第一篇：人力資源管理之創業計劃書——企業人力資源戰略專題

XX餐飲連鎖有限公司人力資源戰略

一、總則 1.人力資源管理的戰略目標（1）明確人力資源工作的主要方向、達到企業管理思想的一致；（2）突出人力資源管理領域的重點工作，協助企業總體戰略的實現（3）提供具體科學思路和可行方案，推進企業管理科學化。2.人力資源管理的具體目標（1）建立適合企業的科學高效、經濟穩妥、良性運轉的人才選拔體系，以滿足企業快速發展對人才的個性化需求；（2）不斷提高企業員工素質，擴寬員工發展空間，激發員工潛力，充分實現員工價值，以打造出一支團結高效的工作團隊；（3）逐步建立以識人為基礎，選人為先導，用人為核心，留人為目的，育人為動力的人力資源管理系統。

二、具體規劃（起步階段-發展階段-成熟階段）1.起步階段（1）招聘： 第一，明確各個部門職能要求，通過人才市場或校園招聘會招聘合適人員。這樣可以起到宣傳公司形象，擴大知名度的作用； 第二。可與中介機構合作，物色具備相關資格的人員，跟中介公司達成良好合作關系，以便更好的發現人才。（2）培訓： 第一，積極組織員工對企業文化、現狀等進行了解和分析，讓員工更清楚企業狀況； 第二，聘請資深營養咨詢師定期到公司對員工員工進行培訓、指導，從而提高員工的基本知識和技能； 第三，根據不同部門具體分工，進行針對性的培訓。2.發展階段（1）招聘： 第一，為適應發展階段企業的飛速發展，可借助獵頭公司，引進高精尖人才，最大限度地推動企業向前沖刺； 第二，在樹立公司良好形象和理念后，校園招聘進一步深化，對學生的吸引力加大，從而在校園招聘會時能擇優錄用； 第三，此時企業在市場和相關行業中已經有一定的知名度，具備吸引有經驗的人士主動應聘的能力。（2）培訓： 第一，組織企業內部熟悉企業發展史、企業文化、業務技能等的資深主管對新進員工進行培訓； 第二，對照企業深入發展的方向，對員工的潛能進行發掘，可聘請相關導師進行培訓。3.成熟階段 公司進入成熟期后，計劃、組織、管理開發和控制系統已經比較完善，經過起步期和發展期的探索，圍繞公司的核心理念和企業文化 等制定這一階段的人力資源戰略：（1）招聘：解決人力資源整合與員工激勵問題。隨著企業進入成熟期，實力增強的同時發展速度逐漸放慢，導致內部升遷機會大為減少，不得不面對員工發展與企業發展的矛盾。因此，這一時期要重點解決人力資源整合與員工激勵問題。第一，指導每個員工制定職業生涯規劃，提供管理、技術等多渠道發展途經滿足員工個人發展的需要，根據個人特點和能力對員工進行選拔提升。第二，建立競爭上崗制度，通過定期和不定期考核相結合的考核制度對管理人員進行考評，做到能者上、適者留、庸者下、差者走。（2）培訓：完善培訓體系，建立學習型企業。構建學習型企業有利于保持企業活力，而要建立學習型企業，必須實現全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓師，有能力在工作中給予員工最好的培訓，不斷強化在職輔導；同時也要求提高所有員工的學習意識，使每個員工的學習能力得到提升。完善培訓體系，建立學習型企業具體要做到以下幾點： 第一，明確培訓目標，激發學習熱情。在學習型企 業中，核心能力的獲得和保持依賴于員工的學習能力，企業需要不斷地進行改革創新以保持在業內的領先地位。因此必須根據不同員工在企業成熟期所應具備的能力作出培訓需求分析，明確階段性的培訓目標，建立完善的培訓體系，培養員工的學習熱情和創新精神，加強部門間的學習和溝通。

第二，促進交流合作，增強全局意識。學習型企業是以共同愿景為基礎，以團隊學習為特征，以企業和個人的全面發展為中心。企業可以通過加強部門間的交流合作、定期召開各部門主要管理人員參加的研討會等辦法加強組織內部的學習和溝通，通過團隊學習的方式增強企業內部的凝聚力和員工的全局觀，鼓勵員工為了實現組織共同愿景協同工作。第四節 公司組織戰略 一企業組織結構：、總經理 財務部 研發部 市場部 客戶服務部 后勤部 人力資源部

