第一篇：管理心理學內容重點總結

第一章 管理心理思想和管理心理學歷史

一、早期管理心理思想

（一）中國古代

春秋末期的《孫子兵法》。《老子》 《荀子》

（二）國外早期管理心理思想 英國亞當·斯密從人性的角度建立管理理論。美國的泰勒，被譽為“科學管理之父”。

1911年出版《科學管理原理》一書。后人把他的科學管理原理稱為“泰勒制”。泰勒發(fā)現(xiàn)工人磨洋工。第一，合理的日勞動量 第二，差別計件工資制 第三，時間—動作分析法 第四，選拔和培訓工人

泰勒的“心理革命”、蛋糕理論

法國的法約爾，提出14條管理原則，5項管理職能。

1912年，被譽為“工業(yè)心理學之父”的閔斯特伯格出版《心理學與工業(yè)效率》，研究在什么樣的條件下，工人能夠最大限度發(fā)揮作用和被激勵勞動積極性。

閱讀教材28、29頁的案例：《微軟研究院的人才管理方式》。

二、管理心理學歷史

（一）西方管理心理學歷史 梅奧及其霍桑實驗 實驗結論 人際關系理論

管理心理學最早被稱為“工業(yè)社會心理學”。引進這門學科時，稱為“管理心理學”，“組織管理心理學”，“組織行為學”。

（二）我國管理心理學歷史概況

我國管理心理學的代表性研究 1.關于工人思想動態(tài)的心理學研究 2.關于集體意識的研究 3.關于領導行為的研究

4.關于不同責任制的歸因過程研究 5.關于中國激勵模式研究 6.關于獎勵方式改革研究 7.關于職工組織承諾研究 8.關于領導心理研究 第二章 人性假設理論 對人性的認識是管理的基礎。

人性假設理論是對管理活動中的人的本質特征所作的理論假設。如經(jīng)濟人假設、社會人假設、復雜人假設，等等。

一、麥克雷戈的X理論和Y理論 X理論：

1.多數(shù)人天生是懶惰的，他們盡量逃避工作。2.多數(shù)人不愿意負責人，心甘情愿受別人指揮。

3.多數(shù)人的個人目標與管理目標是矛盾的，對他們必須采取強制性措施。4.多數(shù)人工作只是為滿足自己的生理和安全需要。Y理論則剛好與X理論相反。

二、梅奧的社會人假設

1.人是社會人，而不是經(jīng)濟人。

2.生產效率取決于工人的士氣，而不是取決于生產條件。3.在正式組織中存在非正式組織。

三、自我實現(xiàn)假設

主要是馬斯洛的需要層次理論。

四、復雜人假設

1.人的需要是多種多樣的。

2.不同的人對同一東西有不同的需要和動機。

3.人根據(jù)自己的動機、能力和工作性質來適應不同的管理方式。第三章 個性與管理

俗話說：一樣米養(yǎng)百樣人。管理必須了解員工的個性。

個性研究在管理心理學中占據(jù)重要地位。

一、管理中的價值觀

個性傾向性是個體個性心理的重要組成部分。個性傾向性包括需要、動機、興趣、愛好、理想、信念、世界觀、人生觀和價值觀等。

（一）價值觀、工作價值觀、管理價值觀

1.價值觀：是個體的總體評價和總體看法。具有個體性和相對穩(wěn)定性。2.工作價值觀

自己能夠從工作中獲得什么以及在工作中應當如何表現(xiàn)。

工作價值觀對工作動機、工作責任心、職業(yè)忠誠有重要影響。3.管理價值觀

是指管理者的總體信念。包括行動和決策。

在不同的文化背景下，管理價值觀有很大差異。美國學者吉爾特·霍夫斯塔德研究發(fā)現(xiàn)：國家文化特征對于工作態(tài)度和行為來說，是比個體特征和組織因素更為重要的決定因素。

他總結出跨文化背景下管理價值觀的權力距離、個人主義與集體主義、不確定性

（二）價值觀與管理實踐 1.多種途徑了解員工的價值觀

管理者的首要工作是了解員工的價值觀。了解員工價值觀的類型與構成。弗洛伊德·奧爾波特把價值觀分為理論的、經(jīng)濟的、唯美的、社會的、政治的、宗教的六類。

六種類型在不同人身上有著不同的配置。不同職業(yè)的人對六種價值觀的重視程度不同，形成不同的排序，反映了人不同的價值體系。2.引導員工的工作價值觀

3.開展跨文化企業(yè)的價值觀管理

不同文化背景下的價值觀差異，導致管理文化的相對差異性。俞問釗教授提出跨文化管理的整合同化理論。

二、能力與管理 1.能力是什么？

能力是指個人順利地完成某種活動所需的心理特征。

三、氣質與管理

氣質是個人與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征。神經(jīng)過程的基本特征包括三個方面： 一是神經(jīng)過程的強度 二是神經(jīng)過程的均衡性 三是神經(jīng)過程的靈活性

心理過程是通過興奮過程與抑制過程的協(xié)同活動而實現(xiàn)的。因此，神經(jīng)過程的特征必然在心理活動過程中表現(xiàn)出來，成為穩(wěn)定

的心理特點。這些穩(wěn)定的心理特征，即氣質，表現(xiàn)為人的心理活動的動力。

氣質與日常生活中的人們說的“脾氣”、“性情”含義相近。

氣質的類型和行為特征：教材58、59兩頁做了討論。

重點是要討論氣質與管理實踐。1.依據(jù)氣質特點安排員工工作 2.氣質與人際關系的協(xié)調

抑郁質氣質特點的人外表溫柔、靦腆、重感情、感情不容易外露。喜歡獨處，從不主動與人交往，對外人總是不輕易信賴，與人交往容易自卑，缺乏自信且固執(zhí)、敏感、多疑。

對這種人，管理者如何協(xié)調他與別人的關系？

“傷什么都可以，就是不要傷別人的面子。”簡單說就是尊重人家。老話說：當著銼人不說矮話，不要跟和尚借梳子。3.根據(jù)不同氣質特點采取不同的方式進行管理 4.氣質與人員的合理搭配

四、性格與管理

性格是個性中重要的心理特征，是區(qū)別個性的主要心理標志，是一個人比較穩(wěn)定的對現(xiàn)實的態(tài)度和習慣化的行為方式。我們一般把性格特征分為： 態(tài)度特征； 意志特征； 情緒特征； 理智特征。

教材62、63頁對以上四種性格特征做了詳細探討。

性格與管理實踐

1.根據(jù)員工的性格特點合理安排工作。2.重視管理者自身性格的培養(yǎng)和鍛煉。在改造自己方面，性格的改造是最痛苦的。知識的改變很快樂，因為多讀書就好了；相貌的改變如美容、整形也不難，但要把一種很強的性格改變得到處都能受委屈，則很難很痛苦，這太摧殘人了。一個性格很好、很柔弱的人，非要變成一個剛愎自用的人也是挺鬧心的。性格的改變等于重造一個你，這一挑戰(zhàn)是最大的。

3.重視領導集體及其組織成員的性格互補。貌合神離

4.創(chuàng)設環(huán)境，培養(yǎng)員工良好性格。第四章 社會知覺與管理 第一節(jié) 什么是社會知覺

管理者要能夠認識、把握被管理者的心理狀態(tài)和特征，對其作出比較準確的判斷。同時管理者還要能夠洞察自己的心理狀態(tài)，以便達到滿意的溝通目的。我們就把這叫做社會知覺。

普通心理學認為，知覺是指人對外界事物的整體反映，是人將通過感官獲得的客觀事物的信息進行選擇、組合，從而形成完整映像的過程。

社會心理學認為，社會知覺是指人對具有各種社會性的人或事物形成的直接的整體性印象。

社會知覺的類型與特征： 1）對他人的知覺 2）人際知覺 3）自我知覺

對他人的知覺是指與他人交往時通過對他人的外部特征的觀察，來判斷他人的需要、動機、興趣、情感和個性等心理活動的過程。

首先是對他人外部特征的知覺，這比較容易。

要知覺人的內部狀態(tài)，如情緒、人格、態(tài)度，也可以從看得見的線索去推測。如要知覺他人的情緒時，往往要以其表情為重要線索。高興時會笑逐顏開，憂愁是愁眉不展。

