第一篇：設定工作目標符合“smart”原則杜拉拉升職記中提到的

我剛來這家公司的時候，發現配給我的行政主管很年輕，心里不太情愿要這么個沒多少經 驗的主管。處了兩周，感到他的潛力還是不錯的，是個當官的好苗子，但實際工作經驗很少。在設定本年度工作目標的時候，我發現他的計劃里幾乎找不到可以量化的東西，這樣勢 必導致到年終，工作到底算做得好還是不好就說不清楚了，而且他自己在日常工作中對下屬 的要求也會不明確。于是我給他做了一次 SMART 原則的輔導，——先解釋一下 SMART 原則：該原則是在工作目標設定中，被普遍運用的法則。S 就是 specific：意思是設定績效考核目標的時候，一定要具體——也就是目標不可以是 抽象模糊的。M 是 measurable：就是目標要可衡量，要量化。A 是 attamable，即目標設定的要高，有挑戰性，但是，一定要是可達成的。R 是 pdevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯。T 是 time——bounding：對設定的目標，要規定什么時間內達成。——舉例說明一下

1、關于“量化” 有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到 了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如 R&D（研發部 門），但是，還是要盡量量化，可以有很多的量化方式。行政主管和我說行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要 接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？ 我告訴她：什么叫接好電話？比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接。” 就是一個電話打進來，想到第三下的時候，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免 打電話的人等得太久。我又對他指出：你對前臺的一條考核指標是“禮貌專業的接待來訪”做到怎么樣才 算禮貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有些時候來訪者在前臺站了好幾分 鐘也沒有人招呼——但是我們的前臺又覺得她盡力了，這個怎么考核呢？ 行政主管解釋說：前臺有時候非常忙，他可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓他簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鐘還未被搭理 的現象 我告訴她：前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然后繼續處理手中的 電話，而不是做完手上的事再處理下一件。這才叫專業。又比如什么叫禮貌？你應該規定使用規范的接聽語，不可以在前臺使用“喂”來接 聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底禮貌接待來訪 了沒有。

2、關

于“具體” 我告訴她，比如他的電話系統維護上告訴他，保證優質服務。什么是優質服務？很模 糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內 4 小時響應。那么什么算緊急情 況？又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

3、關于“可達成” 你讓一個沒有英文程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現 實，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念第一冊拿下，就有達 成的可能性，他努力的跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。

4、關于“相關性” 畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前臺。你讓她

學點英語以便接電話說的時候用得上，就很好，你讓她去學習六西格瑪，就比較跑 題了。

5、關于時間限制 比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他：有沒有在 學呀？他說一直在學。然后到年底，發現她還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如在今年年底第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都 同意的合理的完成期限。基本上，做到這 5 點，人們就能知道怎么樣算做得好，怎么樣是沒有做好，怎么算 超越目標了。

第二篇：設定工作目標要符合“SMART原則”

設定工作目標要符合“SMART原則”（整理）

我剛來這家公司的時候，發現配給我的行政主管很年輕，心里不太情愿要這么個沒有多少經驗的主管。處了兩周，感到她的潛力還是不錯的，是個當官的好苗子，但實際工作經驗不少。

在設定本工作目標的時候，我發現她的計劃里幾乎找不到可以量化的東西，這樣勢必導致到年中，工作到底算是做得好還是不好就說不清楚了，而且她自己在日常工作中對下屬的要求也會不明確。于是我給她做了一次SMART原則的輔導。

——先解釋一下SMART原則：該原則是在工作目標設定中，被普遍運用的法則。

1、S 就是specific ：意思是設定績效考核目標的時候，一定要具體——也就是目

標不可以是抽象模糊的；

2、M就是measurable：就是目標要可衡量，要量化；

3、A是attainable：即設定的目標要高，有挑戰性，但是，一定要是可達成的。

4、R是relevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯。

5、T是time-bounding：對設定的目標，要規定什么時間內達成。

——舉例說明一下。

6、關于“量化”

有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做 到了，沒有做到就是沒有做到，而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。

