第一篇：采購與供應管理 重點總結

第一章 緒論

1.1采購與供應鏈的概念

采購的概念：采購是企業有關購買需要的物品和服務的職能，包括采購計劃、采購活動、存貨控制、運輸、接收、入庫檢驗等業務活動。

采購是企業資源運營是主要職能，跨越了戰略、運營和作業3個層面。在戰略層面，包括在盡可能大的范圍內為企業尋求資源、決定資源獲取方式及選擇采購方式；在運營層面，包括供應商選擇與管理、采購計劃、存貨控制、價格控制、綜合成本控制以及內向運輸管理等；在作業層面，包括接收、入庫檢驗、貨款支付等。

采購的目的 是要以盡可能低的成本滿足企業內外部客戶的需要。

關鍵點：（1）尋求和獲取最佳資源（2）按需采購（3）滿足內外部客戶的需求（4）成本控制（5）采購質量控制（6）采購策略（7）采購計劃（8）存貨控制（9）供應商選擇與管理 供應的概念：即在企業生產經營需要的時候，按照需要的數量，提供生產需要的物資和服務，以滿足企業生產運營和市場的需要。

1.3采購與供應鏈在供應鏈管理中的地位

SCOR模型流程：計劃、采購、制造、配送、退貨 全球網絡化制造比傳統的制造模式有很大提升：

（1）采購從原來的原材料采購轉變為戰略資源選擇或獲取（2）采購成本大幅度上升

（3）采購利潤杠桿作用日益明顯（4）資源觀轉變

第二章 采購與供應組織

2.1采購的職能

職能：采購的職能包括為滿足企業生產、銷售和服務的需求而進行的市場調研、分析、供應商選擇、實施采購等一系列工作。

采購的目標：5R 1.適當的供應商（right supplier）2.適當的質量(right quality)3適當的時間(right time)4適當的數量(right quantity)5適當的價格(right price)6適當的服務 7適當的交貨地點

2.2采購組織

概念：采購組織是指為了完成企業的采購任務，實現保證生產經營活動順利進行，由采購人員按照一定的規則組成的一種采購團隊。采購組織的職能：

（1）凝聚和目標職能（2）協調職能（3）制約職能（4）激勵職能

采購策略：是指企業采購中使用的采購方式及采購行為準則。采購策略的確立是采購組織選擇或設計的前提。

采購策略主要有三種方式：集中化采購、分散化采購、混合制采購。集中化采購 優點：（1）降低采購費用（2）實現較大批量采購，獲得供應商的價格折扣（3）有利于實現采購作業及采購流程的規范化及標準化（4）有利于對采購工作實施有效控制（5）可以統一組織供應，合理配置資源，最大限度的降低庫存。缺點：（1）采購過程復雜，時效性差（2）非共享性物質集中采購，難以獲得價格折扣（3）采購與使用分離，缺乏激勵，采購績效較差。適用范圍：（1）企業物資需求規模小，集中采購能夠解決企業的供應問題。（2）企業供應與需要同處一地，便于集中組織供應（3）為了管理與控制，需進行集中采購。分散化采購優點：（1）針對性強（2）決策效率高，權責明確（3）有較強的激勵作用。

2.5面向供應鏈協調的采購模式

VMI采購供應模式：基本內涵是通過供應商和用戶之間實施戰略性合作，采取對雙方來說能實現成本最低化的方案，并在雙方滿意的目標框架下由供應商管理庫存的方法。特點：合作性、互利性、互動性、協議性

JIT 采購供應模式：核心是消除一切無效的勞動與浪費，在市場競爭中永無休止的追求盡善盡美。作用

1)大幅度減少原材料和外購件的庫存 2)提高采購物資的質量

3)降低原材料和外購件的采購價格

CPFR 采購供應模式：特點：協同、規劃、預測、補貨。

第三章 采購策略

3.1采購流程

一、流程：提出采購申請、選擇、訂貨、跟單和過程控制 1.請購單主要目的：

（1）申請采購所需的物品或服務

（2）授權支出，每張請購單都需要有獲得采購授權的人員的簽字（3）為審計和參考提供記錄

2.選擇：選擇品牌和規格；選擇供應商；購買分為：重復購買和首次購買。3.訂貨包括：簽訂合同與下訂單。4.跟單、過程控制

（1）跟蹤和催貨（2）貨物的接收與檢驗（3）結清發票，支付貨款（4）維護記錄

二、電子化采購 1.定義：

由CIPS定義為：信息技術和通信技術的綜合應用，它通過電子的方法提升采購和供應的管理過程，無論這些采購和供應是外部的或是內部的。

另一個通俗簡練的定義是：電子采購是在因特網上以B2B模式進行的供應與服務的采購和銷售。

2.電子采購的技術支持

（1）數據庫技術（2）EDI技術（3）金融電子化技術（4）網絡安全技術（5）計算機及網絡技術

3電子采購系統

1）電子采購應用系統的形式：買方模式、市場模式、賣方模式 2）主要優點：（1）提升采購質量（2）縮短采購周期（3）減少工作量(4)降低采購和交易成本（5）增加有效供應商（6）信息共享 4.實施電子采購的步驟：

（1）提供培訓（2）建立數據源（3）成立正式的項目小組（4）廣泛調研，收集意見（5）建立企業內部管理信息系統，實現業務數據的計算機自動化管理（6）培訓使用者（7）網站發布

3.2采購物資分類

1、帕累托原理：一種數量或種類為80%的采購物品只占20%的價值，而剩下20%的物品數量則占80%的價值；二是其中有50%的物品數的價值總量在2%以下，從而確定那些物料是重要，哪些相對不太重要。（ABC分類法）

2、kraljic采購定位模型：戰略項目、杠桿項目、瓶頸項目、一般項目

3.3基本的供應戰略

主要有四種：合作戰略、競標、供應的連續性、系統合同 系統合同包括：（1）概括訂單

（2）空白支票采購訂單

（3）公司采購卡（4）供應商管理庫存

3.6商品采購

1．期貨是一種合約—一種將來必須履行的合約，而不是具體的實物。2.期貨交易的功能：（1）能使客戶、經銷商、代理商以具有競爭力的市場價格方便的獲得供應物資。（2）消除由于供需變化而引起的價格波動。

3．期貨交易的目的：是減少由于供求變化而引起價格波動的不確定性。4.進行期貨交易應具備的條件：

（1）商品必須能夠經合理期限的儲存而不變質

（2）商品必須能夠被分級，可以在合同中對其進行準確描述（3）生產者和消費者必須對期貨概念表示認同

（4）商品必須能夠在原生狀態或半原生狀態下進行交易

（5）必須有一個商品的自由市場，有許多買家和賣家，這樣就不可能使幾個商人控制市場，從而保持完整的競爭。

3.7服務采購

服務采購指貨物或工程以外的任何采購，包括專業服務、技術服務、維修、培訓、勞務等

服務采購的特點：

（1）無法實施儲存（2）可檢查性差

（3）自制還是購買決策問題更加明顯（4）合同安排困難（5）供應方式獨特（6）采購具有復雜性 服務采購過程：（1）確定采購需求

（2）供應方案分析（服務來源選擇、定價、自制還是外購決策）（3）采購協議簽訂

（4）服務合同管理（合同的執行、服務質量控制和供應商評價、付款方式）

第四章 自制與外包決策

4.2 自制與外包影響因素 1.企業的核心競爭力

2．成本：企業的自制成本：（1）原材料的采購成本（2）勞動力成本（3）庫存及搬運成本（4）工廠行政管理的相關成本（5）管理費用（6）資本成本

企業的外包成本：（1）供應商提供產品或服務的價格（2）產品或服務的采購成本（3）運輸成本（4）收貨或驗收成本（5）企業運行中因供應商所提供產品或服務的質量、時間、穩定性等方面而帶來的成本。

