第一篇：招商銀行行長馬蔚華語錄

新浪浙江： 招行在2009年就前瞻性的提出了“二次轉型”戰略，我想請問馬行長兩個問題，目前貴行的“二次轉型”成效如何？經過2年的實施，您能否和我們分享一些經驗和感想？

馬蔚華： 我們從本世紀初03年就開始考慮銀行轉型，本世紀初我們已經感覺到資本的約束將成為商業銀行重要的監管條件。03年開始第一次轉型，主要是發展零售業務，發展中小企業，發展非利差收入的中間業務。那個時候中國消費信貸剛剛開始，眾多銀行還盯著大企業，盯著利差收入，那個時候還是非常辛苦的。前年年底，我們的一次轉型取得了比預期很好的成績，零售的比重達到了35%，中間收入的比重已近超過20%，雖然比西方銀行少一點，但是也是中國銀行的佼佼者了。這個轉型還要繼續推進。遇到了新的情況，國際金融危機之后，資本約束越來越嚴。這些年我們考慮到中小企業的資金需求困難更大，招行必須加快中小企業的傾斜，這對于中小企業，對銀行自身也好。

在資本約束越來越嚴的情況下，同樣的資本消耗，要有更高的回報。商業銀行即是個金融服務部門，也是個經營企業，上市公司。不僅要注意風險防范，也要注意對股東的回報。因此，在風險和收益之間，要取得一個最好的平衡，所以要提高競價能力，降低成本，做到風險可控，提高資本的回報率，這就是第二次轉型。

“二次轉型”從根本上說是管理的變革。無論是降低資本消耗也好，實現風險可控也好，本身就是是思想觀念，管理手段的一場革命，就不能一觸即成，雖然，我們在過去的兩年里，成效明顯，主要表現在定價能力的大幅提高，成本也在下降，體現在成本收入比上。為了加強管理，所進行的資源整合，人民效用提高等措施推進，包括零售總部的成立，對中小企業的加大力度的推進。表現在招行的規模，效用，質量的協調發展。我們不會吧這兩年取得的成績看成是二次轉型的這個成果，只能說是“初見成效”，既然是一場變革，我們要把這個看得更加深刻，艱巨，長遠一點。比如，做中小企業這件事，但是，這么多年，我們也能夠深切感受到，從行長到客戶經理，眷戀大企業的情節依舊是揮之不去的。這種傳統的東西，靠貸款，考規模，靠大企業，并不是在一兩年內是可以真正自覺調整的。所以，真正的提升管理水平，是招行將來可持續發展的動力，應對利率市場化，應對發展全球化的基本功的錘煉。

新浪浙江： 馬行長，您曾經是政府官員，現在是締造了金融神化的中國卓越的銀行家，我聽說，在執掌招行十幾年的過程，有多次出任政府高官的機會，您都放棄了。我想問問您是怎么看政府官員和銀行家這兩種不同職業生涯的？

馬蔚華： 世界上，政府官員與銀行家是不同的職業，一樣的內涵，銀行本身就是一個企業，銀行家就是一個企業家。我當過政府官員，現在又做銀行的管理者。但是我覺得這兩者之間有密切的聯系，我也做過銀行的監管者，參與貨幣政策的制定，對后來從事銀行還是有利的。他們之間的關聯和我的那幾句話是一個概括。

“不知宏觀者無以處理微觀”銀行業雖然是個企業，但是宏觀經濟政策的每一個變化都會影響銀行，現在，國家金融危機，歐洲債務，首先影響的可能就是金融業，目前金融業是匯通天下，和所有的市場都連在一起，所以銀行是個微觀的企業，不可能不考慮宏觀，我以我當初在央行從事過貨幣政策，今天我來作銀行是有意義的，可以站在一個宏觀的奇偶阿杜把握一個商業銀行的進程，決策的取舍。

“不知未來者無以評判當下”。這個是和招行的戰略聯系在一起的。招行的戰略是“早一點，快一點，好一點”，銀行是服務業你必須把握客戶的需求，客戶的需求往往是隨著經濟社會科技的發展所產生的，如果你這個銀行比較早的把握經濟社會科技需求，比較早的提出滿足需求的產品服務，你可能就贏得了時間，贏得了客戶，贏得了市場，信用卡等等都是這樣。

不知世界者無以理解中國。中國的經濟，中國的銀行和國際市場聯系的越來越密切，做為一個銀行的管理者不僅要了解國家的經濟環境政策的變化，還要了解世界經濟走向，監管政策，市場的變化，銀行國家才能和世界聯系在一起。這些很多的東西都和我在政府工作有關的。我選在銀行工作，我很熱愛這份工作，銀行有競爭，政府不存在競爭，而且在中國這個環境下，這是一種探索。我們這個團隊，充滿著感情。有機會在這里工作，是我一生的幸福。

第三個，對事關國民經濟的支柱產業，特別是港口，北侖港，世界第4，全國第2，港通天下嘛，我們很支持。

另外，服務于各種類型企業之間的中間業務，銀行傳統業務之外的，包括現金管理。資產托管、估計結算、年金管理等，寧波的需求很旺盛。我覺得我們的業務方向比較符合寧波的成長，正是因為對路了，所以我們這幾年業務增長很快。也深受寧波各級領導和廣大消費者的支持。新浪浙江：請問馬行長是否常來寧波，您怎么看待招行在寧波的發展？或者說您給寧波分行的定位或要求是什么，發展的重點在哪里？

馬蔚華：我到招商銀行以后至少來過寧波四次，在招行工作之前來過幾次記不清了。寧波給我很深的印象，我在從小讀書的時候就知道寧波有7000年的文化，比中華民族5000年的文化還多2000年，另外，寧波是個文化城市，也是個港口城市，“書藏古今，港通天下”。