人際知覺是指對于人與人之間相互關系的知覺。包括認知者對自己與他人關系的知覺和對他人與他人關系的知覺。

一個人往往更愿意和與自己性格相似的人接近。

自我知覺是指個體對自己的心理和行為狀態(tài)的知覺，也是自己對自己的看法和評價，是個體的自我感覺。身體的自我知覺，即體像。自戀 態(tài)度的自我知覺，內省、外顯 情緒的自我知覺，快樂、悲哀 社會知覺的特征：

1）選擇性

2）顯著性 3）防御性

4）完形性

影響社會知覺的因素：

1.原有經(jīng)驗

2.動機與興趣

（一）認知者因素

3.情緒狀態(tài)

4.偏見

1.魅力

（二）知覺對象因素

2.知名度

3.自我表演

（三）知覺情境的因素

1.空間距離

2.背景參考

社會知覺的偏差

1.首因效應（第一印象）2.近因效應 3.暈輪效應 4.刻板印象 5.投射效應

6.自我中心偏差 7.積極性偏差

第二節(jié) 組織中的印象管理

一、印象形成

印象是個體頭腦中有關認知客體的現(xiàn)象。

個體接觸新的社會情境時，總是按照以往經(jīng)驗，將情境中的人或事進行歸類，明確它對自己的意義，使自己的行為獲得明確方向，這一過程稱為印象形成。人們往往采取省力的辦法去感知那些最明顯、對印象形成最必要的信息。

如何形成好的印象？

“君子懷玉，小人藏刀”。如果要老板們選擇，他們大多會“寧用笨人，也不用小人。” “人善被人欺，馬善被人騎。”意思是說，不能做老實人，做老實人很容易被別人欺負。所以有些人會以小刺猬的警惕心態(tài)去面對其他人。一旦他人對自己不善，欺負自己，他們必定以其人之道還治其人之身。予以死命還擊。結果往往是兩敗俱傷，有人把這種心態(tài)叫做“二百五的腦袋，林黛玉的心”。

你新到一個崗位，要學會具有“林黛玉的腦子，二百五的心，”心里明白，表面上糊涂。要吃的了虧，受得了苦，偶爾被欺負也要像“挨揍打呼嚕——裝著不知道”。

有一句話叫“不跟臭狗屎論長短”，這是一個人的修養(yǎng)問題。

二、印象管理的動機

我們每個人都試圖控制他人對自己的印象。

印象管理，也稱印象整飾，即個體進行自我形象的控制，通過一定的方法去影響別人對自己的印象，使他人的印象符合個體的期待。如人們去求職應聘。

印象管理動機是指人們想操縱和控制自己在他人心目中的印象的意愿程度。

三、組織中的印象管理策略

（一）印象管理與自我表現(xiàn)

自我表現(xiàn)就是努力顯示自己的優(yōu)勢，增加對他人的吸引力。什么因素影響自我表現(xiàn)？ 1.交往對象影響自我表現(xiàn) 2.交往情境影響自我表現(xiàn)

（二）組織中的印象管理 1.個體層面上的印象管理 2.組織層面上的印象管理

四、印象管理識別

（一）非語詞反應與印象管理 語言和儀表容易控制，姿勢、眼神或無意識動作，不太留意或比較難以控制，這種非控制性的信息流露更為真實。

（二）自我監(jiān)控與印象管理

自我監(jiān)控是指根據(jù)周圍的情境線索對自己進行的自我觀察、自我控制和自我調節(jié)。高度自我監(jiān)控者在新情境中能夠很快熟悉什么樣的表現(xiàn)是恰當?shù)模裁礃拥谋憩F(xiàn)是不恰當?shù)模苡行У貏?chuàng)造他們希望的形象。

低度自我監(jiān)控者對情境不敏感，不能靈活調節(jié)自己的行為表現(xiàn)，比較關注自己的行為是否充分反映個人價值觀、感覺和態(tài)度。

第五章 情緒與管理

現(xiàn)代人經(jīng)常有迷茫、失望、沮喪、挫敗、疲憊等令人不安的情緒。

我們很多人常常被“情緒綁架”，惡劣的情緒阻斷了我們合理的邏輯思考過程。第一節(jié) 情緒概述

一、情緒的概念

情緒是一種由客觀事物與人的需要相互作用而產生的體驗、生理與表情整合性心理過程。情緒有三個基本成分：

1）生理激起：焦慮時呼吸急促、心跳加快；憤怒時面紅耳赤。2）主觀體驗：面臨危險時毛骨悚然；失去親人時悲傷難過。

3）外顯表情：面部、四肢和軀干、姿態(tài)有明顯變化，口呆目瞪、捶胸頓足、咬牙切齒、手舞足蹈。

二、情緒的特征 1）情緒的兩極性 2）情緒的感染性 3）情緒的情境性

第二節(jié) 情緒的自我管理

很多人之所以取得成功，往往來源于他對自己的情緒的很好管理，尤其是對負面情緒的管理。

“將軍百戰(zhàn)死，壯士十年歸”。所有的職場達人都是從“菜鳥堆”里爬出來的，這個世界沒有人隨隨便便成功。茶飯不思、坐立不安、徹夜難眠、怎么這么倒霉，如何管理好這種情緒，走向成功。

一、敏銳覺知情緒

這是前提。“人貴有自知之明”。

二、自我控制情緒

1、學會排解負面情緒：宣泄可以保持心理平衡，如大哭一場、拿替代品出氣（出氣筒）、去夜店瘋上一把、與一位知心朋友好好地傾訴、聽聽音樂、看一部比較好看的大片、坐在商業(yè)步行街上看來來往往的美女帥哥。

2、期望值不要過高

對自己、對別人、對事物不必期望太高。

3、學會妥協(xié)和放棄

我們只有兩只手，不可能同時撿起芝麻和西瓜，我們要學會放棄芝麻，撿起西瓜。

4、學會自我安慰

5、運用理性情緒理論自我調節(jié)情緒

第三節(jié) 消極情緒的預防轉化與調節(jié)

一、培養(yǎng)樂觀態(tài)度

樂觀態(tài)度的對面是悲觀態(tài)度，主要是因為想不開。如何讓別人想得開，主要的辦法是培養(yǎng)樂觀態(tài)度。很多情況可以換個角度去想即是樂觀。老太太的兩個女兒。

二、發(fā)展積極的生活觀

我們很多人在生活中情緒低落消沉，對生活沒興趣、沒勇氣，悲觀厭世。要正視生活的現(xiàn)實，培養(yǎng)富于樂趣的生活。

三、情境變換

有些人的消極情緒是在特定的情境中產生的，通過情境變換可以消除。

四、開放學習

開放學習強調能夠容忍不同的觀點、不同的態(tài)度和不同的情緒。

切忌證明你正確而別人是錯的；

犯錯誤不可避免，重要的是如何吸取經(jīng)驗。

五、轉移注意

轉移注意力，在新的活動中忘卻不愉快的事情。

六、情緒發(fā)泄

一是談話

二是設立情緒發(fā)泄室

七、進行各種形式的對話

課本124頁的案例，是一個管理者的積極態(tài)度對員工的正面影響。相比較而言，我國的管理者很少有這樣的管理者。

第九章 群體心理與管理 在群體中，個人一方面受群體的影響，另一方面?zhèn)€人也對群體產生影響，是雙向的影響過程。第一節(jié) 群體心理概述

群體是指在共同目標的基礎上由兩個以上的人所組成的相互依存相互作用的有機組合體。

有共同性目標、有相對獨立性、有群體意識、是有機組合。第二節(jié) 群體活動的內在機制

一、群體沖突

建設性沖突：凡屬是非觀念正確的，都可以來同。破壞性沖突

特點：1）雙方各執(zhí)己見，互不相讓 2）由就事論事轉化為人身攻擊 3）溝通受阻，正常信息流通停止 原因：1）信息流通受阻

2）對事物的認識角度不同 3）價值觀不同 4）本位主義思想

二、群體競爭與合作 群體內的競爭與合作

1）簡單且能獨立完成的工作，個人競爭比群體合作效果好。

2）困難且個體不能獨立完成的工作，群體合作比個人競爭效果好。3）群體成員態(tài)度與情感一致，且目標明確，群體合作效果會更好。

4）群體成員態(tài)度和情感不一致，對工作不感興趣，個人競爭效果會更好。群體間的競爭與合作

取決于群體內部的競爭與合作是否合理。

三、群體的規(guī)范和壓力

（一）群體的規(guī)范

群體的規(guī)范就是由群體所規(guī)定的行為準則。有正式的，如規(guī)章制度、法令等；

有非正式的，如風俗、習慣、輿論等。

企業(yè)職工必須遵守企業(yè)的規(guī)章制度，機關工作人員必須遵守工作規(guī)范。有規(guī)范才能保證運轉。

美國心理學家皮爾尼克提出的 “規(guī)范分析法”，他將群體規(guī)范分為： 組織榮譽

業(yè)務成績 利潤

合作 計劃性

工作監(jiān)督 訓練

創(chuàng)造發(fā)明 用戶關系

誠實與安全

（二）群體的壓力

群體壓力是指已經(jīng)形成的群體規(guī)范對其成員的行為所具有的無形的約束力。

是一種多數(shù)人一致的意見，使個體在心理上不得違抗。當一個人發(fā)現(xiàn)自己的觀點和行為與群體不一致的時候，會產生孤獨、緊張、恐懼的心理。個人與群體的關系有兩種形式：一是屈服于群體，二是抗拒群體壓力。

