第一篇：精益生產成功案例

精益生產網站案例1

一家專業(yè)生產汽車剎車盤（鼓）美資公司，在中國設有 2 家工廠，產品幾乎覆蓋了美國、歐洲、日本和韓國的所有車型。同時水泵的可提供型號達到了 500 種，主要是滿足上面這幾個國家主流車型的需要。同時，借助市場調研和與一些客戶的緊密合作，該公司裝配線產品追溯性標示過程復雜，造成冗雜處理的浪費；手工打標記等不僅勞動強度大，而且容易造成疲勞錯誤。

鑄造車間產品種類和生產區(qū)域無標示，將導致分檢的時間損失及混淆。

-鑄造現場、熱處理車間 5S 尚有較大改進空間，尤其是整頓、清潔和進一步的標準化工作。、其他影響：同時，制造方式的變革也暴露出在原來的成批生產方式中隱藏至深的大量問題，如設備故障多發(fā)，維修速度慢以及缺乏保養(yǎng)；設備換模具時間長；刀具整備時間長；作業(yè)員技能單一等。

改善效果：

經過三個月的維持與改善，同時輔以培訓 , 一些主要問題得到明顯的改善：

·在不影響現有產出情況下，較大幅度降低成品庫存總量。總庫存量減少了 4 0 %。

·按照用戶的需求節(jié)拍，進行小批量多頻次的生產和物料周轉（目標：單件流），縮短生產周期。生產提前期 從 15 天縮短到 5 天。

·應用快速換模的項目方法（四步法）和技術手段，縮短生產線的換型時間。

·運用 IE 工程和看板管理，輔以必要的柔性生產布局設計及多技能員工培訓，改善現有的工藝及流程，消除瓶頸限制，在制品減少 66 %，實現流暢化制造。

·全面生產性維護（TPM）： 對設備效能作了詳細測定 , 并 根據以往開機時間的歷史紀錄，分析總體生產效率（OEE），改進設備維護計劃，提高運行效率 , 在沒有增加設備的前提下，月產量提高了 30%，不良率由 8% 降到了 4%，OEE 從原來的 60% 提高到 85 %。

·現場的物流及 5S 改善，減少搬運、尋找、等待等浪費活動。

精益生產網站案例2

一家美商獨資生產硅膠和塑料按鍵產品的企業(yè)，產品廣泛應用于手機、家用電器、工業(yè)電子設備等產品上。近年來公司憑借穩(wěn)定的產品質量和雄厚的研發(fā)實力，在國內市場的競爭中業(yè)務量迅速增長，成為國內幾家主要手機制造商的首選供應商，并有相當一部分產品出口到國外，銷售業(yè)績持續(xù)上升。

在產品種類與市場不斷擴大的同時，現有的生產運做體系對客戶需求顯得越來越不適應，并已影響到市場的進一步拓展。突出表現在由于電子產品更新換代的速度不斷加快，產品種類繁多，以手機產品為例，僅一個制造商的產品種類就多達十余種；而客戶出于競爭策略和成本考慮，交付需求越來越表現出小批量多頻次的特點，而公司內部為提高設備運行效率仍采取大批量的投料和生產方式，造成在制品（WIP）大量積壓，導致制造周期長，無法滿足客戶對交貨周期的要求，同時造成了公司大量的資金占用。因此，有效控制和降低WIP水平，縮短產品制造周期（MCT）成為改善的關鍵項目。改善目的和目標;

應用精益系統(tǒng)的準時化生產（JIT）方式，在示范單元（UV產品）建立看板拉動式生產系統(tǒng)。

該單元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期時間(MCT)縮短30%

項目

現況

改善目標

MCT（天）

4.6

3.2

WIP（K）

82.250

改善準備:

區(qū)域信息和準備工作主要包括以下內容：

—工序流程圖

—生產作業(yè)布局圖

—單件循環(huán)時間、設置時間以及開機時間的分析研究

—目前工序過程中的在制品存量、生產批量、良品率以及客戶定單變動系數

—目前及未來狀態(tài)狀態(tài)價值流

針對 WIP 過多，制造周期長的現狀，項目團隊成員通過頭腦風暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上現狀的主要原因：沒有有效的 WIP 控制手段、生產批量大、設置時間長、客戶需求變化較大等。

改善過程 :

