客戶關系管理的策略

十幾年市場競爭的磨練，尤其是中國加入WTO在即，競爭的壓力使得中國的企業對于可以提高企業競爭力的各種營銷方法和管理方式表現出巨大的熱情和嘗試的興趣。對于20世紀80年代的MRPⅡ、90年代的ERP以及近來的CRM，不管IT廠商給這些企業管理方法和軟件冠以什么樣的名字，考察一種耗資巨大，涉及部門、人員眾多的管理軟件是否能夠對企業的經營和競爭力帶來好處，必須先搞清楚管理軟件所包含的管理思想。

在早期，企業面對的是一個需求巨大，而供給不足的賣方市場，提高產品產量很自然成為管理的中心，企業管理基本是產值的管理。企業不斷努力的結果是生產效率不斷發展，產品很快變得非常豐富，導致市場上產品銷售的激烈競爭，于是銷售中心論代之而起。為了提高銷售額，就必須在內部采取嚴格的質量管理，外部強化推銷觀念。但是質量競爭的結果是產品成本越來越高，銷售競爭的發展使得費用越來越高，這就使得企業的銷售額不斷提高，但是利潤不斷下降，于是作為銷售額中心論的修正版本——利潤中心論登上企業管理的舞臺，企業管理的目標放在了以利潤為中心的成本管理上。但是，成本是不可能無限壓縮的，當在一定的質量前提下成本的壓縮已經到了極限，而企業利潤要求仍然無法得到滿足的時候，成本再壓縮必然會帶來產品質量的下降或者說提供給客戶的價值降低。至此，企業不得不在此審視自己的管理思想，于是顧客的地位被提高到了前所未有的高度，顧客中心論被確立。

縱觀企業管理思想的發展歷程，我們可以看到一種從內到外，從以產品為中心到以客戶為中心的轉變。市場營銷，作為企業經營活動的主要部分，其發展過程也和企業的管理思想具有類似的特點?！盃I銷學之父”——菲利浦·科特勒在它的《營銷管理》中總結了營銷觀念的5個發展階段，即生產觀念、產品觀念、推銷觀念、營銷觀念和社會營銷觀念。

可以說，產生于20世紀70年代的社會營銷非常明顯地體現了企業經營管理從內到外的變化。在此之前，傳統的營銷理論認為，企業營銷實質上是企業利用內部可控因素，對外部不可控因素做出積極的動態反映，進而促進產品銷售的過程。所謂內部可控因素主要是指企業的產品、價格、分銷和促銷決策，也就是營銷學里經常被提到的4P。比如說生產觀念的營銷重點是在于大量生產，以產品的低價格來吸引顧客。產品觀念則注重產品的完善和質量的改進。由于社會化大生產的發展，生產效率迅速提高，出現了供過于求的買方市場，企業在產品銷售上出現了激烈的競爭，因此隨后的推銷觀念強調如何使用各種推銷和促銷手段來刺激顧客的購買。

以上三種觀念的共同特征是企業運用其經濟力量促使顧客按照自己的要求行事，但是不斷成熟的消費者并不接受這一點。越來越多的企業在挫敗中不斷認識到企業自身的生產無法擺脫市場的制約作用，消費者是產品生產、渠道選擇、售后服務等等企業活動的決定力量。因而企業的經營觀念核心開始從產品、生產導向轉移到消費者導向，市場營銷的目標在于正確確定目標市場的需求和欲望，比競爭者更有效地提供目標市場所要求的滿足，這也就是出現于20世紀50年代的營銷觀念。

20世紀70年代起出現的社會營銷觀念在此基礎上更進一步，不僅要求企業的經營活動滿足消費者的需求，而且必須考慮消費者和社會的長期利益。一方面越來越多的企業其生產和銷售受到來自法律、社會輿論、消費者組織等方面的制約；另一方面，企業必須兼顧起營銷活動對社會造成的后果和影響。

從營銷學的發展歷程可以看出，營銷學已經逐漸從銷售過程的研究轉向此過程中所發生的種種相互關系和相互作用對于營銷目標影響的研究。于是，作為對以往各種營銷觀念的總結和發展，關系營銷出現了。

關系營銷把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構以及其他公眾發生互動作用的過程，企業營銷活動的核心在于建立并發展與這些公眾的良好關系。因而企業經營管理的對象也就不僅僅是內部可控因素，其范圍擴展到外部環境的相關成員。企業和這些相關成員包括競爭者的關系并不是完全對立的，其所追求的目標存在相當多的一致性，關系營銷或者說現代企業管理的目標也就在于建立和發展企業和相關個人及組織的關系，取消對立，成為一個相互依賴的事業共同體。