行政主管和我說行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化，比如對前臺的要求：要 接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？

我告訴她：什么叫接好電話？比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。

我對她指出：你對前臺的一條考核指標是“禮貌專業的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了幾分鐘也沒有人招呼——但是我們的前臺又覺得她盡力了。這個怎么考核呢？

行政主管解釋說：前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來找她簽收，這個時候旁邊站著的來訪者可能就會發現登陸幾分鐘還未被搭

理的現象。

我告訴她：前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發上稍等，然后繼續處理手中的電話，而不是做完受傷的事才處理下一件。這才叫專業。

又比如什么叫禮貌？你應該規定使用規范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接好電話了，到底禮貌接待來訪了沒有。

7、關于“具體”

我告訴她，比如她的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什么是優質服務？很模

糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。

如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

8、關于“可達成”

你讓一個沒有什么英文程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念第一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。

9、關于“相關性”

畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學六西格瑪，就比較跑題了。

10、關于時間限制

比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級，你平時問他：有沒有在學呀？他說一直在學，然后到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過司機考試，要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到這5點，人們就能知道怎么樣算做得好，怎么樣是沒有做好，怎么樣算超越目標了，從而考核者和被考核者能有認同的清晰的考核標準，可以避免很多人和人之間的矛盾和爭執。

第三篇：設定工作目標要符合“SMART原則”

設定工作目標要符合“SMART原則”（整理）

我剛來這家公司的時候，發現配給我的行政主管很年輕，心里不太情愿要這么個沒有多少經驗的主管。處了兩周，感到她的潛力還是不錯的，是個當官的好苗子，但實際工作經驗不少。

在設定本工作目標的時候，我發現她的計劃里幾乎找不到可以量化的東西，這樣勢必導致到年中，工作到底算是做得好還是不好就說不清楚了，而且她自己在日常工作中對下屬的要求也會不明確。于是我給她做了一次SMART原則的輔導。

——先解釋一下SMART原則：該原則是在工作目標設定中，被普遍運用的法則。

1、S 就是specific ：意思是設定績效考核目標的時候，一定要具體——也就是目標不可以是抽象模糊的；

2、M就是measurable：就是目標要可衡量，要量化；

3、A是attainable：即設定的目標要高，有挑戰性，但是，一定要是可達成的。

4、R是relevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯。

5、T是time-bounding：對設定的目標，要規定什么時間內達成。——舉例說明一下。

6、關于“量化”

有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做 到了，沒有做到就是沒有做到，而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。

行政主管和我說行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化，比如對前臺的要求：要 接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？

我告訴她：什么叫接好電話？比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。

我對她指出：你對前臺的一條考核指標是“禮貌專業的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了幾分鐘也沒有人招呼——但是我們的前臺又覺得她盡力了。這個怎么考核呢？

行政主管解釋說：前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來找她簽收，這個時候旁邊站著的來訪者可能就會發現登陸幾分鐘還未被搭

理的現象。

我告訴她：前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發上稍等，然后繼續處理手中的電話，而不是做完受傷的事才處理下一件。這才叫專業。

又比如什么叫禮貌？你應該規定使用規范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接好電話了，到底禮貌接待來訪了沒有。

7、關于“具體”

我告訴她，比如她的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什么是優質服務？很模

糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。

如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

8、關于“可達成”

你讓一個沒有什么英文程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念第一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。

9、關于“相關性”

畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學六西格瑪，就比較跑題了。

10、關于時間限制

比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級，你平時問他：有沒有在學呀？他說一直在學，然后到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過司機考試，要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到這5點，人們就能知道怎么樣算做得好，怎么樣是沒有做好，怎么樣算超越目標了，從而考核者和被考核者能有認同的清晰的考核標準，可以避免很多人和人之間的矛盾和爭執。

第四篇：杜拉拉升職記讀后感

《杜拉拉升職記》讀后感

我在這一星期內，用業余時間仔細地研讀了《杜拉拉升職記》這本書，內心的觸動很深，對其中拉拉和王偉的愛情故事暫且不論，只把拉拉的升職過程以及在公司中碰到的人和事提出自己的看法和觀點，并將自己的想法進行系統的歸納與總結。