項目展開第一天，首先用半小時召開小組會議，確定了四天工作的進度計劃，以保證項目順利完成。然后小組成員根據分工，到現場進一步搜集、核對數據，在此基礎上對現狀價值流進行了必要的修正，為看板系統(tǒng)的設計過程提供了準確的數據基礎，根據進一步的原因和對策分析，確定了看板拉系統(tǒng)的實施范圍，并確定下一步的步驟改善工作步驟：

·看板系統(tǒng)的設計和計算：確定系統(tǒng)所需信息，計算材料補充需考慮的時間： CTI、PCT、SS 以及需求變動系數，確定單張看板數量以及所需看板張數

CTI =(批量 x 良品率)/ 需求量

PCT = WIP/ 產出看板卡、·看板架的設計和委托制作

·看板運行的標準化作業(yè)程序

·組織生產線主管和操作員進行現場模擬和試運行，觀察在制品變化和材料短缺現象

·參數修正，完善看板系統(tǒng)

·小組集體討論以及多重表決，討論確定了與拉系統(tǒng)相關的其它改善機會，并對其中六項主要機會制定了改善計劃

改善效果:

透過團隊改善工作的實施，UV 產品庫存水平降低了 50% 以上，制造周期時間縮短了三分之一以上，這樣不僅大幅度降低了庫存資金的占用，同時由于制造周期的縮短大大提高了準時發(fā)貨率。

項目

現況

改善目標

MCT（天）

4.6

3.0

WIP（K）

82.240

如上表所列，實施看板方式以后，其它方面的相應改善將對其產生必要的支持作用，也是維護和完善拉系統(tǒng)的必要保證，如降低設置時間、TPM、Poka-Yoke 以及 5S 等，具體參見其它專項案例。精益生產網站案例3

光電元器件制造商，在中國幾大城市設有制造基地，該公司制造工藝過程所采用的機械化程度較高，由于產品類別逐年增加，在生產過程中 , 設備臨時性的故障維修常常發(fā)生，運轉速度降低，有時造成 連續(xù)故障停機，致使生產中斷常常發(fā)生，生產過程速度降低;有人抱怨，但沒有改善，同時也沒有人量化過這種損失。

項目策略 :

·5S

·設備操作方法的標準化

·OEE 計算

·MTBF 分析

·分別建立操作工、維護人員和 PM 的職責和培訓計劃改進效果

·換模時間從原來的 70 分鐘下降到了 18 分鐘改善費用人民幣 5000 元，有形回報人民幣 92000 元

·減少 67 % 的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率

·提高其生產率達 75 % 左右

第二篇：精益生產案例

精益生產咨詢案例分析

訪問：875 日期：2009-11-10 源自：價值中國 作者：馬書彥 網友評論【 字號： 大 中 小 】

概述：

精益生產的定義：產品制造過程中發(fā)現并解除浪費，且持續(xù)改善，提升企業(yè)競爭力的過程

精益生產的核心：發(fā)現浪費，解除浪費，持續(xù)改善

精益生產的關鍵：價值流分析，標準化作業(yè)

精益生產的支柱：自動化，準時化

精益生產的應用技術：5S、價值流分析、標準化作業(yè)、TOC技術、看板管理、拉動式計 劃、快速切換、一個流生產（OPF）

部分精益生產案例介紹：

山東宏遠腸衣有限公司精益生產咨詢

項目背景

山東鄆城宏遠腸衣有限公司屬一家私營股份制企業(yè)，建于1996年11月。公司占地面積18000平方米，固定資產518萬元，按歐盟標準承建的生產線兩條及一套完整的現代化辦公設備。生產廠區(qū)布局整齊，環(huán)境幽雅已取得國家商檢部門的衛(wèi)生注冊。現為中國肉類協會天然腸衣分會會員，擁有獨立的進出口權及歐盟注冊。

宏遠腸衣主要生產鹽漬山、綿羊及豬腸衣的各種規(guī)格產品，產品主要銷往歐洲國家和地區(qū)及日本，業(yè)務往來以“誠心誠意”為原則。產品質量以“客戶滿意”為標準，企業(yè)信譽一直受到外商的好評。年生產能力達1000余萬桶。

雖然宏遠腸衣基礎管理及效益相對同行企業(yè)要好，但基于宏遠腸衣未來三年技術及人才擴張戰(zhàn)略需要，宏遠腸衣領導層決定通過管理咨詢進一步提高生產管理的精細化和標準化，通過管理培訓較全面的提高全體員工的工作技能。

