第一篇：順豐航空簡介

順豐航空有限公司介紹

一、公司簡介：

順豐航空有限公司是由深圳市泰海投資有限公司和順豐速運（集團）有限公司合資組建的民營航空貨運公司，直接為順豐速運（集團）有限公司的航空快遞運輸業務服務。

二、發展歷程：

2005年順豐航空籌備組成立 2009年

中國民航局正式批復順豐航空有限公司籌建 12月31日，成功首航 2010年

首飛高原航線，承擔青海玉樹抗震救災物資運送任務 順豐機隊第二架波音757-200型全貨機投入航線運行 榮獲民航中南局“2010年度安全責任考核達標單位”稱號 12月31日，安全運行一周年 2011年

在行業內率先通過CCAR-121-R4補充運行合格審定 順豐機隊首架波音737-300型全貨機投入航線運行

通過國際區域補充運行合格審定，具備國際和地區航線運行資質 榮獲民航中南局“2011年度安全責任考核優勝單位”稱號 榮獲“2011年度深圳市交通運輸安全生產先進單位”稱號 12月31日，安全運行兩周年 2012年

順豐機隊首架波音737-400型全貨機投入航線運行 順豐機隊第十架全貨機投入航線運行

榮獲民航中南局“2012年度安全責任考核先進單位”稱號 12月31日，安全運行三周年 2013年

第十三架自有全貨機投入運行 第十四架自有全貨機投入運行

榮獲中南局“2103年度安全責任考核先進單位”稱號 12月31日，安全運行四周年

三、機隊：

起初計劃引進三架波音757-200全貨機，經營國內、國際航空貨郵運輸業務及相關服務業務，于2010年1月投入運營，共計3架 B737-400F、8架 B757-200F和4架B737-300F型貨機。

現機隊規模如圖1

圖 1 第十六架自有全貨機加入順豐機（如圖2）

2014年 9月23日上午12時02分，一架B737-300型自有全貨機平穩降落深圳寶安國際機場，正式加入順豐機隊，至此，順豐機隊已有十六架自有全貨機投入航線運行。

圖 2

四、順豐的優勢：

1、快捷的時效服務

自有專機和400余條航線的強大航空資源以及龐大的地面運輸網絡，保障客戶的快遞在各環節最快發運?，F如今，越來越多的網絡電子商務出現在我們的視野當中，它的發展可以說是逐日遞增的。淘寶等網絡購物的增長更是這個領域最集中的體現。那么隨之而來的，就是快遞行業。電子商務的發展帶動了快遞行業的發展，而順豐速運作為其中發展最好的快遞公司之一，用質量奠定了公司的品牌基礎。在正常情況下可實現快件“今天收明天到”。這是讓很多客戶紛紛選擇順豐的主要原因。用速度成就品牌。順豐速運的快捷是小服務讓更多的客戶體驗到了速度所帶來的方便之感?？旒倪\營速度是客戶選擇快遞公司的最主要的原因，因此只有把速度提上來，才滿足客戶的選擇需求。

2、安全的運輸服務

順豐速運自營的運輸網絡，給消費者提供標準、高質、安全的服務。順豐的快捷空運采用先進的信息監控系統，其中HHT手持終端設備和GPS技術全程監控快件運送過程，保證快件準時、安全送達。嚴格的質量管控體系：設立四大類98項質量管理標準，嚴格管控。這給消費者提供了快件的安全保障。安全的運輸是所有快件運輸的前提。客戶寄快遞都希望能既快速又有安全的保障，而不是說還要擔心其在途中丟失。

3、高效的便捷服務

先進的呼叫中心，采用CTI綜合信息服務系統，客戶可以通過呼叫中心快速實現人工、自助式下單、快件查詢等功能。除此之外，方便快捷的網上自助服務，讓客戶可以隨時登陸順豐網站享受網上自助下單和查詢服務。而靈活的支付結算方式，客戶可以通過寄方支付、到方支付、第三方支付，現金結算、月度結算、轉賬結算、支票結算等方式進行方便快捷的自助結算。

順豐速運主要通過這三種企業優勢來實現第一品牌，打造了品牌的質量，在消費者的心中留下了完美的形象，從而提高了企業的業績，也奠定了其在整個快遞領域中的基礎

五、順豐的未來猜想： 或許正是中郵速遞以國家隊優勢，裹挾巨大勢能帶來的市場沖擊和競爭壓力，促使或加速了順豐在去年8月底完成巨額融資，為即將爆發的爭霸戰做好充分的資金儲備。由此可以猜想，未來兩年內，順豐可能會購買30架甚至更多的飛機，從而快速拉大與中郵速遞的競爭差距。而從經濟性和可操作性角度考慮，順豐可能也會采取與中郵速遞相似的策略，從國內航空公司購置大量退役的波音737-300型(國內共有106架)和757-200型(國內有56架)的二手客機，然后進行“客改貨”。若按30架計算，飛機購置費和航材購置費(含改裝費)加起來，應該不少于14億元。

另外，就商業模式創新而言，順豐除了購買全貨機的大飛機之外，不妨考慮購置一批直升機，依托順豐航空已有的渠道網絡、管理基礎和人才優勢，同期組建一支快速反應的特別航空機隊。

緣于中國高空域開放難度和規劃的滯后性，順豐也好，中郵速遞也好，全貨機的擴張計劃可能都會在未來受到人為或政策的限制。相對而言，國內中低空空域的開放難度則要小一些，市場空間也會更大一些。如果順豐趁早建立一支有一定規模，成網絡布局的直升機航空分隊，在華東、華南等城市群比較密集、經濟發達、產業集中的地方開展區域間的“特種快遞(物流)”業務，那么，順豐可能會帶給我們更大的想象空間和商業期待。

既然當下有商業老總愿意用直升機運送一碗餛飩，那么，那些特別緊急又保密性強的政府文件和商務信函，還有如貴重物品(黃金、玉石、珠寶、文物、小型奢侈品等)、特殊醫藥(包括移植器官等)、高端電子產品、特殊商業樣品、精密儀器、汽車配件等行業領域，更加巨大的潛在市場和需求。

當然，這支直升機隊伍，還可在商務接待、節慶典禮、廣告促銷、私人婚慶、旅游觀光、高空攝影等方面，展開多元而又豐富的租賃業務和定制服務。

高端、快捷和安全，是順豐快遞最核心的服務競爭力，如果不借此融資的機會，順勢擴展這一特種業務，搶占市場先機，豐富產品組合，那就實在可惜。需要說明的是，自2010年7月1日起，順豐就已推出“順豐特安”，為客戶的高價值物品(2萬元以上，10萬元以下, 2013年7月保額上限提升至20萬元)提供優質安全的快遞服務。順豐不提供更高價值物品以及易毀壞貴重物品的快遞，主要是緣于傳統陸路運輸過程中的不可控風險。但如果有了直升機服務，并允許(或必須)客戶跟送，那么，這個高端快遞市場還是完全值得好好考慮的。

還可斷定的是，順豐若組建這樣一支直升機隊伍，必然會得到地方政府的大力支持。因為在緊急時刻，它也能成為政府展開應急指揮、公共救災的借力工具和效率平臺。若是順豐再進一步，利用這支機隊的天然聚焦力(在城市上空盤旋的直升機恐怕是這年頭難得能引起萬眾矚目的宣傳載體吧)，定期或適時做些愛心公益的活動或宣傳，對于提升順豐的知名度和美譽度，必將具有極大的正面意義和促進作用。

圖 3

六、企業慈善公益（順豐/順豐航空）：

2002年榮獲廣州市教育基金會頒發的“扶困助學”捐贈證書； 2003年為中國非典型肺炎的防治工作捐贈200萬元；

榮獲國家民政部“愛心捐助獎”； 2004、2005年榮獲廣東省青少年事業發展基金會“捐贈證書”： 為希望工程捐贈100萬元；

投入慈善事業資金，共計250余萬元； 2006、2007年投入慈善事業資金，共計250余萬元； 2008年“512大地震,順豐在行動”：向汶川大地震災區捐款1000萬元，捐贈可供3500人使用的帳篷，委派78名志愿者趕赴災區參加救助和重建工作；

助養地震災區北川、青川、安縣三地的44名孤兒至18周歲；

投入慈善事業資金，共計1000余萬元； 2009年投入慈善事業資金，共計250余萬元； 正式成立廣東省順豐慈善基金會； 2010年西南旱災救助項目； 青海玉樹災區援建項目；

涼山州美姑縣愛心班資助項目；（如圖4）

圖 4

少數民族村落水電站建設項目； 投入慈善事業資金，共計1650余萬元； 2013 雅安災區援建項目（如圖5）

七、文化理念：

順豐力求塑造“知行合一”的價值觀，讓價值觀的內涵通過員工的一言一行體現出來，形成一股精神的力量，熔鑄在企業的凝聚力、競爭力、生命力之中。（如圖6）

公司愿景

圖 5 成為最值得信賴和尊敬的速運公司

我們致力于為員工提供一份滿意和值得自豪的工作 我們致力于快速、安全、準確地傳遞客戶的信任 我們致力于成為速運行業持續領先的公司 我們致力于承擔更多的社會責任

圖 6

核心價值觀

尊重 團結 認真 奉獻

尊重他人才能獲得他人的尊重和信賴 團結才能獲得他人的支持和幫助 認真才能把事情做好，才有突出的業績 奉獻才有回報，才有更多的認可和發展機會

誠信基本準則

不作假，不欺瞞 不損害客戶利益 不損害公司利益 不以公謀私

八、人才理念：

順豐航空一直奉行“德才兼備，以德為先”的人才理念。公司秉承“尊重、團結、認真、奉獻”的核心價值觀，要求員工首先是一個誠信、正直的人，要永遠尊重他人才能獲得他人的尊重，信賴團隊的力量，團結才能獲得他人的支持和幫助，以認真的態度把事情做好，奉獻最好的服務。順豐航空注重營造積極務實的工作文化，努力為員工打造良好的職業發展通道。

順豐航空的人才發展目標是建設一支對順豐文化高度認同并具備較高素質的團隊，培養一批理念先進的順豐自有航空管理人員和技術精湛的專業人員。

九、文化建設：

1、持續開展誠信安全文化建設

安全是航空企業的生命線，是永恒的主題。2013年6月是全國統一開展的第十二個“安全生產月”，為深入貫徹民航安全生產月活動要求，順豐航空有限公司,緊緊圍繞“強化安全基礎、推動安全發展”的主題，以“安全第一、預防為主”的安全方針為指導，以順豐誠信基本準則為行為指引，成立活動領導小組，制定方案細化措施，相繼組織開展了安全生產事故警示教育周、安全文化周、安全生產宣傳咨詢日和應急預案演練周四個安全文化主題活動。

在深入開展安全生產事故警示教育活動中，先后組織各部門員工觀看了主題宣傳片、事故警示教育片，以及舉辦典型不安全事件案例反思討論活動，重點強化在崗人員執行規章的自覺性和自我風險防范的安全意識。

在安全文化建設活動中，以弘揚“誠信、愛心、紀律”為主題，結合近年來行業內發生的誠信安全問題，組織開展文化宣傳和法制教育活動，教育全員嚴防麻痹松懈思想，堅決反對違章運行和操作，積極營造誠實守信、遵章守紀、主動報告的安全文化。

通過開展“安全生產月”活動，順豐航空全員的安全意識得到了進一步強化，全面踐行持續的安全理念得到了再次鞏固。在堅決反對違章運行和操作的同時，順豐航空將持續開展誠信安全文化建設，為做好下半年的安全工作奠定基礎。

2、責任意識促發展

為增強全員安全責任意識，順豐航空在第一階段活動中著力依托各信息平臺開展安全警示教育，先后組織員工集中觀看航空安全主題宣傳片、學習全國民航航空安全會會議精神。同時利用微信平臺向全員宣傳安全生產月活動，強化全員的風險識別與防范意識。

安全是生產發展永恒的主題，在第二階段的“安全文化宣傳周”活動中，順豐航空組織召開了上半年安全溝通會，竭力促進“前線與后方”在安全管理方面的信息互通，與此同時，相繼開展了安全生產知識辯論賽、安全圖片展等活動，全面推動了安全文化宣傳的落地互動。

為帶動公司全員積極參與安全文化建設，在第三階段的“安全生產日”活動中，舉行了安全知識有獎問答與簽名活動。同時，相繼發放了最新版《安全管理手冊（SMM）》、自制典型飛行事故案例集和應急通訊錄等安全宣傳材料,并通過公司流媒體滾動播放《飛機遭雷暴降落時沖出跑道》等各類型安全宣傳視頻，以此搭建立體化的誠信、安全的生產運行氛圍。

第二篇：順豐老板王衛簡介

順豐老板王衛

順豐老板王衛

王衛，出生于香港特區，20世紀90年代踏足社會，起初做小工，然后嘗試開廠，做生意，往返于深港，已失敗告終。信佛教

因工作需要，王衛本來常常往返于廣東香港，起初受朋友所托帶文件及一些小零件來往于兩地，擁有敏感嗅覺的王衛感覺有利可圖，22歲是號召幾個朋友注冊了“順豐快運”資本費是找父親借支的10萬元。1993年開始，早期的順豐人做起了靠“人肉運輸”的“特快” 前一天收件，第二天過關口，開辟了順德到香港，番禺到香港和澳門的兩條路線，對當時而言，王衛是個腰纏萬“卷”的攜帶人。

面對同行競爭，王衛主要采取低價收買客戶的手段，大量吸引客戶，將5人的團隊發展到了十幾個人的團隊，隨著快遞件數量的增多，王衛抓住時機“洗心革面”，拋棄攜帶方式，而是將物品，文件等統一包裝，通過合法通關途徑，將快遞運作推向系統化模式。同時，強迫自己改變自己跟政府（曾經視如水火）建立良好的關系，控制對手，他愿意暫時放棄利潤，當大家做快遞賺錢了轉而做房產等百花齊放的大環境下毫不動搖的選擇了順豐快遞，1997年香港回歸，香港海關甚至拒絕了中鐵的前來分一杯羹的要求，順豐建立起來的被信任感已經堅如磐石，王衛目標從來都很單一，很快的將觸角延伸到華中，西南，華北等地。為了控制對手，他放棄利潤，為了提速，他將貨物全部送上了天，同樣伴隨而來的時加價。

王衛：能放能收，能閑能忙。

當他將順豐快遞推入正軌后，退居二線，在家享受生活，但隨之而來的確實公司內部員工自立門戶的告急電話，他再也無法沉寂，決定再次出山，“一刀切”想留在順豐的，產權一律收回，否則拿錢走人，甚至在當時大刀闊斧的裁掉了他的父親及姐姐，在那個階段他要的效果是，在順豐他可以只手遮天。