改革開放以后，寧波作為浙江重要的經濟中心，發展很快。我們一開始就覺得設支行不過癮，支行畢竟是支行，他和寧波社會經濟發展的能量不匹配，所以又把它升級為分行。寧波分行和杭州一樣都是總行管的一級分行，提高總行對寧波經濟的支持力度，增加寧波的業務容量，也可以對杭州分行構成競爭的態勢。中國人就是要競爭。我們當時一同設立的還有蘇州，蘇州和寧波也在競爭。寧波分行近幾年發展很快，目前，資產500億，貸款400億，存款300億。我們在這里支持經濟的力度是很大的，貸款大于存款，是倒掛，說明我們還是很看重寧波，總行拿錢，增加資金來支持寧波的發展。

寧波分行的戰略重點第一是各種性質的中小企業，我們總行的戰略轉型正在進行，其中支持中小企業是我們戰略的重要措施。寧波的中小企業發達，特別是民營的中小企業發達，正好符合我們的戰略重點。

第二個就是寧波經濟社會發展很好，百姓生活不錯，寧波的消費信貸，對零售業務的需求很大。我們也加快對這里消費信貸的支持，也包括對居民的財富管理和各種消費工具的支持，包括信用卡、網上銀行等。

第三個，對事關國民經濟的支柱產業，特別是世界第四、全國第二的北侖港，港通天下嘛，我們很支持。

另外，服務于各種類型企業的中間業務，銀行傳統業務之外的，包括現金管理、資產托管、估計結算、年金管理等，寧波的需求很旺盛。我覺得我們的業務方向比較符合寧波的成長，正是因為對路了，所以我們這幾年業務增長很快，也深受寧波各級領導和廣大消費者的支持。

新浪浙江：招行是在國內銀行里國際化戰略中走得最早最快的，就在前兩個月，招行的臺北代表處隆重開業。請您談談中國股份制銀行走向世界需要做好什么樣的準備？

馬蔚華：業務全球化、信息化。對中國來說，我們經過30多年的改革開放，中國的企業走出去是一個必然的趨勢。實際上，即使在金融危機發生后，我們中國走向世界走出去的腳步也沒有減慢，中國的銀行是個服務業，服務對象走出去以后，服務也要走出去。這個叫作貼身服務。

中國很多企業在全球化的浪潮中走出去，金融也應該走出去。從零售業務看，中國人出去旅游、留學、工作等各種活動越來越多，招行的信用卡在國外的銷量與日俱增，在各家銀行的境外消費中名列前茅，我們中國包括個人需求也在國際范圍內加大，作為中國的商業銀行應該理所當然的承擔責任。

招行這幾年在紐約、倫敦都建立了機構，招行是第一個在美國對中國關閉了17年的大門之后在華爾街建分行的。今年在臺北建立了代表處，主要是為了促進海峽兩岸的經濟經貿的合作與發展，我們在大陸有很多臺商的客戶，我們要努力的支持他們，我們也有很多臺灣的伙伴，我們對他們說，我們可以和你們一起你為大陸的客戶提供服務，我們在臺灣建代表處主要是給大陸的臺商提供周到的服務。

目前來說國內市場的潛力比較大，我覺得中國的銀行和企業走出去是大趨勢，要把握趨勢，在節奏步調上審時度勢。我覺得最大的準備是提高自生的管理水平。招行的市場歷史只有30年，和國外的商業銀行百年老店相比，毋庸置疑管理水平還有很大的差距。我們必須強身健體，把管理提上去，增加在國際范圍內的競爭力，包括成本的管理、資本的管理、風險的管理。全球化以后，應對各種情況的能力，一方面要把握趨勢，一方面要增加自身基本功的錘煉，轉型就是為了培育這種競爭力，特別是現在進行的“二次轉型”本質上就是提高自己的管理水平。提高應對中國利率市場化，應對將來走出去所面臨的復雜環境的能力，把握趨勢，加快努力，提高自己的管理水平，應對將來的更廣闊的市場競爭。

新浪浙江：就在上周，寧波市在上海召開了寧波融入上海“兩個中心”建設對接會，王輝忠書記和劉奇市長均發表了加快推進寧波海洋經濟發展的講話，招行在參與寧波打造國際強港和發展海洋經濟方面有怎樣的打算？

馬蔚華：發展海洋經濟是中國國家戰略。中國不是所有的省都是沿海的，這就決定了寧波把海洋經濟作為重點是得天獨厚的優勢。我們也注意到寧波和上海聯合召開的寧波融入上海“兩個中心”，金融中心和國際航運中心，共同發展海洋經濟的一個戰略舉措。海洋對我們來說有很大的優勢，我們很早就知道寧波是一個漁業基地，水產品供應國內外消費市場。隨著科技的發展，海洋經濟不僅僅是海產品，還有豐富的廣泛的利用價值，海洋的開發給我們帶來實際意義。既然是對寧波社會經濟發展有潛力的重大戰略，招行一定是支持的重點。招行要配合寧波的戰略部署，要支持海洋的基礎工程建設。我們特別注意到，發展海洋經濟要動員各種性質不同的經濟體共同參加，特別是中小企業，在支持海洋經濟又符合中小企業是我們優先支持的重點。我們可以提供更多的信貸規模，提供更簡約的、方便客戶的金融服務，來實現這樣的一個支持。

新浪浙江：招行在2009年就前瞻性的提出了“二次轉型”戰略，目前貴行的“二次轉型”成效如何？經過2年的實施，您能否和我們分享一些經驗和感想？

馬蔚華：我們從本世紀初03年就開始考慮銀行轉型，那時就感覺到資本的約束將成為商業銀行重要的監管條件。03年開始第一次轉型，主要是發展零售業務，發展中小企業，發展非利差收入的中間業務。那個時候中國消費信貸剛剛開始，眾多銀行還盯著大企業，盯著利差收入，那個時候還是非常辛苦的。前年年底，我們的一次轉型取得了比預期很好的成績，零售的比重達到了35%，中間收入的比重已近超過20%，雖然比西方銀行少一點，但是也是中國銀行的佼佼者了。這個轉型還要繼續推進。遇到了新的情況國際金融危機之后，資本約束越來越嚴。這些年我們考慮到中小企業的資金需求困難更大，招行必須加快中小企業的傾斜，這對于中小企業，對銀行自身也好。