3.質量4.時間5 技術6.供應商的能力

7.其它因素（批量因素、平衡需求波動的因素、庫存和存貨因素、管理控制因素、為保密而自制）

4.3 自制與外包決策方法（p74）

（1）自制與外包決策中的盈虧平衡分析（2）自制與外包決策分析矩陣

（3）基于MICK-4FI資源運營模式的自制與外包決策方法

第五章 供應商選擇與評價

5.2 供應商選擇與評價指標

主要因素：（1）質量（2）價格（3）交貨能力（4）服務水平（5）供應商的地理位置（6）供應商的信譽（7）供應商的財務狀況

5.4供應商選擇步驟和評價方法

選擇步驟：1.分析市場競爭環境2．建立供應商選擇的目標3.建立供應商評價標準

4.成立供應商評價和選擇小組5.制定全部的供應商名單6.供應商參與7.評價供應商的能力 8.選擇供應商9.實施供應鏈合作伙伴關系 評價方法：1經驗評價法、2綜合評價法、3招標法、4協商選擇法、5采購成本比較法、6ABC成本法、7層次分析法、8平衡積分卡

第六章 采購價格

6.1 影響價格的因素

1.均衡價格理論前提條件：

（1）消費者必須能夠從不止一個賣方那里購買產品

（2）產品具有同一性，即所有生產商生產的產品幾乎完全相同，這種產品被稱為商品。（3）相互競爭的各種產品的銷售時間和地點相同。

2.競爭和其它市場因素

競爭可分為：（1）完全自由競爭市場（2）壟斷競爭市場（3）寡頭壟斷市場（4）壟斷市場 生產生命周期：開發期、引進期、成長期、飽和期、衰退期 價格彈性=需求數量的變化（%）/價格的變化（%）

6.3 價格分析和成本分析

1.價格分析定義：價格分析是指買方將賣方的報價單進行對比分析，目的是為了判斷報價中所有費用的合理性。可以在以下基礎上進行：

（1）貨比三家，將不同企業的報價單進行對比分析，可以看出各個報價的合理性

（2）根據采購企業過去的有關成本記錄或采購者的經驗進行分析，與以前支付的價格、目前采用的價格以及替代品的價格相比較

（3）根據采購企業的預測部門和成本部門的成本預測來分析，以確定供應商報價的合理性（4）根據供應商提供的成本信息來分析 2成本分析主要方法：

（1）采購置成本法：交易前成本，交易中成本，交易后成本（2）目標成本法：目標成本=市場價格-目標利潤

（3）作業成本法：采購成本、倉儲成本、配送成本、會計財務成本、設備和維護保養成本、工廠行政成本、分銷渠道成本、作業空間占用成本、產品研發成本、利息與資本成本

第七章 采購與供應計劃

7.1 采購數量與庫存

1.庫存的作用：

（1）保持生產運作的獨立性（2）滿足需求的變化

（3）克服原料交貨時間的波動

（4）通過最適宜數量的采購降低成本

2.庫存成本：

包括（1）儲存成本（2）生產準備成本（3）訂購成本（4）短缺成本

3．減少庫存的方法：

（1）安排貨品及時交付，而不是進行提前儲存

（2）設計降低訂購成本、組織成本以及交貨周期的方法，以便使庫存最佳數量更少（3）更準確的預測，以保證記錄的正確性，以及制定更好的計劃

（4）另外，針對有規律的需求發出經常性的小額訂單，而不是偶爾的大額訂單，可以實實在在的減少庫存。7.2 經濟訂貨批量

1．定義：經濟訂貨批量（EOQ）是生產最低的總成本的訂貨數量。

總成本有3部分構成：購買成本、訂購成本、持有成本

EOQ模型的假設：

（1）每次采購的訂貨數量完全相等

（2）需求、訂購成本、持有成本和訂貨提前期是固定的和確定的（3）單價都是穩定的和確定的，不受購買數量的影響（4）訂貨量的多少不受倉儲容量或其它條件的限制

公式：p139 EOQ=根號下2CD/Ps

D為每年的需求量，C為每次訂購費用，P為采購貨物的單位價格，s為庫存成本占價格百分比

2.庫存周轉率

庫存控制績效的兩個常用測評方法是服務水平和庫存周轉率。服務水平衡量滿足貨架需求的成功程度。

庫存周轉率=某一時期的銷售額/該時期平均庫存平均庫存=（期初庫存價值+期末庫存價值）/2 關系：低成本項目相對訂購成本高，不會經常下訂單，庫存周轉率低；而使用價值高的項目，庫存成本高，庫存周轉率會高。

3.庫存控制方法

(1)再訂貨點法：再訂貨點=單位時間使用量*訂貨提前期（2）定期檢查法：目標庫存量確定的公式：M=W(T+L)+S M為目標庫存量，W為平均使用量，T為庫存檢查周期，L為訂貨提前期，S為安全庫存

7.3 基于MRP的采購計劃

1.定義：物料需求計劃（MRP）是通過主生產計劃、物料清單和庫存狀況來計算較低層次的物料、零部件和組裝件的計劃訂單發布。MRP的重要貢獻：（1）把需要采購的物品按需求特點分為獨立需求和相關需求，發現大量需要采購物品幾乎全是相關需求。（2）把需求量標上時間參數，一般以周計算，可大大提高時間控制精度。

2.前提條件：主生產計劃、物料代碼、物料清單、庫存記錄、3.物料需求計算方法： 凈需求量=毛需求量-（現有庫存+訂購中的貨物）

7.4 基于JIT 的采購計劃

1．JIT生產系統：需要多少生產多少，不提前生產，不過量生產。主要生產特點：

（1）實行全面質量管理

（2）雇傭和維持多技能的工人

（3）縮短生產提前期和設備準備及周轉時間（4）建立強有力的供應商關系。JIT采購的定義：原理是以需定供。基本思想：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品；即供方根據需方的要求，按照需方需求的品種、規格、適量、數量、時間、地點等要求，將物品配送到制定的地點。

前提：一方面，所有零部件必須剛好的要求的數量，剛好在需求的時刻到達需求的地點；另一方面，所有到貨的零部件必須是立即就能使用的零部件，不需要采購方再次進行品質檢驗。

2.JIT模式下采購職責和優點

1）采購部門應承擔的職責（1）同設計部門進行密切合作

（2）同供應商保持聯系，確保他們理解保持訂貨提前期的連貫性和高質量水準的重要性（3）對供應商進行潛力調查，以提高交貨的準確性及縮短訂貨提前期（4）同供應商建立牢固的長期合作關系，共同努力以降低成本并分享利益 2）優點：零庫存、最大節約、零廢品

3.jit采購的核心是把供應商納入自己的供應體系，嚴格按產出計劃，由后工序拉動，實現小批量零庫存。

第八章 招標投標管理

8.1 招標投標概述

1.概念：招標投標也稱招投標或招標，是指采購人事先提出貨物、工程或服務采購的條件和要求，邀請眾多投標人參加投標，并按照規定程序從中選擇交易對象的一種市場交換行為。

2.招標分類：公開招標、邀請招標、議標、兩階段選擇性招標

（1）公開招標的優點：公平、價格合理、改進品質、減少徇私舞弊

缺點：采購費用較高、手續繁瑣、可能產生串通投標、其它問題

（2）邀請招標優點：節省時間和費用、比較公平、減少徇私舞弊，防止串通投標現象

缺點：由于競爭對手少，招標人獲得的報價可能并不十分理想；由于采購方對供應市場了解不夠，可能會漏掉一些有競爭力的供應商或承包商。

（3）議標優點：a。可及早選定供應商或承包商，以利于設計b。能促使項目早日開工c。采購方的招標費用可大大降低d。采購方是根據其價格和技術要求來選定供應方，因而完全可物色到自己較滿意的供應商或承包商。E。可以充分利用供應商或承包商所擁有的專業技術知識和工作經驗。缺點：采購人接受的合同價可能并非真正的競爭性價格，不能反映供應市場所能承受的真實價格和最低價格；對政府部門來說，可能滿足不了公眾要求參與項目財務審核、透明度要高的這一原則。

8.2 招標程序

招標的準備工作、招標公告、資格審核、發售招標文件、投標、開標評標和中標 1.招標的準備工作

（1）確定招標方式（2）編制招標文件（3）編制工程招標標底（4）項目分標 第九章 合同管理

9.1 采購合同

1.合同的定義：合同是平等主體的自然人。法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。2.合同的法律性質：（1）合同是一種民事法律行為

（2）合同是兩方以上當事人的意思表示一致的民事法律行為

（3）合同是以設立、變更、終止民事權利義務關系為目的的民事法律行為（4）合同是當事人在平等自愿的基礎上產生的民事法律行為（5）合同是具有法律約束力的民事法律行為 3合同成立的條件