二、部門職能 1.總經理： 職工人數：總經理1名，副總經理2名

任職資格：

1、具有大專以上的學歷，受過系統的餐飲管理培訓，有三年以上的餐飲管理經歷。

2、具有豐富的餐飲服務、成本控制、烹飪技術、設施設備維護、市場

營銷、食品營養衛生等餐飲專業知識。

3、有強烈的事業心和責任感，忠于企業，工作認真，講究效率，堅持

原則，不謀私利，處事公正，知人善任。

4、具有較強的組織管理能力，能科學地制定各項餐飲計劃，有效地控

制餐飲成本，合理地安排工作，能督導各種餐飲服務規范和菜肴質量標

準的執行，具有較強的口頭表達能力和撰寫業務報告的能力。職能要求：負責企業的一切經營管理活動，包括人事任免，財政預算，審核，收支控制等；完成公司領導交辦的其他任務。2.財務部：

職工人數：經理1名，助理2名 任職資格：

1、大學專科以上學歷，25周歲以上（總經理30歲

以上），精通計算機辦公軟件操作,助理會計師職稱優先；

2、財會類 相關專業，敏銳的 數據 判斷分析能力；

3、五年以上財務工作經驗；

4、溝通協調能力強，堅持原則誠實、敬業。職能要求：建立健全公司財務管理制度，做好財務預算與結算工作；編輯財務報表，為公司的決策提供依據；負責融資，為公司穩定持續發展籌措資金；負責公司年度經營業績考核工作；對財務檔案進行分類，整理和歸檔（包括：進帳單、合同、收據、支票、稅票、發票、憑證等）；完成公司領導交辦的其他任務。

3.研發部：

職工人數：經理1名，助理3名 任職資格：

1、男女不限，年齡27周歲以上；

2、大專學歷以上； 3年以上在餐飲企業從事生產、工藝設備、研發、品質控制管理工作

經驗；

3、熟悉餐飲行業的研發現狀及發展趨勢，有成功的研發項目；

4、具有市場營銷意識，市場敏感度高，掌握消費者需求及消費意識；

5、具有超前的研發意識和觀念，有很強的研發能力；

6、擅長團隊 建設和管理，具備較強的領導、組織、溝通和協調能力；

7、持重守

信，具有良好的職業操守，較具開拓進取精神，能承受工作壓力。職能要求：主要進行產品的研發和管理，根據行業發展的趨勢以及目標群體的需要，設計出具有市場競爭力的產品；編制新產品開發預算計劃并組織實施；新產品的試生產及其市場推廣工作；向相關部門提供報表和數據；完成公司領導交辦的其他任務。4.市場部： 職工人數：經理1名，助理4名 任職資格：

1、26—30周歲，本科以上學歷，3年以上市場營銷經驗，1年以上管理經驗；

2、具備市場營銷、策劃；績效管理、團隊激勵：費用預算及較強的團隊組織和管理能力；

3、熟練應用各種辦公軟件及英語聽說讀寫； 職能要求：建立和完善市場營銷信息的收集、處理和整合，收集行業信息、消費者購買行為和心理的發展趨勢，為企業發展提供全方面的信息系統支持；為公司發展戰略、營銷戰略、產品發展戰略

等出謀劃策，參與制定公司短、中、長期發展計劃，新產品的推廣工作；作為公司的公關機構，塑造品牌形象；完成公司領導交辦的其他任務。5.人力資源部： 職工人數：經理1名，助理2名 任職資格：

1、人力資源管理或相關專業大專以上學歷；

2、三 年以上人力資源管理工作經驗；

3、熟悉人力資源招聘、薪酬、績效

考核、培訓等規定和流程，熟悉國家各項勞動人事法規政策；

4、具

有較強的語言表達能力、人際交往能力、應變能力、溝通能力及解

決問題的能力，有親和力，較強的責任感與敬業精神；

5、熟練使用 常用辦公軟件及網絡應用。

職能要求：新員工的招聘錄用等人事任免工作以及新崗位的培訓工作；編制企業年度的勞動計劃、薪酬計劃；員工的晉升、獎懲制度的制定及實施；完成公司領導交辦的其他任務。6.客戶服務部： 職工人數：經理1名，助理2名 任職資格：

