鼓的謀求上市。但創始人劉強東的股權已經被攤薄到了只剩下18.8%，那如何保證控制權呢？

這里又涉及到一個概念：“投票權委托”——通過協議約定，某些股東將其投票權委托給其他特定股東行使。

根據京東的招股書，京東有11家投資人將其投票權委托給了劉強東行使。因此，劉強東雖僅持股18.8%，卻據此掌控了京東過半數(51.2%)的投票權。

好，明白了如何保證創始人的控制權，接下來就該談談如何通過股權分配，來起到對團隊的激勵作用了。

這股權激勵用好了，確實能提升團隊的士氣。但如果用不好，別說提升了，可能會連僅有的一點士氣也會丟掉？

哦??這里面又有何玄機？

名哥，明天為你接著說。城汽車凈利潤的6.7%。

看到這里，總以為配了股就能把團隊激勵起來掙大錢的企業家要考慮一下了——這兩者其實并沒有必然的聯系。

如果你有史玉柱、魏建軍那樣的本事，不配股也能讓大家跟著你，那當然沒必要配。

問題的關鍵是，很多人沒有這本事，再不通過股權凝聚人，還能靠什么？ 即使是像毛主席這樣的偉人，當年為了在競爭中取勝，采取的也是股權激勵的方式——打土豪，分田地。讓每一個農民成為團隊的股東，這才有了農村包圍城市的根基。否則，憑什么打敗蔣介石？

好，這是第一個問題。股權激勵說白了，就是分錢。至于分還是不分，沒有絕對的標準，看你有幾把刀。如果不分，什么都不說了。

如果分，就迎來了第二個問題，應該怎么分？

這些年，因為分了股份，導致大股東地位受影響，乃至險些喪失公司實際控制權的案例有不少。

并且，每一個都是那么讓人不寒而栗。比如牛根生。

雖然三聚氰胺事件讓老牛的“高大上”變成了“低小下”，但要說老牛這人確實是有激情，有魄力。創業之初一直秉持“股散人聚”的原則，在還沒引入投資人之前，70%的股份已經分掉了。這在創業初期，確實凝聚了人才。但在后期，也消弱了對公司的控制權。

再后來，引入投資人，又分掉一部分股份；對賭，又輸掉一部分股份。

最后，老牛基金只剩下5%的股份。三聚氰胺危機爆發，蒙牛股票被散戶拋售出，被機構買入，老牛無力對抗收購方，無奈之下賣給寧高寧的中糧，條件是讓牛根生再當一屆董事長。

到2011年任期已滿，老牛辭去董事長職務。從此，蒙牛改換門庭，徹底隨了人家的姓。

可惜啊，可嘆！世間猶見牛吃草，牛欄已無老牛槽。

無論牛根生有多少的不是，但是作為公司創始人，到最后卻失去了自己的企業，就像親生的兒子生生被人奪了去，并且跟別人叫爹，無論怎么說，都有些悲壯的味道。

而且，這樣的例子還不少，后來的雷士照明案，真功夫股權之爭，國美以黃光裕為代表的家族控制人與陳曉為代表的職業經理人團隊的股權廝殺，每一個都是那么觸目驚心。

生活不是文學作品，但遠遠比文學作品更有想象力。怎么辦？

名哥這篇文章，估計讓很多想分股的企業家驚出一身冷汗——原來這里如此兇險？

別急，一定有辦法。

徐小平是俞敏洪的《中國式合伙人》，與俞敏洪一起，成為新東方的三駕馬車。電影估計大部分朋友都看了，為了上市，分股份，幾個好朋友大打出手，弄得幾乎要散伙。

現實當中的徐小平，現在更重要的身份是“真格”天使投資基金的創始人。之前徐老師因為股權和俞老師吵架，現在做投資人，估計也會天天給人勸架，所以他老人家關于股權分配給出了幾點建議，大家不可不看：

1、控股原則——老大一般應有控股地位。

2、不可替代原則——離得開的應盡量少給股份。

3、行權原則——分四年授予股份，中間因故去職者收回剩余股份。

4、預留原則——預留10-20%給未來人才，確保新新鮮血液進入。

5、獎懲原則：即使創始者也應有股份獎勵，確保激勵。據徐小平講，自己曾經有一個項目，CEO拿了一大把股份，干了一年就不干了。接著干的人，卻沒有了太多股權來激勵。因此，要堅持行權的原則：一般干滿四年才能拿走所授份額。

