1、項目管理計劃

項目管理計劃不應由一人制定，應有項目組參與

項目計劃缺少相關分計劃，如質量計劃，溝通計劃等

項目計劃缺少評審和審批環節

沒有處理好外部因素（天氣）和內部因素（團隊）帶來的風險，缺乏有效的應對措

施

項目發生變更時沒有及時更新項目計劃

沒有指定項目管理計劃（或范圍管理計劃）

項目進行項目范圍定義

在與干系人形成統一意見之前，就開始設計工作（沒有進行范圍確認）

項目范圍是否變更，應遵循正式變更流程，不由項目經理單獨決定

項目范圍管理計劃中與項目干系人存在溝通問題

軟件需求規格說明沒有經過評審就付諸行動

2、項目范圍

項目范圍說明書的內容

為項目制定的原需求文件不夠清晰和完整

①項目的目標；

②產品范圍描述；

③項目的可交付物；

④項目邊界；

⑤產品驗收標準；

⑥項目的約束條件；

⑦項目的假定。

項目需求調研工作不明確

需求評審工作流程不完善

對項目的需求估計不足

項目進行中沒有與客戶及時溝通

發生變更沒有遵循正確的變更流程

項目的范圍定義不明確

3、變更管理

沒有充分估計項目變更帶來的影響

變更管理不夠完善和規范

確定一個變更控制委員會，確定合同變更流程

對于需求變更帶來的影響進行合理的評估，形成新的需求文檔

雙方協商對合同內容進行變更，提交變更控制委員會批準

整體變更控制過程實際上是對項目基準的標識，文檔化，批準或拒絕，并控制的過

程

整體變更控制依據包括：項目管理計劃，申請的變更，工作績效信息，可交付物

變更控制委員會成員不合理，應該包括客戶代表，最好是高級管理人員

沒有嚴格控制項目變更申請的提交

沒有進行變更的評審，對變更造成的影響沒有進行分析

沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者，應該對變更提出方施加影響，確認變

更的必要性，確保變更是有價值的沒有嚴格按照變更控制流程進行變更管理

沒有對變更實施進行監控，造成變更需求的不可追溯性

邀請客戶的決策人員參加變更控制委員會（CCB）

對變更進行評審論證，確定變更的信息完整性，實際可行

分析變更造成的進度，成本，質量等方面的影響，并告知相關人員

要對變更的實施進行評估

嚴格按照變更控制流程進行變更管理

記錄變更信息，以便追溯

明確組織分工

CCB

是決策性機構，不是作業機構

4、項目進度

里程碑點完全按照招標文件要求，進度計劃沒有余地

應考慮進行子項目的進度網絡分析，對應各里程碑事件的任務完成時間留有余地

應考慮集成的設備的到貨及進場受客觀因素影響，即外部依賴關系

應考慮項目內部主要資源（人力資源，環境）約束情況，即內部依賴關系

應考慮子項目與主項目之間的協調和制約關系

制定進度計劃的方法不合理，沒有預留一定的緩沖時間

應識別受設備到場所影響的活動，對于不受影響的活動不應推遲進行

5、項目質量

質量保證的參與者是項目團隊全體人員的事，不是質量保證員一人的事

提高項目團隊成員的質量意識和改進愿望

與客戶的各部門協調，就質量保證工作達成共識

質量保證員協助項目經理做好相關內外部的質量保證工作，甚至將相關情況匯報給

高層，謀求解決辦法

公司未按照質量保證的標準體系進行質量管理（有法不依）

質量保證部門或人員沒有對項目全過程的實施進行指導與監控（全程參與）

需求設計相關文件沒有經過評審（概要設計、詳細設計文件沒有經過評審）

前期測試工作不夠充分

有可能忽視了前期的單元測試、代碼走查、系統測試、集成測試等環節

6、合同管理

合同中缺少必要的項目需求描述

合同中缺少必要的違約責任約定

合同中沒有明確規定產品或服務的驗收標準

合同中沒有明確規定項目的工作范圍

合同中沒有明確規定發生爭議時的解決辦法

合同執行過程中沒有做好記錄保存工作

合同檔案管理不規范

合同中缺少事先約定好的合同變更流程

項目范圍在合同中沒有明確的約定