（1）合同法律關系主體（2）合同法律關系客體（3）合同法律關系的內容

4.采購合同的定義：是買方向賣方按一定條件購買某項標的物時雙方達成的協議。5采購合同的主要分類

（1）按采購內容分類：貨物采購合同、工程項目采購合同、服務采購合同（2）按采購智能的范圍和標的分為：商業采購、政府采購、制造業采購（3）按合同支付方式分為：固定價格合同、成本加酬金合同、固定工資合同

9.2采購合同管理

1.代理的特征：

第十章 采購質量控制

10.1采購質量的概念 10.2采購質量管理 10.3質量檢驗和質量控制 10.4供應商的質量管理

第二篇：采購與供應管理重點總結

采購與供應管理重點總結

名詞解釋：采購定義 狹義的采購是買東西 廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品之外還可以通過其他途徑取得物品的使用權 來達到滿足需求的目的

采購地位與作用 1 采購的地位

價值地位

供應地位 質量地位

作用

直接作用 間接作用

采購原則（選擇）

適價原則 適質原則 適量原則 適地原則

采購模式（選擇）

分散采購 集中采購 招標采購 協調采購 單一來源采購

談判采購 電子采購

采購管理目標（簡答 選擇）

為企業提供所需的物料和服務

爭取最低的成本 使存貨和損失降到最低限度

提高產品或服務質量

采購管理意義（簡答）

1為企業保障供應 維護正常生產 降低缺貨風險2 物資采購供應的物資的質量的好壞直接決定著本企業產品質量的好壞3 物資采購是企業資源市場的關系接口4物資采購是企業與市場的信息接口5物資采購是企業科學管理的開端

采購管理部門設置模式 提供足夠數量的物料以滿足生產上的需求 至于議價的功能則退居于次要位置（隸屬于生產部門）

2采購部門隸屬于行政部副總經理 采購部門的主要功能是獲得較優惠的價格與付款方式以達到財務上的目標（隸屬于行政部）3 主要功能在于發揮降低成本的效益（隸屬于總經理督導）4（隸屬于總經理）配合生產制造與倉儲單位 達成物料整理的補給作業

采購的主要職責（選擇 簡答）

1購買 2 快遞和存貨控制 3 運輸 4 管理對等貿易協定 5 自制、外包 6 價值分析 7 采購調研、物料預測 8 戰略供應鏈管理 9 其他職責 采購領導制度（名詞解釋）：即采購決策制度 按采購什么 多少 什么時候采購等屬于哪一級來劃分領導制度

采購管理轉型 從采購管理向外部資源管理轉變 從 為庫存而采購 向 為訂單而采購轉變 3 采購管理目標

準時制（JIT）

采購管理的發展趨勢 電子化商務 2 戰略性成本管理3 戰略采購 4

采購計劃制定 準備認證計劃 2 評估認證需求 3 計算認證容量 4 對比需求與容量

物料剩余訂單容量=物料供應商群體總體訂單容量—已承接訂單量

采購成本（名詞解釋）是指企業經營中因采購物料而發生的費用 其中包括物料成本

采購管理成本

存儲成本幾個部分

采購成本=物料成本+采購管理成本+存儲成本 物料成本=單位價格*數量+運輸費+通關手續費

采購管理成本=人力成本+辦公費用+差旅費用+信息傳遞費

存儲管理成本=貸款的利息+倉庫保管費用=存貨損壞費用+其他費用

采購的訂單跟蹤（簡答）

采購訂單（合同）跟蹤是對采購訂單（合同）的執行

采購訂單（合同）的狀態

接受貨物的數量及退貨情況的動態追蹤

目的：在于促使合同的正常執行

協調企業和供應商的關系

有關采購跟蹤 主要涉及以下幾個方面 跟蹤供應商的貨物準備過程 2 跟蹤進貨過程 3 控制好貨物的檢驗與接受 4 控制好庫存水平5 督促付款

進貨方式（選擇）采購進貨有三種方式

自提進貨 2 供應商送貨 3 委托外包進貨

（內容要理解）P69

采購人員應具備的能力（選擇）1 分析能力 2 表達能力

采購工程師（理解）P87

交貨期管理的有關指標

交貨延遲率（%）=每月延遲總批數/每月交貨總批數*100%

影響采購績效評估的因素（選擇）業務活動 2 商業活動 3 物流因素 4 商業策略

價格績效（理解/選擇）

價格績效是企業 最重視 及 最常見 的衡量標準

透過價格指標可以衡量采購人員議價的能力以及供需雙方勢力的消長情形

折扣

數量折扣

（理解）P123

采購價格的種類（選擇）

凈價：是指賣方實際收到的貨款 不在支付任何交易過程中費用 毛價 現貨價 合約價 定價

實價

報價的技巧（論述）報價要果斷 2 低開策略（主要策略方法：a 要求對方預付定價b 在洽談未達成正式協議之前 不要拒絕其他談判方 c 要求速戰速決 d 先草簽協議 把實質問題定好 e 如果對方執迷于實施低開策略 則可提前點破他）影子報價/要約（是指一方說話或有意誤導對方）

還價的技巧 還價要有彈性 2 化零為整 3 過關斬將 4 壓迫降價（在買家占優勢的情況下 以脅迫的方式要求供應商降低價格 并不追求供應商的意見）5 敲山震虎 6 欲擒故縱

P143

供應商管理(名詞解釋)：就是對供應商的了解 選擇 開發 使用和控制 等綜合性管理工作的總稱

供應商管理目標（簡答）獲得符合企業質量和數量要求的產品或服務 2 以最低的成本獲得產品或服務 確保供應商提供最優的服務和及時的送貨 4 發展和維持良好的供應商關系 5 開發潛在供應商

直觀判斷（理解/選擇）P151 是指通過 調查 征詢意見 綜合分析 和判斷來選擇供應商的一種方法 是一種主觀性較強的判斷方法

主要是傾聽和采納有經驗的采購人員的意見 或 直接由采購人員憑經驗做出判斷 這種方法 運作方式簡單 快速 方便 但缺乏科學性

招標選擇

協商選擇 采購成本比較法 層次分析法（理解）P154

本單位與供應商重要性關系矩陣圖（理解）P158

供應商選擇的短期標準（簡答/選擇）1 商品質量合適 2 價格水平低 3 交易費用少 4 交付及時 5 整體服務水平好

供應商績效考核的指標體系（選擇）質量指標2 供應指標 3 經濟指標 4 支持配合與服務指標

供應商激勵機制（簡答/論述）1 價格激勵（價格對企業的激勵是顯然的 高的價格能增強企業的積極性 不合理的低價會挫傷企業的積極性 供應鏈利潤的合理分配有利于供應鏈企業間合作的穩定和運行的順暢 但是價格激勵本身也隱含著一定的風險 這就是逆向選擇問題

因此使用價格激勵機制時要謹慎從事 不可以為低價策略）訂單激勵（供應商獲得更多的訂單是一種極大的激勵 在供應鏈內的企業也需要更多的訂單激勵）3 商譽激勵（商譽是以個企業的無形資產 對于企業及其重要 它來自供應鏈內其他企業的評價和在公眾中的聲譽 反應企業的社會地位）

4信息激勵（在信息時代里 信息對企業意味著生存 企業獲得更多的信息意味著企業擁有更多的機會 更多的資源 從而獲得激勵 信息對供應鏈 的激勵實質屬于一種間接的激勵模式 但它的激勵作用不可低估）淘汰激勵（負激勵的一種

優勝劣汰）新產品/新技術的共同開發（開發和共同投資也是一種激勵機制 它可以讓供應商全面掌握新產品的開發信息 有利于新技術在供應商企業中的推廣和開拓供應商的市場

每個人都會關心產品的開發工作

這就形成了一種激勵機制 構成對供應鏈上企業的激勵作用）組織激勵（在一個較好的供應環境下 企業之間合作愉快 供應鏈的運作也通暢 稍有爭執 也就是說以個良好的組織的供應鏈對供應鏈及供應鏈內的企業都是一種激勵）

MRP同傳統采購與庫存量管理的區別（選擇）按產品結構將所有物料的需求聯系起來 2 將物料需求區分為獨立需求和相關需求 3 對物料的庫存狀態數據引入了時間分段的概念