王衛：低調的CEO

順豐沒有廣告，老板沒有專訪，他相信口碑會自己流傳。

王衛做企業

企業1：做企業不為賺錢，賺錢只是因緣際會

企業2：上市會讓企業變得浮躁。

研究心得

王衛：從管理角度上，崇尚個人主義，自我主義（從大膽裁員和不愿上市可以看出來）王衛：從個人生活上：低調，不浮躁（不接受公司廣告，個人訪問，不已上市賺錢為目標）

第三篇：順豐快遞簡介

順豐瘋長：超越四通一達 年營收過百億

順德派向左，桐廬派向右，順豐如何最終打敗“四通一達”成為年營收超過100億的民營快遞巨頭？快遞業人至賤則無敵，順豐如何讓數萬物流大軍變得有尊嚴？電子商務如此火爆，順豐與淘寶、京東PK將留下哪些懸念？ 文/《創業家》記者 雷曉宇

2011年3月19日，中午，我在深圳福田萬基大廈邊上的翅富酒樓吃飯。這里供應粵式點心和最正宗的奶茶。大廳里人來人往，我知道從我身邊經過的人里邊，有不少是順豐的員工。這是一家順豐的簽約餐廳，幾乎相當于這家公司的食堂，只要拿著順豐的工號牌就可以打折。但是，我猜不出到底哪個是順豐人，我也根本就不能夠指望會在這里好運氣地撞見王衛——就算見著他，我多半也認不出他來。

你不會想象得到，這就是中國快遞行業最有權力的人之一。1993年，22歲的王衛在廣東順德創立順豐速運。當時，這家公司算上王衛本人也只有6個人。2010年，這家公司的銷售額已經達到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。18年前，當王衛背著裝滿合同、信函、樣品和報關資料的大包往返于順德到香港的陸路通道的時候，他肯定想不到，未來順豐會成為不折不扣的行業冠軍。

看看這些數字，它們簡直就是王衛的“話語權指數”。目前，順豐的經營規模、網點覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司（EMS），在中國快遞企業中排名第二，在中國民營快遞企業中則排名第一。Tips：

順豐在全國擁有38家直屬分公司、3個分撥中心、近100個中轉場、2500多個基層營業網點，覆蓋除了西藏、青海之外的31個省、近250個大中城市以及1300多個縣級市或城鎮。此外，順豐在中國香港、澳門、臺灣以及韓國、新加坡都設立網點，或者開通收派業務。

一年365天，一天24小時，從黑龍江到深圳，從上海到新疆，連接這些網點的是收派員的電動車、經過改裝的金杯汽車和波音757飛機。除了8萬員工，順豐旗下資產還包括1200余條各類陸運干線和6000多輛自營車輛。此外，順豐還是國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。2008年，順豐合資成立了順豐航空公司，擁有15架專機（包括2架自有貨機），日執行30個航段，全網設有45個航空組，簽約多家航空公司400余條航線，每日800個以上的常用航班。這個規模還將以每年平均新增2-3架自有貨機的速度逐步擴充。

“順豐一定會成為中國的聯邦快遞（FedEx）?！币晃豁権S的供應商說，“這是不可避免的，你想阻止也阻止不了。它10年之內會買100架飛機，全國機場周圍的地他也占得差不多了。光這兩樣，已經沒有第二家能跟他比了。” 這樣一家公司，連同它的創始人，外界卻知之甚少。當我們談論起順豐和王衛的時候，像是在談論一個看不見摸不著、卻繚繞彌漫在空氣中的幽靈。

終端消費者對它知之甚少。在2002年之前，順豐嚴格地把旗下所有業務控制在華南范圍以內。2004年底，順豐才設立市場部門。我們打開電視，能夠看到劉翔為EMS代言，在高樓大廈之間奮力奔跑；還有張豐毅，他穿著UPS的棕黃色工服在偌大的倉庫里出沒。但是順豐，迄今為止，這家公司從來不做任何廣告。同行對它知之甚少。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。

甚至政府部門一度也對它知之甚少。2002年，順豐在深圳福田設立企業總部，幾乎包租下位于福田的萬基商務大廈整棟樓。這時候，順豐在全國已經有了180多個網點，并且擁有深港貨運70%的份額。據說，當時深圳市領導去北京參加郵政部門的會議，這才偶然得知自己的城市竟然有一家行業龍頭企業。此后，順豐才得到市政府的一些優惠政策。

王衛和順豐太神秘了。創業18年來，王衛從未接受任何媒體的采訪。“你們百分之百采訪不到他?！币晃晃锪骺爝f行業資深人士告訴我，“有一次，郵政部領導都遞話了，他還是委婉拒絕?！绷硗庖晃恍袠I報主編則說，多年來，他們一直邀請王衛“來編輯部坐坐，不是采訪，就是內部交流”，王衛答應歸答應，但是從來沒有出現過。就連順豐的企業內刊《溝通》，出版7年來，也從未出現過這位掌門人的面孔。倒是有那么幾次，這本月刊上刊登了王衛的照片，不過都是背影或者極其模糊的側面照。

迄今為止，王衛只在媒體上出現過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經驗。2010年春天，王衛花3億5千元港幣購買了香港九龍塘喇沙利道的一塊地皮，自建兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區地產價格記錄的買賣引起了《壹周刊》記者的注意。敬業的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛數日，還混進順豐香港的點部，做了一整天的快遞員，收派了300多個包裹。最后，狗仔隊終于拍到了王衛的照片，文章以《水貨佬做到買屋仔，買757飛機》為題發表。據說這件事情讓王衛很不爽?，F在，互聯網上還能夠搜索到這篇文章，但是王衛的照片已經找不到了。

尋找王衛的可不只是媒體，投資銀行的經理人們也在找他。這一次，他們可不只是出于八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金錢的味道。據說，早在2004年，FedEx策劃進入中國市場的時候就曾經接觸過王衛。傳聞中，FedEx希望以4、50億人民幣的價格收購順豐，但是被王衛拒絕了。那一年，順豐的銷售額是13億人民幣。尋找王衛的PE和VC越來越多。一位咨詢公司的董事長透露說，包括花旗銀行在內的很多美國投資商曾經找到他，希望他能夠撮合注資順豐的交易，一旦成交，將付給他1000萬美元的傭金。

“不過，這些投行都太小氣了?！彼f，“他們只肯投資5、6億人民幣。順豐哪止這個價錢。順豐如果上市的話，市值應該在150億人民幣左右。這還不算溢價的部分。如果算上溢價部分，這個數字就還要再乘以8?！?/p>

這真是一個瘋狂的年代，快遞行業突然成了投資人眼里為數不多的價值洼地。很多人準備了上億的錢，躍躍欲試，打算大撈一把。但門檻低、投資大、周期長，這個快遞軍團未來5年內會怎樣整合？專業人士說，“中國快遞行業未來有兩大趨勢。一個是集約化，勞動力密集、技術密集和資金密集，會有大量資金投資在信息化設備、中轉中心和飛機上。一個是優勝劣汰，美國前四大快遞公司占全行業份額的95%，中國前四大快遞公司占全行業份額的50%，很明顯集約化程度還不夠。這個行業將在未來5年完成一輪整合，最終會有8家大的領先企業生存下來?！?/p>

他還說：“這8家里，順豐和EMS是一定有的。其余的，都還要觀察。” 馬云應該至少會部分同意他的觀點。2011年1月19日，馬云在北京舉行的阿里巴巴“物流合作伙伴發展大會”上宣布了阿里的大物流戰略。未來兩年里，阿里將先期投資100億人民幣，打造開放、分享的物流體系生態圈，為推動中國早日誕生全球領先的物流企業而努力。他說：“未來十年中國一定會有自己的UPS。壞消息是，十年以后最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的?！?就連馬云也在尋找王衛。有人告訴我說，幾年前，馬云曾經在香港數次約見王衛，王衛婉拒。命運交叉點

如果穿越快遞的時光隧道，1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送都是這一年成立的。這三家公司都成了行業標本和幸存者，不過，它們的命運各不相同。

一個偶然的機會，我結識了一位朋友的朋友。有消息說，他所在的一家創業公司剛剛拿到幾十億人民幣的風投，打算在2011年初進軍快遞行業。去年冬天，他在北京、上海、廣州和深圳開始了一場旅行式的調研。

事實上，他看到的是一幅21世紀頭十年的中國社會毛細血管末梢的“快遞切片”。在北京大山子酒仙橋建材市場附近，有一大片快遞公司的集散地，幾乎到了門挨門的地步。每天晚上十一點半鐘是他們最忙碌的時候，根本沒什么人攔他，他推開門，看到臉上有凍瘡傷口的小姑娘捂著羽絨服坐在地上，燈光昏暗，她被鞋子、食物、化妝品和書籍的山丘環繞著，正在一個一個地分揀包裹，為快遞員準備明天一早的派送任務。

在上海青浦區北青路的中轉場里，有一個個用瓦楞紙箱或者紅白藍蛇皮袋包裝好的貨物在自動傳送帶上緩緩前行，穿著統一工服的中轉工人把它們扔進金杯轉運車里。這完全是一種中國特色的交通工具。車的外表面被油漆成了每一家公司的形象主題色，或者黑，或者黃，或者綠。除了司機和副駕駛，車里面的座椅被拆得精光，以便給源源不絕的貨物提供棲息之地。這種“人貨混裝”的運輸方式經常給司機們帶來麻煩。按照中國的交通法規定，這樣的車輛不能夠在一線城市的中心城區行駛。罰款是常有的事兒，不過大家都習慣了。順豐甚至曾經每年作出幾百萬的交通罰款預算。

3月的一個早晨，我從車窗里看著這條馬路?！氨鼻喙贰钡乃{色路標、破損的農民房、帶鐵柵欄的小加工廠、修建于民國時期的水泥橋墩和灰色、巨大的水泥建筑群，它們挨個從我眼前晃過去。這條全長7公里的公路是華東地區最大的物流快遞中轉場聚集地。它背靠寶鋼公司，連接著滬青平公路、滬寧高速、滬杭高速，覆蓋整個長三角的樞紐。從這里的任何一個街口出發，都能夠迅速到達上海市區、松江、浙江和江蘇境內。幾乎所有的快遞公司都在這條馬路上設立了分公司和中轉中心，平均每家占地數百畝，每一家每天都至少有15萬件的包裹中轉。有順豐的黑色運件車超車了。它往滬杭高速的方向開過去。幾小時之后，就會有工作人員把車上的包裹卸下來，然后由收派員送到辦公室、公寓樓或者別墅里。我朋友的行程則剛好相反。他從這里直接去了虹橋機場，然后飛往深圳寶安機場。他要去看著名的華強北。中國的快遞業向來有“南華強北，北中關村”一說。這兩家電子產品集散地的快遞業務向來是全國最多的。早年間，華強北的一個快遞員帶著老婆孩子和一輛金杯車，承包一層樓的業務，一個月能掙上4萬。幾個小時之后，他已經站在深圳某個電子市場邊的巷子口。已經是夜里十二點，城市暗了下來。但是，只有在夜晚他才能看到這個行業的真相。這條巷子門挨門全是大大小小的快遞公司，有順豐，有EMS，有四通一達，也有宅急送。白天，快遞員把在電子市場收到的貨物都集中到這里，到了晚上，店鋪已經關門，但是快遞公司還在盤點和轉運計劃中。

“我在那里站了幾個小時。我發現，四通一達的門最早關，宅急送的卷閘門已經關下來一半，只有順豐，他們的店在半夜還是燈火通明，車水馬龍，不停有人和貨進來?！?/p>

夜更深了。他站在巷子口，看著快遞員們陸陸續續離開。他們都穿著黑紅相間的工服，表情還帶著白天工作時候的嚴肅緊張，他們走得很快，急著趕末班公共汽車回家。第二天一早8點，他們還得出現在這里，開始又一天的重復勞動。他當天晚上回到酒店就上網查“工蟻”這個詞條：“一般為群體中最小的個體，但數量最多，紀律嚴明，善于步行奔走?！薄绊権S就是一個工蟻兵團，螞蟻雄兵。我就是這樣的感覺。人家都說這個行業是農民頭子帶著一群農民在干。沒錯，的確很草根，跟電商的反差就更大了。我都很難相信動動鼠標的行業背后是一群農民在支撐。但這些農民的生命力是最強的，像草一樣?！?/p>

王衛也曾經是“工蟻”的一員。他是一線收派員出身，做過“背包客”。不論在公司內部講話里，還是在公開的會議場合，一旦談到順豐，王衛總是試圖把人們的注意力從他自己身上轉移。他曾經不止一次地在公司年會上說，順豐的一線收派員“才是最可愛的人”。

順豐內部人士透露，1971年，王衛出生在上海。他的父親是一名空軍俄語翻譯，他的母親是江西一所大學的老師。7歲的時候，王衛隨家人搬到香港居住。高中畢業之后，王衛沒有繼續升學。十幾歲的時候，王衛曾經在香港叔叔的手下做過小工。

上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡的影響，香港大約8萬多家制造工廠北移到了大陸，其中53000多家在廣東的珠三角地區。當年順德縣委書記歐廣源有一句話：“幾乎每天都有企業開張，天天都是鞭炮不斷。”大量工廠北移催生了“前店后廠”模式，香港與珠三角信件往來頻繁。因為分屬不同的關稅區，往往郵寄要花上兩三天?！氨热绻S里缺一個什么急件，今天說，明天要，要去報關，得一個星期，誰能等得起？”一位與王衛同期創業，但后來專攻保稅物流業務的深圳公司老板說。

王衛比其他人更懂得如何尋找出路。一開始，王衛受人之托，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，當用拉桿箱子也裝不下的時候，王衛開始意識到這是一個商機。他跟父親借了10萬人民幣，于1993年3月26日在順德注冊了順豐速運，他是公司6名創始人兼快遞員之一。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平米的店面，用來接貨和派貨。順豐的業務以一種不規范的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。

王衛的一個朋友告訴過我：“他是我認識的最有錢的工作狂，每天工作15、16個小時。”事實上，這是從創業初期保留下來的職業習慣。一位順豐早期員工說：“那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。”早年間，在砵蘭街的鄰居也對他印象深刻，說他每天凌晨就開始工作，晚上才離開。“那時候這條街沒什么人，他來了之后，一直有貨車上上下下拉貨，慢慢這里開始有別的物流公司，還有足浴店。他帶旺了整條街。”

“當時王衛搶了EMS不少生意。送一個文件就幾十塊，很好賺。”一個順豐前高管總結說，當時王衛的策略是“割價搶灘”。“別人70塊一件貨，順豐收40塊?！蓖跣l用低于市場均價 30％的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，“每年賺個幾百萬不成問題”。作為起家業務的香港件，不但成就了王衛的第一桶金，目前仍是順豐業務的主力軍，占到公司業務總比重的40%。到1997年時，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨由順豐一家承運。