這幾條原則，說起來短，細說可就多了。單單就第一條——如何保持老大的控股地位？

黃光裕當時可是絕對的大股東，為何后來命懸一線？ 任正非只有1.1%的股份，為何能牢牢控制公司？ 名哥，明天為你接著說。

第三篇：執行力領導力培訓講師王一名談管理原創文章：清明時節淚紛紛

（王一名談管理原創系列文章 017）

清明時節淚紛紛

（作者：王一名）

該上班了。分享三個故事，為清明做個總結。第一個故事。

名哥看到同學發的一條微信：

兒子陪媽媽回家祭掃，路上看到有人燒紙。兒子問，為什么要給逝去的人燒紙？媽媽答：紙是當做為逝去的人送錢而燒的。兒子問，那為什么不直接燒錢呢？媽媽想盡辦法解釋，甚至都拿出了人民幣換英鎊的比喻，小家伙貌似理解了。可媽媽心虛。很多事，很難解釋。

第二個故事。

清明那天，名哥做了一個夢。夢中見到已經去世多年的姥姥。老人家穿著古代老太太那種衣帽，身體不太好的樣子。見到我卻高興。朦朦朧朧中旁邊又有人說，這家已經欠了好多藥費，你趕緊給留下點錢吧。

夢醒了，對這件事怎么也放不下。一年到頭也不做個夢，恰好在清明的時候做這樣的夢，怎么解釋？

由于假期的課程計劃，無法回家給老人家祭掃。給弟弟打電話，得知也在加班回不去，很是郁悶。后來還是給表哥打電話，說了這夢，請他代替，多給姥姥燒些紙。囑托的時候，竟然有眼淚忍不住流下來。

唉，這是怎么了？老人家已經離開十幾年了，自己也都這把年紀，怎么還會這樣？

第三個故事。一位堂兄發的微信： 清明祭。

每年在這上墳燒紙的日子，我就會努力回憶著母親。算起來母親離我們而去已經三十五年了。那時我9歲，兩個妹妹一個7歲一個5歲。

在母親永遠的離開我們后，父親也出去掙錢了。我學會了搟面條，烙盒子，蒸團子，蒸窩頭，包餃子，貼餅子等。在學搟面條時，面條經常粘在一起，烙盒子變成了炒盒子。煮餃子煮成了一鍋粥。后來，姑姑跟了我們，情況好了很多。

“母親，我們的苦日子已經過去了，現在都很好，您放心吧。”

三個讓人唏噓和落淚的故事。

所以，這幾天名哥一直在想：清明，我們祭的是什么？ 第三個故事中，堂兄祭的是苦難，是告慰。有媽的孩子像個寶，沒媽的孩子像根草。

這么多年來只在今年春節時聽堂兄第一次提起這件事，這次，是第二次。堂兄多年折騰，在很多人眼里覺得不太著調，沒正事，卻是我從小的榜樣，下象棋，圍棋，騎自行車，都是得益于他的引導。現在，堂兄生意做得不錯，看微信上面，也是天南地北的走，也許，是真的有一個結果，可以告慰自己母親在天的靈魂了，所以才會說出來。

尼采說，受苦的人沒有悲觀的權利。真是至理名言。一個人，當你一無所成的時候，任何訴說，除去博得廉價的同情之外，又有什么意義呢？

當你成功的時候，所有的苦難，都是財富。當你落魄的時候，所有的苦難，都是笑話。這個世界，有時悲涼的讓你心痛。

第二個故事中，名哥祭的是愛，是歉疚。

在一堆的孫子孫女、外孫子外孫女當中，姥姥最疼愛的就是我。小時候，幾乎每個假期都要在姥姥家度過。假期結束，姥姥還要把攢了好久舍不得吃的一兜鵝蛋，幾斤大米給我帶上回家。

如此鐘愛的外孫子，在她老人家去世的時候，卻沒能在她眼前送上一程。那時候，家里人總覺得，孩子來到北京了，是來做大事了，所以，不想把這消息告訴我，怕耽誤了工作。直到幾個月后，偶然給舅舅打電話，才知道這事。那一夜，把自己關在屋子里，默默流淚好久。