群體與“有個性”：堅持己見的人被稱為“有個性”。群體壓力會抹殺個性。個性的存在才能的發(fā)揮，都離不開他人的支持。

現(xiàn)在很多管理者采用群體壓力使個人服從群體，不允許獨立性行為，不允許反從眾行為。

堅持“有所同必有所異”的原則。曾仕強P120 美國心理學家列維特提出，用下列辦法使群體成員屈服： 1）理智商議：擺事實，講道理，使少數(shù)人放棄觀點 2）懷柔政策：用為他著想的方式，個人和群體無原

則性分歧

3）輿論壓力：群體對其實行攻擊，使之四面楚歌 4）心理隔離：斷絕心理上的溝通和行為上的接觸，使之陷入完全孤立的境地。

四、群體的凝聚力

是指群體成員之間密切配合相互作用。

群體凝聚力的高低直接影響員工的士氣、滿足感。凝聚力的影響因素：

1）內部的一致性：相似性，需要、動機、興

趣、認識水平。

以高尚人格作為共同的認同目標。人對說服的抗拒。

2）外部的作用力： 3）領導方式：

日本的川喜田二郎：創(chuàng)造的行為 4）獎勵方式和目標結構 5）規(guī)模

深信人人生而偉大，提供自發(fā)創(chuàng)造的機會。員工在工作中的愿望，不外乎是：（1）工作的保障與安定；（2）良好的工作環(huán)境；

（3）情投意合的工作伙伴；（4）開明的主管；（5）晉升的機會；（6）優(yōu)厚的報酬；（7）發(fā)揮才干的時機；（8）學習新工作的時機；（9）合理的工作時間；（10）輕松愉快的工作。

其中，工作的保障與安定，最為員工所重視，而發(fā)揮才干的自由，也越來越受到大眾的關切。

五、群體的士氣

表示群體的工作精神或服務精神。

是個體對組織感到滿足，樂意為組織目標完成的態(tài)度。影響士氣的因素： 1）對群體的滿意度 2）對工作的滿足感 3）對組織目標的贊同 4）合理的經(jīng)濟報酬 5）管理者自身良好素質 6）成員的和諧與合作

7）良好的工作條件

物質和精神兩大因素同時兼顧 《中國管理哲學》P118—119.員工的個人價值

第十二章 領導心理與管理 第一節(jié) 領導心理概述

一、領導的概念

領導是指引和影響個人或組織實現(xiàn)目標的行動過程。

這個過程有三個主要因素：（1）領導者（2）被領導者（3）環(huán)境

二、領導者的職能

是指領導者所承擔的任務和主要活動內容。學者把它概括為：（1）目標設置職能（2）規(guī)劃職能（3）決策職能

（4）選才用人職能（5）控制職能

第二節(jié) 領導者的素質 包括：（1）政治素質

（2）知識結構

（3）能力結構

（4）個性結構

（5）個人修養(yǎng)

（6）氣質

（7）風度

第三節(jié) 領導者的領導藝術

一、決策藝術 找準問題的邊界

制定解決例常問題的規(guī)定 合理的妥協(xié)

捕捉問題有效解決的藝術 對決策接受的預見性

二、授權藝術 權力層次劃分

選擇合適的授權對象

授權要放權

如何知人善任 授權與收權結合

三、人際關系調諧藝術 批評切忌怒罵

切忌拿下級當出氣筒 因人而異 傷人莫傷心 慎用公開批評 指責佐以褒獎

第十四章 組織變革與組織發(fā)展

一、組織管理的現(xiàn)代技術對個體心理的影響 1.現(xiàn)代科學技術的影響

2.要求管理者采取新的管理作風 3.管理者之間的情感關系 4.被管理者之間的情感關系

二、組織管理的心理原則 1.心理平衡原則

2.內隱活動和外顯行為一致的原則 3.信息溝通原則 4.目標認同原則 5.具體情況原則

三、組織變革的因素分析

1.組織變革包括：組織制度變革、組織環(huán)境變革、組織人員變革、組織結構變革、組織技術變革。2.組織變革的外部因素 經(jīng)濟環(huán)境因素 技術環(huán)境因素 社會環(huán)境因素 政治環(huán)境因素 自然資源因素 顧客 供應商 競爭者 3.內部因素 組織戰(zhàn)略 組織結構 管理機制 社會心理因素

四、組織變革的阻力

（一）來源

1.組織層面的阻力

（1）結構慣性

比如選人（2）有限的變革點（3）群體慣性

（4）對專業(yè)知識的威脅（5）對已有權力關系的威脅（6）對已有資源分配的威脅

（二）克服

第十五章 組織文化及其功能 每個組織都具有特定的組織文化。

一、組織文化產生的理論基礎 1.威廉·大內的《Z理論》。日本式的管理和美國式的管理的比較。這是一種管理的國別研究。跨文化研究。

2.帕斯卡爾和阿索斯的《日本的管理藝術》 影響企業(yè)管理成敗的7S理論。

3.彼德斯和沃特曼的《成功之路——美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗》 優(yōu)秀企業(yè)都有明顯的組織文化觀念。4.迪爾和肯尼迪的《公司文化》。1982年出版，組織文化如何產生，如何被員工所接受，企業(yè)習慣的形成，企業(yè)活力。

二、組織文化的分類 1.學院式文化

喜歡雇傭年輕的大學畢業(yè)生，為他們提供大量的專門培訓，在特定的領域從事專業(yè)化工作。2.俱樂部式文化

竭力把管理人員培養(yǎng)成通才。重視適應、忠誠和承諾。3.棒球隊式文化

鼓勵冒險和革新，薪酬制度以員工績效為標準。尋求有才能的人。4.堡壘式文化

著眼于公司的生存。他們過去也許是學院式、俱樂部式、棒球隊式，現(xiàn)在衰落了，盡力保證生存。

三、組織文化的創(chuàng)建 1.組織文化如何開始

組織文化的最初來源通常反映的創(chuàng)始人的愿景和使命。組織文化的核心就是組織領導人的文化、價值觀和管理風格。

組織文化就是創(chuàng)始人的設想和偏好與員工自身經(jīng)驗相互作用的結果。

微軟公司的文化在很大程度上也是公司的創(chuàng)始人比爾蓋茨的形象反映。蓋茨本人進取心很強，富有競爭精神，自制力很強。這些特點也正是人們用來描述他所領導的微軟巨人的特點。沃爾瑪公司的承諾——節(jié)約、樸實和物有所值，則直接來源于晚年的山姆·沃頓。迪斯尼公司的要建立一個制造幻想和歡樂的王國則源自沃爾特·迪斯尼的最初設想。2.組織文化如何保持與維護 甄選過程 強調價值觀一致

高層管理人員的影響 公司是否鼓勵冒險

社會化 組織要幫助新員工適應組織文化，這種適應過程被稱為社會化。可以通過故事、儀式、物質象征、語言 3.組織文化學習的心理機制 運用心理定勢重視心理強化利用從中心理培養(yǎng)認同心理激發(fā)模仿心理 羊群效應