在資本約束越來越嚴的情況下，同樣的資本消耗要有更高的回報。商業銀行既是個金融服務部門，也是個經營企業、上市公司，不僅要注意風險防范，也要注意對股東的回報。因此，在風險和收益之間，要取得一個最好的平衡，所以要提高競價能力，降低成本，做到風險可控，提高資本的回報率，這就是第二次轉型。

“二次轉型”從根本上說是管理的變革。無論是降低資本消耗也好，實現風險可控也好，本身就是思想觀念、管理手段的一場革命，不能一觸即成。雖然，我們在過去的兩年里，成效明顯，定價能力的大幅提高，成本也在下降，體現在成本收入比上。為了加強管理，所進行的資源整合、人員效率提高等措施推進，包括零售總部的成立，對中小企業的加大力度的推進，表現在招行的規模，效用，質量的協調發展。我們不會把這兩年取得的成績看成是二次轉型的一個成果，只能說是“初見成效”。既然是一場變革，我們要把這個看得更加深刻，艱巨，長遠一點，比如做中小企業這件事。但是，這么多年，我們也能夠深切感受到，從行長到客戶經理，眷戀大企業的情節依舊是揮之不去的。這種傳統的東西，靠貸款、靠規模、靠大企業，并不是在一兩年內就可以真正自覺調整的。所以，真正的提升管理水平，是招行將來可持續發展的動力，應對利率市場化，應對發展全球化的基本功的錘煉。新浪浙江：您能具體闡述股權投資對銀行業發展有哪些影響，對中小企業有哪些作用？

馬蔚華：股權投資近幾年已經顯現出來，銀行作為一個間接融資的工具，曾經在中國的融資工具中獨占鰲頭。隨著直接融資的發展，特別是證券市場、股票債權的發展，銀行受到挑戰。現在CPI6.5，遠遠高于一年期定期存款利率，所以百姓的儲蓄依然在減少，社會對于理財的需求越來越旺盛。同時我們也看到，我們企業完全靠銀行的間接融資已經滿足不了對融資的要求，社會上新的融資工具正在顯現出來，就是各種各樣的股權融資。在寧波的下一輪發展中，一定要重視股權投資基金的興起與作用。目前，在中國，股權融資發展的特別快。股權融資對于成長型高科技的中小企業，更容易得到他們的支持。對于商業銀行來講，我們要和股權投資結合起來，招行近兩年推出了“千鷹展翼”的項目，銀行的間接融資與股權投資的直接融資相互聯動相互配合。銀行可以為貸款的客戶貼息，減輕中小企業負擔，另外可以幫助中小企業IPO，做他們的財富顧問，幫助他們在資本市場上尋找推出的路徑。在實現IPO之后，幫助他們財富管理。通過私募基金和銀行的合作，拓寬中小企業融資的渠道，激勵他們更好的發展。

新浪浙江：您說過資本充足率是現代商業銀行的生命線，招行又要偏重于支持中小企業，同時您說要控制成本，但是中小企業的成本要多于大企業，銀行在成本上如何控制？

馬蔚華：這些都是不矛盾的，是一致的。大家都知道銀行的撥備是覆蓋可預見的風險的，資本充足率是覆蓋不可預見的風險。在金融危機中，許多外國銀行倒閉，如果沒有資本充足率覆蓋，那么客戶的存款將會受到損失，作為一個金融機構，要考慮到各種風險。到目前為止，中國的銀行業還沒有精力應對市場化過程。對于商業銀行來說，在資本約束的情況下，必然考慮資本消耗，這就要求銀行必須做好結構調整。對于銀行來說，大公司的議價能力強，同樣的資本消耗收益就低，雖然風險可能越來越低，但是收益越來越低，商業銀行不可能犧牲效益去尋求趨向于零的風險，必須在收益與風險之間取得一個最好的平衡，必須在一定風險取得貸款資產收益的最大化。至于成本，也是一個平衡。中小企業做得好不一定成本就高，只要把握規律，掌握好風險管理——要了解你的客戶(中小企業最好的風險管理)。寧波有很好的經驗，可以探討一條規律“批量化，標準化，工廠化”，既能減少成本，降低資本消耗，又能提高資本回報率，可能是一個最優的方向，但是這需要管理的意識。對銀行來說，也需要提高自己的管理意識。

新浪浙江：據了解，招商銀行寧波分行喬遷東部新城新大樓的同期，招行在寧波的首家私人銀行也即將開業，招行作為“中國最佳零售銀行”、“中國最佳私人銀行”，將給寧波的高端客戶帶來什么樣的增值服務？

馬蔚華：我們這個樓的最好的地方(頂樓)就要準備給私人銀行用。招商銀行去年被英國評為“中國最佳私人銀行”，歷史不足三年。世界上很多人不會想到金融危機之后中國會成為全球第二大經濟體，中國的財富增長是全球第三位，將來有繼續上升的趨勢。隨著中國的經濟發展，中國的私人財富也在快速發展。我國百姓的生活水平提高。那么就給中國的銀行提出了一個迫切的需求——財富管理的需求。在金融危機之前，我們曾經去和世界大銀行私人銀行尋求合作，他們不屑和我們合作。招行寧波分行要給中國私人銀行提供給什么樣的服務，我想對于私人銀行最重要的是幫助他們做好財富管理。到達私人銀行標準的都是有一定的財富積累，需要找專業的理財服務。招行在這么多年在財富管理上也積累了豐富的經驗，我們是中國最早做零售的，我們有一只嫻熟的零售客戶經理的隊伍，有各種服務渠道，還形成了一個產品體系，各種零售工具。私人銀行的需求不止這些方面，還有特殊的體驗，私人銀行還給他們做崇尚生活的顧問，提供時尚的、尊貴的體驗，推薦時尚生活的情況，創造氛圍，推動消費。另外我們還進行富二代的培養，讓他們懂得子承父業，如何學習和提升自己，讓他們為社會創造更多的財富。

