第一篇：如何招聘優秀員工

如何招聘優秀員工

作為企業招聘員工的必經之路，是否公正全面的面試已成為影響公司發現優秀人才的一個重要環節。在這里，筆者認為，選擇人才的先后次序應該是：人品、上進心、現有能力。

人品永遠是第一位的。如果有人連人都做不好的話，更何況做人才。學會做人是一個人最起碼的要求了。然后是上進心，如果沒有上進心的話，也就不可能有任何人生的目標。最后才是現在的能力。公正全面的面試就是要把面試者的人品，上進心，現有能力真實的反映出來。關鍵是如何面試前兩項。一般來說可以使用國外通用的一些選拔人才的試題，加上一些在面試現場設置的特殊環境來考核面試者的心理，行動等。

當然一次面試是絕對不可能達到效果的，3次精心設計準備的面試（時間不可過短）應該可以起到比較好的效果。需要注意的是，考量人才不是短期就見效的，只有在面試后的試用期間不斷觀察，經常溝通才能真正發現好的人才。

因為高工資，增強了員工的主人翁意識，提高了員工的工作積極性，加強了員工的自律性，如此員工不僅能自夠覺遵紀守法，而且會自覺按照工作計劃、工作流程、工作要求等出色地完成任務，這樣就能減少管理人員和管理費用，降低了企業對員工的管理成本，管理成本的降低也能提高利潤。

第二篇：物業管理怎么樣招聘到優秀員工

物業管理企業如何確定并選聘到優秀的員工

原載于《現代物業》2003年第5期總第11期

一、前言

物業管理企業的競爭，是綜合實力的競爭。而物業管理企業綜合實力的強弱，在很大程度上又取決于員工綜合素質的高低。確定、選聘并保持優秀的員工是物業管理企業在競爭中取得成功的關鍵，而如何確定并選聘到優秀的員工己成為物業管理企業人力資源管理的一項基礎工作。

二、確定并選聘到優秀員工的重要性

無論是大、中型物業管理企業還是小型物業管理企業，人力資源管理工作都是企業管理者最重要的工作之一。幾乎每一個物業管理企業的管理者每天都會面對著與人力資源相關的管理決策。例如：企業哪些崗位需要人？需要什么樣的人？這些人如何得到？這些決策的核心都是為了如何確定并選聘到優秀的員工。

三、確定并選聘到優秀員工的過程

物業管理企業確定并選聘優秀員工的過程主要包括五個方面的內容，這五個方面的內容分別是：人力資源規劃、通過招聘增補員工、通過解聘減少員工、進行人員甄選、通過試崗讓新員工與企業相互適應和了解。

（一）人力資源規劃

1、目的和作用

人力資源規劃是指物業管理企業的管理者在適當的時候，為適當的崗位配備適當數量和類型的工作人員，并使他們能有效地完成促進物業管理企業實現總體目標的任務的過程。

通過人力資源規劃可以將物業管理企業的總體目標轉換為需要哪些人員來實現這些目標。人力資源規劃不僅可以讓物業管理企業對現時的人力資源配備需要提供指導，還可以預測物業管理企業未來的人力資源需要。物業管理企業人力資源規劃包括三方面的步驟：對當前人力資源的評估，對未來人力資源的評估，制定滿足未來人力資源需要的實施方案。

2、對當前人力資源的評估

物業管理企業的管理者對當前人力資源評估的一項內容是對企業現有人力資源的狀況進行調查，調查的目的是為了幫助物業管理企業的管理者能夠充分了解現有人員的工作技能。調查可通過讓員工填寫調查表的方式來完成。調查內容可包括被調查者的姓名、學歷、所受過的培訓以及以往的就業經歷、能力、專長等。

物業管理企業的管理者對當前人力資源評估的另一項內容是進行崗位分析，崗位分析的目的是為了確定物業管理企業中各崗位的職責以及履行各崗位所需要的條件。例如：保安隊長的職責是什么？做好此項工作所應該具有的知識、能力和技能有哪些？保安隊長與保安員這兩個崗位人員的要求有哪些異同？在實際操作中有五種方法可用來進行崗位分析。