如果我們能夠穿越快遞的時光隧道，1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送這3家在后來的歲月里影響深遠的快遞公司都是這一年成立的。這是

上世紀90年代初期非常典型的創業路徑。三家公司的創始人全都是“異鄉人”，全都是為了解決個人生存問題，在經營上也具有強烈的偶然性。王衛是在廣東做夾帶的香港人。申通則是一群浙江桐城人在杭州和上海跑貨運。至于宅急送的創始人陳平，他創立這家公司則完全是在日本受了宅急便的啟發。在創業初期，宅急送也送過鮮花和牛奶，甚至一度差點成了一個搬家公司。

當時，廣東省內絕大部分快遞公司都聚集在東莞市的虎門鎮。從交通來說，虎門是廣東高速公路網絡的一個重要的交匯點，東去和北上有廣深高速，向西有虎門大橋，還有常虎高速。不過，2010年，一位快遞公司老板去虎門做調研，發現當年的快遞公司有一半都已經消失了。

這三家公司成了行業標本和幸存者，不過，它們的命運各不相同。2005年，順豐的營業額是16億元，基本和申通持平。當時，業內有“南順豐，東申通，北宅急送”的說法。2010年，順豐營業額120億，申通60多億，宅急送20多億。這一年，王衛開通了韓國和新加坡的派送業務，并且擁有順豐自己的兩架757飛機。陳平在宅急送多元化轉型失敗之后，把自己的別墅抵押出去，創立了星辰急便，打算從頭再來。他把辦公室墻上的一幅字念給我聽：“路遙無為?！敝劣谏晖ǖ亩麻L陳德軍，他和王衛同年，40歲。他開始淡出公司業務層面，把日常運營交給自己的妹夫打理。

那一天，我坐的車沿著北青公路開了20分鐘。我要從申通的公司總部趕到佘山別墅區見上陳德軍一面。他在這里買了房子，幾乎每天下午都要在隔壁的高爾夫球場打球。他喜歡飆車，罰單雪片一般飛來。他還喜歡打牌斗地主，有時候通宵達旦。我發現他跟我想象的一模一樣，厚嘴唇，黑皮膚，小眼睛，大個子，大巴掌，不過握手的時候卻非常輕柔，想要顯得紳士的樣子。早年間奔波動蕩的生活在他的身體上留下了痕跡。他撩起褲腿，給我看他小腿肚上的一大塊傷疤。“我想要放下。我這個歲數，身體才是第一位的。我不想那么累。我也不理解王衛為什么要把自己搞得那么累。前幾天我在廣州開會還見到他，他看起來很憔悴，聽說他喝很多中藥?！?/p>

聊了一會兒，他接到一個電話，報喜鳥的老板找他打球。他忙不迭地走了?？爝f業格局圖表：

快遞行業似乎成了一片經濟領域的黑暗大陸，預備好了要進行一場隱秘又危險的狂歡。如果要為這場嘉年華準備一份軍備資料的話，有人用了“正規軍、軍閥和游擊隊”這個說法。所謂“正規軍”是EMS和順豐，這兩家企業都是直營模式。EMS有國家郵政局的政策支持，網點優勢無人能及，并且在國內企業中有巨大的國際件優勢。順豐有航空運力的資源優勢，并且以服務質量高、管理嚴格著稱?！败婇y”是宅急送和出自浙江桐廬的“四通一達”。宅急送的品牌和營銷能力強，和制造企業關系良好，但是受2008年多元化業務失敗的影響，尚未徹底恢復元氣。“四通一達”（申通、圓通、中通、匯通和韻達）是加盟模式的快遞企業，網點分布全面，有規模化效應，但是對淘寶業務有路徑依賴（這5家來自桐廬的企業有80%的業務都來自淘寶）。2010年底，媒體頻頻曝光“暴力分揀”和

“爆倉”事件，已經折射出加盟制企業的管理短板。至于“游擊隊”，上有做代收貨款業務的區域性配送公司聯盟（COD聯盟），下有幾萬塊、幾十萬塊、幾百萬塊起家的夫妻老婆店。冒險家王衛

快遞業務并不是順豐創造的，但是它通過建立服務標準（直營）、提供服務承諾（快）提升了中國整個快遞行業的服務質量。從1999年到2002年，王衛在順豐歷史上最大的一次組織變革中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控制力。其實我現在在做的事情，陳平8年前就做過了。2003年，陳平去廣東找王衛。這是他倆第一次相約見面。陳平拿著地址，在馬路上找了半天沒找著。他給王衛打了個電話，王衛告訴他從某個士多店進去，再從士多店里面的某個門進去，沿著樓梯下到地下室，他的公司就在那兒。陳平在地下室里見到了王衛。當時，他正跟十幾個快遞員在一起，每個人都背著大包，正要出發。

這一年，順豐的業務量不到宅急送的三分之一。兩年后，順豐的業務量是宅急送的兩倍。

雖然公司誕生于地下室，成長于街道和巷弄，但是順豐在很早的時候就立志不能成為和某些快遞公司一樣的街道公司。2003年對于順豐來說是轉折性的一年。這一年春天，SARS爆發，順豐身處SARS的重災區廣深地區。這次公共衛生領域的危機事件成為中國快遞行業最大的商業機會。因為人們都不敢出門，快遞的業務量猛增。

盡管如此，順豐卻并不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的。只有嚴格按照程序辦事的大公司才能夠有所創新。當時，國內快遞企業大多走的是“快遞而憂則物流”的路子。但是從一開始，順豐就確立了非常明確的市場細分和產品定位。順豐主要做中端的文件和小件業務，不做大件重貨的運輸和派送，其中尤以商業信函為主。據順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之后沒有接單。“重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項?！彼f。

在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系：與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。以2公斤重的包裹為例，從北京送到上海，DHL的價錢是112元，EMS是43元，順豐30元，宅急送20元。

順豐的服務設計也非常簡單。500克內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。從客戶預約下單到順豐收派員上門收取快件，1小時內完成?？旒竭_順豐營業網點至收派員上門為客戶派送，2小時內完成。除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位一直沒有任何改變。快遞業務并不是順豐創造的，但是這家公司通過建立服務標準、提供服務承諾提升了中國整個快遞行業的服務質量。

1996年，順豐開始進軍國內快遞業務。以順德為起點，順豐將網絡觸角延伸到廣東省以外，通過向長三角地區復制業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。為了節約成本、加快速度，在順德之外，順豐新建的快遞網點多數采用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個網絡。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多余的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。這種“自然延伸”式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網絡并不是有規劃的，而是哪里有市場哪里就有網絡。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經濟發展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網點。2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，創始人王衛把他的目光轉向了天空。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之后，500克以內的快件也只有20元。憑借革命性的服務，2003年之后，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50％左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。

王衛很快就意識到了速度和規模化的迷人之處。2003年之后，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多臺干線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市（包括香港地區）及300多個縣級市或城鎮。

在順豐的歷史上，擴大規模的資金來源要么是銀行貸款，要么是企業經營所得。2004年起，王衛先后9次將物業或商鋪抵押給銀行。不過，快遞是典型的輕資產行業，在銀行看來，如果跑去車輛和地皮，快遞公司擁有的網點和快遞員根本不值錢。2005年，王衛將整間順豐速運公司抵押給中國銀行，所借不過區區420萬元。

這個時候，王衛開始流露出他的冒險家氣質。有人評價他說：“王衛很勇，他有膽子不斷擴張，賺10塊再拿8塊去開新商鋪?！蓖跣l既是一個審慎的商人，也是一個熱情的夢想家。他身上既有運動家的沉著浪漫，也有當代商人食肉動物一般的攻擊性。

平常，王衛是個再沉默謙和不過的人。前幾年，有人跟順豐公司的一群人一起吃飯，一直吃到最后，才知道原來那個坐在角落、不抽煙不喝酒也不多話的人就是他們老板。他常去各個點部視察，見到快遞員，他會主動自我介紹說：“我是你的同事王衛。”他信佛，據說他的辦公室里擺了有8尊佛像。

有一天，王衛站在鏡子前面，他看到了這么一個人：作為一個男人，他算得上年輕，滿打滿算也不過才剛到40歲。在同齡人里，他算不上有多起眼。雖然個子很高，總有一米八上下，但他的長相和衣著都顯得過于樸素。他留著簡單的平頭，臉龐瘦削，顴骨突出，皮膚因為早年間的操勞和后來的戶外運動顯得黝黑粗糙。他的穿著不怎么講究，一件普通的襯衣就能出門。他也不怎么說話，沉默的時候顯得更加嚴肅，一副心事重重的樣子。

不過，王衛有非常瘋狂的一面。他喜歡一些有身體暴力性質的戶外運動。他最大的業余愛好是騎自行車。不是普通的自行車。王衛迷戀的是一種類似極限運動的Down Hill自行車。運動員騎著專用的自行車，以高速從山頂上往下俯沖。據說，陪王衛玩Down Hill的人沒有一個身上不是鑲嵌了鐵釘的。王衛對此一度非常沉迷。他甚至說過“我的第一職業是騎自行車，第二職業才是快遞”這樣的話。王衛還喜歡開越野車，經常去藏邊自駕旅行。坐過他車的人都知道，王衛開車極猛。就在今年2月底，他還剛剛開壞了一輛路虎車的底盤軸。

從1999年到2002年，王衛在順豐歷史上最大的一次組織變革中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控制力。

在創業之初，順豐和所有民營快遞公司一樣，在擴張中缺乏資金的支持，因此選擇了加盟制。從1996年到2001年之間，在順豐的網點鋪設中，個人承包、掛靠與直營等方式并存。2002年之前，順豐多數通過先與當地公司合作，最后再逐步收回的方式，發展自己在地方的網絡公司。例如在北京和上海兩個地區，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、后收回”的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經歷了5年半的合作之后才正式成立的。這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發票。

但是，這種公司結構與順豐的產品定位之間出現了根本性的矛盾。順豐所經營的是高附加值的快件業務，客戶對價格相對不敏感，而是更重視速度和可靠性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于運輸公司，他們在承攬快件的同時，本身還會接一些別的貨，而這些貨可能和順豐的快件拼在同一輛車上。這就出現了一個問題：無論是時效性還是裝卸質量，順豐的快件最后還是要“將就”那些普通貨物，人為造成了與服務定位之間的背離。此外，在松散的加盟體制下，對地方網絡的管理很多時候也是一紙空談。

在1999年之前，王衛曾經一度和今天的陳德軍一樣，淡出公司的日常運營管理。他和妻子喝茶、打球、游泳、爬山，日子過得很悠閑。但是，高速擴張中的順豐速運卻有失控的危險。最嚴重的時候，某些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自行開公司做生意，成了王衛事實上的競爭對手。

在發生了幾次大的事故之后，王衛下定決心拋棄加盟制。在接下來的幾年中，順豐采取了激烈的方式進行收權。它給那些地方公司的小老板們發出通牒，如果不愿意將股份賣給順豐，就必須離開，順豐將重新自建網點。

可想而知，順豐在這一收權過程中會遭遇到極大的阻力。對于王衛來說，這種阻力甚至有可能讓他付出生命的代價。2002年，王衛收權成功，順豐順利從加盟制轉為直營制，順豐在深圳設立了自己的企業總部。不過，這一事件給王衛的日常生活留下的影響是，一直到今天，王衛在任何地方出現，身邊都有4-6個保鏢。2005年的時候，有一群新認識的朋友跟王衛一起吃飯。飯后，大家坐上了王衛的越野車，準備再去一個別的什么地方玩會兒。王衛開車，沒多大一會兒，在拐了一個大彎之后，王衛打了個電話。他在電話里說：“沒事，你們走吧。”有人回頭，看見后面跟著有輛奔馳車，它一個急停，掉頭就消失在濱海大道的車流里。順豐的懸念和變數

電子商務的火爆還不至于燒到王衛的眉毛，但是他顯然已經感受到了灼熱。馬云、劉強東、王衛，將成為快遞業2.0版的戰國三雄嗎？

據說，不久以前，王衛在私人場合跟他的朋友說過這么一句話：“順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死?！?/p>

這話有點危言聳聽的意思。不過，王衛向來是個很有危機感的人。有朋友評價他說：“他是那種三個月不調整就覺得要大難臨頭的人，所以他經常著急上火?！?他不可能無視巨大的電商物流市場。2010年，順豐和EMS加在一起，平均一天的包裹量不到400萬單。但是，單單淘寶一家電商，一天的包裹量就達到了700萬單。

順豐是中國傳統民營快遞企業里現場信息化管理能力最強的，有現成的物流網絡，有航空運力優勢，又有專業人才儲備。別的不說，京東商城負責物流的副總，還有淘寶網的物流總監龔濤，都是前順豐高管。一直到現在，龔濤還記得他在順豐的工號是021456。如果要進入電商物流，豈不是順理成章的事情。幾年前，順豐的確做過這樣的嘗試。王衛曾經從宅急送挖走一名高管，并且成立了專門的電子商務物流部門。不過，最后這項業務調整以失敗告終，新部門也很快被裁撤。另一方面，順豐開拓了順豐E商圈的電子商務業務，代售3C產品、行李箱、遮陽傘、食物等商品。不過，無論是我們接觸到的順豐內部人士還是行業人士，均表示這是一個很小的試探，幾乎可以忽略不計。

順豐的電商嘗試為何會遭遇挫?。?/p>

一家電商網站的物流總監分析說：“順豐以快著稱，要求收派員收一派二。順豐的快遞員送貨像瘋了一樣，送到馬上走，一點都不停留。它的體系就是這種標準化策略，要求快，不這樣的話就達不到服務標準。但是電子商務的包裹有個性化的服務要求，要試穿，還要退貨，我不想買你還得給我推銷一下，這是他們原來體系設計沒有考慮到的。他們要改動就要大改，他一鋪就是一個大系統，牽一發而動全身，他改不了?！?/p>

不僅如此，陳平分析說，電商物流體系會將順豐的快遞體系肢解掉。他說：“傳統的物流像順豐，一個包裹從北京送到上海，我去取貨、入倉、分撥，再用飛機運到上海，再配送，這是整個鏈條。但是電子商務網站現在排名前十的，95%都自建物流倉儲，50%都有自己的配送隊伍。當他們在全國各大城市有了倉庫之后，其實就只需要順豐這樣的快遞公司做落地配送。你在上海訂了一個北京的貨，但是因為網站在上海本身就有倉儲，貨已經在上海了，就只需要同城快遞。這對順豐來說就好比我做了一道辣椒炒肉，可是你只吃辣椒不吃肉，順豐的網絡優勢和服務體系優勢無法發揮?！?/p>