宏遠腸衣精益生產項目2005年5月立項并啟動。項目內容主要包括：生產精細化管理、生產流程優(yōu)化、動作研究及動作規(guī)范、全員技能培訓等。

項目效果

項目組通過對企業(yè)深入細致的現場考察以及廣泛的員工訪談，分析出企業(yè)現狀中隱藏的問題，重點包括在制品積壓嚴重（5月份清案子清出8000把腸衣，金額接近80萬元），生產流程尤其是質量檢驗流程存在嚴重不足，造成因返工而重復量碼嚴重影響生產效率，班組及工作臺布局不盡合理影響工作效率，企業(yè)班組長、主管等管理技能嚴重不知應崗位要求，生產工人操作標準不詳細影響作業(yè)效率等。

針對以上問題，項目組制定了工作計劃措施，組織編制了中國腸衣行業(yè)140多年來第一部生產標準，調整了生產作業(yè)流程和檢驗流程，規(guī)范了現場生產管理，為企業(yè)員工進行了多輪管理理念和技能培訓，重點包括5S與精益生產培訓、員工職業(yè)化培訓、QC工具培訓等，以及其他相關督導服務。

通過管理咨詢和培訓服務，企業(yè)收效非常明顯。取消了“集中清案子”這一行業(yè)痼疾，相當于每月增加4-5個工作日，在制品積壓由8000把減少到千余把，日產出數量在人員數量不變的情況下由每天1500把提高到2000把以上。管理人員管理的意識和能力均得到明顯的提升，全體員工學習的主動性普遍增強，員工的積極心態(tài)和自信心等大為增強，員工主動流失率幾乎為零。

青島前豐制帽有限公司5S與精益生產咨詢

項目背景

青島前豐制帽成立于1994年，是一家帽子專業(yè)生產廠家，擁有3個工廠，占地總面積360畝，建筑總面積5萬平方米，制帽設備2000余臺，其中電腦繡花機100臺，擁有職工1500余人。公司注冊資本1000萬元，投資總額9000萬元。公司主要設計生產棉、毛、麻、化纖、皮革等多種面料、多種款式的運動帽、工作帽、時裝帽、廣告帽等。產品銷往美國、韓國、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及歐洲等多個國家和地區(qū)。

青島前豐制帽經過十余年的發(fā)展，市場不斷拓展，與此同時，市場競爭壓力也日漸增大，為挖掘公司生產潛力，降低損耗，提高效率，進一步增強公司競爭力，前豐制帽領導層決定通過管理咨詢進一步提高公司生產管理的精細化和標準化，通過管理培訓較全面的提高全體員工的工作技能。

通過深入調研，青島前豐制帽在生產管理中存在以下問題：

生產布局混亂，現場雜物堆積，在制品積壓嚴重，現場物流不順暢，現場存在很多讓員工犯錯誤的死角。

計劃管理缺乏統(tǒng)籌管理，生產計劃缺乏權威性，計劃員多角色：業(yè)務員、跟單員、計劃員、采購員，信息的及時有效性差，產能、進度，計劃總體控制能力和細化不足

物流管理方面，供方選擇不充分，采購計劃不明確，到貨質量（交期和產品質量）不確保嚴重影響交期，庫房管理混亂，物料分類、編碼、標識不到位，剩料沒有及時處理。

技術和質量管理嚴重缺乏標準，比如采購標準、檢驗標準，標準細化不到位，工藝操作規(guī)程不能真正起到指導生產的作用。

解決措施

員工理念和技能提升。目前公司的員工大多來自經濟欠發(fā)達地區(qū)，文化層次較低，現代化產業(yè)工人的理念和技能缺乏。管理人員大多從生產一線成長起來，缺乏職業(yè)化的管理技能培訓。以上兩點是目前中國大多數企業(yè)尤其勞動密集型企業(yè)所面對的共同問題。培訓內容如下：1）優(yōu)秀員工的職業(yè)理念、2）5S與精益生產培訓、3）管理基本技能培訓（管理理念、管理工具等）、4）團隊精神培訓等。

現場管理以5S作為應用技術，制定詳細可行的現場標準和員工素養(yǎng)標準；成立廢品回收小組，集中處理以前的現場積壓和生產中廢料的回收利用；在5S實施取得成效、在制品大量減少的前提下，規(guī)范調整了生產線的布局，使產品流程更加順暢。