信息技術的發展對上述管理思想提供了強有力的支持，以以上管理思想為基礎的管理軟件不斷涌現。比如，管理企業與供應商分銷商之間關系的供應鏈管理(SCM)，管理企業和分銷商之間關系的分銷商管理(DRP)，管理企業與客戶之間關系的客戶關系管理(CRM)等等。

客戶關系管理：留住客戶，升級客戶

客戶被企業所重視已經由來已久，在關系營銷里面客戶關系作為核心其重要性又一次被強調，那么，關系營銷里面的客戶關系和企業以往對待客戶的態度又有什么不同呢？交易營銷注重的是吸引新顧客和一次性的交易，而現在的關系營銷則強調和客戶建立長期的穩定關系。兩者的對比如表1所示。

表1

交易營銷

關系營銷

關注一次性交易

關注保持顧客

以產品功能為核心

高度重視顧客利益

著眼于短期利益

著眼于長期的關系

較少強調客戶服務

高度重視顧客服務

對客戶的承諾有限

高度的顧客承諾

產品質量被視作生產問題

質量是所有部門都關心的科特勒認為：企業營銷應該成為買賣雙方之間創造更親密工作關系和互相依賴關系的藝術。關系營銷的目的即在于和顧客結成長期的、相互依存的關系，發展顧客與企業及其產品之間新的連接交往，以提高品牌種類程度并鞏固市場，促進產品的持續銷售。關系營銷根據顧客的忠誠度對顧客作了如圖1的劃分：

尋找新客戶對于企業的重要性不言而喻，可是大多數的企業卻把絕大部分的精力放在尋找新客戶，而對于維持已有的客戶關系漠不關心。

丹尼爾·查密考爾（Daniel

Charmichael）曾經用漏桶來形象地比喻企業的這種行為：查密考爾在教授市場營銷時，曾在黑板上畫了一只桶，然后在桶上畫了許多洞，并給這些洞標上名字：粗魯、沒有存貨、劣質服務、未經訓練的員工、質量低劣、選擇性差等等。他把洞中流出的水比作顧客。這位教授指出：公司為了保住原有的營業額，必須從桶頂不斷注入“新顧客”來補充流失的顧客，這是一個昂貴的、沒有盡頭的過程。

然而，進攻型的營銷成本遠遠高于防守型的營銷成本，吸引新顧客的成本至少是保持老顧客的成本的5倍。越來越多的企業認識到維系現有的顧客的重要性，現有的顧客代表著最佳的利潤增長機會。因為堵住漏桶，帶來的遠不是顧客數量的維持和提高，留下來的顧客意味著“顧客質量”的提高。營銷學中有一條著名的“80-20定律”，也即80%的業績來自20%的經?；蓊櫟念櫩?。據哈佛商業雜志發表的一項研究報告指出：再次光臨的顧客能為公司帶來25%～85%的利潤，這是因為一方面企業節省了開發新顧客所需的廣告和促銷費用，而且隨著顧客對企業產品信任度的增加，可以誘發顧客提高相關產品的購買率。而且遠不止如此，根據口碑效應：一個滿意的顧客會引發8筆潛在的生意；一個不滿意的顧客會影響25個人的購買意愿，因此一個滿意的、愿意與企業建立長期穩定關系的顧客為企業帶來的利潤相當可觀。同樣的道理，失去一個顧客，給企業帶來的遠遠不止是“一個”顧客的損失。因此，“反叛離率”，“反叛離管理”成為關系管理理論和實踐的重要內容之一。

最近，由倍恩公司的雷切德和哈佛商學院的薩塞爾所做的關于客戶維系的研究反映了客戶背叛率降低（客戶保持率提高）對于企業的重要影響。他們計算了在目前的客戶背叛率情況下客戶平均生命周期內給公司帶來的利潤流量的凈現值，計算了在客戶背叛率降低5%的情況下平均客戶生命周期內給公司帶來的利潤流量的凈現值，兩者比較，得出客戶背叛率對公司利潤的影響（如表2）。

表2

行業

利潤增長（%）

郵購

汽車維修連鎖店

軟件

保險經紀

信用卡

125

美國聯邦快運的做法就是一個很有說服力的例子。在聯邦快運看來，雖然公司的一個客戶一個月只帶來1500美元的收入，但是如果著眼于將來的話，假如客戶的生命周期是10年，那么這個客戶可以為公司帶來1500

×12

×10=360000美元的收入。如果考慮到口碑效應，一個滿意的、愿意和公司建立長期穩定關系的客戶給公司帶來的收益還要更多。

基于以上的論述，在企業關系營銷管理的客戶關系管理方面，可以把企業和客戶的關系過程簡化為：建立關系

維持關系

增進關系；用另外一種表述方式就是：吸引客戶

留住客戶

升級客戶。

識別客戶：

不要忽視分銷商

在前面的論述里面，“客戶”被多次提到。在接下去說明企業和客戶的關系之前，在這里明確一下客戶的含義。識別客戶對于企業客戶關系管理非常重要，因為企業面對的客戶不同，其客戶關系也就不同，自然在客戶關系管理里面采用的軟件也就不同。