事實上，一方面，電商物流市場越來越大，另一方面，順豐離這個市場越來越遠。此后，順豐對于電商物流的業務表現出謹慎和觀望的態度。2010年，電子商務包裹僅占順豐整體業務量的8%左右。

以順豐目前每天200萬件的業務量來看，它可以先按兵不動。有人曾經問過王衛，為什么又把這一塊停了。王衛的回答是，第一，順豐已有的業務都夠做的了。第二，電商物流的業務太低端，打價格戰，而順豐的業務向來是走中高端定位。對于順豐的觀望，有人表示樂觀和耐心。他說，王衛這個人向來是要么不做，要么就要做到最好。以目前來看，電商市場他還沒有看懂看透，等到看懂看透再動手不遲，就算等個5、6年也還來得及，因為這個市場實在太大了。

但也有人士表示了擔憂。由于用工成本和油價不斷上漲，順豐的快遞業務利潤正在下降。2010年，順豐營業額達到120億，但是要在此基礎上再增加100億將是相當困難的事情。快遞市場不是無限增長的。有資深人士評價說，這種狀況如果繼續下去，2011年順豐將有可能虧損。

就在順豐好整以暇的時候，市場格局已經在發生深刻的變化。1月，馬云發布了阿里巴巴的大物流戰略，表示將在第一期投資100億人民幣，打造一個開放的物流平臺。劉強東更是野心勃勃，宣稱京東商城將2010年融到的1.5億美元的一半投放到物流建設，在全國購置1200畝土地建設物流平臺。

關于馬云和劉強東的新動作，我們在采訪中得到了各種各樣的觀點和揣測。這至少說明一個事實：對于這兩位的戰略意圖和操作途徑，現在大家都還是一知半解看不明白。有人說，馬云是想圈地做物流地產；有人說，馬云是想捆綁支付寶做供應鏈融資；有人說，馬云如果在2007年選擇亞馬遜模式，而不是日本樂天模式，現在市場早就塵埃落定了。有人說，馬云又不是外星人，他怎么可能在2007

年就預料到2011年的市場。就算預料到了，他也做不了。有人說，劉強東已經搶了馬云的先機，他把融到的所有的錢都放在物流上，實在是明修棧道暗度陳倉。將來他可能不做電子商務不賣貨了，悄悄轉型做一家物流公司——否則實在說不通，怎么可能有人花了所有的錢修了一棟大廈最后只有自己一個人住呢？有人說，劉強東實在是個賭徒，假使明年泡沫一來，再沒有利潤的情況下，他和投資人都完蛋。

總之，這是一個商業版本的“拯救大兵瑞恩”。事實上，作戰雙方是電子商務和傳統零售業。一個美國VC說，他賭的就是電子商務占整體零售比重的15%，一旦達到這個數字，他就賭贏了。目前來看，都是電商自己內部打得熱鬧，這就好比國軍內耗，大家反正都有錢，先自己人打著，哪一天錢不夠了，再一致對外。這個戰場上，國家和VC、PE提供舞臺。馬云和劉強東以為自己是引擎，其實不是。真正的引擎是追逐財富的欲望。瑞恩是誰？瑞恩就是利潤——看不見的利潤。也許這場戰爭最后突然荒誕地停止，發現所謂的瑞恩根本不存在。

亂局之中，順豐如果能夠做個冷靜的旁觀者未嘗不是一件好事。據說，前幾年的時候，馬云曾經兩次在香港約見王衛，王衛婉拒。2008年，王衛曾經在杭州約見馬云，馬云不見。有人評價說，這兩個人正在彼此打量?！榜R云做倉儲，如果他再往下做配送，王衛一身冷汗。王衛做快遞，如果他再往上做倉儲，馬云一身冷汗。馬云這個平臺，快遞公司不加入怕錯過這一撥，加入的話又怕被他控制，很糾結。”關于馬云進一步的動向，我們在采訪中得到的消息是，馬云正在和申通董事長陳德軍持續會談，意圖入股申通。不過，陳德軍說：“馬云做事比較傲慢霸道。他要求一旦入股申通就不能夠再做其他電商的生意，所以我還沒有答應?！?/p>

如果說順豐未來發展最大的變數，可能就在上市和國際化這兩件事情上。在順豐18年的發展歷史上，要么是用自己賺的錢擴張，要么是向銀行抵押資產獲得貸款。順豐是一家100%的家族企業，王衛100%一個人說了算，也從來沒有用投資者的錢。

但是，如果順豐要繼續向FedEx學習，把國際化進行到底，那是一件需要極大資本投入的事情，VC和PE必然要進入。以資本的逐利性，順豐上市是必然的結果。到了那個時候，順豐是整體上市，還是順豐速運、順豐航空和順豐旗下做IT研發的泰海科技拆分上市？上市之后，順豐原本簡單的股權結構將發生怎樣的變動？

多年前，曾經有人稱順豐為“老鼠會”。事實上，順豐發展到今天的獨得之秘之一就是它的收派員承包制和計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量，高服務質量又支撐著順豐的高價格。在“三高”的循環中，順豐始終保持著某種精確的平衡。問題是，一旦順豐進入國際市場，這種中國式承包制還有在本土一樣的魔力嗎？ Tips：

據統計，2010年中國網絡購物交易規模接近5000億人民幣，比2009年增長了89.4%，占社會消費品零售總額比重為3.2%，同比提高了一個百分點。2010年中國社會物流總額125.4萬億元，按可比價格計算，同比增長15%。社會物流總費用與GDP的比率為17.8%（美國為10%左右），同比下降0.3個百分點，物流運行效率有所提高。

中國快遞業2009年的接件量是18.6億件，2010年達到24億件（美國數字為70億件）。據預測，2011年中國快遞業包裹量將達到35億件。快遞業目前每年以23%的速度增長，已經3倍于GDP的增長速度，但仍然趕不上電商每年50%的增速。

數據來源：中國物流與采購聯合會、中國快遞協會

第四篇：順豐公司簡介

順豐有限公司簡介

北京順豐速運有限公司

****年**月**日

北京順豐速運有限公司

目 錄

一、順豐介紹：......................................................3

二、經營理念........................................................3

三、公司規模........................................................3

四、服務優勢........................................................4

1、快速的收派時間...............................................4

2、良好的航空運力...............................................4

3、先進的分撥中心、中轉場.......................................4

4、自有的安全服務網絡...........................................4

5、嚴格的質量控制體系...........................................5

6、先進的信息監控系統...........................................5

7、完備的崗位管理制度...........................................5

8、完備的客戶服務制度...........................................5 9、7*24小時全天候服務...........................................5

10、方便快捷的網上服務..........................................6

11、靈活多變的結算方式..........................................6

12、準確快速的對帳系統..........................................6

13、周到的理賠服務..............................................6

五、服務保障........................................................6

1、呼叫中心.....................................................6

2、手持終端.....................................................6

3、半自動、全自動分揀系統.......................................7

4、EXP5貨物跟蹤系統.............................................7

5、GPS全球定位系統..............................................7

六、增值服務........................................................7

保價服務........................................................7 代收貨款........................................................7 限時派送........................................................8 代簽回單服務....................................................8 等通知派送......................................................8 短信通知........................................................8 委托件..........................................................8 網上下單........................................................8

七、緊急快遞的處理..................................................9

八、快遞服務流程....................................................9

整體運作流程圖：................................................9

北京順豐速運有限公司

順豐的空運: 目前共擁有15架專用貨機，日運行28個航班，日吞吐航空貨量約400噸，順豐還與多家航空公司緊密合作，簽用了400多條國內客機航線的腹艙。

順豐的車輛: 5000多臺自有營運車輛；

順豐的員工:全國擁有7萬多名員工,其中一線收派員占60%左右，在廣州和無錫建設有2個專業培訓基地；

四、服務優勢

1、快速的收派時間

順豐對客戶承諾接到客戶訂單1小時內上門收件；當快件到達收件客戶附近網點時，順豐確保收派員在2小時內把快件送達客戶手中；

2、良好的航空運力

順豐是目前國內第一家也是唯一一家成立航空公司，采用全貨機運輸的速運公司，目前擁有14架專用貨機，日運行達28個班次，并在全國擁有44個航空組；快件的運送速度與快件安全性進一步得到提高。順豐還與多家航空公司緊密合作，簽用400多條航線的專用腹艙，確保快件準時到達。

3、先進的分撥中心、中轉場

順豐目前在深圳、上海、北京三大重點經濟區域分別建立了分撥中心，是順豐速遞服務網絡中核心運轉樞紐。分撥中心應用了大批的先進設備，配備了自動或半自動分揀系統，快件分揀的時效性和準確性在國內行業中居于領先水平。順豐目前共擁有10個一級中轉場、85個二級中轉場，中轉全部實現流水線分揀。

4、自有的安全服務網絡

順豐一直堅持自主經營的方針，依靠自身發展擴大服務網絡，不采用加盟、北京順豐速運有限公司

10、方便快捷的網上服務

客戶可以隨時登陸網站www.tmdps.cn享受順豐的網上自助下單和查詢服務。

11、靈活多變的結算方式

為客戶提供寄方支付、到方支付、第三方支付等多種結算方式。

12、準確快速的對帳系統

順豐自主研發的Billing系統處理業務數據，能在最短的時間內為客戶提供對賬單。

13、周到的理賠服務

接到客戶理賠電話后，順豐將在第一時間進行情況核實并在24小時內對客戶進行回復。對需按流程操作的理賠，我們將安排專業的理賠人員及相關負責人全程跟進服務。

五、服務保障

1、呼叫中心

采用先進的CTI技術的綜合信息服務系統;客戶通過呼叫中心，可以實現人工和自助式下單、快件狀態查詢、投訴等功能。

2、手持終端

是國內最先進的快遞系統手持終端設備（HHT）。該設備既提升配送業務效率，又加強對收派件環節的管理，對收派時效全程監控，提高營運管控水平。同時還具備了電子簽收功能，確?？旒炇瞻踩?，客戶可隨時查詢快件最新信息，消除

北京順豐速運有限公司

件方客戶提供快捷的貨物（商品）專遞，同時代寄件方客戶向收件方客戶收取貨款的服務。限時派送

順豐特別為月結客戶的國內快件提供派送服務，承諾在規定的時間內把快件安全、準確地送達到客戶手中。如因我司原因未能按時送達，順豐將全額退還該票快件運費。代簽回單服務

順豐特別為月結客戶的國內快件提供代簽回單服務，即根據現有的業務流程，除完成正常的快件收派服務外，順豐還協同寄件方開展遠程商務貿易，負責將收件方簽收后的回單完好地送到寄件方手中。等通知派送

順豐為了更加貼近市場的需求，從2007年3月開始面向全網絡客戶提供等待客戶通知后再派送的服務，從而為客戶進行業務往來提供更方便、更安全的保障。短信通知

客戶寄件方在運單上填寫完整的手機號碼（支持移動和聯通號碼），并選擇短信服務，即可免費享受短信通知服務，如快件已簽收等信息。委托件

如您需要委托我司其它地點收件，首先撥打4008 111 111根據語音提示索取委托函，填寫完整后，傳真至我司，我司即可接受委托上門收件。網上下單

為了能夠給您提供更加直觀、快捷、高效的快遞服務，順豐特為月結客戶提

北京順豐速運有限公司

公司收派員審單機打運單包裝寄方查詢信息系統客戶模塊信息系統入倉、建包收方查詢收件客戶收件分公司國內件中轉站

價格表.doc附件

一、北京區出港價格表

附件

二、順豐速運服務范圍

順豐速運－服務范圍.xls

北京順豐速運有限公司 2010年

月

日

0-

第五篇：順豐介紹

順豐快遞總體情況描述 沒有比這更能集中你的注意力了：你不斷地看到你的競爭對手想把你從地圖上驅逐出局?！?嘉洛維 正當全球快遞運輸公司聯邦快遞（ＦｅｄＥｘ）等幾大洋快遞在中國長硬翅膀之時，國家郵政局此時也將郵政物流作為今后幾年發展的一項重要業務備加重視。近年來，作為中國民營快遞代表地順豐快遞也確定了戰略目標和市場定位。其實，就在2005年新的《郵政體制改革方案》出臺之前，面對剛剛成為世貿組織成員的中國，2004年，雄雄勃勃的聯邦快遞就早已做了兩件事：一是與聯合包裹（ＵＰＳ）、敦豪航空（ＤＨＬ）、澳大利亞天地貨運公司、ＴＮＴ、日本海外新聞普及株式會社ＯＣＳ以及中外運、中鐵、民航等中外企業聯手對抗中國郵政對國際速遞業務的新一輪封殺；二是與全球影像巨頭柯達攜手，利用在中國最大的零售網絡，搭便車將“聯邦快遞自助服務專柜”搶先搬進北京９家柯達快速彩色沖印店。自進入2005年，以聯邦快遞以及TNT的品牌推廣更進一步助推這個以物流服務以及解決方案的營銷戰略。洋快遞這些措施對于中國郵政快遞形成了一個不小的威脅，同時對于民營快遞更是一個幾乎毀滅性地打擊。因為快遞業在中國有著巨大的市場需求，自然，中國市場也是聯邦快遞等洋快遞的主要競爭市場之一。在這樣的形勢之下，以中郵速遞為例，ESM這個曾是市場占有率接近百分之百的快遞品牌，目前占有率不斷地縮減，不到20%左右，而且不斷碰到DHL、TNT等跨國巨頭的圍攻。作為民營快遞領袖的順豐快遞，積極拓展國內市場，一、基本信息 順豐速運于1993年３月在廣東順德成立。初期的業務為順德與香港之間的即日速遞業務。隨著客戶需求的增加，順豐的服務網絡延伸至中山、番禺、江門和佛山等地。在1996年，隨著客戶數量的增加和國內經濟的蓬勃發展，順豐將網點進一步擴大到廣東省以外的城市。至2006年初，順豐的速遞服務網絡已經覆蓋20個省及直轄市，101個地級市，成為中國速遞行業民族品牌的佼佼者之一。順豐速運將經營理念定位于“成就客戶，推動經濟，發展民族速遞業”。順豐積極探索客戶需求，不斷推出新的服務項目，為客戶產品提供快速安全的流通渠道，幫助客戶更快更好地對市場做出反應，推出新的產品和調整策略，縮短貿易周期，降低經營成本，促進客戶競爭力的提高。順豐速運全部采用自建、自營的方式建立自己的速遞網絡，特別是2002年集團總部成立以來，更加致力于加強公司的基礎建設，統一全國各個網點的經營理念，大力推行工作流程的標準化，提高設備和系統的科技含量，提升員工的業務技能和素質，努力為客戶提供更優質的服務，不遺余力地塑造順豐這一民族速遞品牌。