（1）觀察法，直接對員工的日常工作進行觀察或拍成錄像。例如，安排相關人員對保安員的日常工作進行一段時間的觀察并進行記錄，最后總結出保安人員的具體工作內容。

（2）面談法，逐個或以小組的方式以員工進交談。例如，與維修工進行交談，讓他們對日常工作進行描述，并對所描述的內容進行記錄，從而歸納出維修工崗位所有的工作內容。

（3）調查法，讓員工在一份調查問卷上列出他們所有工作的內容。例如，制作一份調查問卷發給物管員，讓其列出日常工作的所有內容，經過整理則可以得到物管員這個崗位的具體工作內容。

（4）討論會，讓對某項工作有詳細了解的人員一起確定某個崗位的具體內容。例如，讓物業管理部的管理人員、物業管理企業中負責質量監督的人員以及其它有關人員一起對物業主管崗位的內容進行討論，通過討論進一步明確物業主管的工作內容是什么。

（5）記錄法，讓員工將每天的工作內容記錄下來，以供復閱，同時整理成崗位職責材料。例如，讓辦公室文員將每天的工作內容進行記錄，通過一段時間的記錄經整理后就可得到辦公室文員的具體工作內容。

通過對現有人力資源的調查以及崗位分析的工作，物業管理企業就可以著手編制各崗位的職責和任職標準。崗位職責是對任職者需做什么、怎么做和為什么做進行的書面說明。任職標準是對任職者從事此項工作所應具備的資格標準提出要求，這些要求包括身體素質、知識素質、技術要求和工作能力等。

崗位職責和任職標準是物業管理企業進行人員招聘和人員挑選時所應該持有的重要文件，可以幫助物業管理企業確定哪個候選人更為合適。

3、對未來人力資源的評估

對未來人力資源的評估是指根據物業管理企業的業務發展計劃以及經營管理目標對未來人資源的需求情況進行評估。例如：根據物業管理企業本年計劃接管的物業面積、物業類型及物業的規模，可規劃出所需設置的崗位有哪些，每個崗位需要配置的員工人數有多少。

4、制定滿足未來人力資源需要的方案

通過對物業管理企業現有人力資源以及未來人力資源的評估，物業管理企業的管理者就可以依據所提供的信息制定滿足未來人力資源需求的行動計劃。例如：通過對現有人力資源狀況的分析，可以知道物業管理企業中哪些崗位的人員多余需要減少員工；哪些崗位的人員缺少需要增加員工；哪些崗位的員工需要提高工作技能以適應工作職責。通過制定崗位職責以及就業標準可指導招聘人員及挑選人員。通過對未來人力資歷源狀況的評估可以為物業管理企業制定未來的人力資源增減計劃等。

（二）通過招聘增補員工

通過招聘增補員工是指物業管理企業為安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程。物業管理企業招聘員工的過程一般采用內部招募和外部招募兩種形式。

1、內部招募

在物業管理企業內部招募是廣泛采用的一種招聘方式，它的優點是花費少；有利于提高員工有積極性；候選人了解企業的情況；能很快適應新崗位。缺點是人員來源有限。內部招募的主要方式有內部提拔、內部調換、內部工作輪換、內部員工推薦。

（1）內部提拔

內部提拔是指根據物業管理企業根據空缺職位的需求，從現有人員中進行提拔。例如：將護衛隊員提拔為護衛領班。將物業管理員提拔為物業主管。

（2）內部調換

內部調換是指根據物業管理企業空缺職位的需求，從其它崗位平級調動人員填補空缺崗位。內部調換可提供員工從事更多崗位的機會，有利于將來有提拔，還可平衡企業人員比例。例如，物業主管出現了崗位空缺，而辦公室主管的設置又出現多余的情況下，可將辦公室主管平級調換到物業主管的崗位，既減少了辦公室崗位多余的設置，同時又滿足了物業主管崗位的空缺需求。

（3）內部工作輪換

讓物業管理企業內的員工定期進行崗位輪換，適應不同的工作崗位。通過對不同崗位的熟悉有利于提高員工的綜合素質，有助于更高層次管理人員的產生，還可以減輕員工因長期從事同一工作而產生的枯燥感提高工作效率。例如，讓非技術性管理崗位（如財務管理、工程管理）的管理人員定期輪崗，以熟悉不同的崗位。