（這里講的獨立需求 是指需求變化 獨立于人們主觀控制能力之外因而其數量與出現的概率是隨機的 不確定的 模糊地）

MRP 物料需求計劃 是一種以顧客為中心的新生產方式 以為他是以顧客需求來安排生產和組織所需物料的采購 達到技能滿足顧客的需求 又使得企業不產生沒有用的庫存物料

JIT采購（名詞/選擇）

JIT采購是一種準時化采購模式 它有最大限度的消除浪費 降低庫存 實現零庫存 的優點 是一種理想化的采購模式

JIT采購的作用（選擇）打幅度減少原材料和外構件的庫存 2 提高采購物資的質量 降低原材料和外購件的采購價格

JIT采購的實施（簡答/選擇）距離越近越好 2 制造商和供應商建立互利合作的戰略伙伴關系）3 注重基礎設施的建設強調供應商的參與

電子化采購的含義（名詞解釋）

是指在互聯網上進行公司之間（B2B）的購買與銷售活動

電子化采購的優點（簡答/選擇）節省采購時間 提高采購效率 2 采購成本顯著降低 3 優化了采購及供應鏈管理 4 加強了對供應商的評價管理 5 增強服務意識 提高服務質量 6 增加交易的透明度減少暗箱操作

電子招標采購方式（選擇）1競價采購 2 詢比價采購方式

網上招標采購（名詞解釋）

是在互聯網上利用電子商務基礎平臺提供的安全通道進行招標信息的公布 標書的下載與發放 投標結果的通知以及項目合同或協議簽訂的這個過程

企業實施網上招標的意義（選擇）網上招標采購能有效的發揮政府宏觀調控的職能 2 采購成本顯著降低 電子招標采購有利于企業降低投資風險 確保國有資產保值增值 4 加強了對供應商的評價管理 增強了服務意識 提高了服務質量 電子招標有利于企業轉變機制 積極面向國內國際兩個市場

政府采購的特殊性（掌握）行為公共性2 采購數量巨大 3 利益模糊性 4 決策的隨意性 5 監督的必要性

競爭性談判采購方式（名詞解釋）

是各國主要采用的采購方式是指采購機關通過與多家供應商進行談判 最后從中確定中標商的一種采購方式

選擇題

采購地位與作用 1 采購的地位

價值地位

供應地位 質量地位

作用

直接作用 間接作用

采購原則（選擇）

適價原則 適質原則 適量原則 適地原則

采購模式（選擇）

分散采購 集中采購 招標采購 協調采購 單一來源采購

談判采購 電子采購

采購管理目標（簡答 選擇）

為企業提供所需的物料和服務

爭取最低的成本 使存貨和損失降到最低限度

提高產品或服務質量

采購的主要職責（選擇 簡答）

1購買 2 快遞和存貨控制 3 運輸 4 管理對等貿易協定 5 自制、外包 6 價值分析 7 采購調研、物料預測 8 戰略供應鏈管理 9 其他職責

進貨方式（選擇）采購進貨有三種方式

自提進貨 2 供應商送貨 3 委托外包進貨

（內容要理解）P69

采購人員應具備的能力（選擇）1 分析能力 2 表達能力

影響采購績效評估的因素（選擇）業務活動 2 商業活動 3 物流因素 4 商業策略

價格績效（理解/選擇）

價格績效是企業 最重視 及 最常見 的衡量標準

透過價格指標可以衡量采購人員議價的能力以及供需雙方勢力的消長情形

采購價格的種類（選擇）

凈價：是指賣方實際收到的貨款 不在支付任何交易過程中費用 毛價 現貨價 合約價 定價

實價

直觀判斷（理解/選擇）P151 是指通過 調查 征詢意見 綜合分析 和判斷來選擇供應商的一種方法 是一種主觀性較強的判斷方法

主要是傾聽和采納有經驗的采購人員的意見 或 直接由采購人員憑經驗做出判斷 這種方法 運作方式簡單 快速 方便 但缺乏科學性

供應商選擇的短期標準（簡答/選擇）1 商品質量合適 2 價格水平低 3 交易費用少 4 交付及時 整體服務水平好

供應商績效考核的指標體系（選擇）質量指標2 供應指標 3 經濟指標 4 支持配合與服務指標

MRP同傳統采購與庫存量管理的區別（選擇）按產品結構將所有物料的需求聯系起來 2 將物料需求區分為獨立需求和相關需求 3 對物料的庫存狀態數據引入了時間分段的概念

（這里講的獨立需求 是指需求變化 獨立于人們主觀控制能力之外因而其數量與出現的概率是隨機的 不確定的 模糊地）

MRP 物料需求計劃 是一種以顧客為中心的新生產方式 以為他是以顧客需求來安排生產和組織所需物料的采購 達到技能滿足顧客的需求 又使得企業不產生沒有用的庫存物料

JIT采購（名詞/選擇）

JIT采購是一種準時化采購模式 它有最大限度的消除浪費 降低庫存 實現零庫存 的優點 是一種理想化的采購模式

JIT采購的作用（選擇）打幅度減少原材料和外構件的庫存 2 提高采購物資的質量 降低原材料和外購件的采購價格

JIT采購的實施（簡答/選擇）距離越近越好 2 制造商和供應商建立互利合作的戰略伙伴關系）3 注重基礎設施的建設強調供應商的參與 電子化采購的優點（簡答/選擇）節省采購時間 提高采購效率 2 采購成本顯著降低 3 優化了采購及供應鏈管理 4 加強了對供應商的評價管理 5 增強服務意識 提高服務質量 6 增加交易的透明度減少暗箱操作

電子招標采購方式（選擇）1競價采購 2 詢比價采購方式

企業實施網上招標的意義（選擇）網上招標采購能有效的發揮政府宏觀調控的職能 2 采購成本顯著降低 電子招標采購有利于企業降低投資風險 確保國有資產保值增值 4 加強了對供應商的評價管理 增強了服務意識 提高了服務質量 電子招標有利于企業轉變機制 積極面向國內國際兩個市場

名詞解釋 采購成本（名詞解釋）是指企業經營中因采購物料而發生的費用 其中包括物料成本

采購管理成本

存儲成本幾個部分

供應商管理(名詞解釋)：就是對供應商的了解 選擇 開發 使用和控制 等綜合性管理工作的總稱

JIT采購（名詞/選擇）

JIT采購是一種準時化采購模式 它有最大限度的消除浪費 降低庫存 實現零庫存 的優點 是一種理想化的采購模式

電子化采購的含義（名詞解釋）

是指在互聯網上進行公司之間（B2B）的購買與銷售活動 網上招標采購（名詞解釋）

是在互聯網上利用電子商務基礎平臺提供的安全通道進行招標信息的公布 標書的下載與發放 投標結果的通知以及項目合同或協議簽訂的這個過程 競爭性談判采購方式（名詞解釋）

是各國主要采用的采購方式是指采購機關通過與多家供應商進行談判 最后從中確定中標商的一種采購方式

簡答

采購管理目標（簡答 選擇）

為企業提供所需的物料和服務

爭取最低的成本 使存貨和損失降到最低限度

提高產品或服務質量

采購管理意義（簡答）

1為企業保障供應 維護正常生產 降低缺貨風險2 物資采購供應的物資的質量的好壞直接決定著本企業產品質量的好壞3 物資采購是企業資源市場的關系接口4物資采購是企業與市場的信息接口5物資采購是企業科學管理的開端 采購的主要職責（選擇 簡答）

1購買 2 快遞和存貨控制 3 運輸 4 管理對等貿易協定 5 自制、外包 6 價值分析 7 采購調研、物料預測 8 戰略供應鏈管理 9 其他職責

采購領導制度（名詞解釋）：即采購決策制度 按采購什么 多少 什么時候采購等屬于哪一級來劃分領導制度

采購的訂單跟蹤（簡答）

采購訂單（合同）跟蹤是對采購訂單（合同）的執行

采購訂單（合同）的狀態

接受貨物的數量及退貨情況的動態追蹤的正常執行

協調企業和供應商的關系目的：在于促使合同有關采購跟蹤 主要涉及以下幾個方面 跟蹤供應商的貨物準備過程 2 跟蹤進貨過程 3 控制好貨物的檢驗與接受 4 控制好庫存水平5 督促付款