二、服務特色 順豐快遞作為一個默默發展了13年的快遞企業，在中國的南方范圍的快遞業中，已經穩穩站住領頭羊的位置。該公司主要提供以下服務： 順豐速運現提供的服務有：

（一）香港←→大陸、大陸←→大陸門到門寄付或到付快遞服務。

（二）大陸←→大陸門到門快件限時派送服務。

（三）門到門寄付或到付普貨服務，包括：

1、廣東省←→廣東省

2、廣東省←→華東地區（浙江、江蘇、上海）

3、華東地區（浙江、江蘇、上海）←→華東地區（浙江、江蘇、上海）

4、廣東省←→福建省

5、華東地區（浙江、江蘇、上海)←→福建省

6、福建省←→福建省

（四）大陸←→大陸代簽回單業務 該司最大的服務特色是“五不”：

（一）該司不設800免費電話服務（他們認為，真正講求時限的客戶不在乎幾角錢的電話費。）；

（二）不收同行代理的快件，未開通城市不設代理；

（三）其公布的快件價格不折扣、不優惠；

（四）遞送員培訓考核不合格不能上崗；

（五）不做廣告（遞送員取件快是最好的廣告，還有郵政方面的原因）。這幾個特點是有區別于其他快遞公司的，也是市場上不全部被客戶和競爭對手所知的部分。

三、快遞網絡 順豐快遞的一個戰略指導思想是由區域性快遞公司發展成全國性快遞公司。順豐快遞從廣東起家，在夯實了珠三角地區密集的快遞網絡之后，向長三角地區復制了其業務模式，進而再向華北、華中和西南地區不斷擴張。目前，順豐在全國網絡覆蓋19個省、直轄市及香港特別行政區，攻擊282個城市。其中廣東、福建共有網點114個，覆蓋非常的密集。順豐快遞網點完全自營，沒有建設代理網點或采取加盟連鎖的方式，其網絡策略是“自然延伸”，即：根據自身實力和發展程度，那里有市場就將網絡鋪設到哪里。在經濟發達地區建設密集網點的，放棄經濟不發達地區——如在珠三角地區的廣東省幾乎每個縣都有順豐的快遞站點；華南的附件、長江三角洲的上海、江蘇、浙江，順豐的網點也相當的密集；而在經濟欠發達的廣西、云南、貴州、江西、青海等省，順豐一個站點也沒有建設。

四、領路人 順豐快遞總裁王衛是個特別的人，至今你在百度里面輸入“順豐快遞王衛”也僅僅搜索出一個頁面，與此強烈對比的是，如果你輸入“宅急送 陳平”可以搜索到10萬個信息以上，不可謂不奇。王衛，38歲，文化程度不高，93年創業之初，自己攜帶快件往返于深圳和香港之間，對于一線取派件工作有切身體會，并奠定了注重和關愛一線員工的經營思想。王衛的低調策略是出名的，很少看到他接受媒體的采訪，也幾乎不在公眾面前拋頭露面，他的這種做事風格使順豐深深的打上了他的烙印。

一、快遞業宏觀分析 快運與快遞，是指承運方將托運方指定在特定時間內運達目的地的物品，以最快的運輸方式，運送和配送到指定的目的地或目標客戶手中?？爝\與快遞的市場基礎是對于時間比較敏感的運輸需求。通?？爝f業務比快運業務運輸的貨物重量、體積要小，但實際兩者之間的概念區別日益模糊。按照運輸方式分類，快運分為航空快運、公路快運、鐵路快運和水運快運。

近幾年，我國快運速遞產業發展迅速，目前已經在我國東部地區形成了以沿海大城市群為中心的4大區域性快運速遞圈。同時這4大快運速遞圈又以滾動式、遞進式的扇面輻射，帶動中部和西部地區的發展。部分大城市和特大城市已經成為區域性快運速遞產業發展中心，而且全國范圍內形成了以基本交通運輸干線為基礎的若干快運速遞通道，使我國快運快遞業的點——軸——面系統初呈雛形。

快遞行業的利潤前景廣闊。目前國際上50家最大零售商業跨國采購集團當中，有三分之二已進入我國，在我國的采購金額已達到200多億美元；到2010年，中國物流市場將達到11972億元，每年保持20%的增長速度；速遞市場目前的規模是200億元，每年的增長在30%以上；而且中國的物流業也在2005年底向外資全面開放。如此廣闊的市場前景和誘人的宏觀政策，為中國物流快遞市場的發展創造了良好的機遇。

從2005年開始未來三年中國速遞業市場將以至少33%的速度持續增長。未來10-20年，全球航空貨運將增長6%，但速遞業的增長是航空貨運業的2倍，即12%，而中國則會在此基礎上再翻一番，成為全球增長最快的地區。這就意味這在我國的快遞市場上蘊藏著無限的商機！

二、我國快遞行業的發展趨勢： 1）產業格局轉型：跨國公司入主中國快遞，國內快遞紛紛垮臺。2006年12月1日，根據WTO對中國物流開放的要求，這一天洋快遞們可以獨資在中國市場進行經營。經過五年的合資且占比不能超過50％的蟄伏階段，洋快遞們顯然對此一天期待太久，爆炸性的消息頻頻傳來： UPS以1億美金收購中外運位于國內20多個城市的快遞獨營資格； Fedex以4以美金收購大田快遞國際國內快遞的全部資源； TNT收購了中國最大的公路企業華宇集團?? 一個個重磅炸彈的襲來，讓人有些目不暇接。大家曾經預料過這種現象的出現，但是絕大多數人沒有想象過他的嚴重性。2）政策環境轉型：鼓勵引進洋快遞，欲通過學習振興民族快遞。國內快遞業的龍頭老大EMS短期內不可能擺脫國企的禁錮，完全成為平等參與市場競爭的經濟實體。EMS的父母們也知道，鎖是鎖不住的，第七版《郵政法》一次次流產就是實例。所以Fedex的老板去了國務院，贊助了中國羽毛球隊。中國自古有“洋為中用的習慣”，但是就是這一次，誰也不知道10年一會中國快遞業的主宰。3）市場環境轉型：洋快遞強勢介入，品牌紛爭愈來愈烈。中國的快遞發展的歷史還很短，90年代末20年代初，一批批中國本土快遞企業得到了飛速發展，順豐、申通、宅急送、大田等等，一個個快遞企業成就了一個個億萬富翁。我們知道四大快遞，但是我們不知道四大快遞在中國的土地上如何生存?，F在他們真的來了，我們還疑惑著：你的價格怎么能和我一樣低？你的運營成本怎么能和我一樣控制？你的人才如何適合你高平臺的運作？你如何達到你的承諾??杞人憂天者比比皆是。快遞市場的價格戰時代過去了，一個追求快遞品牌的時代已經到來。4）營銷理念轉型：方案解決成為營銷中心，客戶關系成為營銷重點。中國得的快遞營銷力量非常薄弱，EMS、順豐、申通等快遞公司竟然沒有專職的銷售人員。這是不可想象的。國內的著名快遞品牌大田快遞是一家非常注重營銷的公司，在其產品和價格不占優勢的情況下，其快遞市場份額一直保持在相當的程度，讓人疑惑的是其他公司竟然沒有借鑒！現在洋快遞來了，他們紛紛布局大量的銷售人員，進行專門的培訓?？爝f銷售必然是顧問式銷售，對一家企業的快遞方案的解決是快遞銷售的重心。同時，作為服務業在中國的企業特色，必須高度重視客戶關系的維護。這種維護在中國式管理的理解中偏重于請客送禮給回扣，但這不是國際上營銷理論所認同的。5）營銷組織轉型：健全的網絡成為盈利的保障。從前區內快遞一直是小快遞公司發家的起點。順豐、天天、園通等快遞公司均是從一個區域開始，通過做同城件和省內件積累了第一桶金，然后憑借低價策略再慢慢擴展。隨著中國西部的開發和區內快遞市場的飽和，這一塊市場再也不能成為盈利的保證。更多的小的快遞公司的出現，重復著順豐、天天們的老路，用更加的低廉的價格爭奪著市場。跨區間的快遞業務是洋快遞的重點，也是盈利的最可靠保障，而跨去快遞的速度如何保證，主要靠的是網點和快遞路由。這是中國快遞企業的弱點。

三、民營快遞的經營環境分析 郵政在進行改革后，即將出臺的新《郵政法》必將煥然一新，從事普遍服務的郵政部門、從事競爭性業務的郵政企業以及各種所有制的快遞企業之間的關系就會自然理順，而現在被視為打壓重點的民營快遞業也將擁有更廣闊的發展空間。

1、從來艱難 今年2月，上海35家民營快遞公司聯合上書全國人大，要求打破郵政專營，維護民營快遞企業的利益。5月26日、6月3日上海快遞行業協會籌備小組兩次緊急上書國務院法制辦，就江蘇省郵政局及下屬郵政局在滬寧高速公路上近來多次攔截民營快遞公司車輛、查扣快件的事做情況反映，6月2日，該小組同時向國務院、國務院法制辦、商務部、公安部四部門上書，反映我國民營快遞企業近年來遭遇的困境，其中指出，來自郵政部門的打壓已經嚴重影響到民營快遞企業的生存。

應該說，民營快遞業的產生，得益于我國市場經濟體制的初步建立，對外開放力度的加大以及電子商務日趨廣泛的應用，市場經濟的競爭特性給民營快遞帶來了廣闊的發展空間與機遇。1992年左右，大量的民營快遞企業如雨后春筍般產生，然而自誕生之日起，我國的民營快遞就處于地下或半地下狀態。決定我國民營快遞業這種生存狀態的是郵政部門動輒謂為執法憑據的《郵政法》，這一1986年制定并實施的《郵政法》第八條規定：“信件和其他具有信件性質的物品的寄遞業務由郵政企業專營，國務院另有規定的除外?。郵政部門正是以此為依據，理直氣壯地將民營快遞公司稱為“黑快遞，并定期或不定期地實行“執法檢查。北京飛順快遞公司市場部呂先生說，快遞企業遇到這種情況只好“認栽，交了罰款能拿回快件就算順利的，要是交了罰款，客戶的件還被扣個10天8天，那就更倒霉了。而郵政與快遞企業的這種矛盾在1998年郵政電信分家后開始激化，到2002年郵政瀕臨“斷奶?時兩者已是勢同水火。上海申通快遞的副總經理徐建國對記者說，2002年后申通被郵政查處的次數越來越頻繁，現在申通每年繳納罰款就在500萬元左右。另據了解，截至今年3月，上海有幾十家快遞企業被郵政查抄。也是在2002年，在河北、山東、陜西、江蘇、浙江等地都出現了地方郵政部門查抄快遞企業的事件。有的省份的郵政局甚至出臺了地方法規，明確賦予了省、市、縣(市)郵政行業管理部門行政執法主體地位，并負責本行政區域內郵政專營業務管理工作。在2002年8月1日實施的《江蘇省郵政條例》，以及2004年2月1日實施的《浙江省郵政專營管理辦法》中都規定郵政部門有權對違規者處以數額不等的罰款，而《浙江省郵政專營管理辦法》則被郵政系統譽為有“很大創新和突破”。據不完全統計，全國至少有10個省份出臺了此類地方法規，民營快遞企業正是在郵政部門這種不遺余力的圍追堵截中處境尷尬，即使像上海申通這樣年營業額超10億規模的民營快遞企業也不能例外。北京飛順快遞的呂先生對此十分不解：我們也是一個行業，如果有什么問題，國家可以出臺一些引導性的政策和措施，可為什么就是不讓做呢？民營快遞企業就這么見不得陽光嗎？

2、利益之爭 劉和平認為，郵政打壓快遞企業是為了維護部門利益。中國國際貨代協會副會長李力謀則干脆說，快遞屬于物流行業，主管部門是商務部，只要是在工商部門注冊了的，就是合法的，根本沒有郵政什么事。彭旨平律師則認為，郵政部門憑借其市場管理者與市場經營者的雙重身份，無限擴大郵政專營的范圍，有濫用行政權力的嫌疑。而北京物資學院教授王之泰更是一語中的，郵政與快遞企業之爭其實是市場之爭、利益之爭，郵政日益頻繁地查抄快遞企業其實是利用權力為自己搶占市場份額。有數據顯示，郵政的EM S從1995年起，年增長率只有2%，市場份額也從最高峰時的97%下跌到如今的33%左右。而民營快遞則依靠其靈活的經營模式，行業規模和市場份額日漸增大，特別是1998年以來，每年都以120%-200%的速度遞增，從價格看，EM S標準基本資費不論遠近統一為22.5元，而民營快遞的收費是根據路程遠近決定，如在長三角區域內或珠三角區域內基本價格只在6至8元之間；從速度上看，無論是同城快遞，還是城際快遞，民營快遞企業都比EM S快約50%；從服務上看，民營快遞實行門到門服務，手對手交接，上門收件送件，對大客戶還可派駐專人到客戶處提供收發快件服務，且對寄件封裝、重量、尺寸、運遞要求沒有過多的限制。這些因素在與EM S的競爭中成為民營快遞搶占市場的憑借和優勢。在民營快遞業迅猛壯大，外資企業開始進入國內快遞業務的情況下，已經不能享受國家補貼的郵政面臨著空前的壓力?！斑@時郵政選擇了逐步提高服務質量和利用行政手段打壓快遞企業兩手同時進行的策略。王之泰這樣分析，而外資企業背后有W TO條款和國務院有關文件，另外外資企業國內快遞業務的市場定位與郵政相差較大，業務重合率小，利益的爭奪顯得不是那么激烈，于是郵政在國內業務市場上的行政查處主要落在了國內快遞業，特別是民營快遞企業身上，而民營經濟發達的江蘇、浙江、上海、北京、廣東等地民營快遞企業與郵政的摩擦更多，更是首當其沖。