（4）內部員工推薦

基于物業管理員工對所在企業的認識，讓其推薦高素質的員工進入企業。員工推薦是最好的一種招募方式。首先，推薦者對企業和被推薦者都比較熟悉，因此，被推薦者在被推薦之前都經過了推薦者的精心篩選，較適合所需崗位。其次，出于對自己個人名譽的考慮，推薦者往往將素質較高的人員推薦給企業。員工推薦的不足之處是不利于企業員工類別和結構的增加，因為推薦者一般都會傾向于推薦自己熟悉的工種和崗位。例如，保安人員的推薦一般就只局限于保安這個工種。

2、外部招募

外部招募是指物業管理企業通過外部渠道招募員工的一種方法。一般采用以下方式：

（1）廣告招募

廣告招募是物業管理企業獲得應聘人員的常用方法。這種方法的特點是，輻射面廣，可以有目的地針對某一特定群體。缺點是可能有許多不合格的應聘者。招募廣告的內容可包括公司簡介、招聘崗位介紹、應聘崗位的要求、工作待遇、聯系方式等內容。好的招聘廣告既可以提高物為業管理企業的知名度又能夠吸引較多的招聘對象，一舉兩得。但應選擇好招聘媒介，以達到較好的收閱、收視、收聽效果。

（2）學校分配

這是物業管理企業招聘初級崗位員工的一種較好方式。物業管理企業可與有房地產專業或物業管理專業的院校建立起聯系，通過聯合辦學、設立獎學金、供需見面會等方式吸引優秀學生畢業后到企業工作。

（3）公共就業機構

每一個城市都有由勞動、人事部門設立的人才交流中心和職業介紹機構，這些機構都儲備了大量的人力資源并能提供及時的人力資源信息供用人單位挑選。物業管理企業應通過成為其會員等方式與這些機構建立起長期的聯系，可隨時獲得所需要的應聘者和人力資源信息。

（4）私人就業機構

對于一些高級管理人才、技術人才物業管理企業可提供出具體要求委托一些私人就業機構（獵頭公司）尋求。

（5）臨時性支援服務

對于特定時期因特殊需要的臨時人員，物業管理企業可選用臨時性支援服務的方式。例如，使用其它家政機構的人員或自由家政職業者臨時為物業管理企業所承接的家政業務提供服務。委托招投標中介機構的專家提供物業管理招標、投標咨詢服務等。

（三）通過解聘減少員工

隨著物為業管理行業競爭的加劇以及業主自主選擇物業管理企業的增多，物業管理企業因管理范圍減少、放棄服務、業務轉型等原因還經常要面對解聘員工的問題。解聘的目的是為了縮減員工同時進行員工技能的重組，常用的解聘方式有：

1、解除合同

解除合同是物為業管理企業與受聘人員之間一種永久性的、非自愿地解除聘用的方式。為減輕這種方式在企業員工中所造成的負面影響，企業可采用文化考核、績效考評、查驗有效證件等方式來組織實施。

2、暫時解除合同

這是物業管理企業與受聘人員之間一種臨時性的非自愿地解除聘用關系的方式。解聘可能持續較短時間也可能持續較長時間。

3、自然解聘

對因自愿辭職或退休而空缺出的崗位不再增員填補。

4、調換崗位

橫向或者是縱向地調整員工，這種方式通常不會降低勞動力成本，但是可以緩減勞動力供求不平衡。例如，行政管理人員較多，可暫時將行政管理人員調整到基層操作性崗位。

5、縮短工作周讓員工減少每周工作時間，或者進行工作分擔（一人數職、一人多崗），或讓臨時工分擔這些工作。例如，平時只保留很少的綠化管理人員，在特定時期選擇工人進行除草、施肥、修剪、噴灑農藥等工作。

6、提前退休

為年齡大、資歷深的員工提供激勵，鼓勵他們在正常退休年齡之前離開崗位。

（四）人員甄選

物業管理企業通過人力資源規劃確定了企業人叫短缺，并通過實施過程開發了一批申請者后，管理者需要采取一定的方法對申請者進行甄別以確保最合適的人選得到這一職位。甄選實際上是一種預測行為，它設法預見聘用哪一位申請者能按照物業管理企業的績效考評標準把工作完成得有效。常用的甄選手段有：