就是因為沒送上這最后一程的歉疚，才有了現在經常地入夢吧。姥姥，請您安息！第一個故事，最難回答。孩子問，為什么不燒真錢？

名哥專門網上查了一下，看到關于清明燒紙的解釋。中國人認為，陰陽雖相隔，但生活應該是相似的。在這個世界要用到錢，在另外一個世界，也應該會用到吧。所以，在最初，人去世的時候，是用真的錢幣殉葬的。后來，有人覺得可惜，或者，窮人家也沒那么多錢，因此，用紙剪成錢的形狀，用火燒了給逝去的人用。

紙灰飛揚入天，送去生者的哀思。

但是，逝者真能收的到嗎？ 名哥不知道。

清明假后的第一天，只是想說一句話，去愛那些活著的人們。

第四篇：執行力領導力培訓講師王一名談管理原創文章：狼性不是張牙舞爪

（王一名談管理原創系列文章 025）

狼性不是張牙舞爪

（作者：王一名）

今天在青島，為清華大學現代企業工商管理與信息化戰略高級研修班的同學講課，又提到狼性。

一位朋友曾經很好奇的問名哥：你們天天講狼性，是不是公司里的人都很兇狠？

我忍不住大笑：兇狠？虧你想的出來！你以為我們所有人都張牙舞爪，見人就咬嗎？那叫瘋狗，不是狼性。真正的狼性，是對目標的矢志不渝，不達目的絕不罷休的精神。是對自己的絕不放縱和對生命的極端珍重。

在中國企業中對狼性的推崇，在名哥的印象中始于華為。而其對于狼這種一直被人們所詬病的動物的推崇，與華為所處的環境緊密相關。

1944年出生的任正非，家里兄妹7個，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。從小生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！”

窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個人不竭的動力源泉。任正非感謝生活給自己的饋贈。因此他認為：“華為最基本的使命就是活下去。”

然而，在通信設備制造這樣一個競爭殘酷的行業，華為一出門，就遇到了世界頂級的巨頭。在摩托羅拉，朗訊、愛立信，西門子這些跨國猛獸的包圍中，要生存下去談何容易？任何一點的放松可能就是覆滅之災。只有那些擁有最強烈的生存信念，能夠忍受最艱苦的環境考驗的企業才能勉強過關。

這與狼的生存環境是一樣的。不像狗，可以得到主人提供的食物，一生衣食無憂，在狼成長的過程中，沒有人會來喂你。相反，在它前進的道路上充滿了陷阱、誘餌、甚至獵槍，稍有不慎便是死亡。因此，他們必須小心翼翼，如履薄冰。他們必須能夠忍受饑餓，寒冷；他們必須要忍受被獵狗追趕的屈辱，盡管他們比獵狗更勇敢；他們必須保持足夠的警覺，在睡覺的時候依然睜著一只眼睛，在舔傷口的時候依然不給自己休息的理由。所有這一切，都是為了生存下去，永不放棄的爭取生存下去的機會。因為，活著，就是勝利！這，才是狼性。

對于中國的民營企業來說，生存環境逼迫他們只能做狼。必須足夠的勇敢的才能在危機四伏的叢林中獲得活下去的機會。

前幾年，電視劇《亮劍》熱播，主人公李云龍的部隊以戰斗力兇悍被稱為“野狼團”。激勵部隊士氣的時候，他說：“我們團要象野狼團,我們每個人都要是傲傲叫的野狼!吃鬼子的肉,還嚼碎鬼子的骨頭.狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，咱獨立團啥時候吃肉，啥時候改善伙食啊?那就是碰到小鬼子的時候!”