2007年，公司在5S的基礎之上，推行“一個流生產”（一個流生產的詳細介紹見下面相關文章），通過培訓和實際效果轉變全體員工的生產理念，認識到產品流程積壓的危害，使生產流程中繡花工序的生產服從后工序縫紉工序的要求；強化拉動式計劃的實施和監(jiān)督；繡花工序推行快速切換技術；優(yōu)先補單安排；最終一個流生產得以順利推行，產品生產周期縮短明顯。隨之編制詳細實用的質量標準和生產工藝標準，進一步提升產品的質量水平。

咨詢效果

通過咨詢，企業(yè)在以下方面獲得收益：

員工理念和技能：大部分員工能夠正確認識個人與企業(yè)的關系，做到個人目標和企業(yè)目標的協同，2006年春節(jié)過后，員工主動流失率低于3%。認識到規(guī)范做事、精細做事的重要性以及浪費的識別和解除的方法，同時也深刻認識到持續(xù)學習與創(chuàng)新的重要性。管理人員能夠掌握基本的管理技能和工具，比如拉動式計劃、4W1H、4M1E、PDCA的管理方法和技術。

現場的規(guī)范流暢。通過5S的推行實施，在制品積壓減少50%，生產效率提高30%。生產流程中在制品的積壓量從項目開始前的800萬元，壓縮到450萬元。革除了企業(yè)十多年來使用袋子和箱子作為周轉器具的習慣，同時可以有效解決個人記件和企業(yè)整體效益的矛盾。

2007年“一個流生產”實施的成功，生產流程中在制品的積壓量從5月份的350萬元，下降到9月份的170萬元，產品生產周期明顯縮短，8月份一個5000打的定單之前的生產周期需要20多天，而現在只需要5天。一個流生產實施后現場效果見右邊部分照片。

目前青島前豐制帽有限公司在董事長和總經理的帶領下，公司上下掀起了持續(xù)學習、提升理念和全員革新的高潮。

第三篇：精益生產經典案例

文/許振遠

精益生產經典案例

二0一0年十月二十二日筆者參加了3A顧問公司劉承元博士如何構建持續(xù)競爭優(yōu)勢—《精益生產與成本改善》的管理課程。精益生產提倡：0缺陷、0庫存、0浪費、0事故。事實上這是我們的追求和信仰，只能無限靠近卻無法真正實現。我們要用正確的思維，分析存在問題，是什么原因？然后對癥下藥，這樣管理就變得好簡單，接下來就是行動。根據課程內容整理了以下管理案例，與大家一起分享。

一、自動化與防呆、糾錯

零缺陷最大的竅門：通過發(fā)掘人的智慧，找到了傻瓜都能做對的辦法，減少品質對人的依賴。

有一家電子生產型企業(yè)，他們在組裝設備時由于需要裝配的螺絲數量多，操作工經常會有遺忘，導致不良。后來，公司就從精益生產的角度進行考慮，降低人的因素。他們專門設計了一種機械手，機械手末端有磁鐵。如果這個部位需要裝5顆螺絲，機械手就自動抓起5顆螺絲，如果需要裝16顆螺絲，機械手就自動抓起16顆螺絲。操作工只要看下機械手上有沒有剩余的螺絲就可以了。這樣就減少了品質不良的發(fā)生。

還有一家生產復印機的工廠，他們的復印機里面有一個小風扇，這個小風扇非常重要，一旦裝反了，就會導致機械損壞。但由于是流水線作業(yè)，操作工在裝配時，由于疲勞、遺忘等多種原因，可能會出錯。主管就要求操作工裝好后要進行檢查，用手摸一下，試下風向。但是每天生產數千臺復印機，操作工人可能就會產生錯覺，有風？沒風？不開心了，走神了，還是會產生裝反的現象。后來，就通過發(fā)掘員工潛能，在復印機旁邊裝一個小風車，如果裝配正確就會有風，風車會轉，因此只要風車會轉，裝配就是完好的，否則，就是錯誤的。這樣這家公司復印機的合格率就大大提高了。

二、如何強化管理。

某企業(yè)有一個開放式的大辦公室，有200人在一起辦公。由于管理不到位，經常發(fā)生辦公室的燈、空調沒有關的現象。最近，公司高層也知道了此事，指示行政部必須強化管理，盡快解決此問題。

于是行政部想了許多辦法，如：出臺制度、人走燈滅、保安檢查、領導值班檢查、進行處罰、公告等。一開始還能起到一定作用，但時間一長，由于監(jiān)督不到位，老問題還是繼續(xù)發(fā)生，制度落實不好。其實，制度固然重要，但不能迷信制度。這屬于無意識犯錯，無意識犯錯是不可以用制度來約束的。管理很重要，但員工的自主管理更重要。