1、申請表

申請表是幾乎每一個物業管理企業都在使用的甄選手段。表的內容一般包括受聘人員的姓名、年齡、文化程度、聯系方式、專業技能、工作經歷、任職情況、個性特長、就職愿望等基本情況。申請表的真實性一般較低。實際操作中的一些方法能增加申請表的有效性。例如，讓申請者提供合乎條件的擔保人；讓申請者提供合法有效的證明；要求申請人對工作經歷中每次離職的原因提供說明文件；對于一些特殊崗位的人員還可采用外調的方式了解情況。

2、筆試

筆試主要是考核申請者是否具備與所應聘崗位相關的綜合文化素質。例如，物業管理人員的考核就應該包括物業管理基礎理論、相關法規、公文寫作、人際溝通、服務禮節等方面的內容。

3、績效模擬測試

績效模擬測試是一種在上崗之前就能夠測試出應聘人員工作能力的甄選方法，主要包括工作抽樣法和測評中心兩種方法。

4、工作抽樣法

工作抽樣法是通過讓應聘人員完成一項工作的某些核心任務，以測試應聘人員是否具有完成該項工作的能力。工作抽樣法主要是用于一般員工的招聘。例如，讓應聘綠化工作的人員辨認各種植物并說明各種植物的維護要點，以測試應聘者是否具備從事該項工作的基本素質。在水電工的招聘中，電力拖動實作考核是常用的測試方法，具體內容包括：要求應聘者根據設備運行要求設計設備安裝圖紙，根據圖紙要求進行設備線路及控制線路的排設，排設完成用萬用表對所排線路進行通電測試，接通電源使設備嚴格按照圖紙設計進行運行等一系列內容。

5、測評中心

測評中心是一種更為復雜的模擬測試方法，它主要是用于管理人員的招聘。具體是由物業管理企業中履行相關職責的管理人員、人事管理人員、監督管理人員一起成立測評中心對應聘者的綜合素質進行考核的方法?？己说膬热葜饕峭瓿膳c實際工作相關事件的處理能力。例如，讓應聘物業管理崗位的人員進行物業接管方案的設計；提供裝修管理的全程管理服務；對一些日常沖突提出自己的具體處理意見和措施。

6、面談法

面談法也是一種被經常使用的招聘方法，幾乎每一個應聘者都經歷過面談的程序，很多人就是通過面談的方法取得工作。物業管理企業的招聘者在組織面談工作時應注意以下一些工作要點：

（1）對所有應聘者設計一些固定的問題。所提問題應該具有針對性及目的性，盡量減少面談工作的隨意性。

（2）取得以應聘者工作有關的詳細信息。招聘者應該對應聘者所要應聘的崗位充分的熟悉以確保提問的專業性。

（3）盡量減少對應聘者履歷、經驗、興趣或其它方面的先前的認識。與應聘者相關的信息有可能使招聘者在提問時帶有個人傾向，從而影響招聘者做出正確的判斷。

（4）多提問那些要求應聘者對實際做法給予詳細描述的問題。所提問題不應該是空洞的理論，而應是用于實際工作中的案例。

（5）采用標準的評價格式。應制定出問題的答案以便對應聘者所回答的問題進行評分。

（6）面談中要做筆記。應對面談的過程及結果進行記錄。

（7）避免短時間面談形成過早決策。面談時間過短往往很難對應聘者的素質形成全面客觀的認識，面談的時間應相對較長。

7、體格檢查

體格檢查既是確保上崗所應具備的基本條件，同時又能避免給企業以及企業員工造成不必要的損失。

（五）試崗

一但確定了崗位的候選人，他就需要被介紹到相應的崗位、部門、和企業中以完成相互之間的適應。試崗的目的是為了減少員工在一個新的工作環境中所產生的焦慮，讓新員工熟悉所就職的崗位、部門、企業，在試崗的過程中也讓企業進一步了解該員工是否適合所應聘的崗位，是否是企業所需要的人。試崗的時間不易過長，一般來說一至三個月較為合適。