供應商管理目標（簡答）獲得符合企業質量和數量要求的產品或服務 2 以最低的成本獲得產品或服務 確保供應商提供最優的服務和及時的送貨 4 發展和維持良好的供應商關系 5 開發潛在供應商

供應商選擇的短期標準（簡答/選擇）1 商品質量合適 2 價格水平低 3 交易費用少 4 交付及時 整體服務水平好

供應商激勵機制（簡答/論述）1 價格激勵（價格對企業的激勵是顯然的 高的價格能增強企業的積極性 不合理的低價會挫傷企業的積極性 供應鏈利潤的合理分配有利于供應鏈企業間合作的穩定和運行的順暢 但是價格激勵本身也隱含著一定的風險 這就是逆向選擇問題

因此使用價格激勵機制時要謹慎從事 不可以為低價策略）訂單激勵（供應商獲得更多的訂單是一種極大的激勵 在供應鏈內的企業也需要更多的訂單激勵）3 商譽激勵（商譽是以個企業的無形資產 對于企業及其重要 它來自供應鏈內其他企業的評價和在公眾中的聲譽 反應企業的社會地位）

4信息激勵（在信息時代里 信息對企業意味著生存 企業獲得更多的信息意味著企業擁有更多的機會 更多的資源 從而獲得激勵 信息對供應鏈 的激勵實質屬于一種間接的激勵模式 但它的激勵作用不可低估）淘汰激勵（負激勵的一種

優勝劣汰）新產品/新技術的共同開發（開發和共同投資也是一種激勵機制 它可以讓供應商全面掌握新產品的開發信息 有利于新技術在供應商企業中的推廣和開拓供應商的市場

每個人都會關心產品的開發工作

這就形成了一種激勵機制 構成對供應鏈上企業的激勵作用）組織激勵（在一個較好的供應環境下 企業之間合作愉快 供應鏈的運作也通暢 稍有爭執 也就是說以個良好的組織的供應鏈對供應鏈及供應鏈內的企業都是一種激勵）電子化采購的優點（簡答/選擇）節省采購時間 提高采購效率 2 采購成本顯著降低 3 優化了采購及供應鏈管理 4 加強了對供應商的評價管理 5 增強服務意識 提高服務質量 6 增加交易的透明度減少暗箱操作

第三篇：采購與供應關系管理重點

第一章 采購與供應關系的定義與分類

1、關系圖譜中的關系類型 P8-10 1）對立關系：即買方和賣方都在給定的供應機會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜損害對方；2）松散型關系：即買方不頻繁地從供應商進行購買，數量不大，或不需要進一步發展關系；

3）交易關系：關注勝任的供應商向買方交付低價值、低風險的產品或服務的普通交易的成功完成；

4）較緊密的戰術關系：即與勝任的供應商之間的關系，這樣的供應商注重低風險交易的成功完成，協調其他供應商對低風險產品和服務的供應。

5）單一供應源關系：即采購組織與某供應商針對某范圍的特定產品所形成的排他性協議，特定時間段內有固定的單位價格；

6）外包關系：采購組織保留服務責任，但通過商定的標準、成本和條款的合同，將這些服務的日常運作轉包給一個外部組織；

7）戰略聯盟關系：即兩個組織為了雙方的利益而協同作業以提供產品和服務的關系；

8）伙伴型關系：買方與賣方之間的一個長期關系的承諾，這種長期關系建立在相互信任和明確的雙方商定目標上；

9）共同命運關系：是一種戰略關系，相關組織為了雙方的利益共享商業所有各方面的命運，這種關系依賴于全面的信任，雙方組織都相互依存，以至于共同成功或一起失敗。

2、供應定位模型四個象限分析 P16 1)戰略關鍵：決定了企業之所以存在而所要產出的東西或服務； 2）戰略安全：這個象限的主旨是確保供應安全；

3）戰術利潤：這一象限的重點在于和供應商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應源進行采購的靈活性；

4）戰術獲取：此范疇的產品通常是大量的、低價值和低風險的，是多數企業滿足日常運行的需求。

第二章 關系和過程利益相關者

1、利益相關者定義和典型的利益相關者 P24 定義：利益相關者（stakeholders）是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續興趣和影響的人們。典型的利益相關者：

1）制造組織中的利益相關者：直接參與組織基本業務職能的人；供應鏈職能中與采購相關的人；其他支持基本業務過程的職能，它們也是內部客戶，會影響具體的采購項目；外部各方如供應和客戶。

2）服務組織中的利益相關者 3）當地政府組織的利益相關者

2、外部客戶利益相關者的典型需求 P28 外部客戶（external customers）是不屬于買方組織的，但準備為買方組織交付產品、工作、原料或服務的組織。

1)交付：正確的地點、準時、無損壞； 2）成本：絕對更低 3）總持有成本；

4）價格：如果還沒接近總持有成本； 5）質量：符合目的； 6）數量：全面交付； 7）服務響應度； 8）時間安排的變化；

9）主動性：供應問題的早期預警； 10）主動性：提供新的產品和服務； 11）我們的組織代為持有存貨。

3、內部非技術利益相關者 P29 內部非技術利益相關者是在其他職能中使用所采購產品或服務的人們；或在決定采購什么、使用什么采購程序時具有顧問權利的人們。這些人員和職能包括：

1）業務經理：負責項目或項目某一部分的經理對其控制領域的成功負有職責； 2）財務部門：在采購中，財務小組的直正作用是設定和報告預算、供應商財務評估和攔截不符合預期的發票； 3）物流部門：物流和倉儲小組需要處理多種而大量的非正常裝載；

4）終端用戶：采購組織中供應鏈末端人們；

4、技術專家利益相關者定義 P32 技術專家是那些擁有知識可以進行建議，甚至可以制定諸如產品、工作、物料或服務需求的人員。

5、與技術專家有效協作方法 P34 1）派遣一名專家到采購小組作為一種資源；

2）開展與技術專家的定期會議，了解他們的需求，關注項目和計劃；

3）明確客戶和采購小組的主要聯系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當水平； 4）為包含重大采購的項目設立綜合小組；

5）在需要持續采購支持的專家小組內定位資源。

6、內部供應商利益相關者 P35 內部供應商利益相關者是生產和供應產品或服務的買方組織的一部分，買方組織本身也制造部分產品或服務，并通過你的組織提供給外部客戶。

7、選擇模型 P36 選擇模型指的是組織包括內部供應商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。1）根據指令，內部客戶只能從內部供應商按照給定需求進行采購；

2）當內部客戶需要按照給定需求從內部供應商進行采購時，應該首先給予否定； 3）如果內部供應商的價格高于外部價格，那內部客戶只能從開放市場購買；

4）如果內部供應不能滿足內部客戶的時間限制，那內部客戶可以從開放市場購買； 5）沒有義務一定要使用內部供應商。

8、支付模型 P36 1）內部供應商可以不用支付，他們被看作成本中心或管理成本，是銷售成本的一部分； 2）內部供應商可能以成本價“傳遞”生產的部件或提供的服務；

3）內部供應商可能以成本加小額利潤“傳遞”生產的部件或提供的服務； 4）內部供應商可能以協商的價格“傳遞”生產的部件或提供的服務； 5）內部供應商可能以市場價格“銷售”生產的部件或提供的服務。

第七章 企業社會責任

1、企業社會責任的定義和包含的十個要素 P160 定義：企業社會責任是一個被廣為接受的概念，是各種相關問題的集中描述，綜合體現組織的整體價值觀、個性、理念和特性。基于體現國際價值觀的原則，企業社會責任積極管理世界范圍內企業活動對經濟、社會、環境和人權的影響，既要為企業自身的運營和聲譽帶來收益，又要為所在地區帶來收益。

包含的十個要素： 1）環境責任；

2）人權：確保雇員和供應商的雇員享有人權；

3）機會平等：平等包括平等酬勞，在競爭環境中平等的選拔方式和平等待遇；

4）多樣性和供應商多樣性：多樣性是指個體或物品各不相同；供應商多樣性是供應商選擇和供應商多樣化原則。

5）公司治理：組織的所有者和管理者以及雇員、財務、法律和公司顧問已有最佳實踐指南； 6）可持續性：可持續性強調使用再利用材料或由可循環或可再生的資源制成的材料； 7）社會影響：組織和供應鏈并不存在真空，它們存在于社會并對社會產生影響； 8）道德規范和商業道德；