對于企業來講，廣義上的客戶可以指企業提供產品和服務的對象；對于企業里的每一個員工，客戶的觀念更加廣泛。我們在論述“客戶關系”管理時所提及的概念指的是和企業發生交互行為的客戶，也就是“外部”客戶。下面列舉的客戶類型是各種行業所遇到客戶的一個不完整枚舉，由于沒有依照一個統一的分類標準，因此表3中的客戶并不是一個層次。

如此突顯中間顧客，是想讓企業重視“分銷商”這種重要的客戶。在傳統觀念里面，企業并不把“分銷商”當成自己真正的顧客，企業往往忽視“分銷商”的利益和要求，企業和分銷商之間即使有關系存在，也是暫時的、脆弱的、不平衡的?，F在，已經有越來越多的企業用對待“顧客”的態度和方法來處理與分銷商的關系，取得了良好的效果。在這方面寶潔和沃爾瑪特的關系堪稱典范。

表3

消費客戶

消費者

他們是企業產品或者服務的直接消費者，又稱“終端客戶”。根據企業產品和服務的用途我們可以把消費客戶分為兩種：消費品和商用品，與此相應的營銷市場我們稱之為消費者市場和商業市場。

商業客戶

中間客戶

中間顧客購買企業的產品或者服務，但是他們并不是直接的消費者，中間客戶典型的例子是銷售商。

公利客戶

公利客戶是代表公眾利益，向企業提供資源，然后直接或者間接從企業獲利中收取一定比例費用的客戶。典型的例子是政府、行業協會、媒體。

一段時間以前，兩者是一種不對稱的關系，開始寶潔以其強大的力量控制了雙方的大部分交易，并且要求為其各種品牌的產品增加貨架；而沃爾瑪特憑借其巨大的銷售力量和不斷增長的潛力，要求制造商按它的標準行事，彼此之間沒有信息共享、沒有合作計劃、沒有系統的協調。寶潔的銷售經理從來沒有拜訪過沃爾瑪特公司，而沃爾瑪特對待寶潔的態度也正如其創建者山姆·沃頓所說：我們只是讓我們的采購員和他們的銷售員討價還價，爭吵不休。20世紀80年代中期以后，兩家公司都開始審視并且改變這種關系。結果一個電子信息交換系統連接了兩家公司，這個系統傳遞產品的銷售和庫存情況，并且處理訂單、結算等業務。這樣，寶潔可以根據銷售情況隨時調整生產，而沃爾瑪特也在保證滿足客戶需求的情況下，保持最恰當的庫存。

科特勒在論述渠道時曾經指出，渠道的功能主要包括：

信息：收集和傳遞有關營銷環境的參與者的市場調查和情報信息。

產品：開發和傳播有說服力的產品宣傳材料。

交際：找到預期的購買者并與他們對話。

配貨：定型和完善供應品，使之符合消費者的需要，包括制造、分類、組裝和包裝。

談判：達成有關供應品的價格等等條款，以便轉移所有權。

另外，渠道還要承擔物流、理財等等功能。顯然，如果完全由企業來行使這些職能，必然會消耗企業的資源，導致產品成本上升，價格上漲。另一方面，如果把其中一部分功能轉移給中間商來行使，可以充分利用分銷商的資源，降低成本和價格，達到企業、分銷商和消費者都滿意的結果。

雙贏是關系存在的基礎

在有關客戶關系營銷的論述里面，“客戶滿意”被反復強調?？蛻魸M意（CS：Customer

Satisfaction）是20世紀80年代中后期出現的一種經營思想，其基本內容是：企業的整個經營活動要以顧客滿意度為指針，要從顧客的角度、用顧客的觀點而不是企業自身的利益和觀點來分析考慮顧客的需求，盡可能全面尊重和維護顧客的利益。奉行這一方針的企業，從廣義的產品概念也就是核心產品（基本功能等因素組成）、有形產品（質量、包裝、品牌、特色、款式等組成）和附加產品（提供信貸、交貨及時、安裝使用方便及售后服務等組成）三個層次出發全面滿足客戶的需求。CS戰略的內容包括：（1）站在顧客的立場上研究和設計產品。盡可能地把顧客的“不滿意”從產品本身（包括設計、制造和供應過程）去除，并順應顧客的需求趨勢，預先在產品本身上創造顧客的滿意。（2）不斷完善服務系統，包括提高服務速度、質量等方面。（3）十分重視顧客的意見。據美國的一項調查，成功的技術革新和民用新產品中有60%～80%來自用戶的建議。（4）千萬百計留住老顧客，他們是最好的“推銷員”。（5）建立與顧客為中心相應的企業組織。要求對顧客的需求和意見具有快速的反應機制，養成鼓勵創新的組織氛圍，組織內部保持上下溝通的順暢。（6）分級授權。這是及時完成令顧客滿意的服務的重要一環。如果執行工作的人員沒有充分的處理決定權，什么問題都須等待上級命令，顧客滿意是無法保證的。