本篇文章來源于《現代物業》雜志(http://)

http:///trends.asp?id=221&id2=220&id1=222&bcname=物管實務 [原文出處]：

第三篇：中小企業如何更好的招聘優秀員工

中小企業如何更好地招聘優秀員工

有關調查表明，近幾年來，我國中小企業的發展陷入了困境，集中表現為效益狀況的不斷惡化。而造成中小企業效益滑坡的具體原因主要有以下五個方面：資金、管理、技術、人力資源和市場。從人力資源管理者角度分析，對于中小企業來說，人才的開發利用，尤其是專業技術人才的開發利用，是其最大的困難之

一。有些中小企業花大力去招攬人才，結果卻收效甚微，而一些大企業在這方面卻常常是門庭若市，有很大的選擇余地。

因而，小企業要做好招聘工作，一方面思想上必須重視，拋棄很容易招到人才的想法，做好計劃工作，通過有效的營銷手法，吸引更多的目標應聘者前來應聘。另一方面，應聘者對企業的評價往往是在應聘過程中形成的，企業要注意在招聘過程中以自己的行動向應聘者展示企業“以人為本”的理念，突出本企業的核心價值觀，吸引人才到企業工作。總的來說，小企業招聘工作的目標不僅僅是招聘到合適的人才，還應該通過招聘工作展示企業的形象。

一.結合自身實際，整體規劃

首先，要結合自身實際。中小企業一般都處于初創階段和發展階段，企業還是主要以生存和快速發展為目標，競爭壓力大，管理問題多，在經營上抓機遇，在管理上抓主要矛盾。中小企業對人力資源的需求應該結合企業所處發展階段的特點，注重員工的市場洞察力、解決問題能力、快速反應和執行能力，找到適合自己公司的員工。很多企業在招聘時，過分強調高能力和綜合素質，且不知自己的公司不是完美的公司，又怎能要求外部招聘來的員工是完美的員工呢？

其次，整體規劃。招聘之前先要明白所要招聘的工作對人有哪些要求，包括弄清楚身處該崗位的人都要做些什么，要擔負什么樣的責任，具備什么樣能力、性格的人才能勝任這種工作等等。要搞清楚這些僅憑主觀想象或經驗是遠遠不夠的，招聘負責人往往借助工作分析來了解工作對人的要求。在招聘過程中，企業應參照工作分析結果，根據內部人才的各自需求，確立適合的人才招聘標準。

二.堅持員工特點和價值觀與崗位相匹配的原則

企業在招聘前，除了明確崗位的特性和要求外，還要了解從事該崗位的人員特性和整體結構，只有員工個性與崗位特點相匹配，個別員工與全體員工具有良

好的合作性和互補性，才能提高整體工作績效。團隊合作精神固然在絕大多數場合應該提倡，但某類崗位對員工的性格是有特定要求的，如企業的中試、質檢等崗位，特立獨行、堅持原則的人才更有用武之地。再如財務人員最好是謹慎、仔細和冷靜的人，而推銷人員則應性格外向、熱情、健談。所以，招聘人員不應只是對照崗位描述按圖索驥，還需要了解這個崗位對應聘者的性格、能力、技能等有哪些特殊要求，這樣才能心中有數，使招聘來的員工能夠“對號入坐”。能崗匹配，才會使企業的的任務和目標得以充分實現，員工的個人價值得以更好地發揮。

許多企業在人才招聘引進時，重視技能表現的同時注重對人的職業道德、個人修養和價值觀的考察。品德不佳的人員，能力越強，帶給企業的危害就越大。此外，還有一個需要在招聘時引起重視的是應聘者的價值觀。認同企業價值觀的員工能夠與企業文化很好地融合，價值觀相同的員工彼此也更容易交流，從而減輕工作的壓力，提高組織整體績效。

三.做好招聘的精心準備

制定職位說明書。很多中小企業往往不清楚不同職位對員工的要求是不同的，認為學歷越高越好，這一方面造成人才的高消費，另一方面如果不能為高學歷員工提供發展的機會，員工的跳槽率很高。所以，應該招聘一些熟悉本公司同類業務的員工，最好是有一定經驗的，根據不同的崗位制定出不同的招聘標準。

做好招聘預算。很多中小企業在招聘時往往沒有先做預算，招聘過程中需要多少經費再由老板批準，這樣往往會影響計劃的實施。招聘前先明確經費預算有助于更好的做好計劃工作，如選擇何種招聘方式、選擇何種宣傳媒體，時間以及場地的安排，招聘人員的選擇等，從而減少工作的盲目性。