3、新《郵政法》期待 不少民營快遞企業將希望寄托在即將出臺的新《郵政法》上，去年11月17日，由國務院法制辦牽頭，國家郵政總局起草的《郵政法》修改稿第五稿出爐，“修改稿內容與我們的期待相距甚遠，也許郵政部門企圖使新《郵政法》成為維護他們壟斷的新依據，但我們卻期望新《郵政法》能改變郵政官商一體的身份，還我們民營快遞業應有的公平生存環境。?劉和平說，《郵政法》的修改應該聽聽民營快遞企業的聲音。2004年2月21日，一份由上海40家民營快遞企業簽名的《對＜郵政法＞修改稿的意見和建議》急呈全國人大常委會。其中涉及對《郵政法》修改稿四大條款的質疑，一是單位重量500克以下信件寄送由郵政專營，國務院另有規定的除外；二是從事信件快遞業的非郵政企業應繳納郵政普遍服務基金；三是非郵政企業從事信件快遞業務必須取得郵政監管機構的許可；四是分別對從事市內、省(區、直轄市)內、跨省(區、直轄市)快遞業務的企業限定注冊資本為100萬、500萬和1000萬元。“意見和建議?認為，“500克以下專營?的規定進一步強化了郵政的壟斷地位，郵政專營范圍應遠遠低于500克，并應限定為私人信件。而“國務院另有規定的除外?將國際快遞企業單列，而民營企業卻還不能得到外資的待遇，有明顯歧視色彩；郵政普遍服務基金應由國家財政撥出，對某一行業的企業兩次征稅不符合國際慣例；第三點規定更是與行政許可法的背道而馳，快遞行業不應是特許經營，而應是登記制；另外，按照《郵政法》修改第五稿為快遞企業設置的門檻，我國90%的民營快遞企業都將被迫關門。這一想法在相關專家那里得到回應，以國務院發展研究中心產業部局長劉世錦為領導的“中國郵政體制改革研究?課題組為郵政改革設計了方向，它將郵政劃為服務業，將郵政體制改革的最終目的設定為滿足消費者的需要。課題組認為，《郵政法》的修改要與郵政體制改革緊密銜接，首先應將普遍服務業務部門和競爭性業務部門徹底分開，分拆普遍服務業務和競爭性業務(如速遞、物流等)后，從事競爭性業務的郵政企業要徹底實現與行政脫鉤，與其他非郵政企業公平競爭；由于專營業務效率較低，難以滿足消費者的多樣性需求，因此要在保證普遍服務的前提下，嚴格限制、逐步縮小專營業務范圍；為了保證普遍服務和維護郵政市場公平競爭秩序，必須在推進政企分開和組建國家郵政控股集團的同時，盡快建立獨立公正的郵政監管機構，該機構應獨立于監管對象，對所有監管對象一視同仁。第三章 快遞的營銷特點及客戶分析

一、快遞營銷的三個原則 一般而言，物流營銷有三個原則，即：

1、注中規模原則?？爝f業產生效益取決于它的規模，所以進行市場營銷時，首先要確定某個客戶或某幾個客戶的物流需求具有一定的規模，才去為他們設計有特色的物流服務。

2、注重合作原則?，F代快遞業的特點要求在更大的范圍內進行資源的合理配置，因此快遞企業本身并不一定必須擁有完成快遞的所有功能。快遞企業只有做好自身的核心業務，而將其他業務交給別的物流企業完成，才能取得更大的物流效益。所以，物流營銷還應該包括與其他物流企業進行聯合的工作。

3、注重回報原則。對企業來說，市場營銷的真正價值在于其為企業帶來短期或長期的收入和利潤的能力。一方面，追求回報是營銷發展的動力；另一方面，回報是維持市場關系的必要條件。物流企業要滿足客戶物流需求，為客戶提供價值。因此，快遞營銷目標必須注重產出，注重快遞企業在營銷活動中的回報。此外，快遞市場營銷與產品市場營銷有著很大的差別?？爝f市場營銷的一個最重要特點就是快遞企業所提供的物流服務的質量水平并不完全由企業所決定，而同顧客的感受有很大的關系。即是是被企業自認為是符合高標準的質量，也可能不為顧客所喜愛和接受。另外，快遞市場是一個差別化程度很大的市場，在快遞企業進行營銷工作時，已經根據目標客戶企業的特點為其量身定制，建立了一套高效合理的物流方案。這是物流營銷與產品市場營銷的又一個重要差別。物流營銷策略組合4Cs物流營銷具有一般產品市場營銷的一些特征，然而，由于物流所具有的特點，要求物流營銷組合與有形產品以及其他服務產品的營銷有著不同的特點。傳統的4Ps（產品、價格、渠道、促銷）營銷策略自50年代末提出以來，對市場營銷理論和實踐產生了深刻的影響，被營銷經理們奉為營銷理論中的經典。而且，如何在4Ps理論指導下實現營銷組合，實際上也是企業市場營銷的基本營運方法。因此物理營銷不能脫離4Ps的理論框架基礎。然而隨著市場競爭的變化，以及物流服務的特殊性，完全以4Ps理論來指導物流企業營銷實踐已經不能適應迅速發展的物流市場的要求。筆者認為80年代，美國勞特朋提出的4Cs營銷理論更適合于目前的物流企業的營銷組合策略。4Cs營銷理論主要有這樣幾點內容：

1、瞄準消費者需求（Consumption）。物流企業首先要了解、研究、分析消費者的需要與欲求，而不是先考慮企業能提供什么樣的物流服務。現在有許多企業開始大規模興建自己的物流中心，分撥中心等，然而一些較成功的物流企業卻不愿意過多地把資金和精力放在物流設施的建設上，他們主要致力于對物流市場的分析和開發，爭取做到有的放矢。

2、消費者愿意支付的成本（Cost）。這就是要求物流企業首先要了解物流需求主體滿足物流需要而愿意付出多少錢（成本），而不是先給自己的物流服務定價，即向消費者要多少錢。該策略指出物流的價格與客戶的支付愿意密切相關，當客戶對物流的支付愿意很低時，及時某物流企業能夠為其提供非常實惠但卻高于這個支付愿意時，物流企業與客戶之間的物流服務交易也就無法實現。因此只有在分析目標客戶需求的基礎上，為目標客戶量體裁衣，實際一套個性化的物流方案才能為客戶所接受。

3、消費者的便利性（Convenience）。此策略要求物流企業要始終從客戶的角度出發，考慮能為客戶提供物流服務能給客戶帶來什么樣的效益。如時間的節約，資金占用減少，核心工作能力加強，市場競爭能力增強等。只有為物流需求者對物流的消費帶來效益和便利，他們才會接受物流企業提供的服務。

4、與消費者溝通（Communication）。即以客戶為中心，實施營銷策略，通過互動、溝通等方式，將物流企業的服務與客戶的物流需求進行整合，從而把客戶和物流企業雙方的利益無形的整合在一起，為用戶提供一體化、系統化的物流解決方案，建立有機聯系，形成互相需求、利益共享的關系，共同發展。在良好的客戶服務基礎上，物流企業就可以爭取到更多的物流市場份額，從而形成一定的物流服務規模，取得規模效益。從上所述的4Cs內容可以看出，4Cs物流營銷組合有著很強的優勢。一是4Cs物流營銷組合首先以客戶對物流的需求為導向，與目前我國的物流供求現狀相適應，提出了物流市場不斷發展的特點，著眼于企業與客戶間的互動，達到物流企業、客戶以及最終消費者都能獲利的三贏局面。4Cs物流營銷組合能主動的已調客戶需求，并積極地適應客戶的需求，運用優化和系統的思想去整合營銷，通過與客戶建立長期、穩定的合作關系，把企業與客戶聯系在一起，形成競爭優勢。因此，該營銷組合將會成為我國物流企業目前和今后很長一段時間內，主要運用的營銷策論。二時4Cs物流營銷重根考慮顧客愿意付出的成本，實現成本的最小化。物流企業的利潤時客戶效益中的一部分，只有客戶的效益提高了，才能促進物流的需求增加和質量的提高；反過來，物流企業的服務質量的提高又會促進客戶效益的提高，形成良性循環。4Cs營銷策略對物流企業的指導作用本文的4Cs物流營銷的策略組合，是為解決目前我國物流業存在的有效需求不足的問題而提出的，應該說它對我國的物流企業具有較強的指導作用。首先，由于我國目前許多大型的物流企業是從原來的國有物資企業、運輸企業、快遞企業發展而來的。這些企業仍保持著相當的“老大”思想慣性，一切都以自身為中心對他們的客戶重視不夠。4Cs可引導這些企業關心客戶的需求，關系客戶關系的維護，并根據客戶的行為來預測客戶的物流需求，并為其設計物流服務。這樣就可以使這些企業有可能獲得長期、穩定的物流客戶。其次，4Cs營銷測率告訴物流企業，物流業所產生的效益具有共享性，這種共享是在物流企業和客戶之間實現的。在企業的物流營銷過程中，必須時刻注意到如果客戶不能從外包的物流業中獲取效益，那么五六企業的所有努力都將是徒勞的。最后，結合上問提出的物流營銷原則，物流企業在從是物流活動時，應該把本企業最擅長的一面（核心競爭能力）充分展示給客戶，讓他們充分相信物流企業的能力，能為其帶來滿意的效益，最終將物流業務交付給專業物流企業完成。

二、快遞市場客戶分析

1、客戶關系的等級劃分 快遞客戶群的劃分有不同的方法，常見的有根據客戶規模大小的劃分，根據客戶行業類別的劃分等等。但是根據客戶關系劃分快遞客戶群是最近引起重視的一個方法。不同的客戶與企業之間的關系是不同的，認識不同的客戶關系有助于掌握客戶動態，為客戶資源整合奠定基礎。快遞企業與客戶之間的關系大致可以分為四種，即短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型。短期目標型的客戶關系最主要特征是雙方的關系是交易關系，他們希望彼此能夠保持比較長期的買賣關系，獲得穩定的快遞合作，但是雙方所做的努力保停留在短期的交易合同上，各自關注自己的利益。長期目標型的客戶關系的特征是建立超越買賣關系的合作，雙方的重點是從長遠利益出發，相互配合，不斷提升合作水平，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。滲透型的客戶關系是比長期目標型更進一步，它的主要特征是把對方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分，對對方的關心程度大大提高了。為了能夠參與對方的業務活動，有時會在產權關系上采取適當的措施，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的一致性。在組織也采取相應措施，保證雙方派員加入對方的有關業務活動。這種客戶關系在高級物流聯盟合作中較為常見，也是物流合作的發展趨勢之一。聯盟型的客戶關系的特點是從更長的縱向鏈條上關心管理成員之間的關系，例如某些從事專業配送的物流企業不僅關注自己的客戶（如各大商場企業），也更加關注客戶的客戶（如商場企業的貨場購買者），這種關系就是聯盟型關系。當然，客戶關系的發展不是一成不變的，尤其是快遞企業的客戶關系。因為，快遞企業的核心業務就是做好快遞服務，而服務的不定性和不易測量性決定了客戶關系能夠隨著服務質量的提升和客戶附加價值的增加而得以改善，客戶關系的發展總是從一般的基礎階段合作階段，再到相互依存階段直到集成階段。了解客戶關系的發展趨勢將有助于客戶資源整合工作的針對性，從而依據不同的客戶關系實行定制化的資源整合。

2、客戶綜合知識模型的構建 客戶服務是快遞運作的核心要義所在，只有在全面掌握客戶知識的基礎上才能實施以顧客為導向的企業戰略，并進行客戶資源整合，才能充分發揮企業的核心競爭能力。為此，必須建立快遞企業的綜合客戶知識模型?？蛻糁R是從企業經營管理的角度和客戶周期的時間觀念來看待客戶知識的集合。從快遞企業的角度來講，客戶綜合知識模型不僅僅只是簡單的客戶相關信息（屬性）的集合，還包括對這些基本信息進行處理后產生的外延知識模型。該模型的構建可以從客戶的生命周期為時間軸進行展開。首先需要界定客戶，了解哪能些是屬于我們可以開發的客戶，其次需要掌握如何才能進行客戶溝通，怎樣溝通最有效，接著需要掌握客戶的需求，然后進行客戶與企業交易，并掌握在交易中的客戶行為，最后掌握客戶生命周期并判斷客戶的價值大小。需要不斷地在實踐中對客戶知識模型進行修改完善。綜上所述，客戶綜合知識模型包括： 客戶界定模型——如客戶的名稱、地址、公司的主要經營范圍和數量、公司的業界知名度等?？蛻魷贤ㄇ滥Ｐ汀唧w負責溝通的聯系人、電話、電子郵件等?？蛻粜枨竽Ｐ汀蛻魧ξ锪鞣招枨蟮姆N類、需要服務的質量、時間、地點、價格、物流線路的安排和其他增值服務的需求?？蛻艚灰仔袨槟Ｐ汀蛻魸M意度、物流企業自身滿意度、交易的主動參與程度等。客戶生命周期模型——客戶關系水平隨時間變化的發展軌跡模型。判斷客戶關系處于考察期、形成期、穩定期還是退化期，并預測客戶生命周期的發展基本模式?？蛻艟C合價值模型——根據以上的分析結果，計算客戶已有歷史價值、預測當前價值和潛在價值，并做出決策。

3、客戶資源整合的方式

（一）基于物流流動要素的客戶資源整合 任何一項快遞業務都可以分解為五個要素的結合，即流體、載體、流向、流量和流程。此外，快遞業務的完成有嚴格的時間要求，因此，時間也是物流流動要素的重要組成要素之一。（1）基于流體要素的整合：不同“貨種”的客戶整合 基于流體要素的整合，要求將不同“貨種”的客戶進行合理的搭配。以降低運作的成本。例如，快遞企業在發展客戶的過程中，需要對不同的客戶的貨品進行合理搭配，例如在同配送車輛中分別裝載不同客戶的輕貨和重貨，充分利用運能，從而為客戶降低成本，提高效益。（2）基于流向要素的整合，“去程+來程”客戶的整合 快遞企業幾乎所有客戶的貨物運作都有相對固定的方向性，用武之地種固定的方向性均具有單向“去程”的特點。一個客戶這種固定的物流單向流動，一般不具備“來程”的逆向流動（或者來程的物流量較去程小得多）。結果導致針對一個獨立客戶的物流運作效率低下，物流成本難以控制?；诹飨蛞氐恼?，就是使物流企業的客戶資源的物流活動具備雙向性質，不僅有去程客戶，也有來程客戶?！皝沓獭蔽锪麟m然沒有或者很少有利潤，但對于“去程”物流具有很大的支撐作用，其對物流企業整體運作效率的提升非常明顯。（3）基于時間要素的整合：不同運作時間的客戶整合 基于時間要素的整合就是在通盤考慮客戶的綜合成本的基礎上，有意識的錯開客戶物流運作的時間，從而降低客戶物流運作成本，提高企業效益。例如，以物流配送為核心競爭能力的快遞企業，在發展業務時可以利用時間差提供不同的客戶服務內容。