新浪浙江：寧波分行目前近400億的貸款中，大概有多少比重是給中小企業的？

馬蔚華：招行寧波分行共有395億的貸款，對中小企業的貸款是114億。去年是85億，在整體上看，中小企業貸款比重是越來越大。還有111億的個人貸款，有房貸和非房貸兩塊，那么，非房貸和中小企業貸款是一個形式，也就是說，我們實際上投給中小企業的貸款比數據114億還要大，將近超出160億，這個比重會越來越高。這是整個中國經濟轉向的趨勢，也是今后幾年寧波分行推進的一個方向。

新浪浙江：在今年3月，馬行長提交給全國政協十一屆四次會議一份改善小企業融資環境的提案，表達了對小企業融資問題的關心，這是否意味著您在客戶定位上會特別青睞中小企業？

馬蔚華：我們對中小企業“敬重有加”，在剛剛結束的年終例會，我們不僅僅要在零售領域要加大對他們的力度，而且在批發領域，我們要進一步調整結構，加大對中小企業傾斜。對中小企業的重視與支持，與銀行自身的發展相聯系，內在外在形成一種合力。如果能在當今世界找到一把鑰匙，能夠解決貧困、解決就業、走出危機，那么這把鑰匙就是中小企業的成功。中小企業不僅關系到國家、經濟、社會，還關系到銀行的發展。在國家政策的扶持下，中小企業融資難的問題得到了一定的緩解，但從根本上說，中小企業還沒有完全走出困境，這是一個世界性的難題。招行是最早在體制上進行改革的，推動全行，示范全國。我覺得，中小企業融資方式85%以上都是銀行融資，要想改革局面，就要增加新的融資工具，如信托債，使中小企業在IPO以外，也能迅速的走向債權市場。除了銀行融資，證券融資，還有股權基金要成為中小企業的朋友。才能緩解融資難的問題。

新浪浙江：您對寧波發展金融業有什么看法建議，招行在這里能發揮什么樣的作用？

馬蔚華：我三年前選址的時候還沒有這么多的樓，這里的建設是日新月異的。政府提出的“六個加快”的很多內容都和城市建設有關，“三思三創”，招行在這里的發展離不開城市的發展，離不開他們為這個城市發展采取的戰略。“智慧城市”我還是很感興趣的，這個理念源于IBM的書《智慧地球》，背景就是信息化社會，這是一個很前沿、很時尚、很有意義的目標。招行作為一個金融機構，要通過自己的信貸支持，實現這個目標打基礎。另外，自身要成為一個智慧銀行，要和智慧城市相連接。有個很重要的觀點：互聯互通。隨著互聯網的發展，城市的金融服務要信息化，深刻體現客戶對銀行的感受，產品的反饋。使我們更多的了解客戶，方便客戶產品的管理。寧波的發展還有很多的思路。寧波的金融生態環境是全國名列前茅的，50個城市排名第二。我對寧波的環境很感興趣。在這樣一個金融好的環境中，中小企業能夠得到更好的發展。所有的這些，最終是要惠及民生，提高城市人民生活品質。包括人民能享受方便的金融服務。招行能夠通過完善的信貸和令人滿意的服務，讓寧波人民感受滿意的服務。

新浪浙江：馬行長，您曾經是政府官員，現在是締造了金融神化的中國卓越的銀行家，我聽說，在執掌招行十幾年的過程，有多次出任政府高官的機會，您都放棄了。我想問問您是怎么看政府官員和銀行家這兩種不同職業生涯的？您有一段名言：“不知未來者無以評判當下，不知世界者無以理解中國，不知宏觀者無以處理微觀。”可以給我們簡要的闡釋一下嗎？

馬蔚華：政府官員與銀行家是不同的職業，但有著一樣的內涵。銀行本身就是一個企業，銀行家就是一個企業家。我當過政府官員，現在又做銀行的管理者，我覺得這兩者之間有密切的聯系，我也做過銀行的監管者，參與貨幣政策的制定，對后來從事銀行還是有利的。他們之間的關聯和我的那幾句話是一個概括。

“不知宏觀者無以處理微觀”，銀行業雖然是個企業，但是宏觀經濟政策的每一個變化都會影響銀行。現在，國家金融危機、歐洲債務，首先可能影響的就是金融業，目前金融業是匯通天下，和所有的市場都連在一起，所以銀行雖然是個微觀的企業，不可能不考慮宏觀。我當初在央行從事過貨幣政策，對我來做銀行是有意義的，可以站在一個宏觀的角度把握一個商業銀行的進程、決策的取舍。

“不知未來者無以評判當下”。這個是和招行的戰略聯系在一起的。招行的戰略是“早一點，快一點，好一點”，銀行是服務業你必須把握客戶的需求，客戶的需求往往是隨著經濟社會科技的發展所產生的，如果你這個銀行比較早的把握經濟社會科技需求，比較早的提出滿足需求的產品服務，你可能就贏得了時間，贏得了客戶，贏得了市場，信用卡等等都是這樣。

“不知世界者無以理解中國”，中國的經濟，中國的銀行和國際市場聯系的越來越密切，作為一個銀行的管理者不僅要了解國家的經濟環境政策的變化，還要了解世界經濟走向，監管政策，市場的變化，銀行國家才能和世界聯系在一起。這些很多的東西都和我在政府工作有關的。我選在銀行工作，我很熱愛這份工作，銀行有競爭，政府不存在競爭，而且在中國這個環境下，這是一種探索。我們這個團隊，充滿著感情。有機會在這里工作，是我一生的幸福。

第二篇：招商銀行行長馬蔚華：探路國際化

招商銀行行長馬蔚華：探路國際化

本文來源于《財經網》2010年11月12日 16:15適應國際化，邁出第一步，不僅僅是在境外設立一個機構，最重要的是管理，國際化很重要的一個內涵是管理國際化

【《財經》記者 董欲曉】金融危機過后，怎樣把握國內銀行的國際化節奏？

近日招商銀行行長馬蔚華在接受《財經》雜志專訪時表示，“不能不考慮海外機構的布局”。他認為對于國外金融機構在金融危機中暴露出來的問題，要正反兩面看，國內銀行國際化過程中，最應該學習的是“國際化管理”和“國際化觀念”。