打仗不能只靠嘴皮子的功夫，強悍的戰斗力來自于嚴格的訓練。在部隊訓練的時候，李云龍要求戰士們把訓練時用的棍棒換成真的刺刀，政委趙剛擔心這樣會有傷亡。李云龍講，我當然知道會有傷亡，但不這樣怎么辦？我要是有鬼子那么有錢，一人發一挺機關槍，上陣直接就“突突”得了，還練什么刺刀啊！平時斷兩根肋骨，戰場上能保住命，值！

李云龍的話說出了民營企業必須實行狼性文化的根本——沒鬼子那么有錢啊！沒錢、沒品牌、沒背景，不靠狼性，還能靠什么？

從新東方博客上看到一段文字，是給剛入職的大學生的建議，寫的非常好，標題叫做《耐心，也是一種兇悍》：“職場上最終的贏家，不是勝者，而是剩者，所謂“剩者為王”。職場不是一方凈土，有人的地方就會有江湖，有江湖的地方就會有爭斗。工作，讓你快樂幸福之外，還會讓你郁悶，嫉妒，焦慮，恐慌。有些能力很強的人受不來這些情緒的煎熬，選擇過早地離開，這樣的人，不是被對手打倒，而是被自己打倒。

面對挫折，面對打擊，不要傷心，不要難過，不要沮喪，甚至不要控訴，不要憤怒，不要抗議，我們只管耐心地一遍又一遍地擦亮自己的武器，準備下一次戰斗，下下一次的戰斗，以及下下下一次的戰斗。

也許，你不是最優秀的，但是如果你能熬過最優秀的，你就是最優秀的。” 其實，不僅對大學生，對所有的職場人來說，都是如此。所以，就連馮侖那樣的名人也說說，偉大是熬出來的。

又是周五啦，名哥在青島，祝大家周末愉快！

第五篇：執行力領導力培訓講師王一名談管理系列文章：牛逼的活著,還是傻逼的死去

（王一名談管理系列文章 80）

牛逼的活著，還是傻逼的死去

（作者：王一名）

是牛逼的活著，還是傻逼的死去，這是個問題。

昨天是7月7號，盧溝橋事變77周年。香港《明報》當日刊文稱，紛擾多時的日本“集體自衛權”問題，經過安倍內閣作出一意孤行的決定后，將獲得解禁。基于強化美日同盟執行力的考慮，美國表示歡迎。

明報分析，“集體自衛權”的解禁使日本即使沒有受到攻擊，亦可對外行使武力，這次解禁“集體自衛權”對日本戰后安保體制最大的意義，在于放棄了過去堅持的“專守防衛”，使日本自衛隊行使武力的范圍擴大。不難想象，未來日本因“周邊有事”而介入戰事的機率也將增加。

名哥是個好脾氣，但看到這里，也忍不住想罵一句：日本這是真牛逼呢？還是真傻逼？

你要是真牛逼，就別靠著美國。當年把你揍的跟孫子似的，今天還指著人家狐假虎威，好意思嗎？名哥平時的生活比較單調，就是備課，講課，最大的業余愛好就是看電視里打鬼子。上周剛從南京回來，在這個日子，不由得又想起南京大屠殺。作為一名講師，在這里罵人實在不雅，就引用幾句話來烘托一下氣氛吧！

美國總統羅斯福說過：“日本人是有史以來我見過的最卑鄙、最無恥的民族。” 法國總統戴高樂評價日本： “日本，這是一個陰險與狡詐的殘忍民族，這個民族非常勢利，其瘋狂嗜血程度類似于歐洲中世紀的吸血鬼德庫拉，你一旦被他看到弱點，喉管立即會被它咬破，毫無生還可能。”

法國思想家孟德斯鳩評價日本人：“日本人的性格是非常變態的。在歐洲人

看來，日本是一個血腥變態嗜殺成性的民族。日本人頑固不化、任性作為、剛愎自用、愚昧無知，對上級奴顏卑膝，對下級兇狠殘暴。日本人動不動就殺人，動不動就自殺。不把自己的生命放在心上，更不把別人的生命放在心上。所以，日本充滿了混亂和仇殺。”

“國家公祭網”上線了，對于那些抗日的英靈，我們永遠無法忘記。昨天，名哥上去，點一盞蠟燭，植一棵樹，祭奠那些為這個國家犧牲的前輩。看到這篇文章的朋友，希望也上去祭奠一下。沒有他們的付出，就不會有我們的今天。

昨天還看到一條新聞，在線教育網站泡面吧一夜分家：估值近億元。看百科的介紹，泡面吧是面向中文用戶的在線計算教育平臺，采用伴隨式教育的概念，讓用戶可以像泡面一樣更高效、更主動的進行學習。泡面吧以練即是學的理念進行產品架構與設計，滿足計算教學實踐需求，為工科學生的職業需求做好基礎素養的準備。