（二）基于價值要素的客戶資源整合（1）不同生命周期的客戶整合 由于不同生命周期的客戶其運行成本是不一樣的。處于考察期和衰退期的客戶其運行成本一般都比較大，往往要利用較多的運作資源而得到的凈利潤卻很少。在技術經濟可行的情況下，對此類的客戶加以整合，利用其菜有的特性減少和降低運作資源的消耗和成本支出，而且還可以有效支撐快遞企業利潤的產生。（2）“大客戶+小客戶”的整合 大客戶一般是企業利潤主要來源的客戶，是企業的關鍵客戶之一，而小客戶使用了企業較多的運作資源卻為企業貢獻了較小的利潤。大客戶的快遞作業由于操作的時間、區域和作業方式的不同，運作資源富余（如車輛裝載空余）的現象經常出現，如果加以小客戶協同運作，實際即是以大客戶的運作支出支撐完成了大小兩個客戶的運作。快遞企業制定其運作計劃時，采取此種方式可以在合理分配大客戶作業量的同時兼顧小客戶的業務，使運作效率指標更高。

4、持續地進行基于核心競爭能力的客戶資源整合 基于核心競爭能力的快遞企業客戶資源整合是現代戰爭持續發展的過程，需要進行不懈的努力，現代快遞的根本含義是服務，而對客戶資源進行整合恰恰是促進企業服務質量提升的重要手段。持續的進行客戶資源整合必將有力地促進企業核心競爭能力的發展，不斷提升企業的能力，而企業核心競爭能力的發展也進一步促進了客戶資源的整合。第四章 順豐快遞面臨的市場競爭 競爭對手的分析

表4.1 國內快遞競爭對手清單

競爭死對頭

EMS、大田快遞

直接競爭者

宅急送、民航快遞、中鐵快運、中外運敦豪、天地快遞、申通

間接競爭者

小紅馬、天天等小快遞公司 潛在競爭者

UPS、FedEx等跨國快遞巨頭

EMS是國內快遞行業領袖，其網絡發達、實力強大，是順豐快遞重點侵蝕的對象，但是目前EMS管理的靈活度比以前增加很多。因為業績指標的壓力，現在EMS的價格打折變得非常混亂，一些城市給客戶的最低折扣竟然達到6.5折，這是以前不可思議的。另外從服務方面，EMS也做了較多改善，所以成為了其他快遞公司的最大對手。大田與順豐有許多相似之處，包括定位、價格、產品等，二者盡管仍有許多明顯側重和區別，但大田愈發成為大田的競爭死對頭。另外，小紅馬、天天快遞等區間內的快遞和順分快遞競爭激勵，并搶奪順豐這一部分市場份額。從2006年起，順豐最大的競爭對手變成了Fedex、UPS等世界快遞巨頭，市場份額的爭奪難度加大。

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

市場份額

#3 #2 #1

企業實力

生存者

贏利者

掙扎者 局部細分市場填補者

EMS 中鐵

順豐

大田

申通

宅急送

注：以上僅為定性判斷

由上圖可知，順豐快遞當前處于快遞市場挑戰者角色。

價格

DHL EMS 順豐

宅急送

DTW 高

低

高

低 順豐與競爭對手在價格和服務品質上的對比

注：上圖所示快遞公司周圍虛線圓圈代表其銷售額大小。

EMS l 全國主要省會城市及沿海經濟發達城市間2-3天（限市區）； l 長江三角洲、環渤海區域、珠江三角洲內及之間主要城市，川渝地區、內蒙古、云南等經濟欠發達地區內已實現次晨達。

大田

l 全國大中城市空運保證24～48小時到達； l 少數二級城市三日達； l 經濟快遞2～4天達。

宅急送

l 產品劃分為精品服務、標準服務、經濟服務還有附加服務； l 全國：承諾有一天、二天、三天及四天達到，到省會和直轄市，可實現一天達到；所有站點都承諾二天和三天達到；除省會和部分經濟中心城市，還提供四天達到服務。l 周邊：省內周邊主要城市，承諾有2D10；省內其他城市一般是次日達，鄰省周邊城市有隔日達和三日達。

次晨達是EMS今年主推的拳頭產品 依托郵政發達的網絡、9架自有貨運飛機、全夜航計劃，自去年推出次晨達之后，今年快速發展，不但在東部經濟發達地區率先實現，而且在西部四川、重慶、云南，以及內蒙古實現區域內次晨達。針對次晨達產品于6月～12月進行“EMS—V行動”促銷活動，應該會對該產品的推廣起到較大的促進作用。經濟發達的區域之間跨區次晨達和不斷實現的區域內次晨達組合成了立體的產品結構。EMS次晨達填補了國內快遞市場最快時限的空白，搶占了市場先機。參與國內快遞業務的快遞公司，因各自定位不同，所以價格策略和價格水平也各有千秋： EMS： 行業領袖，價格較高，在價格制定上基本不考慮競爭和成本的因素，不同重量等級的續價也無任何變化； 大田： 大田與順豐在價格上比較，跨區價格兩者比較接近，而區內價格順豐全面低于大田，且幅度很大。順豐的價格對所有客戶均不打折?？鐓^價格：江浙滬---華南區（廣東），在9kg以下順豐價格略低于大田。但9kg以上，順豐價格高于大田，并且價格差距越來越大。上海---北京，在所有公斤段，順豐價格都低于大田，但價格差距不大。基本可以說明順豐在低公斤具有價格優勢，也驗證了順豐定位于小件包裹和文件市場的事實。區內價格：順豐要遠低于大田。以0.5-20kg為例大田在A區是15-112元；B區是20-143元，但順豐是10-50元。宅急送： 價格低，在中端市場非常有競爭力；由于可選擇的承諾時限多元化，所以相應價格也有多種選擇；價格靈活，從主要城市間的定價來看，幾乎每兩地間單獨采用一套價格，并且跟運輸方式和成本有密切關系。順豐采用競爭定價法，在自己關注的包裹市場上，在跨區包裹市場與強有力的競爭對手EMS和大田一較高低；順豐在三個主要集散中心之間，特別是從北京和上海到珠三角的往返件價格、速度優勢明顯，體現出順豐快遞爭取跨區包裹的市場目標。比較

產品類型

順豐

EMS 大田

宅急送

覆蓋省份數量 31 30 31 主要操作站點數量

136 83 122 華東區操作站點數量 —— 30 華南區操作站點數量

—— 36 華北區操作站點數量 ——

56

除EMS在網絡上占有絕對優勢以外，其他競爭對手若以主要操作站點數量為評估指標，網絡覆蓋能力從大到小依次是：宅急送，大田，順豐。中國郵政EMS: EMS依托中國郵政的郵局布點，網絡最為發達，全國各地皆能到達。順豐網絡： 在華南區網絡覆蓋能力第一，基本可以覆蓋所有城市；在華東區分公司數量比大田多，在華北區一般只在省會城市和大中城市有網絡;總體來說，主要的網絡優勢在華南，其次是華東，再次是華北;主要集散中心在北京、上海、杭州、廣州、深圳和廈門，最大的是深圳； 網絡自營，不找任何代理； 包機往返于集散中心之間。宅急送網絡： 網絡覆蓋廣，目前可覆蓋3000多個城市，甚至連某些鄉鎮都能送達； 宅急送網絡分內網和外網兩類，所謂內網，指的是宅急送全權所有的自營快遞站點，外網指的是通過操作代理實現取派的站點； 隨著宅急送業務的快速發展，外網占比不大，全國只有100家左右； 宅急送網絡發展模式：（1）02、03年，在全國各地大量投資建設快遞站點；（2）對于次要城市，先通過外網實現網絡布局，一旦某一外網貨量達到經濟規模，宅急送則接管并獨立運營；

五、順豐與競爭對手的SWOT分析 優勢： 順豐快遞有一部分責任心強、積極肯干的員工；有一批先進的設備和先進的T&T系統；順豐快遞速度很快；大田有一個綜合的物流平臺。劣勢 ：網絡不夠健全；宣傳力度不大，對外聯絡不夠廣泛、不夠主動；內部管理和制度上還存在漏洞；對遞送人員甄選還缺乏道德品質、法律意識以及責任感的評估。與同類的宅急送、申通快遞等公司相比，價格偏高。與大田快遞相比，營銷人員素質不高； 機會 ：機會：《物流企業分類與評估》5月份開始實施，表明國家開始重視對物流行業的規范，小快遞、黑快遞等不規范運作的競爭者更難生存。中國國內快遞市場業務量增長速度為25%-30%，其中約有80%的快遞業務集中在比較發達的東部地區，華東區市場前景誘人。威脅 ：快遞行業整體被投訴日漸增多，中小快遞公司尤甚，在一定程度上影響了快遞行業的形象，使客戶產生對快遞公司的不信任感，造成了銷售的困難；廣闊的市場前景使不少新成立的速遞公司紛紛來分“快遞蛋糕”，市場競爭日趨白熱化，價格戰的出現使得快遞公司的利潤不斷的降低。

Strength Opportunity Threat Weakness

Ⅰ 象限 增長型

Ⅱ 象限 多元化或轉移

Ⅲ 象限 防守型

Ⅳ 象限 扭轉型

從SWOT分析來看，順豐快遞應該在 Ⅳ 象限，屬于扭轉型。即市場空間是巨大的但是我們自身有很多不足，如我們產品的市場定位、價格偏高但服務質量與價格并不匹配、網絡覆蓋率不足等等。我們可以采取扭轉型戰略，在現有產品的市場定位上，提高我們的操作質量以提高我們的服務質量。在銷售上，應該設定專名的銷售人員，掌握銷售技巧，利用現有的產品組合加大銷售力度。管理上，加強組織架構的搭建，人員的招募及培訓；目標制定合理性及強調執行力的重要性；最后就是控制，沒有控制順豐就會失去方向，沒有控制順豐就不知道企業的不足在那里。第五章 快遞目標市場的細分 到現在為止，快遞行業還有兩種爭論，快遞的利潤來自于什么類型的客戶是最合理的？大的項目客戶還是標準的中小客戶？圍繞著這個命題，快遞的發展方向也出現兩個明顯的分支。一是以順豐、申通為代表的小客戶市場為主，另一是大田、大通為主的項目大客戶市場為主。

一、中國快遞市場能不能細分？ 任何一個市場客戶的需求不都是完全相同的。根據統計，順豐快遞的文件與包裹的比例為6：4（國內件占50%、香港件占50%）。相比較于宅急送、大通、大田等國內快遞，順豐的文件占比最大。這符合順豐的客戶定位。順豐認為文件市場的風險最小而利潤最大，另外國內機場等運輸渠道的野蠻操作容易造成貨物損壞，從而引起客戶的索賠。大田、大通等國內快遞企業走的是項目客戶路線。他們盡力給客戶提供速遞方案，對這些客戶進行特殊路由的設計，甚至設定專名的駐廠人員。將物流的一套方法放到了快遞市場。這兩種市場是完全不同操作模式的市場。另外不同的快遞企業的定位完全不同，比如有專著于做區域內部市場的，比如有專名專著于做省內、同城快遞的，比如有專著于做高科技產品的，比如有專著于做手機及配件的等等，凡此種種告訴我們一點，中國快遞市場可以細分。

二、土洋快遞競爭加劇出現細分層次 TNT在去年五月份狂軋巨資在中國進行宣傳，意欲開發國內市場。但是一看定價，北京到上海一票文件90元。中國人再要面子也不可能做這個袁大頭。于是，最近的TNT國內市場一直是星星之火，但無燎園之跡象。

1、四大國際快遞品牌占領高端市場 Fedex搞國內快遞的決心最大。他們以4億美金搞定國內快遞高端市場的代表企業大田快遞，同時讓非常熟悉亞太市場的陳嘉良親自當然聯邦中國的總經理，并態度堅決的告訴所有的原大田國內件的同事：“我有一個夢，就是在中國建立聯邦快遞的運輸王國”。UPS、TNT、DHL沒有一個不是對國內市場看好，05年底物流市場一開放，這些巨頭們紛紛展開了獨資的步伐。國際快遞品牌有什么？至少有管理經驗、技術支持和高標準服務。而這些于國內快遞區分明顯的硬件、軟件條件注定了成本的增加。所以四大國際品牌的市場注定是外資企業、合資公司、高科技企業等等高端市場。

2、EMS作為國內龍頭老大參與競爭 EMS每年的銷售額也在不斷的升高，但是其市場份額卻在不斷的下降。不過在業務發展上，郵政 EMS不斷豐富業務品種，相繼開辦了郵政特快禮儀業務、特快送票、代收貨款、收件人付費業務，為信息流通、商品流通提供便捷高效的寄遞通道。國際業務不但可通達世界上 200多個國家和地區，而且與 TNT等國際速遞公司建立起了良好的合作關系。今年 5月 10日與日本、韓國及香港郵政啟動了服務承諾。在重點業務上，EMS依托政府的背景，成功地開發出了各類的單據、證書和執照的寄遞業務。與公安部聯手推出了第二代身份證快遞業務；與教育部合作，推出了高考通知書投遞業務，在每年的高考錄取通知書投遞中，全國至少有上百萬張錄取通知書是通過郵政渠道送出去的。2004年中秋佳節期間推出的以“思鄉月”為主題的專項營銷活動，以民族的傳統文化為背景，以鄉情、親情、友情為主打內容，其濃厚的文化品位和時尚風情，既符合中國傳統文化的內涵，又為消費者提供了實際、時尚服務產品，通過這樣的服務更讓消費者認識了真正的快遞服務。專項營銷取得了社會與經濟效益雙豐收。在重點環節上，中國郵政也是下足了力氣來改變不盡如人意的地方。郵件的傳輸是通過節點來轉發的，為了加快傳遞速度，各地 EMS在機場、火車站和高速公路旁建立起了轉運中心，這些中心的投產使用，極大地提升了 EMS的市場競爭力。EMS的查詢一直是個短板，為了盡快解決郵件信息的上網率和及時率，中國郵政下了很的的力氣，許多地方給投遞員配備了手持的掃描器，采取了一系列措施，目前的情況已大為改觀，郵件查詢的回復率和及時率達到了 95％以上。去年以來 EMS推出了手機短信查詢，不論用戶在哪里都可以及時準確地知曉郵件的傳遞情況，極大地方便了用戶，贏得了廣大消費者的信賴。