9）生物多樣性：用同一環境中不同動物和植物的數量表明； 10）社區影響：很多組織用各種形式的活動支持著他們的社區。

2、承擔企業社會責任產生的收益和成本 P175 1）收益：重視企業社會責任的新客戶；良好的宣傳；以媒體報道的形式宣傳；有積極性的員工；更加尊重整個社會；更加尊重供應商；顧客可能會愿意支付更多的錢購買符合道德標準的產品；潛在的新供應市場；良好的產品知識降低生命周期成本。

2）成本：某些產品和服務的單位成本較高；評價和維持企業社會責任標準所需的較高程序成本；不遵循企業社會責任而失去客戶。

第八章 精益和敏捷的關系

1、傳統制造、精益制造與敏捷制造 P178

傳統制造：制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規模經濟實現最優化；

精益制造：貨物的生產首先依據顧客的需求，其次，顧客對價值標準的理解制約著貨物和工序的 量；

敏捷制造：不生產產成品。所生產的產品具有較高的共性，隨后這些產品將根據客戶需求，在幾個備選項里選擇一個地進行客戶化。

第九章 供應商評估

1、供應商評估、供應商等級評定、供應商開發 P194 供應商評估：潛在供應商的事前承諾及對其能力的評估，包括質量控制、交付、成本以及所有形成采購組織要求的其也因素。

供應商等級評定：是一個客觀的評估，經常使用買賣雙方同意的指標，在合同有效期內就貨品、零件或服務等對供應商績效進行評估。

供應商開發：是采購組織給供應商提供的財務支持、技術支持或其他形式的幫助，使供應商能夠按采購組織的要求提供產品或服務，或者是以合適的方式與采組織接口。

2、供應商評估的十個步驟 P197 1）計劃過程；

2）供應市場調查和目標；

3）確定評估范圍：基礎數據；業務體系和程序；成本結構；客戶支持/營銷；交付績效；財務狀況；物流；管理能力；制造；與我們發展機會的潛力；質量體系；提供服務的能力；在商界的地位；供應鏈；技術/過程能力。

4）確定每個領域的重要性； 5）確定分領域；

6）權衡分領域/設立評分機制；

7）問卷調查：目標明確；使用標準模板設計問卷；原型和修正；發出問卷；接收和處理答復；根據預先確定的標準評價答案；下一步驟。

8）計劃現場評估；

9）現場評估：收集有關供應商的信息；評估供應商與我們要求的有關的具體能力；了解雙方組織在過程和方法上潛在的問題領域；調查改進和發展的機會；對各個供應商進行比較；學習；與供應商一起制定績效測量指標；開始建立關系的過程。

10）評審、決定、反饋，下面的步驟。

5、如何與所有供應商溝通 P206 1）建立內部利益相關者項目團隊，但不包括內部供應商； 2）與內部供應商的關鍵人員會見，包括主要利益相關者；

3）分別與外部供應商人員會見，包括同樣的主要內部利益相關者；

4）與所有潛在的供應商進行溝通，包括必要的供應商評估，指出對供應商進行擇優選擇；

5）與所有利益相關者和團隊成員進行溝通，同時內部供應商強調不可以以任何形式將信息通過項目團隊透露給供應商。

第十章 評價供應商評估的有效性

1、采購組織進行供應商評估的成果 P209 1）有力的證據：供應商目前績效的有力統計數據是最佳指標，即該供應商會沿襲以往績效為你的采購組提供商品的和服務。

2）對現有績效的感覺：了解供應商能否為現有客戶提供適當的服務；采購組織人員在供應商評估期間與供應商人員進行會面；了解供應商內部利益相關者的關系及其管理團隊的領導方式；了解供應商與其自身供應商的關系；供應商提供的設備和維修政策等情況能夠表明制造和服務組織的可靠性；其他客戶對供應商的評價。

3）對未來可能發生的績效的感覺：詢問供應商目前和以往的投資方案，作為了解未來投資的參照；在有關人員培訓和發展的問題上判斷供應商能否滿足不斷變化的需求；對供應商組織里人員態度的考慮是一個非常主觀的測量方法；供應商可能有自已的“路線圖”計劃，希望其商品和服務在未來能夠有所發展。

2、影響供應商對供應商評估看法的因素 P212 1）獲得業務的利益；

2）所獲得的有關整個供應商選擇過程的信息； 3）所獲得的有關供應商評估過程的信息； 4）對采購組織和有關人員的了解； 5）以往供應商評估的經驗；

6）給他們的為評估做準備的時間； 7）評估訪問的時間安排；

8）建議更換時間時，采購組織的反應； 9）供應商用于評估可能產生的成本； 10）供應商對于獲得業務的把握； 11）供應商必須分享的機密的范圍。

3、供應商在評估后的感覺 P213 1）我們如何看自已的表現？

2）我們是否有公平的機會表現自已？ 3）哪些地方本來可以做得更好？

4）采購組織的人員是如何對待我們的？ 5）我們是否想得到這個業務？ 6）我們能否與對方合作？

7）我們是否清楚對方需要什么？

8）我們學到了什么，可以應用于該過程下一階段的談判中嗎？ 9）我們是否愿意進入下一階段？

10）對于下一次評估我們能有什么改進？

4、從供應商的角度來看供應商評估的機會、收益、成本和風險 P218 潛在的機會和收益：了解客戶及其要求；用所學的知識和經驗與其他客戶打交道；免費咨詢；一次推銷自已的機會；獲得生意的機會；激勵員工的機會；將客戶加到你的客戶名單的收益；獲得業務的收益。

潛在的成本和風險：訪問準備、訪問期間和訪問后的時間成本；泄密的風險；重新安排其他事項以滿足客戶的時間要求；為客戶使用我們的服務提供機會；去湊數的風險；讓員工泄氣的風險；所花費時間的機會成本。

第十二章 對等貿易

1、對等貿易 P241 對等貿易是指兩個組織互相采購且互相銷售的一種商業情況。

CIPS認為，對等貿易只在以下情況可被接受：沒有強迫；雙方同意，且雙方獲益，透明。

2、對等貿易對采購過程的影響 P242 1）帶來利益：當對等貿易關系能夠帶來新技術，有利的交付時間或更低的價格，那么對此關系毫無疑問。如果不能帶來利益，帶來更大的成本或無法供應的風險，那么就應對此提出質疑。

2）自由選擇：以總擁有成本或最具經濟優勢的投標為選擇基礎會有更多的價值。

3）強迫：來自內部或外部的強迫形式，往往包括試圖堅持采購必須按照給定方式，向給定的組織或按一定的價格水平，采購組織迫于某種壓力向一家給定的供應商采購。

4）更大的益處：一種戰術成果，使組織取得最大利益，該供應商將成為壟斷供應商；另一種是附加銷售利潤要比附加成本小很多；最后，如果不保證“大大降低”目前供應的貨品價格，銷售組織提議向采購組織停止交付服務，這最可能出現的是誘使供應商攤牌。

3、對等貿易需要考慮的問題 P248 適當的要點可分成三個部分，第一部分集中在銷售，第二部分集中在采購，第三部分是其他思考。銷售思考: 1）供應商/客戶的業務在所有領域占我們業務的銷售量和收入的份額；

2）供應商/客戶貢獻的利潤在所有領域占我們業務的銷售利潤的份額。如果銷售業務丟失，我們替換供應商的能力；

3）供應商作為客戶對我們組織的吸引力。采購思考：

1）在對等貿易方式下，我們組織向供應商/客戶進行采購所產生的成本； 2）可供選擇的采購； 3）可供選擇的資源；

4）來自可選資源的產品和服務的成本；

5）在對等貿易方式下，我們向供應商/客戶進行業務采購所產生的額外成本； 6）因向供應商/客戶采購而為自已的組織帶來的風險。其他思考：

1）我們的對等貿易政策；

2）對等貿易情況持續的時間。

4、對等貿易的正反兩方面情況 P248 1）好的方面：建立更好的關系；使組織得到最大益處；交付成本，質量或技術利益。

2）不好的方面：可能給采購組織帶來額外的成本；可能給采購組織帶來額外的風險；可能限制了選擇；可能不能使企業得到最大益處；可能限制選擇可選的產品和服務。

第十三章 更換供應商的風險與成本

1、更換供應商的風險 P252 1）組織的核心活動陷于停頓，因為新供應商的交付情況是：根本無法交付；交付質量無法達到相應的水平；無法將貨發至正確的地點；無法以滿足我們需求的方式發貨。