第二篇：管理心理學重點整理

管理學重點整理

1.心理學：

定義：心理學是研究社會生活中人的心理現(xiàn)象及其發(fā)展規(guī)律的科學。包括兩大部分：1.心理過程（認知過程，情感過程，意志過程）；

2.個性心理特征（個性心理特征是指人們在通過心理過程認知事

物和改造事物的過程中所表現(xiàn)出來的個人的不同特點）

心理學的作用：描述、解釋、并控制發(fā)生的事情；預測將來的事情；提高人們的生活質量

2.管理心理學：

概念：管理心理學是研究管理過程中人的心理現(xiàn)象、心理過程、及其發(fā)展規(guī)律，以最大限度的發(fā)掘人的潛能，提高管理效率和效益的科學。

性質：管理心理學是科學心理學的一個重要分支，也是現(xiàn)代管理理論的一個重要組成部分

不同人性假設與管理：經(jīng)濟人假設；社會人假設；自我實現(xiàn)人假設；復雜人假設 管理心理學的研究對象：組織中的人，以及人與人之間的關系，以及組織內部的社會心理系統(tǒng)

管理心理學的研究內容：個人心理，群體心理，領導心理，組織心理 管理心理學的產生和發(fā)展：

科學心理學的開始：代表人物：威廉·馮特(德)

美國心理學之父：威廉·詹姆斯（代表作：《心理學原理》）

管理心理學產生的歷史背景：

① 經(jīng)濟背景：社會分工---專業(yè)化—單調的工作

② 政治背景：勞資矛盾日益激化

③ 文化背景：科學技術得到進一步發(fā)展

管理心理學的創(chuàng)立：

① 人際關系理論：創(chuàng)始人：埃爾頓·梅奧（美）等

霍桑試驗

論點：人是社會人；生產效率取決于組織中成員的積極性；

非正式群體的影響；注意工人的情緒反應等

② 群體動力理論：代表人：庫爾特·盧因

觀點：行為是人和環(huán)境的一個函數(shù){B=F(P*E)}

③ 社會測量理論：代表人物：弗朗西斯·高爾頓，雅各布·莫雷諾

新的研究方法：社會成員心理測試法

實踐中的應用：心理劇，社會劇的治療

④ 需要層次理論：代表人物：亞伯拉罕·馬斯洛（美）

內容：生理的需要---安全的需要---情感的需要---尊重的需要---

自我實現(xiàn)的需要

觀點：人的需要由多方面構成，并有一個高低順序；一種需

要得到滿足就不再對行為產生激勵

管理心理學的發(fā)展：有關人性問題的研究；人的需要、動機、激勵的研究；組織中群體的研究；組織理論和組織行為的研究；領導行為的研究

發(fā)展時期呈現(xiàn)的新特點：研究機構和專業(yè)人員的增加；研究范圍擴大；研究方法的創(chuàng)新；研究方向綜合化

3.霍桑試驗：/ 6

背景：第一次世界大戰(zhàn)后，工人覺悟提高，工人學會用罷工、怠工的形式來對付資本家，泰勒的科學管理也不靈了。這時，西方的資本家和管理學者，為了挽救西方資本主義危機，開始把社會學和心理學的理論引用到企業(yè)管理中來，提出滿足員工需要，調節(jié)人際關系，改善勞動條件，改進管理方式等措施來提高生產效率

內容：①照明實驗（研究照明強度與工人工作效率之間的關系）

結果表明：照明強度雖在一定程度上影響工作效率，但這兩者并沒有直接的因果關系，工人心理需要的滿足才是主要原因

②改善員工福利措施的實驗

結果表明：工作的物理環(huán)境、福利、工資等不是提高員工生產效率的主要因素，員工的情緒、動機、人際關系等心理因素才是提高生產效率的主要原因

③通過面談進行態(tài)度和意見調查

結果表明：通過自由面談，傾聽員工意見，員工表現(xiàn)出更大的熱忱，形成新的個人友誼聯(lián)系，從而達到提高員工情緒、士氣、生產效率的目的④對團體行為的觀察研究

研究發(fā)現(xiàn)：員工之間存在非正式組織，這種非正式團體對員工有兩種作用：⑴保護其成員免受其他成員不當行為的傷害

⑵保護其成員免受管理當局職員的外來干預

結論：1人是社會人，絕不能忽視社會和心理因素對員工積極性的影響。企業(yè)管理應注意從社會心理角度調動人的積極性

2生產效率主要取決于員工的積極性，員工的積極性主要取決于員工的態(tài)度，以及企業(yè)內部的人際關系

3企業(yè)中存在非正式組織，有其自己的特殊感情、規(guī)模、傾向，并影響其成員的行為

4新型領導、民主管理對提高生產效率有一定作用

評價：1是管理學中的第二個里程碑.梅奧成為管理學發(fā)展第二個時期的代表人物；

人際關系學說、行為學說由此而興起；

2貢獻：第一次把研究的重點從工作和物的因素上轉移到人的因素上，不僅在理論上對古典管理理論作了開辟和補充，還為現(xiàn)代行為科學理論奠定了基礎，而且對管理實踐產生深遠影響

3局限：①對經(jīng)濟人假設的過分否定 ②對非正式組織的過分倚重 ③對感情邏輯的過分強調

4.古典管理理論（泰羅，法約爾，韋伯）與人際關系理論的比較

（1）傳統(tǒng)的“科學管理理論”把人當做“經(jīng)濟人”看待，認為金錢是刺激積極性的唯一動力。而新的人際關系理論則認為人是“社會人”，不忽視社會及心理因素對員工積極性的影響。企業(yè)管理應注意從社會心理角度調動人的積極性。

（2）傳統(tǒng)的管理認為，工作效率主要受工作方法和工作條件的制約。而新的人際關系理論則認為，工作效率主要取決于員工的積極性，員工積極性的提高又主要取決于員工的態(tài)度，以及企業(yè)內部的人際關系。

（3）傳統(tǒng)的管理只注意了“正式團體”的問題，即組織結構、職權劃分、規(guī)章制度等。而新的人際關系理論認為，企業(yè)中還存在“非正式團體”，這種無形的、非正規(guī)的團體，有它自己的特殊情感、規(guī)模、傾向，并影響其成員的行為。“非正式團體”與管理者的目標一致，則會促進生產；不一致，就會妨礙生產。

（4）新的人際關系理論還發(fā)現(xiàn)新型領導、民主管理對提高生產效率的作用。主張通過“工人參與管理”、“傾聽員工意見”、“溝通人際關系”、“改善工人對公司的態(tài)度”等來提高管理的效果。

5.個性概述

定義：個性是指人在行為、思想、心理等方面表現(xiàn)出的不同于他人的特點與品質包含：個性傾向性，個性心理特征

特點：穩(wěn)定性和可變性的統(tǒng)一；獨特性和一般性的統(tǒng)一；社會性和個體性的統(tǒng)一 為什么管理者對個性如此關注？

個性與工作有匹配度；個性與工作績效有關

影響因素：先天決定論；

后天培養(yǎng)論：國別文化；家庭；學校；工作；境遇

跨文化管理：又稱交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方式，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。

6.氣質差異與管理

氣質的概念：氣質是人的個性心理特征之一，指表現(xiàn)在人的心理活動和行為的動力方面的特點

氣質的特點：具有極大的穩(wěn)定性；只反映一個人情感與活動的外部形式，不涉及動機和內容；無好壞之分

氣質類型：膽汁質（直率、熱情、精力充沛；情緒發(fā)生快而強；言語急速；內心外露易怒，無耐心）；多血質（活潑好動、敏捷；表情豐富，情緒發(fā)生快多變；適應性強；注意力易轉移；具有外傾性；輕率）；粘液質（沉著冷靜、穩(wěn)重；言語動作緩慢；善忍耐、自制力強；情緒發(fā)生慢而弱；注意穩(wěn)定不善轉移；內心外露、堅毅、冷漠）；抑郁質（柔弱易倦、孤僻；做事小心謹慎；膽小多疑；感情細膩；情緒發(fā)生慢而強；觀察敏銳、富于想像；具有內傾性；言語動作細小無力、遲鈍）

氣質差異與管理：正確認識人的氣質；根據(jù)人的氣質特點，選擇和安排合適的職業(yè)；根據(jù)人的氣質特征，合理調整組織結構，增強團隊戰(zhàn)斗力；根據(jù)人的氣質特征，做好管理教育工作

7.性格差異與管理

性格的概念：性格是指人對現(xiàn)實的態(tài)度，和行為方式中比較穩(wěn)定的獨特的心理特征的綜合性格的特征：（1）性格的態(tài)度特征：表現(xiàn)為一個人對待社會、集體、他人；勞動、生活、學習；勞動產品；以及對待自己的態(tài)度