作為股份制商業銀行，招商銀行率先在國際化過程中邁出了腳步，并積累了一定的經驗。目前招商銀行在倫敦、臺灣設有辦事處，在紐約設有分行，并于2009年1月完成對香港永隆銀行的強制收購，其一直在國際化道路中表現積極。

在馬蔚華看來，到金融最發達地區設立的辦事處更像是“培訓中心”和“取經據點”，而永隆銀行的收購不僅帶來實實在在的經濟效益，而且帶來無形的價值，即完全市場化環境下的競爭經驗以及混業經營的做法。

招商銀行2008年斥資193億港元收購永隆銀行。在金融危機的大背景下，該高價位引起較大爭議。加之當年永隆銀行虧損8.16億港元，引發了“物不所值”的評價。而收購費用對招商銀行資本金以及流動性也產生很大負面影響。

兩年過去了，如何看待永隆銀行收購得失？馬蔚華在專訪時，談到招行國際化布局以及永隆銀行交易為招行帶來的利弊。

《財經》：金融危機后，怎樣把握國際化的節奏？

馬蔚華：發展國際化是戰略考慮，國際化不僅僅是在境外設幾個網點，搞幾筆業務。客戶走出去了，銀行服務也得跟著走出去。最近幾年，中國企業對外投資高速增長，很多客戶到境外開展業務，希望我們給予支持，招行境外刷卡量目前將近200億。在這種形勢下，銀行不得不考慮國際化，不得不考慮機構的境外發展。

《財經》：國際化過程中，除了切實的收益，從銀行發展角度講，還能帶來哪些益處？馬蔚華：中國加入世貿組織后，300多家國外銀行機構進入中國，即使國內銀行不走出去也處于一個國際化的環境之中。國內銀行業游戲規則、監管條例都趨向國際化，此時此刻我們必須考慮競爭力的問題。商業銀行必須是創新的銀行，但目前來說還不足，該向哪里學？比如紐約華爾街是世界金融中心，創新的產品都源自那里，因為它有創新的機制。那么我們就要了解華爾街的創新，這也就了解了國際金融的創新。

我們不能因為金融危機就把華爾街和金融創新妖魔化。客觀上講，華爾街創造財富的能力大于破壞財富的能力。我們的發展階段比起它差了很多年，它出現問題我們要吸取教訓，它暫停了腳步我們不能停。因為兩者不在一個發展階段，西方發達金融市場中，綜合經營走過了，資產證券化過頭了，但我們還沒開始，還需要繼續探索前行。

適應國際化，邁出第一步，不僅僅是在境外設立一個機構，最重要的是管理。國際化很重要的一個內涵是管理國際化。中國的銀行差的不是制度方法，更不是產品服務，缺的是一個先進的理念。

《財經》：能否總結一下收購永隆銀行的得失和經驗？

馬蔚華：永隆銀行的收購是必要的。華南、珠江三角洲的客戶和香港的客戶互相有很多業務來往。招行的零售業務比較好，在香港應該有網點，如果一個一個地建，那需要很長的時間。另外在香港并購一家銀行機會難得，特別是百分之百并購一家銀行的幾乎更是千載難逢。永隆銀行對于我們來說就是這樣的一個機會。

當時我們對這個并購是比較有把握的，現在回頭看，當時的決定非常正確。首先，全球銀行并購案中70%是失敗的，失敗的主要原因是整合失敗，而整合的關鍵是文化。永隆銀行在香港同時應對西方和東方文化，文化整合時兩家銀行沒有出現大的問題，員工和高管幾乎沒有流失。其次，我們在收購永隆時為它設計了一個新的增長空間，不是讓其在香港市場搶業務，而是謀求在跨境業務上的發展，比如“內保外貸”、“外保內貸”。第三，我們看到了永隆銀行本身的弱點，一旦被收購，這些弱點會變成發展的優勢。比如它是港資銀行沒有內地網點，招商銀行內地有很多延伸的渠道。再比如永隆銀行是一家比較保守的銀行，沒有多少新客戶，被招行收購以后就不一樣了。總結起來說，這次收購是非常有意義的。《財經》：這些收購的嘗試給招行帶來些什么？

馬蔚華：目前永隆銀行的收益增長是香港同業中最高的，這部分增長都是招行的收益。另外，給我們的產品“兩地通”帶來了很多客戶和業務。無形貢獻上來看，永隆有在完全市場化環境中的經營以及混業經營經驗。所以說收益分有形和無形的。距離現在，收購過去不到兩年，總結得失為時過早，我想五年后可以去總結了。

(主管編輯 喬曉會 網絡編輯 劉玥）

【作者：《財經》記者 董欲曉 】(責任編輯：劉玥)

第三篇：人物分析：招商銀行行長馬蔚華

人物分析：招商銀行行長馬蔚華

題記：馬蔚華博士師叢劉詩白教授，現為招商銀行行長。他關心學校的建設和發展，懷念導師和師長，經常抽空回到學校與老師們交談，與同學們對話，參加學校的“博士論壇”，設立招商銀行獎學金，他是學校特聘的兼職教授。2002年9月5日，在新落成的招行大樓，剛剛從香港返回深圳的馬蔚華校友告訴我：他很想念學校，感激學校的教育之恩，要我轉達他對母校50周年華誕的熱烈祝賀！

作為一個排行老七的小銀行一一招商銀行的行長，他給中國行業帶來的沖擊，集中地體現在了厚度不過1毫米的“一卡通”那張小小的卡片上。他是新技術的鼓吹者，在網上銀行的虛擬世界與招商銀行的現實空間架上了橋梁，率先利用信息化網絡技術改造銀行業務，搶占金融領域的制高點;他是金融業的營銷高手，將原始的服務手段與先進的管理理念進行了“嫁接”，“一站式”服務讓每一個客戶都感受到了招商銀行的獨特之處;他是服務業的藝術大師，將企業的管理模式與市場的營銷策略進行了完美組合。他是中國銀行業一位馬不停蹄的革新者，他用國際化的管理經驗和運作思路改變著一個傳統的商業根行。