公司簡介大多這樣，泡面吧的解釋也沒什么特別的。但這家公司還真當得用標題中的這兩個詞來分析一下。

第一，泡面吧很牛逼，馬上就要獲得A輪融資了，估值達一億人民幣。更牛逼的是，三個創始人中，俞昊然1992年出生，王沖、嚴霽玥都是1988年出生。22歲和26歲，在大部分這么大的年輕人還在想著怎么求職找工作，甚至想著怎么作弊才能考試及格的時候，人家與億萬富翁已經僅僅一步之遙了。

第二，這哥兒幾個也夠傻逼。雖然這么說幾個年輕人有點過分，但既然背了牛逼的名號，那么也只能這么對應著理解一下。傻逼的原因，是在融資協議簽署之前，哥兒幾個卻反目成仇，突然分家。

3個人矛盾公開化，讓投資人非常不滿，投資人甚至曾威脅說，如果創業團隊幾個人真要鬧分家，那就讓大家都做不成。

現在的事實是，分家已經成為必然，也就是億萬富翁的門檻兒，這回誰也別

想進了。

在泡面吧的官方網站了，登載了一條《泡面吧項目團隊聲明》宣布正式開除聯合創始人王沖、嚴霽玥，收回各類管理權限，并保留追究相關責任權利，并指責王沖、嚴霽玥停止直接或間接使用非法竊取獲得的泡面吧項目代碼。

創始人被自己的公司開除，這事聽起來就新鮮。類似的歷史，名哥翻遍記憶，好像只有喬布斯遇到過。當年，喬布斯被他親手挖來的斯卡利踢出蘋果公司，怎么也想不通是怎么回事。這次，總算有了后來者了。只是，不知道這三個年輕人，哪個會成為將來的喬布斯呢？

作為公司的創始人，王沖、嚴霽玥也“以牙還牙”。嚴霽玥于2014年7月1日，將泡面吧項目團隊和原先的用戶管理人員從用戶QQ群中踢出，嚴重影響到泡面吧產品市場運營工作。

在泡面吧的聲明中，介紹了事情的來龍去脈：

2012年1月，俞昊然申請注冊了“paomianba.com”域名，同年4月構思完成了泡面吧項目的創意。同年12月，俞昊然設計了泡面吧商標，并邀請其在美國伊利諾伊大學香檳分校的學弟參與了“泡面吧”早期版本的開發。隨后，俞昊然按照項目開發需要，陸續邀請多位成員加入，截止2013年1月，產品基本成型，進入封閉測試。2013年2月，俞昊然招募嚴霽玥加入。嚴霽玥負責人力資源、財務、法務、行政工作。2013年4月，俞昊然招募王沖加入。王沖前期負責內容開發者關系維護，后期負責項目融資工作中的投資者關系維護。

2013年6月7日，創始人俞昊然代表泡面吧項目在天津進行路演，并和某天使基金進行了首次接觸。同年10月，在上述天使基金表示對泡面吧項目有進一步了解的興趣后，當時身在美國的俞昊然指派王沖與相關基金進行進一步溝通、交流。同年12月24日，在俞昊然未被告知公司股權結構、注冊資本等基本情況，并被假冒簽名的情況下，眾學致一網絡科技（北京）有限責任公司成立；2014年6月19日，俞昊然委托律師向工商登記主管部門查詢才得知，公司登記

成立時，王沖持有該公司65%股份，嚴霽玥持有該公司10%股份，為該公司的執行董事。

簡單來講，由于俞昊然不在國內，所以后來的加入者王沖、嚴霽玥成立并實際把握了公司，這為后續的發展埋下隱患。

泡面吧是俞昊然在美國創建，團隊成員也普遍認可他遠程控制和推進了技術、產品和市場的大部分工作，但畢竟俞昊然長期在美國學習。相比之下，為做好公司，王沖選擇了休學，嚴霽玥在拿到美國中學教職的情況下毅然辭職回國，他們在國內將一個沒有合法身份的項目團隊變成了一個公司進行運作，似乎也有理由比一個兼職的創始人更有話語權。

然而，事到如今，雖然是公說公有理，婆說婆有理。但無論如何，卻是又一個“兄弟式入伙，仇人式散伙”的悲劇。如何防患于未然，在創業之前，最好想清楚。