2）組織之間的接口部分出現系統或程序故障；

3）學習曲線：收取和發送內部快件的新供應商可能無法找到地址等；

4）關系問題：新供應商不能與采購組織像前任供應商之間所達成的非正式默契； 5）成本：新供應商盡管做出了承諾，但卻可能無法達到其所承諾的最低成本； 6）總持有成本：新的安排可能再次以某種方式無法反映預期的情形。

2、更換供應商的成本 P254 1）采購過程成本：一次全面的競爭實踐都將比與現任供應商簡單地續簽合同要耗費采購團隊和利益相關者更多的成本和時間。

2）引入/淘汰的成本：存貨、工具和設備庫存；完成已訂購的批次；處理剩余產品及隨后的被拒產品；正在進行項目的詳細移交；更換系統和接口；會見并建立新關系，非常專業地結束舊關系。

3）交易成本：可能需要建立新的供應商記錄，還需要建立新的銀行帳戶，同時還需要為雇員建立訪問代碼和界面接口。

4）學習曲線成本：學習過程都發生成本。

3、減小更換供應商成本的方式 P256 1）轉移給供應商：關于成本的合同條款，采購組織可以讓供應商為過渡階段編制單獨的成本，或要求合同的條款中包括供應商承擔轉換成本。

2）共同分擔成本：若成本可以識別，則在某些情況下分擔成本是比較合適的選擇。3）應急計劃：采購組織利用資金，或籌劃安排人力和其他資源，以供轉換期間使用。4）溝通：是一項至關重要的策略，溝通必然涉及利益相關者，包括供應商和采購團隊。

第十四章 外包過程

1、正確的外包標準 P264 1）供應商能為我們省錢，在我們的能力之上。2）該領域不是我們的核心業務。3）提高凈資產回報率。

4）技術的快速更新意味著采購組織更喜歡使用專業供應商所提供的服務。5）我們需要更好的服務。

6）供應商可能能夠為組織的所有場所提供“一站式”的全面解決方案。7）我們組織不可能獲得有效管理該業務領域的必要技能。

2、組織外包什么 P265 1）首先要考慮的是確定組織的核心業務，其次，要確定有哪些業務可以外包。核心業務是企業的精髓、至關重要的業務、企業存在的理由企業競爭優勢的源泉，這個范疇的業務都不可以外包。

2）組織外包的典型的非核心業務是：餐飲安全、IT、現場維修、內部郵件服務、旅行、文具、車輛和貨運。有些組織還將下列業務外包：法律、人力資源、財務和采購。

第十五章 管理和維持外包關系

1、外包關系因素和挑戰 P85 外包關系是一種商業行為，供應商具有專業技術，可以比采購組織做得更好。

1）因素：降低成本；優質服務；不必擔心細節；技術和能力的卓越；未來的保證。

2）挑戰：根據全部事實和成本制定決策；確保實現每年所承諾的利益；確保他們獲得滿足自已需求的最好的服務；確保他們擁有嚴格評估他們服務的知識；確保供應商對長期提供服務保持“渴望。”

2、外包服務時關系的變化 P289

1）他們變得更正式，雙方在談判桌旁則會更收斂； 2）接受服務的人會比以前更仔細地查看開支和過程；

3）有些相互了解并建立友誼關系的人會將這種交情在工作中持續保持，并利用這種關系得到“額外幫助”。4）信息不會像以前的情況中那樣得到共享； 5）溝通鏈會被延長；

6）人們可能會使用新的情況來算舊帳；

7）提供服務的人可能使用過程建立不必要的步驟，或關于行動的限制。8）提供服務的人可能會為他們的機構尋找新的收入領域。

第十七章 國際環境中的關系

1、世界各地供應商保持關系困難的原因 P308 1）溝通：由于有不同的時區的存在，在一個工作日內，你可能只有很少的一段時間可以和供應商交談并獲得回復。

2）語言：不是所有的人都講同樣的語言。

3）地理距離：從另一個國家發送貨物時，運費可能會高很多；運輸時間可能會長很多；要求包裝要更牢固；與另一個交流所需要的時間長度。

4）可能會成為我們供應源的國家和企業的政治和經濟的穩定性。5）國家間不同的法律體系，以及合同應按照哪個體系進行運作。6）一方希望收款后發貨，另一方希望收到貨物并檢查之后再付款。7）不同的方化和道德標準。

8）可能會產生關稅或稅收，并由某個承擔。

9）所使用不同貨幣的問題，這很可能有變動，使得買方或賣方承擔不同的費用。10）通貨膨脹率也應包含在費用模型中。

11）假日：不同的國家在不同的時是有公共假期，這會影響溝通和交付。12）管理供應商的費用。

2、在國際貿易中保護自已的地位 P310 1）使用代理：采購組織和供應商都可以指定代理商在不同的國家代表他們執行運作。2）信用證：由商人和國際銀行協會用來解決難題的一種手段。

3）國際貿易術語解釋通則：用來指定何時及何地在從一方到另一方的運輸和運費，以及風險轉移的術語。4）在你的組織中雇用當地人。5）在不同的國家建立分支機構。

6）企業社會責任和其他應考慮的問題。

第十八章 權力、依賴性和多級關系

1、供應商分級的概念 P334 供應商分級是把所有供應商按照邏輯分成小組和分小組，并在他們之間建立管理和合作程序，使采購組織和供應商能夠商效率、有成效的合作。

2、供應基地分級的優勢 P326 1）較少的行政管理。只需一般空間用來存儲供應商資料，需要儲存的資料較少。2）采購企業所進行的交易會減少。3）合作更為簡單。

4）供應商有他們自已所信任的專業分包商。

5）可以與較少的主要供應商建立更為密切和良好的關系。

6）這種密切和持久的關系使得對從技術到設計、生產到交易的關系投資更有價值。7）通過有效的供應分級，供應鏈需要的庫存會更少。

3、控制分級的供應基地 P329 1）生產什么：設計的確應該是汽車裝配廠的責任，其觀點可能決定規格范圍內的特定選擇。2）時間表：也是裝配廠或超市的責任，它們都使用科技手段和精益而靈活的方法來減少浪費。

3）供應商選擇：當主導力延伸到下級供應商的選擇時，上層供應商可能會覺得不舒服，他們和其他可選供應商有著長期合作關系。

4）標準產品。

5）使用“我們的”的合同：裝配廠可能規定其供應鏈所有成員的原材料必須從特定供應商處選擇，甚至規定

從供應商購買原材料的具體條款。

6）可接受價格，價格降低目標。7）削減供應商的利潤率。

8）系統的使用：EDI和條碼系統已經成為某些行業的規范，各級供應商都應使用共同的系統或標準。

4、供應關系中的依賴性 P332 1）很多采購組織會限制他們所購買的某一個供應商的銷售量，通常是30%，理由是供應商不應過于依賴單一客戶。

2）有些采購組織會在供應商完全依賴他們的進候才覺得安全。

3）供應商在存在著主導組織的供應鏈內部工作時，為了生存，應依賴一個或多個這樣的組織。4）合作伙伴、同盟和共同命運關系的組織之間彼此高度依賴。5）采購組織也可能對特殊領域的服務和產品過度依賴。

第二十章 測量關系和它們的發展

1、采購組織采取測量辦法的原因 P356 1）確保合約績效：我們與供應商定下合約，因此要確定供應商遵守合約。

2）尋找工序改進的機會：改進是企業的一個重要方向，可以與供應商合作共同尋找改進和消除浪費的機會。3）節約成本：成本及消除不必要的成本是個重要因素。4）突出缺點：顯示出買/賣雙方都會有的缺點。5）為未來的規劃作參考。

6）建立一個標桿，作為未來績效的衡量標準。

2、測量的原則 P356 1）必須測量對我們最重要的，即我們需要專注于戰略貨品和服務； 2）必須測量對我們的利益相關者和我們公司需要有關系的。3）簡單的測量較為有效也省資源；