3、民營快遞生存環境更加惡劣 “我們算不上棄嬰，至少也是農村出生的孩子，從出生下來，環境就比較惡劣，不像城市里的孩子有優厚的出生環境與待遇?！痹谌ツ?2月8日舉行的“首屆中國物流企業家年會”上，宅急送總公司總裁陳平激動地說。人們總喜歡用“民營快遞和外資快遞巨頭夾擊郵政”這樣的話語來形容快遞市場的情形，但民營快遞業的幾位老板表示，民營快遞根本不與國有、外資快遞站在一條起跑線上。資金和人才的短缺是民營快遞業共同的瓶頸?？爝f行業資金投入比較密集，目前Fedex.、UPS仍每年投入上百億美元，對于幾十萬元起家的民營企業，僅僅依靠自身積累進行擴張，顯然受到很大的限制。而人才更是奇缺?！昂芏嗝駹I企業從初創的時候，就是從艱難的環境中成長起來的，我的公司就是兩臺車，十幾個人，在一個黑乎乎的辦公室里成長起來的，待遇、工作環境都比較惡劣。”陳平表示。在中國的物流企業還處于一個萌芽的起步狀態，在競爭上處于弱勢的民營快遞業希望能得到更多的支持?！安荒芄馊ブ肛熋駹I快遞企業。我覺得應該給他們關愛、扶持，應該給他們雪中送炭。就是這些騎著自行車、三輪車送貨的小企業，很難說10年以后，它就不是一個大的物流企業?！标惼秸f。

三、順豐快遞加入中低級市場的競爭 順豐目前主打的是中低級市場，但是順豐并沒有放棄高端市場。順豐不作單票保險額5000以上的貨物，這是快遞界皆知的。而對于高端客戶而言，單票超過5000的貨物比比皆是。順豐給了客戶一種選擇，我們的承諾我們可以達到，但是我必須告訴客戶我們的游戲規則。中國快遞市場的中低級客戶占到80％，這塊市場無疑是巨大的，畢竟對比于西方國家，中國的地域跨度太大。這種巨大的跨度導致物流成本的增加，所以成本控制的壓力對每個企業的供應鏈部門都是一個考驗。順豐不和洋巨頭硬碰硬，資本的巨大差距顯示了競爭的弱勢。順豐和國內的小快遞公司相比，其知名度和網絡都是最好的，這一優勢足以確保順豐在中地端客戶的競爭力。第六章 順豐快遞的定價策略 定價策略是指企業根據市場中不同變化因素對商品（服務）價格的影響程度采用不同的定價方法，制定出適合市場變化的商品（服務）價格，進而實現定價目標的企業營銷戰術。服務業的營銷隨著第三產業的興起在中國漸漸被重視起來?？爝f業的發展在中國剛剛起步，所以國內快遞公司的營銷水平不高，沒有像樣的市場部，沒有出色的營銷人員等等。但是這些并不能阻礙更多的人把目光投入到這個行業。其中定價策略的應用對初級快遞市場份額的獲取有著舉足輕重的作用。

一、誰引爆降價導火線 ——順豐低價策略的影響 快遞市場各有各的特色，但是大凡談到小的快遞公司，都并成了價格低廉、服務差勁的代名詞。哪順豐在快遞客戶使用者的形象是什么呢？可以到百度上搜尋一番，主要的評價有：速度快、價格低、遞送員素質差。大家都認為順豐的速度快是其最主要的特色。其實大家只是在關注和順豐同等價位的快遞品牌中順豐的速度的快，能做到和順豐同樣快的速遞公司不少，但是象順豐這樣快價格又如此低的公司卻不多。

1、真正低價的快遞 順豐快遞區內快遞價格是很有殺傷力的。珠三角內，順豐的首重1kg是12元，雖然不是個很低的價格，但是相對于他的直接競爭對手大田,EMS，順豐的文件價格優勢太明顯了。同時，順豐推出的區內當日達的業務更是一枚重磅炸彈，而且價格并沒有上浮。這種高性價比的服務在長三角一推出，立刻支撐順豐的票數上升了20％點以上。我見過區內首重1kg，起價6元的超便宜快遞，但是這種快遞只存在于最低級的市場——丟貨、錯發、時限不能保證等等發生頻率極高。我也見過可以做長三角主要城市當日達的客戶，但是其一票文件的價格，整整比順豐高出了一倍。順豐是真正的低價快遞。

2、價格戰真的會贏嗎 大田快遞最近將燃油費從6％提升到了8％并把快遞公司賣給了聯邦，中外運要參股申通，EMS開通了全夜航??順豐的一個個競爭對手動作非常的大。特別是EMS，當郵政系統開始自主盈虧的時候，EMS瘋狂的挑起了價格戰。這是一個公開的秘密。蘇州快遞市場我所見到的EMS最低給出了6.5折，這是不可思議的。在傳統快遞領域，大家都知道——EMS是從來不打折的。EMS的價格混亂是最近兩年才有的事情，也不可能是持續幾年的事情。畢竟EMS目前還是國內第一大快遞，其市場份額仍然穩定在30％以上。順豐不會降價，但是順豐避免不了價格之爭。降價開打快遞內戰2004年8月30日，中國郵政EMS將持續了幾十年的運費價格進行調整。國內特快專遞業務資費總體下調幅度約為10%，其中500克以上的郵件資費平均降幅30%左右。空前降價行動EMS要爭奪過去幾年痛失的市場份額。但事實上，國內快遞市場價格競爭早已經開始。最初進入快遞市場的民營企業大多是一輛車三個人的規模，所以民營企業一直以來是以價格優勢與國企競爭分割市場。同樣的一單包裹，運價比國企低一半，讓壟斷經營了幾十年的國企老大一直心頭不快。EMS的此次降價行動應該說是將快遞市場的“暗爭”轉為“明斗”。

宅急送的降價行動也非常迅速?！?0元能做什么？包裹送到家”極具誘惑力的廣告宣傳在機場等一些公共場所十分耀眼。對于中鐵快遞來說，以降價來爭奪市場卻顯得極度的無奈。中鐵快遞總裁馮石琦說：“我們的貨運業務有60%是來自中鐵集團。鐵路運價調整，我們作為貨運代理沒有話語權。” 盡管如此，據了解，2004年8月中旬，中鐵快遞在廣州宣布：廣州發往國內近50個城市的大宗貨物全面降價。這次降價僅在廣東全省統一執行，最大降幅達70%。將DHL、宅急送、中鐵快遞的最新報價做了比較。30公斤一單包裹從北京至上海，取貨第二天計算，一個工作日到達，運費：DHL441.45元(含9%的燃油附加費)，宅急送210元，中鐵快遞190元。很顯然，國內快遞企業為擴大各自的市場份額掀起的價格戰，還只是一場內戰。順豐走的是一條價值營銷抵抗價格戰之路。何為價值營銷？價值營銷是相對于價格營銷提出的，“價值營銷”不同于“價格營銷”，它是通過向顧客提供最有價值的產品與服務，創造出新的競爭優勢取勝的。著名市場營銷學權威菲利普?科特勒認為，“顧客是價值最大化者，要為顧客提供最大、最多、最好的價值”。企業“價值營銷”，應在有形競爭和無形競爭上下功夫。有形競爭即實物（產品）含量競爭；無形競爭即環境、品牌和服務等競爭。企業要在產品質量、產品功能、開發能力、品牌形象等方面進行創新和提高，優化價值競爭的群體組合，實現創造價值經營，拉開與競爭對手的差異，不斷創出新的競爭活力。順豐快遞完善了自己的網絡查詢系統，同時，順豐采用包機的方式確保時限，推出新的服務產品，不斷拓展自己的網絡等等。順豐一直在不斷的為客戶拓展價值。

二、當日達產品的定價攻守兼備 順豐現在最有特色的產品是當日達，即：今收今至（上午收件下午派送；中午收件當晚派送），晚上派送的快件需要客戶配合收件，同時運單上需留有客戶的手機號碼。這種10元一票的業務的推出，極大的提高了順豐在市場上文件份額的占有率。在華東地區，大量的文件流往上海，其中有相當一部分的報關件對時限的要求極高。順豐敏銳的捕捉到這一部分的市場，并投以重兵，在當天件市場上獨領風騷。想起當年聯邦快遞總裁斯偉德先生提出隔夜遞送理念德時候德艱難險阻，誰敢否認當日遞送一定不會成為將來快遞業的最重要的分支呢？ 順豐不斷創造了新產品，并保持了較有競爭力的價格，這是順豐快遞快速發展的保證。

三、目的地珠三角的高性價比路線價格 快遞業的人大多數會知道，順豐最強的兵力在珠三角，最強的路由是全國發往珠三角的貨物。順豐是珠三角起家的，在廣州的每個縣市都設有順豐的網點。同時，順豐的多駕包機也是往返于其他城市和廣州之間。借助于廣州密集的網點和包機的力量，國內主要城市到珠三角的大城市全部做到了次日達。而且廣州等主要城市第二天上午一般都可以派送完成。同比于其他快遞公司，順豐的速度優勢明顯，另外價格仍然保持在合理限度，可謂性價比極高的線路。這是順豐的最優勢線路。第七章 順豐快遞基于“速度第一”營銷理念 一次一家國內著名快遞公司的蘇州地區的銷售員在會見客戶的時候，客戶問到“你們到廣州什么時限”，此銷售員驕傲的回答“今天發，明天下午肯定到，國內能做到的沒幾家”。這時候客戶的電話響了，原來是客戶的送貨客戶從廣州打的電話，電話中說“你們快遞公司真不像話，昨天你們發的件，今天早晨我還在睡覺他們就砰砰的敲門送件，素質真差”。原先對自己公司速度非常自信的銷售員再也不敢再客戶面前強調速度。這雖然是行業內的一個笑話，但是非常直觀的點出了順豐快遞的兩個特點：第一，速度快；第二，遞送員素質需要提高。其實對于順豐快遞而言，其營銷核心理念是：速度第一。

一、速度是快遞之魂 那就看誰跑得更快

1、全國兩萬多家快遞企業都將速度作為自己的生命線 但是我們的速度究竟和國外的企業有什么差距呢？我們一些企業在注重速度的同時忽視了一個重要的因素，那就是低成本下的速度才是真正的速度。這些企業為了提高速度，專車直送、包飛機，甚至有的快遞企業買火車票、飛機票，讓自己的員工帶著客戶的物品乘坐火車飛機去送貨。這樣做雖然保證了準點率，滿足了客戶的需求，的確也能夠超過“洋快遞”的速度。但是，這樣的速度能形成規模么？這樣的速度能保證持久的競爭力么？這樣的速度背后是高額成本的支撐，這樣的速度不能與國外快遞業抗衡。同時，這么高的成本必然會轉嫁給客戶，是客戶不能接受的。

郵政EMS是以信件及小件物品為基礎發展起來的，因此在文件及小件物品上略有優勢，但受到查詢服務不完善的影響，優勢已經不很明顯。非郵政快遞企業是以貨物為基礎發展起來，因此貨物方面占絕對優勢。特別在超大、超重、易碎、倒置等貨運方面占有絕對優勢。聯邦快遞最大單件重量可達997公斤，沿海城市到東南亞各國主要城市2日可送達，深圳和上海中轉站可在次日將國內貨物送達北美，每周有23個航班往返中國和北美之間。

非郵政快遞企業不僅僅做快件業務，而且還做空運、海運業務，能夠滿足客戶的多方位需要。比如在西安地區，DHL的東亞、南亞流向具有較強的競爭力。香港、臺北、東京、大阪、漢城、新加坡、馬尼拉、曼谷、吉隆坡和檳城等亞洲重點城市可實現隔日到達。珍寶箱、重貨服務等物品類業務頗具特色，很好的滿足了市場上對快速貨運產品的需求。中遠航運依靠遍及世界150多個國家和地區的1200多個港口，在西安地區主要開展國際空運和國際海運業務，具有一定的競爭實力。

2、怎樣提高速度 快遞速度決不是想提就能提起來的，企業內在的品質起著決定性的作用?！皟裙Α焙茫f出去的話才聲震寰宇，“內功”不好，說出去的話連自己都不相信，更不用說別人。

全球EMS業務網絡的組織是以雙邊業務協議為基礎的，這對迅速在全球鋪開業務規模起到了良好的推動作用，但由此也埋下了網絡松散、服務標準不一的隱患。而隨著卡哈拉郵政合作組織的成立，通過提高質量、改善服務、承諾時限，彌補了EMS在以往國際業務中的不足。

EMS在卡哈拉4國1區的時限上，除美國外的地區還是占有一定優勢的，EMS可依靠卡哈拉郵政合作組織對全程時限的承諾服務，開辦精品線路，提高競爭力。西安郵政速遞局已在這方面的努力取得不俗的業績，1至6月份，國際速遞出口共計17783件，其中卡哈拉成員國出口的國際郵件共計14126件，占EMS國際出口量的79.4%。

與宅急送大多數省會城市24小時到門，大田公司較EMS快1—2個頻次相比，EMS在時限方面沒有比這些民營快遞企業更多的優勢?？磥恚岣哌\遞時限，盡快使“全夜航”工程轉化為經濟效益，已到了刻不容緩的地步。

二、速度是順豐爭奪市場的利器 快遞行業的人都清楚，好多企業是貨剛剛下線就就交給速遞公司，而這個時候往往已經到了速遞公司取貨的截至時間。零庫存的管理理念在較多公司的應用，給速遞市場更大發展空間。EMS作為中國速遞業網絡的老大，其速度往往不敢恭維。順豐從公司建立開始一直把“速度第一”貫穿于其營銷理念的始終。順豐今年2月包租了海南航空波音737飛機，往返上海至深圳間。每天晚上10：00從上海起飛，凌晨12：00到深圳。凌晨4：00從深圳起飛，早上6：00到上海。該機載重15噸，華東其他城市：紹興、寧波、杭州、南京均直發全國各城市或集中到杭州發件。順豐已實現全天候、全年360天派送（無節假日）。該司注重培訓，其客服小姐、遞送員可以將快件所到區域全部背誦記憶（上崗前培訓一周，實習一個月）。順豐沒有專職銷售人員，他們認為，遞送時限是第一位的，（在非航空原因的情況下，他們可以實現所開通城市的24小時送達）。這種經營管理理念保證了順豐的速度和穩定的客戶群體。后 記 本文截至的時候聽聞順豐的停止包機已經2個多月了，但原因是否真是因為揚子江那邊出了問題、還是順豐另有打算了？是資金鏈斷裂的收縮、還是其它原因？最近他們又在和天津的私營航空公司洽談，并聯合幾家共同包機，好像又開通了到天津的線路?? 很多順豐人都說今年對順豐是個大坎，搞好了會一騎絕塵而去，搞不好會徹底萎靡不振，他們指的是什么呢？管理上的六西格瑪和KPI真能在民營企業中落地開花嗎？順豐通過不履行大量人員的轉正和升薪而大批裁減了人員，是資金鏈緊張的連鎖反應、還是對過度擴大規模的還債？直營網點做到如此細密是否有必要？一切還是個迷。終于將課題做完了，想著這一段時間的學習給我帶的快樂，雖然從事快遞行業多年，但是并沒有系統的描述一個快遞品牌的經歷，盡管有些地方描述還不夠準確，資料不夠完善，但其中凝結著老師對我的關心，同學們對我的幫助，再此表示感謝。更希望老師和同學們批評指正。