1、有三年以上餐飲行業客服經驗，一年以上本崗

位的工作經驗，熟悉辦公軟件使用。

2、條理清晰、思維敏捷，樂觀

進取接受挑戰，有持之以恒的毅力。

3、認真負責，組織協調能力強，有良好的團隊合作精神。

4、在工作中獨立性強，有創新意識。

5、有較強的溝通能力和應變能力，細致耐心，文檔編寫及數據分析能

力。

6、有責任心，可迅速處理和反饋客戶投訴，提供優質客戶服務。

職能要求：在公司內部營造企業文化氛圍,打造企業“科學創新，真誠待人，追求優質”的核心價值體系；制定客戶服務原則和客戶服務標準，協調溝通企業各部門之間的工作，制定各種標準的業務工作流程，并對客戶服務人員進行流程培訓，使之熟悉掌握各種工作流程，提高客戶服務人員的工作效率；對外負責收集和整理企業的產品或服務使用后的客戶反饋信息，為企業相關部門改進產品或服務質量提供可靠的依據；進行客戶信息調查和管理，受理和處理客戶投訴，解除企業與客戶的糾紛，提高客戶滿意度，維持企業的信譽和形象。7.后勤部： 職工人數：經理1名，助理3名

任職資格：

1、26—30周歲，專科以上學歷，相關餐飲行業五年以

上，同等職位三年以上；2.能熟練地操作電腦，具有良好的溝通能

力及協調能力；3.熟悉集團企業管理后勤管理工作經驗；5.身體健

康，能吃苦耐勞，有責任心，具有較強的語言表達能力、應變能力、溝通能力及解決問題的能力。

職能要求：執行直接上級的工作指令；制定職責范圍內的相關管 理制度，費用開支并實施；與有關業務單位和有關部門的溝通、協調

工作；與其它部門密切配合及溝通，了解原材料需求情況，合理控制

庫存，使資金最有效利用；做好購貨合同跟蹤制度，對發貨款、何時

匯款、何時到貨、臺帳登記記錄、質量跟蹤、要求等做到心中有數。

第二篇：人力資源管理戰略[定稿]

文章標題：人力資源管理戰略

人力資源管理戰略

一、人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰略性。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統性。人力資源管理要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。

二、現代人力資源管理的主要內容：

在經濟環境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰略管理的思想對傳統的人力資源管理內容進行不斷的管理創新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業創造價值即能為企業的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變為增加產出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發的主要手段，是企業能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態度（能否有效履行其工作職責及適應未來發展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業人力資源開發的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業在培訓方面的投資，形成良性循環，提高受訓者的受訓質量，進而為企業贏得更為有利的競爭環境。

2、實現有效的激勵

現代企業在充分考慮物質激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業必有的激勵手段。

富有挑戰性的工作：企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。

可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在企業內部倡導鼓勵冒險和創新的氛圍和企業文化。

靈活性和信任感。企業員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任他的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有作出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示給高級管理層。

自由地發揮創造。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智。這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

愉快的工作環境。企業員工希望有愉快的工作環境，如便裝、優良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周末旅游的優惠券等。

3、建立360度績效評估系統

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發展戰略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業的戰略目標只有經過精心的戰術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現。無法想象一個缺乏有效控制的企業會獲得成功。360度績效評估為企業實現目標采取改進措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業內部人力資源優勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業動作的效果不偏離企業的戰略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業組織行為的變革要經過解凍和凍結兩個相互聯系的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發現了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現企業的經營目標服務，非業務人員的工作僅對經營目標起輔助和保障作用。因此可從非業務人員完成本職工作的數量和質量、節省經費的情況以及對業務部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現有效溝通