某酒店想出了一個好方法：他們在每位客人的房間鑰匙上都有一個卡，這個卡插進去，通過感應電源才能開通，只要一鎖門，鑰匙一拿出來，就自動斷電了，燈也就滅了。一個公司通過努力也想出了好辦法：他們在公司的門上設計了一個卡通畫，只要一鎖門，就會有一個卡通畫跳出來，問“你關燈了嗎？”。通過這種人性化的管理和提醒，忘記關燈和空調的現象終于杜絕了。

三、美國西南航空學豐田

日本產品曾經是低劣產品的代名詞，美國人曾經看不起日本企業(yè)。但二十世紀頭十年，美國先生發(fā)生了9.11恐怖襲擊、全球金融危機，于是美國人也放下身段向日本人學習。美國西南航空學習日本豐田公司，推行精益生產。他們所有的機型就只有一種，就是737客機。這樣設備操作簡單化，機師維護簡單化，設備配件也簡單化，他們是空姐負責飛機的清掃飛機衛(wèi)生，這樣降低了成本，飛機的中轉時間也大大縮短了。另外，還有一個好處，就是這里的飛行員、機師、空姐等非常穩(wěn)定，為什么？因這他們就只熟悉737機型，到其他航空公司不好找工作。

四、關于洗手間的改善

在提倡TPM—工廠全面改善的過程中，小小的洗手間也是一個大有作為的地方，可以創(chuàng)造出你意想不到的價值。

1、利用馬桶節(jié)約用水。為了節(jié)約用水，某公司員工想出一個辦法。經過多次試驗，他在馬桶內加上二塊磚，里面裝的水就少了，這樣即能保證沖洗干凈，也能節(jié)約用水。

2、小便池前滴漏。由于男生在小便時離便池遠，導致小便池前滴漏。解決這種問題用行政命令顯然不行，于是他們想出了一個好主意。他們在小便前帖了一些幽默小故事，標題很大，但內容字體很小，須走近才能看得清楚。于是這一困惑管理的難題較好的解決了。但是在實際中千萬不能搞反了，如果內容字體很大，他們就會離得遠才看的清楚。

3、水龍頭忘記關?？梢圆捎醚訒r開關。

4、電燈忘記關?？梢杂寐曇舾袘_關。

5、廁紙浪費。一開始他們把紙放在洗手間便池隔間里，但是這樣用的很快。經過觀察他們發(fā)現，是許多員工浪費，甚至裝在自己口袋里帶走了。后來，他們就把紙放在隔間外面，這樣由于洗手間人來人往，有了監(jiān)督，大家就不好意思浪費，更不好意思私自帶走了。簡單做管理，需要大智慧。

五、看理光、豐田如何做管理？ 日本公司留人的故事

有一家日本公司，他們的總經理是一位65歲的老人，他是退休后又被公司返聘的。他說，留人的關鍵是真正愛員工，全神貫注地考慮員工需求，去滿足他們。他有一個好習慣是每周陪員工工作2小時，了解他們的辛苦。我始終為一線員工說話，讓每一個弱勢群體感覺到有一個為他們撐腰的人。為了員工成長，他們身體力行，全力付出。

同時要善待每一位離開的員工。讓他們想念、懷念這個曾經的家園！

六、如何鑒別真改善和假改善？

如果我們推動精益生產，提倡降低成本，就要能夠分辨出哪些改善是真的？哪些是假的？有一家企業(yè)的老板十分困惑，在推動精益生產以后，研發(fā)部設計的產品經常出現問題，然后研發(fā)部就進行改善，然后就要求獎勵。這讓老板很困惑，很無奈，不獎勵好象和提案制度相違背，獎勵吧又有些不甘心。其實，他是沒有分清哪些上真改善？哪些是假改善，被假象欺騙了。

改善＝主動X改方法X善結果

任何被動的工作都是義務，是假改善不是真改善。

七、用三天的時間造就一個“懂規(guī)則，識文化”的職業(yè)經理人

第一天由行政部來講文化，講公司的制度、理念等，然后考核，讓每一個人都得100分。如果有人不了解，可以讓他把公司答案抄寫一遍，讓他明白公司倡導的東西。第二天班級長教員工5S，談體會，放圖片。然后讓大家打掃衛(wèi)生，地板不是用來掃的，是要用擦布蹲下來去擦的。第三天找問題。6人一個小組，找問題點，改善前、發(fā)送后進行對比。這樣用三天的時間，就可以打造一個“懂規(guī)則，識文化”的職業(yè)經理人。