（2）性格的意志特征：在行為活動方面是否具有明確的目的性；在自我控制方面是否具有良好的自制力；在緊急困難情況下的表現(xiàn)；在緊張性工作中的表現(xiàn)

（3）性格的理智特征：在觀察事物過程中的表現(xiàn)；記憶方面；思維方面；想象方面

（4）性格的情緒特征：強度特征；穩(wěn)定性特征；情緒的持久性；主導心境特征 性格與氣質的關系：

聯(lián)系：氣質影響性格的形成和發(fā)展；性格也對氣質產生一定影響。

區(qū)別：表現(xiàn)個性特征的角度不同；可塑性程度不同；社會意義不同

職業(yè)性格模型：（1）MBTI模型：外/內向型；領悟/直覺型；思維/情感型；判斷/感知型。（2）大五模型：外傾性；隨和性；責任心；情緒穩(wěn)定性；經(jīng)驗的開放性

性格差異與管理：性格與工作分配；性格與人際關系；性格與組織績效的關系（競爭力、創(chuàng)造力、效率、效果）；重視培養(yǎng)和塑造員工的良好職業(yè)性格

8.能力差異與管理

能力個別差異的表現(xiàn)：1智力的個別差異（表現(xiàn)在智商的高低；知覺的綜合型、分析型、分析綜合型之分；記憶力的好壞之分；想象的強弱之分；思維的敏捷與遲鈍、深刻與膚淺、抽象與具體之分等）；

2特殊能力的個別差異（不同的人具有不同的天資，差異明顯）；

3能力表現(xiàn)的年齡差異（每個人的能力在表現(xiàn)早晚上存在差異，分為能力早期表現(xiàn)和能力晚期表現(xiàn)）；

4能力的性別差異（男女的特殊能力以及職業(yè)選擇上有明顯差異，女性一般在語言表達上有優(yōu)勢，男性則在宇航、空間知覺、數(shù)學能力等領域具有優(yōu)勢）；

5能力的職業(yè)差異（不同的職業(yè)人員在智商上有差異，但智商不能全面反映人的能力）

（一）能力發(fā)展水平的差異：這是指個體能力發(fā)展水平的差異，分能力低下、一般能力、才能和天才四個等級

（二）能力的類型差異：這是指個體能力發(fā)展方向的差異。例如：有知覺類型與表象類型等的差異，數(shù)學能力與體育能力等的差異

（三）能力發(fā)展早晚的差異：這是指個體能力發(fā)展的年齡差異，有些人“人才早熟”，有些人“大器晚成” 智力量表：（1）斯坦福—比奈量表（美國斯坦福大學教授推孟。適用于2-18周歲的孩子，是對比西量表修訂而成的，不但對每個測題的實施程序及評分方法做出了詳細說明和規(guī)定，而且 把智商概念運用到智力測驗中，使智力分數(shù)能在不同年齡間比較，從而進一步發(fā)展和完善了比奈以智齡評定智力的方法）

（2）韋氏智力量表（由美國心理學家韋克斯勒所編制，是繼比奈——西蒙智力量表之后為國際通用的另一套智力量表。包括韋氏成人智力量表、韋氏兒童智力量表、韋氏幼兒智力量表。取消智齡概念，保留智商概念，通過測試評分，采用離差智商公式表計算，該量表對心理評估和診斷產生了深遠影響，對臨床心理學、學校心理學領域有杰出貢獻。）

（3）瑞文（英）標準推理測驗（1、擴大了適用范圍，突破了紙筆測驗的限制，不識字的人也能施策。

2、適合團體施策，也可單獨施策。）

9.社會知覺

概念：社會知覺，也稱社會認知，是對社會對象的知覺

社會知覺的分類：（1）對物的知覺：辦公環(huán)境的布置所傳遞的信息；組織環(huán)境的選擇；服務環(huán)境與設施的布置所傳遞的信息

（2）對他人的知覺：

知覺對象：察言觀色，聽其言、觀其行、而知其人（表情、行為、言語）；

知覺主體的影響：受到自身態(tài)度、觀點、需要、動機、和認識判斷力等的影響； 知覺情境的影響

（3）對自我的知覺（物質自我；精神自我；社會自我）

（4）對人際關系的知覺（人際關系本身的特點；知覺主體的特點）

社會知覺偏差：

（1）首因效應與近因效應（首因效應：指第一次交往過程中形成的印象對雙方以后交往關系的影響，也稱“先入為主”效應或第一印象；近因效應：指最近或最后獲得的信息）

（2）暈輪效應（指在人際知覺中形成的以點概面或以偏概全的主觀印象）

（3）定勢現(xiàn)象（對某一個人或某一類人的固定的刻板印象）

（4）制約現(xiàn)象（即俗語所說的“近朱者赤，近墨者黑”的社會心理現(xiàn)象）

（5）其他影響因素（線索偏差、迷信心理、情緒效應、投射作用等）在管理中應如何避免或加以利用：

首先要注意通過社會化與再社會化途徑，在人際交往與人際互動中，正確認識自我。

其次，應通過強化方式尋找有意義的信息，注意顯著信息的作用，以及“負向效應”的影響。

再有，應通過對信息的正確類化與運用圖式、分化方式、對比方式及實證方式的鑒別真?zhèn)危未嬲妗?/p>

還有，應通過“登門檻”效應、瓊斯的恭維、誠實可信、自我表現(xiàn)、施惠等印象管理策略來保持社會認知印象的有效性與一致性。

最后，還要克服情緒化的干擾，注意情緒調節(jié)，用理智與理性化的認知方式及信息整合法則，糾正非理性化的信念偏差。

10.團隊

概念：為了實現(xiàn)某一目標而互相協(xié)作的個體組成的正式群體

團隊的類型：問題解決型團隊；自主管理型團隊；多功能型團隊

高效團隊的特征：清晰的目標，相關的技能，相互的信任，一致的承諾，良好的溝通，恰當?shù)念I導，內部支持（人力資源管理）與外部支持（自然條件，員工的績效評估與薪酬體系）

如何建立有效的團隊：成本問題；明分職責、協(xié)同合作；避免從眾現(xiàn)象；避免無秩序的混亂；避免少數(shù)人支配

11．群體

概念：群體是指為了實現(xiàn)特定的目標，由兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體組合而成的人的集合體。

加入原因：

? 安全需要

? 情感需要

? 尊重和認同的需要

? 實現(xiàn)目標的需要

? 權力的需要

分類：

? 正式群體、非正式群體

? 命令型群體、任務型群體、友誼型群體

? 同質群體與異質群體

? 大型群體與小型群體

? 實屬群體與參照群體

群體行為對個人行為的影響：

? 群體規(guī)范

? 群體壓力和從眾行為

? 社會助長

? 社會惰化

? 去個性化

群體規(guī)范：

? 概念：是指群體成員共同接受的一些行為標準。

? 規(guī)范的類型：績效規(guī)范、形象規(guī)范、社交約定規(guī)范、資源分配規(guī)范 ? 群體規(guī)范的作用：行為評價，行為導向，維系群體

群體凝聚力：

1概念：指群體成員之間的相互吸引力以及他們愿意留在組織中的程度．

2影響因素：群體的領導方式、群體的地位、群體與外部的關系、成員的個性特征、群體規(guī)模的大小、群體規(guī)范性質、群體目標結構、信息溝通狀況 如何加強非正式群體的引導和利用：

第三篇：管理心理學復習重點總結

管理心理學復習重點總結

題型:名詞解釋4簡答4論述1案例分析1（有點粗糙，希望對大家有幫助。決策的那題我沒整理）

一、掌握人性假設、霍桑實驗、雙因素理論、期望理論等理論知識

1、人性假設人性假設：X理論 vs Y理論

管理方式：X理論

管理者關心的是工作效率和完成任務

管理者職能是計劃、組織、指揮、監(jiān)督

管理者用職權發(fā)號施令使下屬服從

不考慮感情上和道義上對人的尊重

強調嚴密的組織、規(guī)則、制度

用金錢收買下屬的效力和服從

管理方式：Y理論

管理者的任務是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境

管理者不是指揮者、調節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者

讓下屬承擔更多的責任，促使其做出成績，滿足其自我實現(xiàn)需要

給與更多自主權，實行自我控制、參與管理和決策

簡評

X理論的人性假設是靜止地看人，相應的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻

麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實組織的結構、政策、制度均以X理論為依據(jù)

Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此

因此，X-Y理論是對人性認識的兩個極端

2、霍桑實驗（The Hawthorne Studies)

霍桑實驗的背景

霍桑實驗的主要內容

霍桑實驗的主要結論

霍桑實驗的意義

霍桑實驗的背景

霍桑:美國西方電氣公司下屬的位于芝加哥附近的工廠名.實驗時間:1924-1932年

實驗起因:待遇很好,效率很低

照明實驗、繼電器裝配實驗、大規(guī)模調查、接線實驗

A.照明試驗（1924—1927）照明強度增加或減少，試驗組與對照組的產量都增加。只有當光線降到月光水平時，試驗組的產量才降低。

結論：（1）工場的照明是影響效率微不足道的因素（2）工作條件的好壞與勞動生產率沒有直接關系

B、福利試驗（1927—1928)試驗各種工作條件的變動對小組生產率的影響

如供應午餐和茶點、縮短工時等，在工作時可自由交談。產量上升。取消這些條件后，產量仍維持在高水平。

結論：督導方法的改變使工人的態(tài)度有所變化，因而產量增加。

C、訪談實驗（1928—1931）

兩年多，進行了兩萬多人次的普查與訪問

結論：員工的工作績效，受到他人的影響

D、群體試驗(1931—1932)（1）大部分成員都自行限制產量（2）工人對不同的上級持不同態(tài)度（3）成員中存在著小派系

結論：人們的生產效率不僅受物質、環(huán)境的影響，更重要的是受社會因素和心理因素等方面的影響

霍桑實驗的結論

（1）行為和情緒是密切相關的；

（2）群體對個人的行為有巨大影響；

（3）群體工作標準規(guī)定了單個工人的產量；

（4）在決定產量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小；

（5）人是社會人；

（6）提高工作效率的關鍵是提高工人的士氣和積極性；

（7）非正式組織；

（8）霍桑效應：人在實驗中的表現(xiàn)與平時不一樣

對霍桑實驗的評價

管理的第二個里程碑

梅奧成為第二時期的代表人物

行為科學由此而興起

方法不是太科學

觀點有些太片面

3、雙因素理論（1959，美，赫茨伯格）

主要內容：

個人對工作的態(tài)度決定著任務的完成情況

傳統(tǒng)的“滿意—不滿意”觀念是不正確的導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關,而激勵因素則與工作本身的特點和工作內容或內在因素有關

調動人的積極性要從激勵因素著手

實踐應用

注重從工作本身挖掘和發(fā)展激勵因素.運用雙因素理論,使工作豐富化.重新審視工資獎金的作用.局限性

赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當于馬斯洛一處的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的實現(xiàn)"這兩點聯(lián)系起來.4、期望理論

期望理論的基本描述：

激勵力量(M)=期望值(E)×效價(V)

期望理論是美國學者V.H.Vroom在1964年提出的，他認為，只有當人們預期到某一行為能

給個人帶來既定結果，并且這種結果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來，去做某些事情。

效價和期望值的不同結合會產生不同的激勵力量:

期望理論的VIE模式

期望值：個體所認知的關于付出努力后的取得成功業(yè)績的可能性

工具性：個體所認知的取得成功業(yè)績后接受第二種水平輸出的可能性

實踐應用

獎金發(fā)放與績效掛鉤.實現(xiàn)效價與期望值的最佳組合.二、掌握組織文化、工作設計、CI戰(zhàn)略等基本概念

5、組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，為組織所有的成員所接納，成為組織的一種群體意識，表現(xiàn)為組織的共同信仰、追求和行為準則

6、工作設計是根據(jù)實際工作需要，并兼顧個人的需要，科學、系統(tǒng)地進行工作合理配置，以滿足企業(yè)正常運營的需要的過程。

7、CI戰(zhàn)略是一項戰(zhàn)略系統(tǒng)工程，不是簡單的一個圖像、一個標志、一種標準字體或一本視覺手冊，是投資，不是費用。

8、理解并學會運用激勵的相關理論

激勵概述

激勵的概念：管理者通過某種內部和外部的刺激，激發(fā)人的行為動機，使其產生一股內在的動力，使其朝向所期望的目標前進的心理活動過程。

在管理中，激勵通常是指調動人的積極性。

激勵的作用：激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，吸引組織所需要的人才，使員工充分發(fā)揮才干。激勵的特征對管理的意義

選擇激勵方向、尋求激勵因素、持久保持激勵行為、績效＝能力×積極性

激勵包括三個方面因素

1．刺激變量，即人們的行為是由什么激發(fā)并賦予活力的。

2．機體變量，即是什么因素把人們正被激活的行為引導到一定的方向的。

3．反應變量，即這些行為如何才能被矯正、保持和延續(xù)，以及這種行為正在進行時，行為主體和客體的主觀反應。

激勵理論研究的歷史觀點

科學管理階段

行為科學理論階段

工作生活質量階段

1.科學管理階段

泰勒將企業(yè)員工看成“經(jīng)濟人”，認為員工只有對物質利益的簡單追求。

激勵主要表現(xiàn)在“A使B做A希望B做的事”。這種對激勵的認識帶有明顯的使役性質。激勵理論研究的歷史觀點

2.行為科學理論階段

人們對人性的認識發(fā)生了很大的變化，認為員工不僅是“經(jīng)濟人”，還是有各種需要的“社會人”。

激勵開始涉及到“行為是怎樣開端的，怎樣被賦予活力而激發(fā)，怎樣延續(xù)，怎樣導向，怎樣終止，以及在所有一切進行過程中，該有機體呈現(xiàn)出何種主觀反應”等問題。激勵理論研究的歷史觀點

3.工作生活質量階段

進一步考慮到激勵對象的合理要求和利益，認為“激勵就是引導有各自需要和個性的一個人或一群人，為實現(xiàn)組織的目標而工作。同時也要達到他們自己的目標”。

在研究激勵問題和制定激勵措施時，至少要考慮三個問題：

激發(fā)人們行為的特殊因素以及這些特殊因素是如何激發(fā)人的行為的；

激勵對象為什么選擇這種行為而不選擇那種行為；

怎樣引導人們改掉錯誤的、消極的行為，強化正確的行為。

激勵效果的警覺性實驗（美，奧格登，1963）經(jīng)過激勵的行為與沒有施加激勵的行為有顯著的差別。

9、熟悉現(xiàn)代領導體制的發(fā)展、明確領導影響力的構成現(xiàn)代領導體制的發(fā)展

家長制式的領導

硬專家—經(jīng)理階層的領導

職業(yè)“軟專家”的領導

專家集團的領導

領導者的影響力：

權力性影響力

傳統(tǒng)因素、職位因素、資歷因素

非權力性影響力

品格因素、能力因素、知識因素、情感因素

10、理解組織溝通過程中常遇到的障礙及克服策略，懂得提高團體凝聚力的方法

.團體凝聚力

凝聚力（內聚力）是成員被群體吸引并愿意留在群體內的程度。

團體對其成員的吸引力

成員對群體的向心力

團體成員的相互吸引

團體凝聚力的影響因素：

凝聚力與生產效率的關系

團體溝通

溝通是社會上人與人之間使用語言等媒介進行思想、觀念、感情、意志的交往、聯(lián)系和相互作用的一種行為。

溝通的要素：發(fā)送者、接收者、信息及其編碼和解碼、通道、反饋

溝通網(wǎng)絡：

①正式溝通網(wǎng)絡：通過組織明文規(guī)定的渠道進行的與工作相關的信息傳遞和交流。

②非正式溝通網(wǎng)絡：正式溝通渠道以外進行的信息傳遞和交流，如職工之間私下交談，傳播小道消息等。

③單線式、流言式、機遇式、集束式

群體溝通的方向

（1）下行溝通：信息由高層次成員向低層次成員流動；

（2）上行溝通：信息由下層向上層流動；

（3）橫向溝通：處于同一層級的人員或部門間的信息溝通。

（1）下行溝通：

下行溝通的媒介包括文件、通知、手冊、報告、會議、口頭指示等。

下行溝通的障礙：①公司發(fā)展所帶來的組織結構的復雜化；②對溝通的忽視；③員工對管理層的不信任；④主管們缺乏溝通技巧；⑤管理層對信息的發(fā)布；⑥傳遞中信息的遺漏和曲解。溝通的改進：