甲乙雙方在合同中對工程質量沒有統一的標準（標準模糊）

合同中對項目的維護保養責任約定不明確

合同中對于合同履行地沒有詳細的約定

合同中對付款方式沒有明確的約定

合同中關于變更和索賠條款約定不明確

沒有做好簽訂合同之前的調查工作，合同簽訂過于草率

合同沒有制定好，缺乏明確清晰的工作說明或更細化的合同條款

沒有采取措施，確保合同簽約雙方對合同條款的一致理解

合同中缺乏相應的糾紛處理條款

對于簽訂總價合同的風險認識不足

7、人力資源管理/團隊建設

對人員流動給項目帶來的風險，缺乏充分的分析和合理有效的對應措施

承建方加強人員組織管理和團隊建設（針對人員流程/離職率高）

對團隊成員進行溝通方面的相關培訓

改善溝通環境，創造有利于溝通的項團隊氛圍

必要時更換某些項目團隊成員，包括項目經理

制定更清晰的組織目標和工作流程

制定和實施各種獎懲措施

避免策略：此工作不分包，自主研發

轉移策略：簽訂分包合同，在合同中作出明確的約束，必要時可加入懲罰條款

減輕策略：定期監控分包商的相關工作，增加后期項目預留

應急響應策略：制定應急計劃，一旦目前的分包商無法完成任務，馬上采取應急計

劃

8、溝通管理

與客戶溝通管理沒有做好或存在問題

加強溝通，雙方各自作出一定的讓步（或考慮再延長一定時間的工期，或補償合理的項目費用）

最直接，最有效的解決沖突的方法是解決問題

9、采購管理

應考察潛在供貨方是否符合競爭性談判的條件

參與競爭性談判的廠商是否具有相應的資質

擬采購的設備指標是否符合質量要求

擬簽訂的采購合同主要條款是否適用于本項目實際情況及可能的風險防范

招投標

項目的競爭性談判組織存在問題，如兩家企業不可以進行競爭性談判

10、應對措施

必要的時候建議修改項目的基線

和客戶溝通，重新討論項目需求。力求主要，關鍵部分能讓客戶滿意，達到上線條

件

向公司高層要求資源調撥（如成本，時間，人力）

加強和完善質量監控

加強測試

加強交付后的客戶與維護

加強溝通

11、項目風險

對于比較大型的項目，風險管理是很重要的風險識別是一項反復的過程，隨著項目的推進，舊的風險會發生變化，新的風險會

不斷出現，所以應該在項目整個過程中定期地對項目進行風險識別

太晚地發現問題，證明沒有對已識別的風險進行定期監控

制定的風險應對措施不夠有效

主動接受策略就是建立風險應急儲備或應急響應

12、項目收尾

一般不建議項目開發人員承擔系統測試工作

為了節約時間而選擇部分數據進行測試，導致測試不夠充分

系統試運行階段應有業務參與，數據加載應該由業主進行

文檔移交時應驗收合格并簽字認可

項目驗收報告是由雙方共同撰寫，不應有承建方單獨撰寫

經驗總結中不僅要列出優點，還應該列出若干缺點

13、項目召開總結會，會議內容可包括：

項目績效

技術績效

成本績效

進度計劃績效

項目的溝通

識別問題

解決問題

意見和總結

經驗教訓總結

14、召開總結會的意義

了解項目全過程情況及相關成員的績效

了解出現的問題并總結改進措施

了解值得吸取的教訓并總結

對總結后的文檔進行歸檔，并存入公司的知識庫，從而納入企業的過程資產

回答質量問題的框架

回答質量方面的案例題時，這三個至少可以答上（標準，體系，流程）：1、缺少質量標準；2、缺少質量保證體系；3、缺少質量控制流程。

其他方面可以再發揮一下：例如沒有質量管理計劃了，有計劃但是沒有嚴格執行了，人的問題了（經驗不足），溝通不好了等等。

人員素質不高，使用的工具方法不對，缺少計劃，溝通不到位，溝通不利。

案例答題的通用法則：1、任何案例都可以把溝通不好，不到位寫進去2、任何案例也可以把計劃沒做好，執行不到位寫進去3、項目經理經驗不足

看到有技術人員出身做pm的就要答在工程中，開發和管理是兩條不同的主線，開發人員所需要的技能與管理人員所需要的技能不同。角色定位可能不好，沒有站在pm的角度管理項目，所以要給他培訓

