第一篇：結果至上體會[精選]

學習《結果至上》有感 我們經常聽到有人這樣說：“努力去做吧，無論結果如何，做了就不后悔，做了就有成功的可能，不做，就永遠只能看著別人成功！”這無疑也是在激勵我們努力奮斗，努力拼搏，但是在這個節奏快的驚人的現實社會里，有誰還會在意你的努力，你的奮斗，你的拼搏？大家看到的、在意的是結果，這件事情的最終結果，過程對于他們來說什么都不是！

如果我們還是抱著沒有功勞也有苦勞的思想工作，那我們很快就會被這個殘酷的社會所淘汰，苦勞對于現如今企業來講，不會起到任何作用，卻最終會成為企業的拖累。而我們需要做的呢？就是“言必信，行必果”。說到就一定要做到，做到就一定要做好！領導分配給的每一項任務，都要盡職盡責的完成，這里強調的是完成，而不是在說做這項任務用了多少人力、物力、財力，或者中間經歷了多少挫折，領導想得到的只是結果！過程并不是最重要的。結果所體現的是一種價值，要對目的和價值負責，沒有價值就不是結果。但是我們會被很多表象蒙住雙眼。比如說，我們上班有價值嗎？上班本身是沒有價值的，只有創造了結果才有價值。我們任何一個員工都要懂得：企業靠員工所作出的結果生存，員工靠提供結果而獲得薪水。上班如果不創造價值、創造結果也是一種浪費，因為我們投入了時間、投入了資源，最終不能夠創造結果，所做的一切對公司都是沒有意義的。所以在工作中，我們每一個人都要時刻提醒自己，我們是依靠結果而獲得生存。要努力避免浪費公司的資源和個人的時間精力，我們就一定確保把問題一次性解決，第一次就把事情做對。

企業的強大是一個結果，而這個結果只能由企業中的每一個人來實現。我們既然來到了踏岳這個大家庭，我們的命運就和踏岳的命運緊緊聯系在一起，我們為公司創造了價值，公司也一定會為我們提供一個良好的發展平臺，如若不是，員工沒有為公司創造價值，公司也不會為員工提供發展機會的。所以，我們不要抱怨，說公司市場不景氣，或是工作中同事不配合，這都不是我們不提供結果，不創造價值的理由。我們要沒有任何借口的完成任務，更要保質保量的完成，公司越來越強大，我們才會有更大更廣闊的發展空間！

張 佩 2012年6月1日篇二：結果至上

第一講 結果啟蒙（上）

企業的強大是一個結果，而這個結果只能由企業中的每個人來實現。任何一個優秀的員工，或者任何一個希望未來有所作為的員工，都請記住一點：“企業靠員工提供的結果生存，員工靠提供結果而獲得薪水。”企業中存在各種問題，無論是上級不懂管理，還是同事不配合，還是市場不景氣，都不是你不提供結果，不創造價值的理由。

《結果至上》這門主題課程的目的在于提升組織的執行力，幫助企業的每一個管理者和員工重塑“結果思維”，從而打造企業的核心競爭能力。

這門課程總共分為以下五個環節：

第一個單元是“關于結果啟蒙的定義”。最近四五年以來，人們在企業經營管理過程當中經常會提到要以結果為導向。但是據研究發現至少95%以上的企業員工對于結果導向只停留在懂得理論知識的層面，對結果的真正含義并不是很了解。所以在第一個單元當中就要講述組織當中究竟什么是真正的結果？

第二個單元是“如何做結果”。闡述一個組織或者個人，如何在符合目前市場經濟規律的前提下真正意義上追求結果？如何做結果？

第三個單元是“鎖定責任才能鎖定結果”。很多個體和組織在如何做好結果的工作中都會涉及到一個詞就是“責任”。只有建立好責任，才不會丟失結果。

第四個單元是“執行的動力與方向——客戶”。一個組織應該要有執行和做事的方向以及動力，究竟是什么決定一家公司的成功和失敗？是客戶。

第五個環節是“結果導向的狼性法則”。這部分介紹的主要是一個企業如何攝入執行和結果文化的基因，真正做到結果導向，這就是企業需要遵循的結果導向的狼性法則。【案例】

目前中國有一家非常優秀的企業娃哈哈公司，企業的董事長曾經是宗慶后，準確地說宗慶后先生在2007年7月17號之前擔任娃哈哈公司的董事長，當然他也是公司的創始人。2007年7月17號這一天法國人范易謀開始擔任娃哈哈公司的董事長。他是達能亞太地區的董事局主席，并且從2007年8月1號開始上任達能集團全球的coo（首席運營官）。為什么娃哈哈創始人從董事長的位臵上下來了呢？因為達能占據了娃哈哈公司51%的控股權。