比爾·蓋茨有一個論斷，他說傳統銀行在新經濟時代是行將滅絕的恐龍。在2001年CCTV中國經濟人物候選人中，有一位銀行家并不這么認為，他說要用“再造銀行”的理念讓這個恐龍在新經濟時代活得更好。他，就是招商銀行行長馬蔚華。一個卡片、一臺電腦、一部手機，就是馬蔚華運轉招商銀行的工具。

成立14年后，招商銀行終于搬進了屬于自己的總部辦公大樓。這一時刻，身為行長的馬蔚華，接過新址的營業執照百感交集。

十四年前，在深圳灣畔的蛇口小鎮，招商銀行誕生了。那時的招商銀行默默無聞。但招商銀行勇為中國金融改革的探路者和拓荒者，以敢為天下先的氣魄，埋頭苫于，開拓進取，成為一家生氣勃勃的現代商業銀行。

馬蔚華博士師從我國著名經濟學家、西南財經大學名譽校長劉詩白教授，他是招商銀行的第二任行長，一直是活躍在中國銀行業界的頭面人物，作過人民銀行的官員，管過錢、管過宏觀調控，也曾因為處理海南發展銀行的風險而名聲遠揚;1998年，被挖到招商銀行出任行長。幾年里，馬蔚華帶領下的招商銀行風頭甚健，因為體制靈活，敢尹天下先被稱為“新銳銀行”。

雖是一個排行老七的小銀行，馬蔚華給中國的銀行業帶來的沖擊，集中體現在那張厚度不過一毫米的“一卡通”卡片上。1999年，中國開始網絡熱，招商銀行靠“一卡通”成名，率先利用信息化網絡技術改造銀行業務，建立網上銀行，強占了金融領域的制高點，招行成為中國脆弱的電子商務最主要的支付銀行。馬蔚華，這位新技術的鼓吹者，在網上銀行的虛擬世界與招商銀行的現實空間架上了橋梁。

馬蔚華是金融業的營銷高手，他喜歡回到母校西南財經大學，與老師交流思想，與同學們對話熱點。喜歡登上北大、清華等各大高校的講壇游說招行的業務。他把原始的服務手段與先進的管理理念進行了“嫁接”。招商銀行的營銷方法，采取“跑馬圈地”的策略。2000年3月，中國大學生電腦節，招商銀行在45所高校開展營銷活動，使大學生電腦節變成了“招商銀行電腦節”。一卡通面世不久，招行曾上街擺攤與消費者直接交流，“一站式”服務讓每一個客戶都感受到了招商銀行的獨特之處。

馬蔚華堪稱是服務業的藝術大師，他將企業的管理模式與市場的營銷策睹進行了完美組合。他用國際化的管理經驗和運作思路改變著一個傳統的商業銀行，馬蔚華被稱力中國銀行業一位馬不停蹄的革新者。

2000年，招商銀行用不足國內銀行千分之四的從業人員，千分之二的機構網點支撐了國內銀行百分之一點六的資產規模和接近百分之六的利潤額，被美國《環球金融》雜志評為:中國最佳的本土銀行。

2001年，招商銀行開始了上市沖刺;面對中國加入世貿，中外銀行短兵相見的未來格局，一直致力于改革與創新的招商銀行，再次成為關注的焦點，“一招鮮、吃遍天”馬蔚華的下一招會是什么呢?他說：到了2001年、我們招行的下一招就是在準備這“一招鮮”的時候，必須考慮到手里還得有幾招鮮。幾:年前我們就提出“銀行再適”，這種銀行再造理念也包括一個體制，也包括我們的運作模式，也包括我們的組織體系，也包括我們的許多工具品種，我們的企業文化、思想觀念。雖然招行時間很短，體制上也有很多改革，但是很多的模式脫離不了傳統的套路，這一點應該是信息革命所帶來的危機感，比爾、蓋茨在1994年的時候就尖銳地提出，說傳統銀行如果你不改變現狀的話，你們就是一群行將滅絕的恐龍，這句話對所有的銀行都是一個震動。他所指的行將行將滅絕的那一部分，就是那些跟不上時代的傳統的那種銀行的模式，比如說我們現在銀行，你坐在屋里等人上客的這種做法肯定將來就不會再有了。現在一般的是求銀行貸款，將來很可能你來貸款的不一定是銀行理想的客戶，而那些好客戶你銀行就得走上門去，甚至幾家銀行都去競爭，而且甚至人家可以采取招標的辦法。因為銀行是服務業，你的客戶，你的上帝要求你變還不變，那不被他拋棄嗎?銀行必須兢兢業業，去老老實實為我們的客戶去服務。

海爾集團有一個理念：“國際化就是本土化”。馬蔚華說，這句話對招商銀行業同樣適合。

第四篇：招商銀行行長馬蔚華陸家嘴論壇演講實錄

招商銀行行長馬蔚華陸家嘴論壇演講實錄

發布時間:2011-01-22

在今天上午舉行的以“金融促增長：科技創新和中小企業發展”為主題的陸家嘴論壇分會場中，行長兼首席執行官馬蔚華出席并作演講，以下是馬蔚華演講實錄全文：

關于解決中小企業融資難問題的會議參加了很多，這確實是很困難的問題。首先是一個國際性的話題，全世界都在呼吁中小企業融資難的問題。第二，它是歷史性的話題，我在銀行干了幾十年，從來就沒有離開這個話題。

第三，它是一個頑固性的話題，這個問題越說越困難。到今年4月底，貸款是51700億，但中小企業融資難的問題好像不但沒有解決，還有一點更困難了。因為一季度末的時候，中國社會科學院有一個調查，對中小企業融資難的問題進行了調查，呼吁資金寬松人的比例比去年年底下降5個點，就是不寬松的點又上升了5個點，這個問題不是貸款總量多就可以解決的。

為什么難呢？剛才大家都說了，確實有各方面的原因，一個是從大的經濟方面看，經濟危機、金融危機、經濟下行，中小企業更是雪上加霜。第二，從銀行自己來看，過去我們都是追逐大的企業，銀行的制度是為大企業設立的一套體制。所以，銀監會下了不少功夫要想改，但不是馬上可以改過來的。