溝通存在于企業管理的每個環節，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環節中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養鎮定情緒和良好的心理氣氛，創造一個相互信任、有利于溝通的小環境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對員工的控制和激勵，為員工的發展創造良好的心理環境。因此，組織成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現員工和組織的共同發展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發揮各自的優勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業發展提供重要的戰略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經過xiexiebang.com站同意轉載此文均為抄襲后果自負]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業而言為員工在受教育期間為企業少創造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環境和設備性能，從而提高勞動生產率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業而言為企業因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現代經濟社會普遍現象，人力資源與物質資源在動態中不斷的組合，形成最優配置，實現人力資本的增值。對于企業而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衛生保健投資，衛生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛生保健的成本主要包括：企業為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加企業的人力資本。因此，人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經濟的發展，人力資源管理將成為企業管理的核心內容。

《人力資源管理戰略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰略。

第三篇：戰略人力資源管理

東北農業大學戰略人力資源管理結課論文

企業新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰略人力資源管理

論文題目：企業新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創新發展。但是就像輸血會發生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業也會產生很大的負面影響。本文主要針對這一現象來分析造成現象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。

（二）工作經歷或工作背景不同

新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。因此，不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。當一個制度公布后，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發現某些規定確實不合理時，應及時修訂完善這些規定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發與應用過程中，強調技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優勢互補、1+1>2的效果。若一個企業只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業在發展中不斷創新，以創新促發展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業變革的積極推動力量，善于發現問題和不斷創新，使企業保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業也不會得到長足的發展，而且很可能會走向滅亡。適當的處理好新老員工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

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第四篇：企業人力資源管理之培訓

企業人力資源管理之培訓

企業培訓變得異常火熱，很多中小型企業都將重心轉到了企業培訓上了，但是做好企業培訓，也需要一個系統的參考指標，來指導培訓工作的開展。

雖說系統是成功的保證，但是建立企業培訓系統并非每一個企業都能做得到的。何況，因為資源文化及觀念、利潤等各方面的限制，讓每一家企業都按照標準化要求去構建一個培訓系統，既不現實也可能無法操作。

一、制定人力資源培訓目標

人力資源規劃可謂年年設立，但每每都會出現這樣或那樣不盡人意的問題：“企業發展太快，人才引進總是在應急，匆忙狀態下招來的人卻與崗位不匹配，造成人員大量流失!”；“各個部門都想進人，老板又不想增加太多用人編制，我們很難做啊!”；“今年HR開支又超出預算了，該怎么跟老板解釋?!”??那么，如何制定有實際操作指導意義的人力資源規劃?在規劃時如何作到防微杜漸?人力資源規劃又如何和企業的經營目標相結合?企業的長足發展，亟需對癥下藥化解人力資源規劃的種種困惑。

二、培養自己的內部講師

講師是“企業培訓系統三庫”之首，是教材庫、課件庫的基礎，也是最重要的系統資源。企業的文化思想、產品技術要想順利沉淀，只能通過自己的講師，就必須培養自己的內部講師，這也是人力資源內部挖潛的必須手段。企業內部講師，首先要有相關課程的工作經驗，起碼從事做過相關的工作，這樣他才好給學員講，也可以和學員產生共鳴，最好在企業有過相當的職位。其次企業一定要對講師嚴格要求，要求講師總結以前的企業經驗，要讓他有自己的想法，形成他自己的獨特思想理念，這樣他面對學員才有底氣，也為公司總結了經驗。最后一條是講師要樹立以學員為中心的服務理念，具備很強的服務心態。培訓就是以學員為中心的一個服務過程。

三、完善自己的培訓制度與流程

制度管人、流程管事。制度是堤壩、流程似流水。要想河水按照統一的方向流動，堤壩的作用不可或缺，而培訓制度就是保證企業培訓系統順利高效運作的“堤壩”，也是最基本的管理工具。但是，制度分為綱領性制度和操作性制度兩種，制度設計需要涵蓋企業目標，需要符合規律原理和邏輯，更要簡單和流暢。這樣才能保證管理的效果。

四、借用現代化的系統平臺

現代社會中，復制別人的經驗也是一種成功智慧。要是事事都自己摸索的話，等你制造出登月的梯子，別人可能都已經在火星上生小孩了。很多企業花高價購買一套財務軟件，其實就是借用一個現成的信息化管理系統。再說，任何一個企業資源也都必定有限，有條件的企業可以建立完整的培訓系統，一般的中小企業不妨搞個網絡商學院試試，那里面系統資源豐富，企業培訓系統管理功能也十分齊全，既可以作為企業培訓系統的補充，也可以單獨運作，已經成為培訓發展的一種趨勢和必然。