管理者需要樹立良好的現(xiàn)代溝通意識；

來自上層的信息必須是確實可靠的；

利用多種信道、使用多種方式進行溝通。

（2）上行溝通：

上行溝通的媒介包括：口頭匯報、交談、書面工作總結、座談會、意見書等。

上行溝通的障礙：

①組織內上行溝通有信息過濾和扭曲發(fā)生，尤其當明確對自己不利時；

②在一些公司，中層管理者傾向于討好上級，在上級知道之前把問題解決或消除掉； ③溝通鏈出現(xiàn)瓶頸，主管的秘書或行政助理過濾所接收到的信息，；

④主管與下屬關系不良，缺乏信任，缺乏相互了解和真誠溝通。

上行溝通的改進：

自由、參與和授權方式；

要提高上行溝通的效果，最好、最簡潔的方法是管理者養(yǎng)成良好的傾聽習慣。

（3）橫向溝通：

橫向溝通往往具有業(yè)務協(xié)調的性質，在加強個體間、群體間的理解、促進其合作和深化其感情方面十分重要。

橫向溝通的障礙：①部門化是橫向溝通的最大障礙；②公司戰(zhàn)略和組織結構所產生的主次之分也導致溝通不暢；③空間距離也是障礙之一；④員工之間、部門之間為資源和利益的競爭與沖突，也是橫向溝通常見的障礙。

橫向溝通的改進：

建構真實的組織結構圖，標明職權關系，加強溝通流程的管理，減少員工方面的不必要猜疑； 準確制定個人的工作說明，使每一個員工明確知道自己的工作內容、方法及工作關系，列出垂直和平行的溝通關系，創(chuàng)造條件促進溝通；

鼓勵定期的會議或其他交流信息的方式；

組織需要對沖突進行有效的管理；

良好的傾聽習慣，對所有的溝通都有效．

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通

（1）有效口頭溝通的技巧：①建立良好的溝通關系；②把握溝通的契機；③重視傾聽的技巧；④調整言語行為

（2）有效書面溝通的技巧：①選擇合適的局面溝通形式；②提高文書可讀性；③重視反饋

（3）非言語溝通的主要形式：副語言、類語言、體態(tài)語言（非言語溝通也會伴隨著書面溝通而發(fā)生）

溝通的新方式：即時通信軟件；電子郵件；短信；網(wǎng)絡會議

有效溝通“量”、“質”、“時”

有效溝通的障礙：

來自發(fā)送者的障礙

來自接收者的障礙

溝通雙方不同背景特征所導致的溝通障礙

性別差異

信息傳遞過程中的障礙

溝通中的物理障礙

語言和情緒上的障礙

有效溝通的法則：

選擇合適的溝通渠道

選擇正確的溝通方式

理解溝通對象的需求

注意溝通細節(jié)

第四篇：管理心理學考試重點

管理心理學又稱為行為管理學，是研究人的行為心理活動規(guī)律的科學（綜合性的科學，同時也是一門邊緣科學）管理的實質是經(jīng)濟意義上的管理。是用以指導人們如何有效地管理社會生產、交換、分配、消費諸過程所有一切活動的。

意識是指人自覺地確定目的并支配其行動以實現(xiàn)預定目的心理過程。

個性是指一個人身上經(jīng)常地、穩(wěn)定地表現(xiàn)出來的心理特點的總和。

氣質指某個人典型地表現(xiàn)于心理過程的強度、心理過程的速度和穩(wěn)定性以及心理活動的指向性特點等動力方面的特點。

管理心理學的前身是工業(yè)社會心理學，1950年代在美國正式定名為管理心理學

資本主義的企業(yè)管理一方面具有與生產力、與社會化大生產相聯(lián)系的自然屬性；

另一方面，又具有與生產關系、與社會制度相聯(lián)系的社會屬性。（它具有共性與個性）

管理心理學的研究方法有：觀察法實驗法調查法（談話 問卷 測試 活動 產品分析）定量法 斯特恩1903年提出“心里技術學”的概念

閔斯特伯格（工業(yè)心理學之父）1912年發(fā)表《心理學和工業(yè)生產率》，又稱：《心理學與工業(yè)效率》 霍桑實驗的方法有：照明實驗、福利實驗、群體實驗、談話實驗（人際關系的提出）

社會測量學的創(chuàng)始人是 莫雷諾（從事社會心理學的研究，提出了社會測量學理論）

1959年 美國心理學家 海爾把工業(yè)心理學分為：人事心理學 人類工程學和工業(yè)社會心理學

上海管理教育研究會于1979年第一次成立了行為科學研究組織，開展中國式行為科學與管理心理學的研究 人類行為特征有：自發(fā)的行為、有原因的行為、有目的的行為、持久性的行為、可改變的行為

人意識過程中的一些特征：能夠自覺的確立目的、自覺的能動性、意志具有對行為的調節(jié)作用、意志具有對心理調節(jié)的作用、意志具有堅持的作用

個性的特點： 具有獨特性、具有綜合性、具有穩(wěn)定性

氣質按心理活動的指向性分：內向型外向型

氣質按個體分：獨立性順從性

第五篇：四川大學《管理心理學》復習考試重點

一、基本概念

1、群體規(guī)范：群體規(guī)范是指群體所確立的，并為群體成員共同接受和遵守的行為標準、準則。

2、群體凝聚力：又稱群體內聚力，是指群體成員之間互相吸引、接納，同時愿意留在群體中的程度，也就是群體對成員的內在吸引力。

3、領導：領導就是領導者通過自己的活動對被領導者施加影響，從而實現(xiàn)某種目標的過程。

4、氣質：氣質是一個人心理活動的動力特征。所謂心理活動的動力特征，是指心理活動的速度、強度、靈活性、穩(wěn)定性和指向性。

5、需要：需要是有機體感到某種缺乏而力求獲得滿足的心理傾向，它是有機體自身和外部生活條件的要求在頭腦中的反映，是人腦對生理需求和社會需求的反映。

6、人際關系：在人們的物質交往與精神交往中發(fā)生、發(fā)展和建立起來的人與人間的直接的心理關系，叫人際關系。

7、價值觀：是指一個人對周圍的客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法。

8、社會知覺：是指個體在社會生活實踐過程中對別人、對群體、對自己所進行的認識過程，主要包括對他人的知覺、自我知覺、人際知覺和角色知覺。

9、自我知覺：自我知覺是社會知覺的一種形式。它是個體對自己的認識，以自我為認識的對象。

10、態(tài)度：態(tài)度通常指個體對某一對象所持的較持久、較穩(wěn)定的綜合心理傾向。包括認知、情感與意向三個部分。

二、基本理論

1、霍桑實驗得出了什么結論？

答：（1）人是社會人（2）生產效率與人的“士氣”有關

（3）組織中存在“非正式群體”（4）提出新型領導的必要性。

2、赫茨伯格雙因素理論的內容要點。

又叫激勵保健理論。即保健因素和激勵因素。能對工作帶來積極態(tài)度，較多滿意感和激勵作用的因素多為工作內容/工作本身方面的因素，叫做激勵因素（責任感、工作的成就感等）；能使員工感到不滿意的，屬于工作環(huán)境或工作關系方面的，叫做保健因素（報酬、工作環(huán)境等）。他認為滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。

3、人際溝通的特殊性。

社會性（溝通行為本身是一種社會性行為）；選擇性（發(fā)送者必須選擇正確的內容、通道、方式、時機、歸宿等，接受者則對傳遞來的信息存在著選擇性和選擇性理解）；主動性（溝通過程每一個參與者都是積極的主體）；互動性（溝通是一個雙向、互動的反饋過程）；符號性（溝通雙方的任何信息交流都是通過符號形式）；干擾性（溝通過程中存在多種干擾）。

4、現(xiàn)代沖突觀與沖突的特性。

現(xiàn)代沖突觀即沖突相互作用觀點。該觀點鼓勵沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易表現(xiàn)出停滯、冷漠和遲鈍，維持沖突的最低水平能使群體保持旺盛的生命力。沖突的好壞取決于沖突的類型。

特性：（1）沖突的建設性：幫助群體改進工作，促進創(chuàng)新，使群體保持活力。。

（2）沖突的破壞性：惡化群體中的人際關系，阻礙群體目標的實現(xiàn)。。

5、需要、動機、行為三者間的關系。

需要是動機的基礎和源泉，動機則是推動人行為的直接動力，而行為又是動機的結果。動機是在需要的基礎上產生的。但是需要并不必然產生動機，只有在需求的對象達到一定的強度才能轉化為動機。一般來說，動機是行為產生的直接原因，行為是動機的外在表現(xiàn)，其之間有著復雜的關系，他們彼此之間并不一一對應，同一動機可以引起多種不同的行為，同一