第四篇：精益生產經典案例

精益生產經典案例

2016-02-16精益生產促進中心

自動化與防呆防錯一個小改善的大效果

零缺陷最大的竅門：通過發(fā)掘人的智慧，找到了傻瓜都能做對的辦法，減少品質對人的依賴。

有一家電子生產型企業(yè)，他們在組裝設備時由于需要裝配的螺絲數量多，操作工經常會有遺忘，導致不良。后來，公司就從精益生產的角度進行考慮，降低人的因素。他們專門設計了一種機械手，機械手末端有磁鐵。如果這個部位需要裝5顆螺絲，機械手就自動抓起5顆螺絲，如果需要裝16顆螺絲，機械手就自動抓起16顆螺絲。操作工只要看下機械手上有沒有剩余的螺絲就可以了。這樣就減少了品質不良的發(fā)生。

還有一家生產復印機的工廠，他們的復印機里面有一個小風扇，這個小風扇非常重要，一旦裝反了，就會導致機械損壞。但由于是流水線作業(yè)，操作工在裝配時，由于疲勞、遺忘等多種原因，可能會出錯。主管就要求操作工裝好后要進行檢查，用手摸一下，試下風向。但是每天生產數千臺復印機，操作工人可能就會產生錯覺，有風？沒風？不開心了，走神了，還是會產生裝反的現象。后來，就通過發(fā)掘員工潛能，在復印機旁邊裝一個小風車，如果裝配正確就會有風，風車會轉，因此只要風車會轉，裝配就是完好的，否則，就是錯誤的。這樣這家公司復印機的合格率就大大提高了。

如何強化管理目視化的改善

某企業(yè)有一個開放式的大辦公室，有200人在一起辦公。由于管理不到位，經常發(fā)生辦公室的燈、空調沒有關的現象。最近，公司高層也知道了此事，指示行政部必須強化管理，盡快解決此問題。

于是行政部想了許多辦法，如：出臺制度、人走燈滅、保安檢查、領導值班檢查、進行處罰、公告等。一開始還能起到一定作用，但時間一長，由于監(jiān)督不到位，老問題還是繼續(xù)發(fā)生，制度落實不好。其實，制度固然重要，但不能迷信制度。這屬于無意識犯錯，無意識犯錯是不可以用制度來約束的。管理很重要，但員工的自主管理更重要。某酒店想出了一個好方法：他們在每位客人的房間鑰匙上都有一個卡，這個卡插進去，通過感應電源才能開通，只要一鎖門，鑰匙一拿出來，就自動斷電了，燈也就滅了。

一個公司通過努力也想出了好辦法：他們在公司的門上設計了一個卡通畫，只要一鎖門，就會有一個卡通畫跳出來，問“你關燈了嗎？”。通過這種人性化的管理和提醒，忘記關燈和空調的現象終于杜絕了。

美國西南航空學豐田標準化與簡單化

日本產品曾經是低劣產品的代名詞，美國人曾經看不起日本企業(yè)。但二十世紀頭十年，美國先生發(fā)生了9.11恐怖襲擊、全球金融危機，于是美國人也放下身段向日本人學習。美國西南航空學習日本豐田公司，推行精益生產。他們所有的機型就只有一種，就是737客機。這樣設備操作簡單化，機師維護簡單化，設備配件也簡單化，他們是空姐負責飛機的清掃飛機衛(wèi)生，這樣降低了成本，飛機的中轉時間也大大縮短了。另外，還有一個好處，就是這里的飛行員、機師、空姐等非常穩(wěn)定，為什么？因這他們就只熟悉737機型，到其他航空公司不好找工作。

關于洗手間的改善小智慧，大改善

在提倡TPM—工廠全面改善的過程中，小小的洗手間也是一個大有作為的地方，可以創(chuàng)造出你意想不到的價值。

1、利用馬桶節(jié)約用水。為了節(jié)約用水，某公司員工想出一個辦法。經過多次試驗，他在馬桶內加上二塊磚，里面裝的水就少了，這樣即能保證沖洗干凈，也能節(jié)約用水。