從2007年4月份以來，娃哈哈公司作為世界上第四大飲料企業，遭遇了達能公司的強行并購，這件紛爭到今天都沒有得到解決。實際上娃哈哈事件給我們帶來了一個非常大的反思，中國從1978年開始改革開放到現在近30年的時間里，中國的市場發生了翻天覆地、日新月異的變化。特別是2001年中國加入世貿組織wto以來，我們在真正意義上感受到市場的慘烈，一批又一批的中國本土優秀企業和知名品牌消失了。達能是一家在財富500強的排名當中排位不到300位的一家跨國公司，但是它在中國已經完成了怎樣的布局？我們簡單來了解一下。之前中國飲用水的龍頭老大是樂百氏飲用水，在2000年的時候達能對樂百氏實施控股達到92%。還有中國的果汁飲料的第一名匯源，達能對匯源的股份占有份額是22%，是集團的第三大股東。而達能在光明乳業的股份已經達到了20%，成為了公司的第二大股東。

中國乳業品牌前三名的蒙牛也是達能的市場布局的一部分，2006年12月18號達能在蒙牛的股份占到49%。

除了這些耳熟能詳的全國品牌，還有很多區域品牌也成為了達能的吞食目標。比如上海市最大的飲用水公司——正廣和飲用水，深圳本土最大的飲用水——伊利礦泉水，達能在這些公司的股份都超過了50%，具有絕對的控股權。

通過娃哈哈事件以及這些并購案例，我們看到了在進入全球化市場競爭和戰略布局的背景下，中國企業面臨著很多的危機。

組織當中需要建立怎樣的信仰？我們應該遵循哪些原理、原則才能跟這些實力強大的跨國企業抗衡呢？一個組織對外強大是一個結果的表現形式，是源自于組織內部當中的每一個人的這種結果思維和能力。所以這個課程就是怎樣提供結果思維和組織、個人如何能夠獲得結果導向的思維和目標。

2003年有這樣一組數字：數據顯示大多數企業的壽命都很短，有的企業甚至是瞬間消

失。到1977年標準普爾統計的500強企業只有74家還活著；1955年統計的財富500強到2003年的時候活著的只有一半。全球華人的家族企業的壽命平均是10.3歲，中國民營企業的平均壽命是2.9歲，為什么？

我認為起碼造成這種結果的原因70%～80%是由于企業缺乏將構思、機遇轉化成結果的執行能力，所以我們需要有一種強大的執行能力。

一、什么是執行？

結果這個詞語跟執行是相關的，從2003年開始中國圖書市場上出現了一本暢銷書，這本書的名字就是《執行》，是拉姆?查蘭和霍尼韋爾的上任ceo合著的。從2003年開始，中國管理領域當中使用頻率最高的詞匯之一就是“執行細節”，很多人和專家都對“執行”這個概念作了定義。

執行關乎做事的成敗，所以對企業和個人來說都尤為重要。

（一）執行的定義 有人說“從起點到目標的過程就是在執行，在這個過程當中采用的方法和手段叫做執行力。” 在法律上執行的含義是指執行機構按照法律規定的程序，將已經發生法律效力的判決和裁定等法律文書的內容，采取強制的手段加以實現的活動。

不管定義的角度怎樣，我想能夠盡可能用更簡單的方式和理論把“執行”這個詞語解釋透徹，因此我對它的定義是：對組織和個人來說，執行就是不折不扣得到結果。

我們每一個人、每一個企業都要憑借結果跟外部去競爭、跟外部進行交換。什么是結果呢？很多人都會想到結果就是目標，這樣的說法固然沒有錯，但是比較籠統。

任何一家公司都會拿結果來衡量它的業績和實力，目前世界上最大的公司、營業收入超過3000億美金的有兩家，第一家是沃爾瑪，2006年營業收入達到3600多億美金；第二家是埃克森美孚石油公司，3600億美金。雖然這兩家公司是目前營業收入很高的公司，但是不管公司規模有多大，戰略規劃做得有多好，不管是在三年還是在五年之內都保持持續增長的勢頭，把這些成果分解到每一年、每個月、每一周、每一天、每一刻、每一個部門、每一個人身上的時候，都是由一連串的小事所組成的。所以，通過一家公司所發生的一個又一個的小事就能夠了解這家公司和組織的執行文化和基因，以及他們背后主導的思維是什么。

（二）結果思維

人們在執行的過程中需要有一種結果的思維，什么是結果思維呢？我想從經常發生在企業中的一些小事情談起，推導出究竟什么是結果思維。

【案例】

買火車票的故事 2006年五一節的時候，有家公司要安排10個人去青島參加一個展會，中國人都知道每逢節假日鐵路客運就非常緊張，在五一黃金周的旅游旺季更是如此。公司在4月27號車票預售的第一天，老板就安排小劉去火車站買車票。過了很久小劉滿頭大汗跑回來了，對老板抱怨說：?售票處的人太多了，排了三個小時才輪到我，但是窗口的服務員告訴我所有去青島的火車票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣完了，沒辦法，我只好回來了。? 老板聽了欲言又止，最后還是忍不住將小劉訓了一頓。小劉感到很委屈，心想自己辛苦了一個早上，是車站的確沒有票可賣了，又不是自己的失誤，為什么還要怪我？