理論上講，企業真正做到這一點，的確可以令“客戶滿意”，從而達到吸引客戶和維系未來客戶的目的?？墒?，關系的建立真的一定要企業這樣去拼命“討好”顧客嗎？現代企業經營理念認為，供需雙方是處在一條供應鏈上的兩環，是一種互相依存的關系，只有互利互惠才能求得共同發展，這一點，在商業市場的客戶關系管理里面尤其明顯。

20世紀80年代末期，通用電器的傳統做法是努力讓它的分銷商備足通用電器的貨，可是這帶來許多問題，特別是對于那些較小的獨立電器分銷商，它們很難承受一個較大的庫存，而且這些分銷商承受來自其他品牌的電器庫存壓力，因此通用電器重新設計了它和分銷商的關系策略，并且建立了一個新的銷售模型，一個被稱作“直接銷售”的系統。在這個系統下，通用電器分銷商的存貨中只有供展示用的樣品。分銷商可以通過通用電器的訂單處理系統，檢查可提供的型號，然后訂貨，第二天便可發貨。使用直接聯系系統，分銷商還可以得到最好的價格，從通用電器公司獲得資金融通，并且在最初的90天內不必交付利息。

分銷商獲利于只需交付較低的存貨成本就可以得到一個較大的實際存貨來滿足顧客的需求。作為交換，分銷商必須履行入席義務：銷售9種主要通用電器產品；50%的銷售額必須出自通用電器產品，開放賬簿以供通用電器公司查閱；每月通過電子資金轉移系統和通用公司結一次賬。

直接聯系系統使分銷商利潤迅速上升，通用電器更是獲益匪淺，分銷商更加依賴通用電器，通用電器由于知道其產品的確定銷量，使它可以根據需求來確定產品產量。因此，通過建立合作伙伴關系，通用公司和它的分銷商實現了“雙贏”目的。

客戶關系管理決不諱言對利潤的追求，客戶關系管理的目的也就是發現和培育并且保留住“真正的顧客”。所謂真正的客戶是指和企業建立長期、穩定的關系，愿意為企業提供的產品和服務承擔合適價格的客戶。把“雙贏”作為關系存在和發展的基礎，“供”的一方提供優良的服務、優質的產品，“需”的一方回報以合適的價格，供需雙方發展的是長期穩定互惠互利的關系，顯然這樣的結果是“大家都滿意”。利潤是良好客戶關系最佳的指示器，因此，在客戶關系管理里面，利潤非常明確地是客戶關系管理追求的目標，對利潤的追求不必像“客戶滿意”里面那樣遮遮掩掩，羞于見人；在客戶關系管理里面，“客戶滿意”戰略的各種手段在客戶關系管理里面都可以積極采納，但是畢竟“雙贏”才是客戶關系管理追求的目標，“客戶滿意”只是企業和客戶建立和發展長期的可贏利關系的口號和手段，是“雙贏”、“雙方都滿意”的一個方面而已。

客戶關系到客戶資源(客戶資產)

之所以把客戶關系管理“升級”為客戶資源管理，是因為筆者認為：賦予客戶“資源”的含義，那么客戶就可以像企業里面的那些為企業帶來直接利潤的資源，比如貨幣資金、存貨、成品一樣處于重要的地位。更進一步，如果我們稱之為“資產”，將其納入會計核算的范圍，那么客戶資源就可以因為具有可用貨幣衡量的準確價值，使得客戶的增加、客戶的流失以及每個客戶帶來的收益的變化等等平常的經營現象引起每一個員工乃至企業管理層的足夠重視。

需要指出的是，“客戶資產”并不符合嚴格意義上的“資產”的定義，因為“客戶”雖然具有資產的主要特征，比如它是由企業過去的經營活動獲得的，具有某種程度上的可用貨幣衡量的價值，通過和現有的企業的資產相結合可以為企業帶來收益等等，但是企業并不對它的客戶具有控制權和所有權。雖然如此，賦予客戶“資產”的含義，我們可以借用資產管理的一些方法，確定客戶資產的結構，設立客戶資產盈利指標，使客戶關系管理既在企業管理活動中于戰略高度上得到充分重視，又在具體操作中做到有“章”可循，有“法”可依。