2、小便池前滴漏。由于男生在小便時離便池遠，導致小便池前滴漏。解決這種問題用行政命令顯然不行，于是他們想出了一個好主意。他們在小便前帖了一些幽默小故事，標題很大，但內容字體很小，須走近才能看得清楚。于是這一困惑管理的難題較好的解決了。但是在實際中千萬不能搞反了，如果內容字體很大，他們就會離得遠才看的清楚。

3、水龍頭忘記關?？梢圆捎醚訒r開關。

4、電燈忘記關。可以用聲音感應開關。

5、廁紙浪費。一開始他們把紙放在洗手間便池隔間里，但是這樣用的很快。經過觀察他們發(fā)現，是許多員工浪費，甚至裝在自己口袋里帶走了。后來，他們就把紙放在隔間外面，這樣由于洗手間人來人往，有了監(jiān)督，大家就不好意思浪費，更不好意思私自帶走了。簡單做管理，需要大智慧。

看理光、豐田如何做管理日本公司留人的故事

有一家日本公司，他們的總經理是一位65歲的老人，他是退休后又被公司返聘的。他說，留人的關鍵是真正愛員工，全神貫注地考慮員工需求，去滿足他們。他有一個好習慣是每周陪員工工作2小時，了解他們的辛苦。我始終為一線員工說話，讓每一個弱勢群體感覺到有一個為他們撐腰的人。為了員工成長，他們身體力行，全力付出。

同時要善待每一位離開的員工。讓他們想念、懷念這個曾經的家園！

第五篇：精益生產案例分析

山東宏遠腸衣有限公司精益生產案例分析

項目背景：

山東鄆城宏遠腸衣有限公司屬一家私營股份制企業(yè)，建于1996年11月。公司占地面積18000平方米，固定資產518萬元，按歐盟標準承建的生產線兩條及一套完整的現代化辦公設備。生產廠區(qū)布局整齊，環(huán)境幽雅已取得國家商檢部門的衛(wèi)生注冊?，F為中國肉類協會天然腸衣分會會員，擁有獨立的進出口權及歐盟注冊。

宏遠腸衣主要生產鹽漬山、綿羊及豬腸衣的各種規(guī)格產品，產品主要銷往歐洲國家和地區(qū)及日本，業(yè)務往來以“誠心誠意”為原則。產品質量以“客戶滿意”為標準，企業(yè)信譽一直受到外商的好評。年生產能力達1000余萬桶。

雖然宏遠腸衣基礎管理及效益相對同行企業(yè)要好，但基于宏遠腸衣未來三年技術及人才擴張戰(zhàn)略需要，宏遠腸衣領導層決定通過管理咨詢進一步提高生產管理的精細化和標準化，通過管理培訓較全面的提高全體員工的工作技能。

宏遠腸衣精益生產項目2005年5月立項并啟動。項目內容主要包括：生產精細化管理、生產流程優(yōu)化、動作研究及動作規(guī)范、全員技能培訓等。

項目效果：

項目組通過對企業(yè)深入細致的現場考察以及廣泛的員工訪談，分析出企業(yè)現狀中隱藏的問題，重點包括在制品積壓嚴重（5月份清案子清出8000把腸衣，金額接近80萬元），生產流程尤其是質量檢驗流程存在嚴重不足，造成因返工而重復量碼嚴重影響生產效率，班組及工作臺布局不盡合理影響工作效率，企業(yè)班組長、主管等管理技能嚴重不知應崗位要求，生產工人操作標準不詳細影響作業(yè)效率等。

針對以上問題，項目組制定了工作計劃措施，組織編制了中國腸衣行業(yè)140多年來第一部生產標準，調整了生產作業(yè)流程和檢驗流程，規(guī)范了現場生產管理，為企業(yè)員工進行了多輪管理理念和技能培訓，重點包括5S與精益生產培訓、員工職業(yè)化培訓、QC工具培訓等，以及其他相關督導服務。

通過管理咨詢和培訓服務，企業(yè)收效非常明顯。取消了“集中清案子”這一行業(yè)痼疾，相當于每月增加4-5個工作日，在制品積壓由8000把減少到千余把，日產出數量在人員數量不變的情況下由每天1500把提高到2000把以上。管理人員管理的意識和能力均得到明顯的提升，全體員工學習的主動性普遍增強，員工的積極心態(tài)和自信心等大為增強，員工主動流失率幾乎為零。