組成招聘小組。由于招聘工作是一個系統的過程，所以不僅僅是人力資源部門的工作，其他有關部門也必須共同參與，最好是由有關的人員組成招聘小組，招聘前應該讓大家共同討論，制定統一的招聘標準，避免聘用決策的分歧，并對招聘小組成員進行專業化的培訓，同時進行明確分工，如誰負責面試、誰負責接待應聘者等以及明確決策權力的細分，以便招聘工作的順利進行。

四.靈活的選擇招聘途徑

進行一定的外部招聘，為企業注入新鮮的血液。中小企業可以在大學畢業生中招聘專業技術人員，借助職業介紹所招聘各種本公司所需的員工。同樣也要拓

寬招聘的途徑，要積極利用報紙廣告，人才市場，校園招聘，網上招聘等等。對于員工來說，中小企業有許多大企業所不能提供的機會，如由于發展的需要，對有能力的員工非常重視，有才能的人很容易脫穎而出；工作的劃分不細，員工可以在工作中得到更全面的鍛煉等。企業的招聘廣告應該突出這些“亮點”。另外，招聘廣告的用詞要注意體現出對人才的渴望和尊重。在招聘過程中設立咨詢電話回答應聘者的提問，增加應聘者對企業的了解，吸引更多求職者。同時也可以進行相應的內部招聘，人力資源部將空缺的職位信息公布出來，公司員工可以自我推薦，也可以互相推薦。人力資源部采取公開競爭的方式，選拔該崗位的人才。

五．做好面試和營造良好的面試環境

面試環境要相對獨立、封閉、安靜和舒服，確保面試過程不被打擾，以保證面試的效果，同時也體現我們對應聘者的重視和尊重。企業營造的寬松的、和諧的氣氛，也可以使應聘者能正常發揮其真實的實力。選用適合本企業本崗位且形式靈活的面試形式。面試中可提問前先確定好一些需要應聘者回答的問題，另外一些問題則需要根據應聘者的情況靈活提問。面試的目的不是要考倒應聘者，所以在面試過程中，要注意營造一種輕松的氛圍，采用開放式的問話方式，可以讓應聘者暢所欲言，從中獲得很多所需的信息，了解應聘者的經歷、價值觀等。

對于一個中小企業來說，錄用階段中吸引優秀人才加盟企業也是一項重要的工作。首先，應該讓優秀應聘者盡可能多的了解企業的信息，一方面讓他們了解企業的發展前景，增強他們對企業的信心。另一方面，也讓他們了解企業面臨的挑戰，鼓舞他們的斗志。再次，最好提前擬定出企業的薪酬待遇，還要更多的強調非薪酬待遇，激起他們的事業心。最重要的是，要吸引優秀的員工必須行動迅速，表現出企業對它們的重視，這樣更強化他們對企業的興趣。

六．招聘后續

發放錄取通知后，人力資源部還要確認應聘人被錄用與否，并開始辦理有關入職手續。除此以外，招聘的后續工作還包括：

1．進行上崗培訓。一定的崗前培訓有利于員工更好地熟悉并融入企業，在進行崗位專業技術培訓的同時，也應注重對企業整體的培訓，例如企業的標志與由來，企業的發展歷史，企業的服務與產品，企業的品牌地位與市場占有率，企業的組織結構與領導，企業文化與企業的經營理念，企業的戰略與企業的發展前

景，科學的崗位說明書、規章制度與相關的法律文獻等。

2.激勵策略。薪酬雖然是吸引人才的一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是企業的整體環境。具體包括：薪酬、工作滿意度、親和力、個人發展和考核等。過去那種簡單的工資、月獎和年獎的激勵模式已無法滿足他們的需要，必須建立起體現時代特征、多層次、多內容的員工激勵機制。在設計激勵體系的過程中，要注意掌握好以下原則：讓員工分享企業發展成果的原則；物質激勵與精神激勵相結合的原則；短期激勵與長期激勵相結合的原則；激勵力度適度的原則。

