組織行為學形成性考核冊答案

組織行為學作業1

一、案例分析（50分）xx電腦公司

思考題：

1、根據西方人性假設理論，xx的人性觀屬于哪一種？

2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現的？

3、如果用M=E*V來表示xx激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。

答：（1）從案例我們可以看出xx目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。xx認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發揮出來，將關系到公司的成敗。平日里，xx從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發揮公司里每一個人的積極性。

根據西方人性假設理論，xx的人性觀屬于“自我實現人性的假設”。此假設認為：

第一、工作可以成為滿意的源泉；

第二、人們在實現他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標、任務的承諾取決于實現這些目標、任務后能得到的報償的大小；第四、在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作；第五、在解決組織問題時，大多數人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創造性的能力。

（2）按照Y理論的假設，主管人員就不會太擔心是否對職工給予了足夠的體貼和關心了，而會較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內在意義和更高的挑戰性。管理自我實現的人應重在創造一個使人得以發揮才能的工作環境，此時的管理者已不是指揮者、調節者和監督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎已經從外在性的轉到內在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發起職工的積極性，轉到組織只是為職工的積極性提供一個表現與發揮的機會而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標。在管理制度上給予自我實現的人以更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權力。

（3）如果用M=E*V來表示xx激勵員工的過程，那么這個模型中目標是自我實現、變量是xx和員工，關系是尊重、理解和信賴。激發力量＝效價×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激發力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發其內在潛力的強度。它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。Ｖ代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現目標可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。

二、案例分析（50分）研究所里來了個xx

思考題：

1、請用個性理論分析xx、xx和xx的個性特征。

2、xx對這樣的部下應如何管理？

3、根據態度平衡理論，xx應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？

參考答案：

1、xx：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現自己的獨立行為，工作勤奮

；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。

xx：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。

xx：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業心，責任感強，工作勤奮，經常較晚回家；知人善任，創造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。

2、xx對這樣的部下在管理上應注意：

（1）注意性格順應和互補的原則，xx和xx在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當在權利上發生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。

（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。

（3）從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。

3、心理學家海德的態度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內兩個對象的情感產生矛盾時，其認知體系則出現不平衡狀態。這種狀態將導致認知系統的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復平衡關系。這一理論用于案例，則產生如下結果。xx在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發揮的。”

有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。

組織行為學作業2

課堂討論案例：xx有限公司xx的成長

要求：同學們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導下，以學習小組的形式開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學員在小組發言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。）

問題：請分別用內容型和過程型激勵理論來分析xx的成長過程。

答：麥克利蘭的成就激勵理論認為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，還有對權力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰性和引發人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。xx有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的xx是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，xx在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。

1、本人分析的觀點：

從xx剛剛畢業的大學生，在比較短的時間內，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在xx的成長過程中主要是很好地運用了內容激勵理論中的需要層次理論，讓xx有成分展示自己能力的機會和平臺，實現自己的抱負。

2、記錄同學的發言

A

同學發言

我覺得公司領導主要滿足了xx自我實現的需要，讓xx的潛能得到了充分的發揮，滿足了xx的成就感。

B

同學發言

我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓xx產生了了一種強烈的知足感和歸屬感。

C

同學發言

我覺得公司領導十分重視讓xx勇挑重擔，讓xx的工作具有挑戰性，讓xx在企業中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。

D

同學發言

我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業的xx承擔了企業重要的科研任務從而讓xx很快地成長起來。

E

同學發言

我覺得公司領導能夠清楚地根據xx本人的特點，充分地認識到像xx這樣的大學生已經超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發，讓xx在現實中有實力、有成就、有信心。

結論：

案例中xx的成長過程充分說明，如何激發人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發，激發就需要動力，而內容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于xx來說，他更需要的是尊重、自我實現、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。

組織行為學作業3

一、案例分析（50分）xx公司里的員工關系

思考題：

（1）xx和xx之間產生矛盾的原因是什么?

（2）xx作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?

（3）從本案例中，你對如何處理人際關系有何啟發？

答：（1）由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。

（2）xx解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進xx和xx之間溝通信息，協調認知。

（3）改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓xx和xx和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信xx的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

二、案例分析（50分）xx設計院

問題：（1）xx的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析xx的領導行為特征。

（2）院長為什么要撤xx的組長職務？請用領導素質理論分析xx的個人素質特點。

（3）請用領導素質理論分析王工的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？

（4）請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。

（5）這個案例對你有哪些啟示?如何認識領導者權力的來源?