青島前豐制帽有限公司5S與精益生產咨詢

項目背景：

青島前豐制帽成立于1994年，是一家帽子專業(yè)生產廠家，擁有3個工廠，占地總面積360畝，建筑總面積5萬平方米，制帽設備2000余臺，其中電腦繡花機100臺，擁有職工1500余人。公司注冊資本1000萬元，投資總額9000萬元。公司主要設計生產棉、毛、麻、化纖、皮革等多種面料、多種款式的運動帽、工作帽、時裝帽、廣告帽等。產品銷往美國、韓國、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及歐洲等多個國家和地區(qū)。

青島前豐制帽經過十余年的發(fā)展，市場不斷拓展，與此同時，市場競爭壓力也日漸增大，為挖掘公司生產潛力，降低損耗，提高效率，進一步增強公司競爭力，前豐制帽領導層決定通過管理咨詢進一步提高公司生產管理的精細化和標準化，通過管理培訓較全面的提高全體員工的工作技能。

通過深入調研，青島前豐制帽在生產管理中存在以下問題：

生產布局混亂，現場雜物堆積，在制品積壓嚴重，現場物流不順暢，現場存在很多讓員工犯錯誤的死角。

計劃管理缺乏統(tǒng)籌管理，生產計劃缺乏權威性，計劃員多角色：業(yè)務員、跟單員、計劃

員、采購員，信息的及時有效性差，產能、進度，計劃總體控制能力和細化不足

物流管理方面，供方選擇不充分，采購計劃不明確，到貨質量不確保嚴重影響交期，庫房管理混亂，物料分類、編碼、標識不到位，剩料沒有及時處理。

技術和質量管理嚴重缺乏標準，比如采購標準、檢驗標準，標準細化不到位，工藝操作規(guī)程不能真正起到指導生產的作用。

解決措施：

員工理念和技能提升。目前公司的員工大多來自經濟欠發(fā)達地區(qū)，文化層次較低，現代化產業(yè)工人的理念和技能缺乏。管理人員大多從生產一線成長起來，缺乏職業(yè)化的管理技能培訓。以上兩點是目前中國大多數企業(yè)尤其勞動密集型企業(yè)所面對的共同問題。培訓內容如下：

1、優(yōu)秀員工的職業(yè)理念；

2、5S與精益生產培訓；

3、管理基本技能培訓（管理理念、管理工具等）；

4、團隊精神培訓等。

現場管理以5S作為應用技術，制定詳細可行的現場標準和員工素養(yǎng)標準；成立廢品回收小組，集中處理以前的現場積壓和生產中廢料的回收利用；在5S實施取得成效、在制品大量減少的前提下，規(guī)范調整了生產線的布局，使產品流程更加順暢。

2007年，公司在5S的基礎之上，推行“一個流生產”（一個流生產的詳細介紹見下面相關文章），通過培訓和實際效果轉變全體員工的生產理念，認識到產品流程積壓的危害，使生產流程中繡花工序的生產服從后工序縫紉工序的要求；強化拉動式計劃的實施和監(jiān)督；繡花工序推行快速切換技術；優(yōu)先補單安排；最終一個流生產得以順利推行，產品生產周期縮短明顯。隨之編制詳細實用的質量標準和生產工藝標準，進一步提升產品的質量水平。咨詢效果：

通過咨詢，企業(yè)在以下方面獲得收益：

員工理念和技能：大部分員工能夠正確認識個人與企業(yè)的關系，做到個人目標和企業(yè)目標的協同，2006年春節(jié)過后，員工主動流失率低于3%。認識到規(guī)范做事、精細做事的重要性以及浪費的識別和解除的方法，同時也深刻認識到持續(xù)學習與創(chuàng)新的重要性。

管理人員能夠掌握基本的管理技能和工具，比如拉動式計劃、4W1H、4M1E、PDCA的管理方法和技術。

現場的規(guī)范流暢。通過5S的推行實施，在制品積壓減少50%，生產效率提高30%。生產流程中在制品的積壓量從項目開始前的800萬元，壓縮到450萬元。革除了企業(yè)十多年來使用袋子和箱子作為周轉器具的習慣，同時可以有效解決個人記件和企業(yè)整體效益的矛盾。2007年“一個流生產”實施的成功，生產流程中在制品的積壓量從5月份的350萬元，下降到9月份的170萬元，產品生產周期明顯縮短，8月份一個5000打的定單之前的生產周期需要20多天，而現在只需要5天。一個流生產實施后現場效果見右邊部分照片。目前青島前豐制帽有限公司在董事長和總經理的帶領下，公司上下掀起了持續(xù)學習、提升理念和全員革新的高潮。