因此，做好培訓前的思考和準備是非常必要的，這些前提沒有做好，何談人力資源管理。

第五篇：淺談企業人力資源管理戰略作用

淺談企業人力資源管理戰略作用

人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。下面來看淺談企業人力資源管理戰略作用。

摘要：加強人力資源管理是實現企業戰略的基石。基于此，文章首先分析了企業人力資源管理戰略作用的體現，強調了人力資源管理的重要性。其次，從人才選拔、激勵機制、人才信息三方面出發，分析了當前管理工作中存在的不足。并以實現其戰略作用為目的，針對不同問題，提出了不同的解決對策。

近年來，隨著城市化的進展，公路工程的數量逐漸增多，企業對人才的需求量同樣明顯增加。為確保工程質量達標，使企業的戰略目的得以達成，選拔高素質人才是關鍵。可見，對于企業而言，人力資源管理的戰略作用顯著。但就目前的情況看，受人才選拔模式等因素的影響，部分企業的人力資源管理工作，仍存在一定的問題。

一、企業人力資源管理戰略作用的體現

企業人力資源管理的戰略作用，主要體現在以下方面：(1)有助于提高員工素質：加強人力資源管理，可確保企業員工“人盡其才”，使其工作積極性、主動性得以提升，使其綜合能力于實踐中得到增強，這對員工素質的提高，具有重要價值[1]。(2)有助于增強企業的競爭力：員工的素質，一定程度上決定著企業的競爭力，決定著企業的戰略目標能否達成。加強人力資源管理，積極實施激勵機制，可有效增強員工的工作動力，為企業的發展提供強有力的后盾，為企業競爭力的增強奠定基礎。

二、企業人力資源管理戰略作用發揮面臨的問題

(一)人才選拔不匹配

人才選拔與崗位不匹配，是企業人力資源管理戰略作用發揮面臨的問題之一。上述問題長期存在，容易導致人才的優勢難以得到發揮，對企業競爭力的增強不利[2]。導致人才選拔與崗位不匹配的原因，與缺乏素質評估、缺乏崗位匹配測試有關。就素質評估問題而言，公路工程專業性強，對員工理論、實踐技能的要求均較高。如員工素質未達標，則難以勝任崗位。長此以往，公路建設企業的信譽與形象均將受到影響，對其戰略目標的達成不利。

(二)缺乏激勵機制

激勵機制的缺乏，同樣易對人力資源管理戰略作用的發揮造成阻礙。企業常用的激勵機制，包括“物質激勵機制”、“崗位晉升機制”兩種。目前，部分公路建設企業中，員工的薪資具有一定的固定性，崗位晉升難度同樣較大。長期如此，員工的工作積極性將明顯下降，企業戰略目標的實現，也將受到阻礙。隨著公路建設行業競爭環境的逐漸惡化，企業員工的工作動力，將成為決定企業發展前景的關鍵因素之一[3]。如企業未對激勵機制進行調整，其競爭力的提升將舉步維艱。

(三)人才信息不足

隨著工作時間的延長，進入工作崗位后，人才的優勢及缺陷將逐漸清晰化。如企業未能收集人才的工作數據，對其能力進行評估，并對其崗位進行調整，人才將難以充分發揮其優勢，為企業戰略目標的實施提供支持。目前，多數公路建設企業，均存在以上問題。信息化技術發展水平的提高，以及計算機的普及，為上述問題的解決帶來了可能。積極應用上述技術，對人才信息進行收集，已成為企業達成戰略目標的必經之路。

三、企業人力資源管理戰略作用發揮的有效途徑

(一)調整人才選拔制度

1.人才素質評估

為確保人才的素質能夠與崗位相適應，于人才選拔的過程中，對其素質進行評估是關鍵。以“項目工程師”崗位人才的選拔為例，該類型的人才，必須充分了解公路施工的相關專業知識，且具備相應的證件。為確保人才素質達標，選拔前，可通過筆試的方式，對其素質進行評估。如：可為人才提供某一項目的建設計劃，要求其制定施工組織設計方案，并闡述施工所需的相關技術。筆試通過者，方可獲取進入崗位的機會，反之則否。采用上述方式評估人才的素質，可有效提高人才選拔的效率，快速篩選匹配的人才，為企業戰略目標的實現，提供堅實的人力資源支持。