看到身兼數職的，就說沒有多少時間去學習管理知識，去從事管理工作。一人承擔兩個角色，導致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。身兼數職，要負載平衡。

看到新技術，就要想到風險，應該對大家進行培訓學習，監控技術風險，或者找合適的人干這工作，實在不行可以外包

有個角色轉變的問題

看到有人對項目不滿意，就要回答可能沒有建立有效的溝通機制和方式方法，缺乏有效的項目績效管理機制，需要加強溝通

看到變更，就一定是變更三方面：

書面申請，審批和確認，跟蹤變更過程，缺一不可

客戶驗收不通過，說明驗收標準沒有得到認可或確認，沒有驗收測試規范和方法。還要驗證

和溝通存檔

只要與人有關的問題，均可找到溝通方面的答案，也就是溝通不到位

看到?過了一段時間才發現問題，就說監控不力，不能及時發現問題

看到里程碑或一些時間做的緊促，就說沒有冗余考慮風險

看到因為外部因素導致項目的延工，就要想到沒有考慮外在因素的影響，結合變更的五個理由考慮

有爭執，就是溝通有問題，或計劃做的不周到

多頭匯報問題，就是項目章程或者考慮多頭會導致信息溝通不暢或者沖突產生，結合沖突產生的根源來考慮

答案有這幾個方面：

1.從人物出發。如果有描述個人的話，基本可以判定這個pm會有經驗不足、事務繁忙、任務過多這幾點。

2.很多題目都出現按照以前的xx方案估算，這些內容可以歸納為“依據不足”

3.如果題目中沒有寫明對方案進行評審評估，再在說明問題時寫上這點肯定沒錯

4.時間緊、工作量大，這個寫上

5.從問題的發現時間看，不需要知道這個項目應該的監控周期是多久，只需要說明該項目

監控周期過長

即可

6.風險，對風險的估計不足，加這話總不會扣分

7另外，加快進度的方法有趕工、增加資源、快速跟進、減小范圍，這4種方法沒有一個好方法，都有風險，而且會產生諸如溝通之類的其他問題.。

項目存在的主要錯誤，無非是進度落后、成本超支、無法驗收、售后困難，當我們讀完題目就應該知道這題考察的是什么管理。

還有高效人員換低效人員呢

1.進度落后，道德從題目中獲取項目經理做了什么事這個重要信息，旁觀者清，大家會發現題目中的pm做的事沒一件是對的，每件事都是一點答題的原因。這類題目是從給你的案例中分析出答案

2.成本超支

在計算中出現，理解av、pv、ev，會計算

cv、sv、cpi、spi然后判斷，一般就能拿到大半分

3.無法驗收

首先要替甲方考慮為什么不驗收，一步步考慮如下：

1.合同方面，內容不全，缺驗收標準、變更流程、違約責任、付款日期方式，范圍規定一般也有問題

2.需求方面，結合溝通管理，需求是問題

3.實施階段，會出質量問題，需要強調的是，質量控制是貫穿全過程的，而不是產品完成才進行質量檢查。還要提到qa作用，他做事要有標準。解決不了要向上級反映，一般質量的案例都是

無標準、無基線、無質量控制流程的三無產品

4.范圍問題，這個問題知識點多，包括需求、溝通、范圍、合同、變更，一般出現范圍問題的入手就是以上幾點中著手，需求不明確，溝通有問題，合同簽訂草率，變更是重中之重，拒絕變更或直接同意變更的，肯定是錯的，熟悉變更流程

售后困難

這只出現過一次，這代表了一種缺陷，是文檔型缺陷。有經驗的售后人員知道，工程型售后難點不在于維修，而在于對工程的實際不了解，對隱蔽工程沒有系統認識，我們從幾個方面回答這類問題。質量，質量做的好肯定減輕售后量，質量的基礎是標準，再加上前面說的風險估計不足，未對文檔進行評審評估。