答：（1）由于程序缺乏公平，xx缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后xx放任自流，讓非正式群體占據主導地位。

（2）xx的個人素質特點：xx能力不弱，缺乏創新。

（3）王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。

（4）院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命xx是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。

（5）xx設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業，這樣的企業要求自身的獨創能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統，企業尊重知識、人格和發明創造，對軟環境比對硬環境要求更高，這與其他技術含量低的企業的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業性質，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構，能夠使企業內部互相溝通。

要求：請你分析為什么出現這種情況，并提出你的建議。

答：xx設計院案例

1.制度不完善

①績效考核制度

從這個院的選拔可以發現，績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運用到選拔層面上，但根據馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經不是金錢了，更需要的應該是成就感，認同感，所以就造成了后來高工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向xx下去巴結討好上司而不會去努力提高自己的業績了。

②職工行為規范制度

職工們對職責不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分配的任務也不配合，根本調動不了員工；而xx對職工們不負責任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。xx對組織本身就不負責任，還怎么能給予高位呢？

③選拔制度

雖然選了xx來填補這個空位，但院長的選拔依據僅僅是因為xx“聽話”，卻對xx的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據組織文化，經營方向，個人能力要求等因素進行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。2.培訓不到位

從材料上看，設計院并沒有對xx進行必要的管理知識方面的培訓，而事實證明xx確實不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報私仇等不利組織穩步發展的缺點。3.溝通渠道不流暢

信息流通緩慢，透明度不高，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回xx誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責范圍的進行合理控制，造成內耗十分嚴重，乃至無法正常工作。4.組織文化不被認同，組織目標不明確

就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認同；還有xx對李工無法順利進行工作的態度也是對組織文化的一種挑戰，職工們沒有達成一種對組織創造利潤的共識。企業文化沒有讓職工朝著組織的發展方向去努力。

個人建議：

1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據，并讓職工認同自己的主管；

2.對主管做好各方面的培訓工作，讓其與組織文化相融合，適應不斷變化的工作環境；

3.讓員工明確自己的職責，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競爭力；

4.擺正員工對組織利益的看法，讓制度占主導地位，并與人情相結合，降低內耗成本。

組織行為學作業4

如何成為一名成功的管理者

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質是：

1.戰地指揮家。越來越多的實踐表明：企業需要的是能控制局面的領軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業經理，最好是戰地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得的業績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養自己帶領大家超越現實、想得更遠。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創新精神和戰略預知能力。

8.醫治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫師那樣，及時醫治自己的企業是非常了不起的。

9.致力培養員工的成長。努力培養員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業的內在價值，實現了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關營銷網絡，溝通協調好社會各界關系，才能不斷拓展企業的生存發展空間。

組織行為學作業5

一、單項選擇題

1、B2、C3、B4、B5、A6、A7、B8、A9、A10、D

二、多項選擇題

1、ACDE2、ABC3、ADE4、ABCD5、ACDE6、ACDE7、ABCDE8、ACD9、ABC10、AB

三、判斷題

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、問答題

1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？

答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。

加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創造性，增強企業事業單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發展

（4）有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系

（5）有助于組織變革和組織發展

2、什么是氣質？氣質差異有何作用？

答：氣質，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們日常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據神經類型特點與心理動力性特點的結合，人們確定典型的氣質的類型包括以下四種：多血質；膽汁質；粘液質；抑郁質。氣質差異的應用的范圍：人機關系；人際關系；思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。應用的原則：氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發展原則。

3、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術。

4、人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關系的途徑：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。它是人和環境的相互作用的結果，是機體內部狀態，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應。壓力在心理上產生的作用就是緊張。壓力狀態由兩方面的因素構成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應。

組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環境和對付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗到壓力之后，就會有反應。這種反應可以是畏縮或者奮爭。這種反應影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。

一般來說，壓力來源于環境因素、組織因素和個人因素三個方面。

壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。在美國研究人員發現，每年由于與壓力有關的疾病所導致的勞動生產率下降的損失高達600

億美元。壓力的消極作用表現在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經過敏、激動、對領導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。

低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領。

五、論述題：試述如何評價組織行為的有效性？

答：現代社會的發展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應歷史潮流迎接挑戰，不斷調整與完善自身的結構和功能，提高自身的靈活性和適應能力，才能求得生存和發展。組織變革與發展的目標就是要實現組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應社會發展的進程中，如何使自身的結構和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應性，創造出更和諧的組織環境和更高的社會經濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創新的事業、興和諧之道、立誠信之本。結合組織對員工行為規范、員工行為準則、組織對內行為規范和對外行為規范構成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態、動態和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結構的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。

六、案例分析

答：（1）因為xx為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：他包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩定性的優點。

原先的組織結構具有多頭領導、權責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

（2）

xx改革組織結構可能遇到以下問題：

①

來自公司上下員工觀念上的阻力；

②

因地位變化產生的阻力；

③

來自人們的生活習慣方面的阻力；

④

來自社會環境方面的阻力，如人們的職責或批評等。

（3）他應該分以下步驟予以實施：

①

要開展宣傳教育活動；

②

要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革；

③

舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④

獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。