行為也可能出自不同的動機。動機會指導行為，同時行為也會反作用動機。一般說來，其三者滿足下列鏈式關系：

需要 → 心里緊張 → 動機→目標導向行為 → 目標行為→需要滿足 →新的需要。

6、群體凝聚力與生產效率的關系。

群體凝聚力與生產效率并不存在正相關的關系。凝聚力高，群體的生產效率可能高也可能會降低，這主要是因為會受到群體規(guī)范的性質和水平，即組織共同所制定的生產指標的性質和數(shù)量的影響。在一個凝聚力強的組織里，成員的行為高度一致，個人有較強服從組織規(guī)范的傾向，如果這個群體的目標與組織目標不一致，則凝聚力與生產率成負相關，生產率越低，反之，群體目標與組織目標一致，則二者成正相關，生產率越高。

7、領導與領導者、領導與管理、領導者與管理者的區(qū)別。為什么說領導是一個動態(tài)的過程？

（1）大多數(shù)情況下，“領導”是動詞，而“領導者”是名詞。當“領導”被看成動詞時，領導是一種影響過程，致力于實現(xiàn)這種影響過程的人就是“領導者”。“領導”就是“領導者”通過自己的活動對被領導者施加影響，從而實現(xiàn)某種目標的過程。

（2）領導具有全局性、超前性、超脫性特征，而管理具有局部性、現(xiàn)實性、具體性特征。

（3）管理者主要處理復雜問題，領導者處理變化問題。領導者能夠戰(zhàn)勝周圍復雜、動蕩、含糊所帶來的有可能令人窒息的困難，而管理者遇到這些困難只能繳械投降。

（4）領導工作中，領導者和被領導者是各以對方的存在而存在的。領導者通過指導、激勵等影響被領導者，被領導者也給領導者以信息來修正領導者現(xiàn)在或未來的行動，是一個雙向的動態(tài)過程。人們的能力、感受與心態(tài)是不斷演變的，領導者與被領導者的關系也必須不斷修正，行動必須持續(xù)調節(jié)。因此，領導是一種動態(tài)的過程。

三、基本理論的理解及應用

1、馬斯洛需要層次理論

答：將人類多樣的需要歸納為五類：生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)。五種需求如金字塔般由下至上逐次排列，當?shù)蛯哟涡枰玫綕M足后，高層次需要才會出現(xiàn)和滿足；前三者是低級需要，后兩者是高層次需要；低級需要易滿足，高級需要往往不易滿足，對行為的激勵更具持久性；同一時期，總有一種需求占支配地位，對行為起主導決定作用；任何需求都不可能隨著更高級需求出現(xiàn)而消失，只存在對行為影響力的消長。一個國家人民對各個層次的需要與該國家經(jīng)濟發(fā)展水平相掛鉤，因此要了解員工的需要到底是什么。

2、領導管理方格圖理論

答：管理方格理論是研究企業(yè)領導的方式及其有效性的理論，由美國羅伯特—布萊克提出。倡導用方格圖示研究領導方式。這是一張九等分的方格圖，橫坐標表示領導者對生產的關心程度，縱坐標表示領導者對人的關心程度。兩條坐標軸各劃分為由1～9的九個小格，作為標尺。整個方格圖中共有81個小方格，每個小方格就表示“關心人”和“關心生產” 這兩個基本因素相結合的一個領導方式。在評價某領導者的領導行為時，可根據(jù)其對生產的關心程度和對職工的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點就是他的領導傾向類型。例如，某領導關心人的程度很高，達到9，而關心生產的程度很低，只有1，兩點的交叉點就是(1，9)，他就是(1，9)型領導，依此類推。布萊克和莫頓在方格圖中列出了五種基本類型的領導方式： ①(1，1)型貧乏型管理。該領導對職工和生產幾乎都漠不關心，是以最小的努力來完成必須做的工作。

②(9，1)型任務第一型的管理。該領導注意力集中于對生產任務、作業(yè)的效率和要求，注重于計劃、指導和控制職工活動，以完成企業(yè)的生產目標。但不關心人的因素，很少注重職工的發(fā)展和士氣。

③(1，9)型俱樂部式的管理。即領導集中注意對職工的支持和體諒，注重職工的需要，努力創(chuàng)造一種舒適和睦的組織氣氛和工作節(jié)奏，認為只要職工的心情舒暢，生產就一定能搞好。

但對規(guī)章制度、指揮監(jiān)督和任務效率等很少關心。

④(5，5)型中間型管理。這種領導對人的關心程度和對生產的關心程度雖然都不算高，但能保持平衡。這種領導方式缺乏創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和可以滿意的士氣。

⑤(9，9)型戰(zhàn)斗集體型管理。即領導對職工、對生產都極為關心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結合，注意使職工了解組織的目標，關心工作的成果。布萊克和莫頓認為，一般而言，(9，9)型是最有效的領導方式。領導者應該客觀地分析企業(yè)內外的各種情況，分析自己的領導方式，盡可能使自己的領導方式轉化為(9，9)型，以求得最高效率。（9.9）型管理方式分為五個階段：組織學習方格并利用它來評價自己管理風格、進行班組建設、群體間關系的開發(fā)、設計理想的戰(zhàn)略組織模型、貫徹開發(fā)。

3、個性理論在管理中的應用

答：（1）知人善用（根據(jù)職位及員工的個性，做到人盡其才，發(fā)揮最大的作用）

（2）因材對待，因材施教（深入了解每一個人不同個性，采用相適應的領導方法，對癥下藥，因勢利導，講究方法）

（3）配備合理的領導結構（一個領導班子中應該有兩種個性的成員，做到個性互補）

4、激勵理論在管理中的應用

激勵理論包括：內容型、過程型、狀態(tài)型、綜合型激勵理論。作為管理者可以采取的激勵技術和方法是多種多樣的，重要的是理解的基礎上根據(jù)員工的特點和能力，制定出符合組織特點的激勵方案。

（1）教育和培訓：組織在滿足個人目標的同時，要通過教育和培訓在觀念上引導員工的需要，改造員工的動機結構和行為，使員工的需要和行為能與組織目標及要求保持一致。

（2）合理的工資福利制度：金錢作為激勵因素的重要性在理論和實踐中都有重要的意義。

為了充分發(fā)揮金錢的激勵作用，必須制定合理的工資福利制度，真正地激勵績效。

（3）目標管理：上下級共同制定目標，明確責任，并以目標來衡量工作成果的過程。

（4）員工參與：通過設計一種參與過程，激勵員工為實現(xiàn)組織目標貢獻才智并分擔責任。

一般有：參與式管理、合理化建議、代表參與、質量圈、員工股份所有制。

5、領導權變理論在管理中的應用

領導權變理論所關注的是領導者與被領導者的行為和環(huán)境的相互影響，尤其關注不同的領導方式與各種環(huán)境之間的適應性。它認為，要根據(jù)具體情況來確定具體情況來確定有效的領導類型和方式。

（1）領導風格必須與環(huán)境情景相匹配（費德勒權變理論模型）

確定領導風格——確定情景——領導與情境相匹配

提高領導者的有效性途徑：替換領導適應情境；改變情境適應領導者。

（2）有效的領導行為與下屬的成熟度結合起來共同考慮，重視下屬（領導生命周期理論）領導者應當根據(jù)下屬的成熟程度采用恰當?shù)念I導方式。如：指導型領導行為適用低成熟度的員工；宣傳型領導適用于較低成熟度的員工；參與型領導適用于較高成熟度的員工；授權型領導適用于高成熟度員工。

（3）領導應盡可能幫助下屬達到他們的目標，使之與組織的總體目標一致（途徑——目

標理論）

根據(jù)下屬的個性特點和具體環(huán)境，選擇四種領導方式：指導型、支持型、參與型、成就型

（4）領導者應當盡可能公平、公正地對待每一位員工，盡可能減少圈外關系對組織的負

面影響。（領導者——成員交換理論）

（5）領導者根據(jù)對后進下屬行為表現(xiàn)以及所處環(huán)境的考察，作出歸因分析和判斷；再根

據(jù)歸因結果作出相應的行為反應(領導歸因理論)