當然還有大的社會政府各方面的環境問題，但是能不能解決呢？我自己在招行干了十年，我在招行覺得我們這樣的銀行好像跟大企業干，我們比較被動，選擇中小企業還是門當戶對的。五年前，我們開始全力調整我們的信貸結構，向中小企業傾斜。

目前，到一季度末，我們招行對中小企業的貸款在批發貸款的比例已經將近45%，過去這三年，對中小企業貸款的增長平均是30%，高過我們批發貸款十幾個百分點。今年一季度末，我們貸款中對中小企業的比例還在上升，我們這三年上升6到7個百分點，不良率下降6個點，現在不良率，今年一季度又下降了，在2.5%左右，說明只要下功夫還是能夠保證風險和收益平衡的。

在我們推進中小企業方面也遇到了很多的困難和頭疼的問題，就是原有的體制基本不支持中小企業或者小企業。所以，銀監會去年批了我們在蘇州小企業信貸中心，是一個準法人的體制，現在是單獨的六項機制考核。這其中最大的優勢是我的客戶經理和我的客戶緊密接觸，可以最清楚地了解客戶的意見，他們一頓三餐吃什么都知道，肯定對他的風險有把握。

現在運行的半年多，還非常不錯，平均上浮20%。我現在體會到，支持中小企業光靠銀行還不行，剛才王司長提到的政府政策很重要。我覺得這幾年我們各方面做了很多的呼吁，我當人大代表、當政協委員也有很多的呼吁，很多的建議已經得到解決。

但是現在有一些問題還要繼續呼吁。一個是給中小企業貸款的金融機構不管是大小銀行，應該在營業稅上給予進一步的減免，鼓勵他們，因為中小企業確實成本高，給大企業十個億，給小企業一百萬可能比例都差不多，但收益完全不同。

另外政府要多發揮一點貼息的作用。從美國、歐洲到日本，貼息是普遍支持中小企業的手段。第二個，建立中小企業融資的風險分擔機制。這個我和江蘇很多地方的政府已經談好了，由當地政府出錢建立一個風險基金，將來中小企業真的出了問題，他們替銀行分擔一點。我想這對銀行是一個鼓舞，從基層開始，一個一個跟他們談好，把網絡建立起來，他們很支持，他們也算帳，認為是合適的。

第三個，剛才王黎明先生講的，不應該光靠銀行一個渠道，而應該在直接融資上，在創業板，在債券上都應該給中小企業開辟多元化的融資渠道，甚至待會硅谷銀行也會講，中國應該試辦一個硅谷銀行，我們不僅有風險投資還要有風險信貸。

還有一個是銀行技術上的問題，因為現在小企業跟大企業的匯款往來，大企業欠小企業的沒有商量，所以小企業的應收貨款非常困難，資金周轉不利，我們覺得有關部門應該在財務制度上建立應收帳款憑證化。這是全國統一制定的，然后小企業可以通過憑證抵押貸款。這是一個創新。

還有一個，小企業資金有一些法律糾紛的問題，本來幾十萬、幾百萬，官司卻要打幾年。這方面應該學習深圳，叫做小額潛在法庭，迅速解決企業之間的糾紛問題。最后，還有

一個社會的信用問題。我覺得現在的問題輿論很大，呼聲很大，決心很大，但是，怎么解決要形成合力，要有具體的辦法，要一件一件的落實，這樣才能見到成效。謝謝！

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第五篇：招商銀行行長馬蔚華談“三步兩轉布局,招行在經營模式上尋求創新”

招商銀行行長馬蔚華談“三步兩轉布局，招行在經營模式上尋求創新”