3.薪酬策略。企業在薪酬策略的選擇過程中應以企業的發展戰略為前提。對于處于起步階段的大多數中小型企業而言，其發展戰略一般是開發產品、擴展市場，需要優秀人才的加盟。但由于資金、規模、知名度等方面的劣勢，對于競爭激烈的優秀人才來說，必然會存在一定選擇上的風險。因此，薪酬策略應以激勵型為主，以未來的預期收益抵消目前收益上的風險，這樣才能對優秀人才特別是風險偏好型人才產生足夠的吸引力，使之在風險和收益的權衡中，覺得值得冒風險，只有這樣才能真正地吸引和留住人才。隨著中小企業的不斷發展，在薪酬策略的選擇上要進一步考慮薪酬的競爭性和在人力成本方面的承受力。

4.招聘效果考核。在公司招聘結束后，公司應對整個招聘過程進行一些可量化的考核和評估，可從這些標準進行考核：是否按要求招聘一定數量的優秀人才；招聘時間是否及時或錄用人是否準時上崗；招聘人員素質是否符合標準，即通過所有招聘程序并達到標準；因招聘錄用新員工而支付的費用，即每位新員工人均因招聘而引起的費用分攤是否在原計劃之內。根據招聘效果進行招聘計劃的評估與調整，以備下次企業更有效的招聘。

第四篇：經驗分享：如何有效招聘到優秀員工

如何有效招聘優秀員工？

招聘看起來很簡單，但是想要為企業招聘到優秀的員工還是需要一定的功底和很多工作的！

招聘工作處于人力資源管理價值鏈的前端，這意味著假如企業在招聘選拔這一關犯了錯誤，將會在后期為這一錯誤付出巨大的代價：工資、培訓費、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本，還有招到一個更合適員工的機會成本。集結合多年的工作經驗我認為成功招聘到優秀員工需要奏好“三部曲”

招聘前奏曲：借助工作分析確立人才招聘標準

招聘之前先要明白所要招聘的工作對人有哪些要求，包括弄清楚身處該崗位的人都要做些什么，要擔負什么樣的責任，具備什么樣能力、性格的人才能勝任這種工作等等。要搞清楚這些僅憑主觀想象或經驗是遠遠不夠的，招聘專家往往借助工作分析來了解工作對人的要求。

在招聘過程中，企業應參照工作分析結果，根據內部人才的各自需求，確立適合的人才招聘標準。

人才技能與崗位需求相匹配。嚴格按照職位要求描述和工作說明書招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。

人才個性與崗位特點本匹配。企業在招聘前，除了明確崗位的特性和要求外，還要了解從事該崗位的人員特性和整體結構，只有員工個性與崗位特點相匹配，個別員工與全體員工具有良好的合作性和互補性，才能提高整體工作績效。團隊合作精神固然在絕大多數場合應該提倡，但某類崗位對員工的性格是有特定要求的，如企業的中試、質檢等崗位，特立獨行、堅持原則的人才更有用武之地。再如財務人員最好是謹慎、仔細和冷靜的人，而推銷人員則應性格外向、熱情、健談。所以，招聘人員不應只是對照崗位描述按圖索驥，還需要了解這個崗位對應聘者的性格、能力、技能等有哪些特殊要求，這樣才能心中有數，使招聘來的員工能夠“對號入坐”。

人才價值觀與組織價值觀相匹配。許多企業在人才招聘引進時，重視技能表現，而忽略了對人的職業道德、個人修養和價值觀的考察。品德不佳的人員，能力越強，帶給企業的危害就越大。此外，還有一個需要在招聘時引起重視的是應聘者的價值觀。認同企業價值觀的員工能夠與企業文化很好地融合，價值觀相同的員工彼此也更容易交流，從而減輕工作的壓力，提高組織整體績效。研究還證明：員工對企業忠誠度的高低也與其對企業價值觀的認同度有著密切的關系。所以，在進行面試篩選工作的時候，不僅要考察求職者的工作技能，還要了解其價值觀與企業價值觀的差異程度以及改造的難易程度等。

招聘奏鳴曲：吸引求職者

既然是招聘，就需要吸引適當的人來申請那個職位。能否吸引求職者取決于兩方面因素，一方面是企業的自身形象。一個具有良好公眾形象的企業自然能吸引眾多的求職者。另一方面就是采取的吸引求職者的方法。吸引求職者的方法可以是多種多樣的。比如在企業內外刊登廣告，從人才中心獲得求職者的信息。許多企業都是通過在報紙上登招聘廣告來將信息傳達給求職者的。