4）測量必須是健全活用的，必須經常使用；

5）有效的測量是由供應商的重要人員“擁有”的。6）注意供應商的想法。

3、伙伴關系與對立關系測量的不同 P366 在一人伙伴關系里，測量會包括創新、降低成本、關系及它如何發展、降低流程成本、相對于別的戰略地位和路線圖。

在一個對立關系里，測量包括價格（絕對值及相對于市場的值）、交貨及可用性。

4、合約期內供應商測量采購方績效的方法 P366 1）付款是否及時； 2）遵守合約條款；

3）日程、交付、基本要求、規格與供應商聯系的人員等的更改； 4）對錯誤的容忍；

5）雙方交流良好或有限或基本沒有；

6）供應商覺得他們被給予了一個好好表現的機會； 7）分享成本與風險。

5、測量供應商績效的普遍方式 P361 1）降低成本的目標； 2）科技路線圖；

3）遵守環保與社會責任的規范； 4）融進供應鏈的能力； 5）客戶的滿意。

第四篇：采購管理重點

采購管理考點

第一章 戰略采購與供應戰略

1.采購的分類（選擇題）

2.戰略采購的概念：競爭優勢的四個方面（反復講）、戰略采購與傳統采購的區別（簡答題或論述題）、理解戰略采購的內涵理解戰略采購的內涵

3.供應定位模型（案例題：能根據不同依據對項目進行分類）：供應定位模型的四個象限

4.改善供應項目（掌握）

5.供應商關系與合作類型：各自特點（選擇題）及適用情形（掌握）

6.成功的合作伙伴關系的特點（掌握、識記）

7.四種項目的采購戰略（案例題：識記PPT上的表）

8.供應商轉換成本

第二章 供應規劃

1.采購組織模式

2.集中制和分散制的比較：優劣勢（識記PPT上的表）

簡答題（相對于xx劣勢，xx優勢是什么？）

第三章 明確需求

1.確認需求：業務性需求（選擇題：舉例，做選擇）

2.六種規格的優劣勢及服務范圍（簡答題）（掌握前三種？）（六種）

3.開發規格的內外部優勢/標準化

第四章 供應市場分析

1.五力模型：哪些方面（簡答題）及各方面的影響因素（選擇題）

2.表4-3（后來又有說不考）

3.如何評估各細分市場：地理區域細分市場（POCKET模型）（識記）

第五章 評價與選擇供應商（評估結果不重要，重要的是思路）

1.供應商的評價標準（選擇題）：績效方程式、質量、可獲得性

2.項目定位（不考）

3.供應商感知模型（案例分析）：如何從兩方面衡量供應商對項目的態度、比值劃分

4.吸引力水平影響因素（簡答題）

5.采購項目類型與供應商看法之間的關系（選擇題）

6.供應商的識別方法（識記）

7.反應能力和積極信息源

8.SWOT分析的四個方面

9.正式報價的要求（選擇）

10.最大采購數額受什么影響（選擇）

11.限制性招標使用情形（選擇）

12.供應商的分類

13.兩道題：如何發展和提高供應商的實力、如何激勵供應商的積極性

14.如何更新供應商，減小風險（選擇題）

15.如何接洽潛在供應商、哪些調查方法及優缺點

第六章 獲取和評估報價

1.掌握非正式、詢價/報價、正式招投標：結合定位項目，對應的采取什么樣的供應商報價方法

2.相關內容記系列結論：供應商定位模型與供應商報價的方法

3.簡答題：低價的風險、串謀的風險

4.正式方法/非正式方法判斷因素（三個）決定是哪種方法

5.公開招標有哪三種形式、各種招標方式適用情形

第七章 談判

1..一般原則（選擇題，簡答題）

2.談判的各個階段：做什么以及不做什么

3.成功談判者的要求（選擇題，簡答題）

4.五種談判風格的優缺點

第五篇：采購管理總結

1、招標采購的特點

①招標程序的公開性（最大特征，凡是符合資質規定的供應商都有權參加投標）②招標程序的公平性

③招標過程的競爭性

含義：是指采購方作為招標方，事先提出采購的條件和要求，邀請眾多企業參加投標，然后由采購方按照規定的程序和標準一次性地從中選擇交易對象，并與提出最有利條件的招標方簽訂協議等過程。

2、政府采購的含義、特點與原則

（1）含義：一般認為，政府采購是指一國政府部門或其他直接或間接受政府控制的企事業單位，為實現其政府職能和公共利益，使其公共資金獲得貨物、工程和服務的交易行為。

（2）特點：行政性、社會性、公共管理性、廣泛性

（3）原則：公開原則、公平原則、公正原則、效率原則、物有所值原則

3、JIT采購的基本原理、基本思想和特點

（1）基本原理：是以需定供，即供方按照需方對于品種、規格、質量、數量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。不多送，也不少送；不早送，也不晚送；所送品種要個個保證質量，不能有任何廢品。

（2）基本思想：JIT采購是一種先進的采購模式，也是一種先進的管理模式。它的基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。

（3）特點：①采用較少的供應商，甚至單源供應

②對供應商的選擇標準不同

③對交貨準時性要求不同

④對信息交流的需求不同

⑤制定采購批量的策略不同（小批量采購是JIT采購的一個基本特征）

4、戰略采購的概念與原則

（1）概念：是一種系統性、以數據分析為基礎的采購方法，著眼于降低企業采購總成本。它要求公司確切了解外部供應市場狀況及內部需求，通過對供應商生產能力及市場條件的了解，公司可以戰略性地將競爭引入供應機制和體系以降低采購費用。

（2）原則：①考慮總成本

②在事實和數據信息基礎上進行協商

③采購的終極目標是建立雙贏的戰略合作伙伴關系

④制衡是雙方合作的基礎

5、什么是供應商？選供因素？供選方法？

1)供應商是指可以為企業生產提供原材料，設備，工具及其他資源的的企業。

2)質量，價格，交貨能力，服務，柔性，位置，供應商存貨政策，信譽與財務狀況穩定性

3)直觀判斷法，評分法，采購成本比較法，招標采購法，協商選擇法

6、經濟批量采購的含義與特點

采購部門在決定采購批量時候，應選定訂購費用和倉儲費用合計數量最低時的采購量，即經濟批量采購。經濟批量采購師從企業本身節約費用開支角度來確定物資經常儲備的一種方法。從物資有關的費用來分析，主要有訂購費用和保管費用兩大類。從節約保管費來說，應增加采購次數，而減少每次采購數量。從節約訂購費來說，應減少采購次數，而增加每次采購量，這表明，采購費與保管費的總和最小，這個采購數量就是經濟批量采購。

經濟批量采購法師在保證生產正常進行的前提下，以庫存支出的總費用最低為目標，確定訂貨（生產）批量的方法。

經濟批量采購法必須在已知計劃期間的需要量，每批工裝調整費，項目每單位在計劃期間的保管費等數據的情況下，才能計算出經濟訂貨批量。算出結果后，就將作為一定期間內的訂貨批量。直到個項目費用和需求數量有較大變動時，才會有所變動。因此，經濟批量采購法可以認為是一種靜態批量法，它不適合于需求波動很大和項目價值很昂貴的情況。

7、經濟批量采購和定量采購模型的假設條件分別有哪些？

經濟條件：1）材料需求是固定的，并且在整個期間內保持一致。

2）單位產品的價格是固定的3）提前期是固定的4）所有相關成本是固定的，包括儲存成本個訂購成本等

5）所有材料需求都能滿足，并且不允許延期交貨

定量條件：1）產品需求是固定的,并且在整個期間內保持一致

2)提前期是固定的3）單位產品的價格是固定的4）儲存成本以平均庫存為計算依據

5）訂購或生產準備成本固定

6）所有對產品的需求都能滿足

經濟訂購量Qopt＝2√2DS/H

再訂貨點Q*＝dT

d=年需求量／365 最佳批次 nopt＝D／Qopt

最佳訂貨周期topt=365/nopt 年總成本TC=DC+DS/Q+QH/2

采購管理

國內采購

長期合同采購

采購計劃決定生產計劃

在傳統關系中

企業必須確定

爭議

談判技巧

供應商庫存管理

定量采購法

招標采購

政府采購的宏觀經濟效益

光票托收

在供應商關系中

在ABC分類管理中

在采購過程中

杠桿采購

物資符合性指標

價值鏈的角度來看