（一）拉拉進入民營企業

拉拉大學畢業進入民營企業，在這里工作比較辛苦，而且還要時刻提防老總時不時的騷擾，看到這里我實在是覺得公司招人不應該只注重技術，更應該考慮此人的品質，一個公司如果在招人方面不考慮這一點，那么該公司的發展絕對會受到阻礙。拉拉在遇到此類情況時，以其超高的EQ一步一步化險為夷。雖然，薪資待遇還算可以，但是拉拉還是放棄了這份并不適合自己的工作。此處，我也告誡自己，工作只有適合自己最合適。

（二）拉拉進入DB

DB為美資500強企業，任職華南大區銷售助理，該職位要求具備良好的獨立判斷力和良好的溝通能力，薪資待遇并不高，該工作的處理事務瑣碎，沒有高的附加值，沒有上升的空間。在這里她結識了前臺美女海倫（一個工人家庭出身的孩子），DB公司為美企，公司規定直線上、下級之間不可以有婚姻關系。在這里，經理級別“中產階級”，總監“高產階級”，經理以下為“小資”就是“窮人”。看到這里不禁聯想到自己，自己目前可不就是一名“窮人”。

拉拉在該職位上盡職盡責，因廣州辦行政主管的職位空缺，拉拉由大區銷售助理提為廣州辦行政主管。在該職位上拉拉接手了給辦事處裝修的任務，拉拉因裝修房子這件事，在該聽上司玫瑰的指令，還是堅持自己的觀點上，陷入兩難的境地。在經過全面了解后，她知道遇到與自己的頂頭上司有分歧，千萬不可以越級，向上級抱怨玫瑰，而且在上司的心中，行政經理玫瑰比自己這個行政主管更重要，這也使我明白：要懂得領導的心中誰更重要。她的解決之道，要從其它方面入手討取玫瑰的歡心，更懂得不能告上司的小狀，懂得公司要“建立一致性”。并且認真地研究玫瑰主要控制的方面，從中找出規律后，明白了哪些事要請示并且一定要按玫瑰的意思去做，哪些事需要自己處理。在北京辦裝修這件事上，行政主管王薔處理的方式極為不妥當，不能因與玫瑰之前有個人恩怨，而在裝修時，非要請病假做手術，又因另外的其它瑣碎小事而觸碰到別的總監，而玫瑰并未幫其開脫，最終被炒了。看到這里我不禁聯想到看過的電視劇《甄嬛傳》，在這里后宮的女人，不就好比職場的女人，不光要討皇帝的歡心更要上位，只有登上高位才能保住自己在后宮的地位。在職場也是如此，如果不求上進，遲早要被淘汰。

作為老板，李斯特一年也不會來下屬公司視察，但是卻又能清楚的記住每位經理的臉和名字。這是作為領導基本應該具備的素質。他屬于“安全”型，在遇到問題時，自己并不愿意去出面解決，面對這樣的上司，就一定要學會遇到事情要靠自己去解決。脾氣好，對手下“充分授權”，但是會耐心開明地交給她。為人寬容達觀，允許下屬提出自己的看法。

上海裝修辦迎接CEO，玫瑰休假，將任務推給拉拉，拉拉在裝修上遇到很多難題，但是由于之前在廣州辦的裝修中汲取了一定的經驗，并且了解了許多裝修方面的專業知識，在預算與支出上考慮的更加細致，預算更為合理。在辦公室裝修過程中，對于王偉的故意作梗，表現出自己該有的態度。

在這里拉拉學會了SMART原則（任何事情都要有時間限制，再復雜的事情，到事先定好的時間點，就一定要下一個結論，到底我該往哪個方向去了）在這里拉拉明白了兩點。

1.人的精力是有限的，當你的精力花在某些方面，意味著同時你放棄了另一些方面。要將精力放在自己的強項上，“揚長避短”。

2.人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保證不忽略重點。杰生和李文華的事件，突出說明了李斯特在用人，提人方面太過保守，加薪只有500。