在整個招聘過程中，優秀的企業力圖給應聘者留下良好的印象，讓他們感覺受到了尊重。多數情況下面試官會帶著微笑與應聘者交談，即使顯得嚴肅，也是特意制造一點壓力氣氛，了解應聘者在此情況下的反應。在壓力測試過后，主考官一般會向應聘者解釋原因。

這樣的企業在拒絕應聘者的時候也是非常委婉的，不會說“我們不能錄取您，因為您的能力達不到我們的要求”，而會說“您給我們留下了非常深刻的印象，但是，我們發現您應聘的職位對您來說并不合適，我們相信您會找到更合適的機會”。

招聘交響曲：考察求職者

現在是真正全方位考察求職者的時候了，考察的標準就是通過工作分析做出的工作說明書。

在決定約見求職者之前先仔細查看求職書，了解求職者的學歷，工作經驗及其他相關信息，以期獲得對求職者的初步了解，選擇出初步符合條件的求職者。接著用心理學家研究出來的考察人的工具心理測驗，來衡量求職者的智力水平、基本能力、性格特征和工作興趣類型，看求職者以上這幾方面是否符合與工作說明書中列出的要求相符。

如果求職者通過前面兩個考察，則將接受“結構化面試”。結構化面試則可克服傳統面試中存在的不足，使得面試成為科學、客觀、有效的考察工具。結構化面試先依據前面所做出的工作規范編寫一套科學的面試題。然后將題目按一定的結構組織成面試卷用于面試。這種面試卷一方面能使招聘者對應聘者全面進行考察，另一方面由于所有的應聘者要回答的問題是一樣的，因此這種面試對應聘者是公平的。

在結構化面試中，為了避免招聘者的片面性，主試人員往往由多方面的專業人士構成。比如在對高級會計師面試中，就由用人單位的領導、高級會計師、專業心理學人員、管理學人員等幾類人組成主試小組。

在招聘過程中，主試人員應為應聘者營造一種輕松自然的氣氛，讓他能自如真實地表現自己。因為面試目的就是了解真實的受聘者，而不是與應聘者討論觀點的是與非。

從前面的過程中可以看出，良好的招聘方法之所以能招到優秀的人才，其關鍵就在于它嚴格控制了招聘過程中可能會出現的一些偏差。古語說“千里馬常有，而伯樂不常有”。而科學的招聘方法就如伯樂，只要有了科學方法，“千里馬”就不愁沒伯樂了。

第五篇：怎樣才能招聘到優秀員工

怎樣才能招聘到優秀員工？

真正成功的老板，應不惜一切代價聘用最優秀的員工。

優秀的標準和尺度在人員問題上是很難掌握的。主觀上想找個優秀人員，招聘的結果并不優秀，甚至還可能招來不合格人員。

招聘是最具冒險性的工作。不管你聘用了哪個員工，都有可能成為你的好幫手，也有可能構成一種威脅，但你不得不承擔這種風險。

招聘工作應注意這幾點：

第一、你要親自參與，盡管具體工作可以委托人事干部去經辦，但象面試環節一定要親自參加。

第二、搞好面試。一個人的志向、胸環、口才、反應能力等諸多方面都可以通過面試得到較為可靠的信息。面試時要充分準備，列好提問提綱，要注意聽回答，對招聘人員自由發揮的部分更要注意傾聽、分析，把面試設計成雙向交流的過程。

第三、正確對待簡歷。簡歷與能力并非相關，簡歷只能了解應聘者的基本情況，為是否需要安排面試提供參考，憑簡歷錄用員工的做法是不可取的。

第四、工作經歷最重要。對于在實際工作中工作了幾年的了，工作經歷遠比學歷重要。應聘者以前所知的工作環境和曾經從事過的工作最能反映他的需求特征和能力特征。應聘者的工作經歷還可反映出他的價值觀和價值取向，這些遠比學歷反映的信息重要。

第五、不要忽視應聘者的個人特征。對崗位技能合格的應聘者要注意其個性特征。個性特征與擔承相應的職位有很大關聯。而個性特征作為個人性格的一部分是很難改變的。如果一個人的技能與應聘職務相符合，但其個性特征不能滿足職業要求，他很難成為這個崗位的一名出色員工。