2.崗位匹配測評

公路建設企業，對人才實踐能力的要求較高。具備較強的理論素質者，并非必然適合崗位需求。對此，建議人力資源管理者于人才選拔的過程中，對其進行崗位匹配測評，根據測評結果，判斷其是否具備任職能力。以“商務物資采購”為例：該崗位的人才，需具備較強的溝通能力、管理能力、信息收集能力，且需具備良好的道德素質。選拔的過程中，人力資源管理者可為其發放相應的“心理測評問卷”，判斷人才的能力是否能夠滿足崗位需求。與單獨通過面試、溝通的方式評估人才崗位匹配度相比，通過心理測評的方式評估，專業性及準確性更強。

(二)建立戰略激勵機制

1.物質激勵機制

人才的工作積極性，是決定企業內部活力以及企業競爭力的主要因素。建立物質激勵機制，及時對人才所作出的貢獻給予反饋，可有效實現對人才的激勵，使其能夠主動提升自身的素質，為企業戰略目標的實現提供動力。同樣以“商務物資采購”職位為例，當某員工以低于市場價格5%的標準采購一批物資，且物資質量達標時，企業需立即給予其相應比例的物質獎勵，并通過召開表彰大會的方式，將其樹立為榜樣，使人才能夠再接再厲，以企業的戰略目標為準繩，調整工作方向，為企業實力的增強提供保證。

2.崗位晉升機制

單獨給予物質激勵，難以滿足員工的職業發展規劃。崗位過于僵化，容易導致公路建設企業失去活力，導致新鮮的血液難以注入，長此以往，易對企業戰略目標的達成造成阻礙。對此，人力資源管理者應建立完善的崗位晉升機制，以企業每一階段的發展戰略為依據，確定員工的晉升標準。例如：2018年，公路建設企業的戰略目標為“使利潤提高6%”、“使承包項目數量增加≥3個”。如企業某員工為上述目標的達成作出了突出的貢獻，企業則需為其晉升提供機會，以引導員工以企業的戰略方向作為個人的發展方向，使人力資源管理水平得以提升。

(三)豐富企業戰略信息

1.建立人才數據庫

信息化時代下，公路建設企業應建立“人力資源信息系統”，對企業的人力資源信息進行管理。以“施工技術員”崗位為例：當施工技術員入職后，人力資源管理者需將其“工作經驗”、“性別”、“年齡”等信息，納入至系統數據庫之中。工作期間內，每月、每季度、每年，人力資源管理者均需對員工的工作做出測評，將其能力以“量化”的指標體現在數據庫中。并于年末，對其能力進行綜合評估。如發現員工的能力無法滿足其崗位需求，則需考慮調整其崗位，使員工的優勢能夠得到最大限度的發揮。

2.調整人才崗位方向

為確保人才的崗位方向能夠得到調整，人力資源管理者可實施“雙向選擇”制度，對人力資源進行管理。簡言之，員工具有選擇崗位及部門的權利，部門領導者同樣具有選擇員工的權利，當且僅當兩者的選擇一致時，員工方可調整崗位。例如：當某員工能力與工作崗位不匹配時，員工的現屬部門可代替員工向其他部門提出調整崗位的申請。如被申請部門的工作崗位，與本員工能力相互匹配，則可同意申請，而員工則可繼續于申請的崗位中任職。采用上述方式調整人才崗位，可為不同部門戰略目標的達成提供人才支持。

結論：

綜上所述，對企業人力資源管理戰略作用的研究，為管理模式的改革提供了思路以及方向。為使企業的戰略目標得以達成，未來，企業應積極調整人才選拔制度，確保人才與崗位相互匹配。在此基礎上，建立戰略激勵機制，豐富企業的人才數據庫信息，根據人才的能力，及時調整崗位，使其優勢能夠得到充分的體現，為企業人力資源管理戰略作用的發揮提供保證。