何好德對拉拉的欣賞“積極主動，踏實投入”。

在縮減開支“關閉一些辦事處”的事件處理上，拉拉并未直接以縮減開支為理由，而是以規范管理辦事處為突破口，更體現她有較高的IQ以及豐富的實戰經驗。

后面講的大部分為杜拉拉與王偉、岱西之間的感情糾葛，我覺得是正主與小三之間的戲碼，沒必要再讀下去了。我讀書只取自己覺得有用的部分。這本書，我總結為一句話“不想當將軍的士兵，不是好士兵。但是，要先做好自己士兵的本職工作”，職場如賭場要有運氣有膽量，同時自己過硬的專業知識也是必備的，在這里風云變幻莫測，IQ與EQ要并存。

第五篇：《杜拉拉升職記》讀后感

《杜拉拉升職記》讀后感

尊敬的各位領導，親愛的各位同事們：

大家早上好！很榮幸能參加今天的演講會，我的演講題目是《杜拉拉升職記》讀后感。

《杜拉拉升職記》是一本很暢銷的職場小說，它貼近生活！杜拉拉，典型的中產階級代表，她沒有背景，受到良好的教育，走正規路子，靠個人奮斗獲取成功。

杜拉拉幾年之內，在美資500強的企業中一個無名小卒，成長為人事經理，用自己的經歷總結出職場或者說是人生的許多道理，杜拉拉不僅是一只會傻干的小掘牛，而是她堅忍得性格，聰明伶俐，為人和善使得她擁有良好的人際關系，左右逢緣，又擅長保護自己，高調做事，低調做人。

杜拉拉面對生活積極主動，樂觀向上，對待工作認真負責，不斷進取，有理想，有追求，有擔當，這正是我們應該學習她的地方。

我談談讀了這本書的幾點感受：

第一、不斷學習，勇于思考：我們將不斷總結經驗，刻苦學習，提高業務水平，技術能力，使服務感情化、人性化，為給病人提供優質的服務而不懈努力，為履行“促進健康預防疾病恢復健康減輕痛苦的職責而忘我工作，不斷總結、學習，使自己綜合素質提高。

第二、認真、敬業精神。作為一名護士，要有耐心、細心、責任心，任何時候都要堅持醫德信念，自覺履行原則和規范，黑夜中，不停地巡視在病人身邊，第一時間觀察患者的病情變化，體味到了慎獨的境界和內涵。

第三、無論出于什么職位，我們必須有一種積極樂觀的心態，從選擇護士工作的那一天起，就已經決定放棄很多東西，每天重復腳下的路，一樣的病房，一樣的色彩，每天做著同樣的事，真如透明的白開水，但我可以從“白開水”中嘗出各種生活滋味，可以從“白開水”中嘗盡世間所有的安慰，可以從“白開水”中喝出我們護士自己的風格。

第四、良好的溝通能力，作為一名護士要有良好的服務態度和交往能力，患者是我們的服務對象，來自不同層次，我們面對著這么多不同的個體需要，有良好的職業道德和良好的溝通能力，取得患者的信任和好感。

第五、端正人品，不計較個人得失，盡力完成上級交辦的任務。做事先做人，而是要是非分明，婉轉處理，對患者不是親人似親人，一個微笑、一杯熱水、一束鮮花，多么溫馨而又不凡是小事，可以融入護士對患者濃濃的深情。為患者點燃里生命的火炬，驅走病魔籠罩的黑暗。

第六、要懂得滿足。書中說：忠誠源于滿足，面對組織或者領導給予的待遇滿足了，才會敬業，忠于職守，面對家人給予的支持，孩子可愛懂事，我懂得知足，但在工作態度上，對自己要高標準，不斷地給自己加壓，不斷地為自己創造上升的空間。

杜拉拉認真努力的學習態度，積極向上的工作狀態，靈活應變的處世能力和融洽的溝通技巧，都是我們在工作中值得借鑒和學習的地方。謝謝大家！