----摘自2010年10月30日第693期《管理視野》

中國銀行業競爭格局產生變化，特別是四大國有銀行陸續上市后，銀行業競爭面對來自境外先進銀行，國內上市資本等等幾重壓力。管理決定中國銀行業的發展。未來中國銀行業的競爭，歸根結底是管理的競爭。相比境外先進銀行，中資銀行最大的差距也在于管理，而不是產品和服務。（摘自《第一財經日報》，訪談內容有部分刪節）三步兩轉布局正在起作用 兩次轉型是招行在經營模式上尋求創新的外在體現。招行能取得今天的競爭優勢，概括來講，原因在于“三步兩轉”（業務網絡化、資本市場化、發展國際化的“三步走”戰略及兩次戰略轉型）的發展戰略、有效的管理和有利于創新的文化。先說戰略。我相信這么一句話：“不知未來者無以評判當下，不知世界者無以理解中國，不知宏觀者無以處理微觀。”在日趨扁平化的世界中，企業要擁有持續的競爭優勢，必須要具備戰略意識，在戰略層面上比別人早看三五年。在招行，我們一直強調要“早一點、快一點、好一點”，“三步走”戰略正是這種追求的體現。譬如業務網絡化。歷史上每一次信息技術革命，都給銀行業帶來了變革——“喬家大院”時期，靠馬車，后來有了電報、電話，再后來便是互聯網。相比老牌大行，招行物理網點少，市場占有率低，正是互聯網給了我們縮減這種差距的良機。我們抓住了這個機遇，先是在全國最早實現通存通兌，接著又推出了基于客戶號管理的一卡通。從存折到一卡通，這被業界稱為中國私人零售銀行發展的一塊里程碑。再后來是1999年最早推出一網通。物理網點少和網上業務發達的特點，還為招行帶來了“意外收獲”，就是客戶相對高端。我們的客戶主要是三類人：大學生、城市白領和有錢人。我們的第一單網上銀行業務，就是北大學生在情人節那天用來買玫瑰花的。資本市場化主要指招行近年來在資本市場上進行的數次較大規模的融資活動，目的是為解決困擾長遠發展的資本問題：包括2002年發A股，2004年發65億元可轉債，2006年發H股，2008年發300億元次級債，以及今年3月的AH配股融資。這幾次“摸著石頭過河”，其意義不只是優化了資產質量，更重要的是完善了治理結構，提升了管理水平，增強了和市場、投資者打交道的能力。至于發展國際化，更是招行發展戰略中的重要步驟。2002年，招行在內地股份制銀行中率先設立了香港分行，正式開始了國際化發展的探索。隨著經濟全球化的加速推進，中資銀行加快國際化發展已是大勢所趨。基于這一認識，借助全球金融危機給中資銀行“走出去”提供的戰略機會，招行加快了步伐，2008年設立紐約分行，2009年正式成立倫敦代表處。目前，這一布局正在發揮作用。創新關鍵在于服務 創新不是說說就能做到的，它需要有相應的機制和文化土壤。回頭來看，招行的戰略、管理和文化，恰好提供了這種土壤。管理決定發展。未來中國銀行業的競爭，歸根結底是管理的競爭。相比境外先進銀行，中資銀行最大的差距也在于管理，而不是產品和服務。管理包括很多方面——體制、方法、手段等，但最重要的是理念。理念是個“牛鼻子”。比方服務的理念，過去老百姓眼里的銀行，是“門難進，臉難看，事難辦”，但招行不這樣，我們明確了服務性企業的自我定位，實施了站立服務、微笑服務、上門服務，并在1999年提出了“因您而變”的服務理念和“葵花文化”。客戶是太陽，招行是葵花。我們沈陽分行曾有個創舉——向客戶提供免費牛奶。有的老百姓一看，免費的？喝吧。就不做業務也來喝牛奶。我們盡管有些受不了，但也硬挺著。好在老百姓其實也要面子，他白喝了三次，就來做業務了。這事還給招行帶來了廣告效應。后來我們又提出了“一三五”的理念。“一”指的是堅持一個思想，就是在經營和發展過程中，必須堅持效益、質量、規模協調發展的思想。“三”是指保持三個理性，即理性地對待市場、同業和自己。比如理性對待市場，我們的指導思想是，市場熱的時候，我們不能亂，市場冷的時候，我們也不能怨。像去年全國新增信貸約10萬億元，包括政府融資平臺貸款在內都很熱。但招行沒有跟風，我們第一季度的貸款幾乎是最少的，政府融資平臺幾乎沒貸。當時我去美國路演，別人拿這個質疑我們，我解釋說，招行的資產負債表比較特殊，活期存款多，所以一旦利率走低，我們是吃虧的，所以要更謹慎。他們一聽，說你這是明智的。于是十幾天路演期間，招行的股票漲了30%。到今年，大家看到了，監管部門開始大力整頓政府融資平臺。有人便對我說，你是中國第一個揭示政府融資平臺貸款風險的人。“五”是指把握五個關系，即處理好管理與發展，收益與風險，長遠利益與短期利益，股東、客戶和員工（后來又加上了“社會”）利益，制度建設與文化建設等關系。四五年前我們又提出了“十變”的理念，包括在經營目標上變“規模導向”為“價值導向”，業績標準上變“賬面利潤”為“經濟利潤”等，核心就是要管理層和員工，根據現代銀行業的發展，不斷地進行思想變革。有了這些理念打基礎，我們的管理就上去了。企業文化催生創新動力

文化是力量的源泉，企業文化是決定企業長期經營績效和持續成長的關鍵變量。招行文化的基因緣于招行的出身。招行是沒有政府背景的，不是政府的“親兒子”，所以無法獲得“厚愛”，沒有政策優惠，沒有什么試點，像不良資產核銷等。最初的時候，我們心里也有若干不服，但現在看來，總的趨勢不是保護和厚愛，而是公平和市場充分競爭，我們受的那一段委屈，反而變成了如今的優勢。正是在這個基礎上，招行養成了自己獨特的服務文化、創新文化、風險文化和人本文化。文化是我們的核心競爭力之一，尤其是創新文化。招行的創新文化，是從一卡通開始起步的。一卡通的快速發展使招行認識到，只有靠創新產品，才能在競爭中生存和發展，于是不斷加大投入，充分發揮擁有全行統一的電子化平臺的優勢，在國內同業中推出一網通、金葵花理財、公司理財等一系列金融產品。2008年6月，招行在全國率先設立小企業貸款中心，這是招行創新文化結出的又一果實。全社會都對小企業融資難問題很重視，但很長一段時間以來，實際行動卻并不多。招行看到了這一問題背后的市場潛力，有針對性地推出了適應小企業特點的貸款制度，創造了“易速貸”、“貿易融資貸”、“特色貸”等五大系列30多種產品。這些創新，不僅滿足了市場需求，也為招行開辟了新的利潤增長點。使企業能夠獲得發展的不是一個人，而是一種文化的傳承。（美國前國務卿）基辛格先生曾對我說：“偉大的事業需要豐富的想象力。” 招行的戰略、管理和文化給了我們創新的想象力。我相信，招行一定能保持創新意識和創新能力，成為一家優秀的企業。招行如何保持創業激情？ 不一定小企業才有激情，大企業也可以有激情。我到招行，從1000多億到現在2.3萬億，其實我自己感覺沒有什么變化。可能從外面看，銀行越來越大了，管理的事越來越多、越來越麻煩了，但對我來說，管理那時候的銀行和現在的銀行差不多。對于普通員工來說，我們力求讓他們對招行有一種價值寄托，有一個歸宿，熱愛這個銀行，在這里實現價值。不能讓員工感覺不可靠，要讓他感覺招商銀行是可以依靠的。但是在工作當中，我們會不斷地提示風險和危機。比如每年的行慶，拿出一點時間慶祝招行的成績，但還會拿出更多的時間講招行的問題。我們20周年行慶的時候，講了8大危機22個問題，引導員工不斷解決問題、不斷克服困難、不斷前進，這才有越來越堅實的依靠，這才是你實現價值的地方。總之，就是要把招行變成所有員工共同熱愛、共同實現價值的平臺。招行的執行力很強，我們說什么事要求去做，馬上會立竿見影。我覺得我們的員工確實很可愛，員工對招行的熱愛令我非常感動，我最幸福的事就是有這些可愛的員

工。所以，我覺得每天工作都很愉快。前兩天一個企業請我做一個視頻，給他們的投資者講幾句話，我就做了一個視頻，講一個企業的幸福觀。我說，對于一個企業來說，什么叫幸福？就是一幫愉快的人，在一塊兒做很愉快的事，取得令大家愉快和社會愉快的結果。