這個公司的老板又安排另外一個員工小陳去到火車站看一看，讓他找到去青島的辦法。小陳也過了很長一段時間才回來，他的回答也是火車票賣完了，但是他調查了其他一些可行的方法請老板做出決策：

第一，買高價票，每張需要多花一百塊，現在別人手上還有15張；

第二，如果找關系，我有一個朋友在火車站派出所，可以將10個人送上車，但晚上沒地方休息； 第三，可以中途轉火車，從上海到濟南有x趟，濟南去青島有y趟，從上海到濟南，中途轉車可以到達青島，每個地方的車次的出發時間和到達時間是多少都在他提供的信息之內；

第四，如果可以坐飛機，上海到青島的飛機大概每天有一二個班次，每班飛機的始飛時間和到達時間分別是多少都做了詳細的說明；

第五，如果可以坐汽車，他調查了包車的費用是多少錢，如果坐豪華大巴每天的班次有哪些？時間和票價分別是多少？

老板拿到小陳提供的這些選擇方案很快就做出了決定。

在這里先請問大家一個問題：這個老板為什么會批評小劉？如果你是小劉，老板派你去火車站去買票，請問你會怎么做？我們可以想到老板之所以會批評小劉因為他沒有得到想要的結果，老板想要的結果就是順利達到目的地。

這雖然是一件很小的事情，但是類似這樣的小事情在很多公司每天都在不斷的重復上演著。在同樣的環境和時間之內，第一個員工小劉和第二個員工小陳誰會得到公司的重用呢？一定是小陳。

很多人會被一種結果的表象蒙住了雙眼，在這件小事情上，第一個員工表面的結果是沒有買到票，這個結果并不是老板和企業想要的結果，他們想要的結果是要如期到達青島參加展會。所以第二個員工小陳有這種結果思維，他知道在票買不到的情況下去調查和想其他的方法，在能夠保證如期到達青島參加展會的結果導向下尋找各種可能的辦法。

二、什么是結果？

既然結果非常重要，究竟什么是結果呢？

（一）任務的思維方式和結果的思維方式

通過上面這樣一件小事，我們可以發現在企業當中有兩個重要的思維方式影響著這兩個員工做事的差異呢？第一種思維方式叫做任務的思維方式；第二種思維方式叫做結果的思維方式。

【案例】

中國管理科學經濟學院副院長褚洪波曾經給上醫股份的中層講課的時候，公司的三個領導也在下面當聽眾。下課之后他們其中一個領導說：?褚老師，這是我度過的有史以來最有價值的一個半小時。我們公司請人做過很多的培訓，但是你對組織當中的任務和結果的闡釋是最清楚的。? 任務的思維是什么呢？我們作為做事的主體，任務的思維就是對做這件事情的程序和過程負責，這樣的語言就叫做任務的思維。

結果的思維是什么呢？我們作為做事的主體、是對做事的目的和價值負責。我動用了大量的人、才、物資源，花了半個月甚至更長的時間去做這件事情，但是最后沒有達到既定的期望，并且對個人和組織沒有價值，這就不是結果。

所以，完成任務是對程序、過程負責，收獲結果是對做事的目的和價值負責。結果觀點有三個不等式：

態度≠結果

任務≠結果

職責≠結果

我們看到在企業當中經常會聽到類似這樣的話：我已經按照您說的做了，我已經盡最大努力了，我該做的都做了，但是沒有結果。我們每一個人都是組織當中的管理者，當你聽到類似語言的時候，請注意這些語言都不是結果語言，都是任務語言。

這些人在講這句話的時候，他的思維當中是在對做這件事情的過程和程序負責，而不是對這件事情的目的和價值負責，所以你要有鑒辨能力，判斷員工的思維方式是否以結果為導向。

（二）看圖說話：什么是任務？什么是結果？

我們先看下面一張圖片，根據剛才的解釋，圖1.1中這張圖片所反映出來的結果是什么？任務是什么？答案是：任務是挖井，結果卻是沒有挖出水。圖1-1 挖井人

挖井的目的和最終結果是要挖挖出水來，但是圖片當中的這個人并沒有達到結果。我們來對照一下在公司當中有多少人只是對挖井負責，又有多少人對出水負責？

（三）結果的三要素

我們在未來10年的時間，要自立中國企業的結果啟蒙教育，“啟”就是“開啟”，“蒙”就是“蒙昧”。因為我們發現有很多的員工包括管理者對“結果”這個詞語、理論不是發自內心的了解和認識。

什么是結果呢？它要符合三個要素，評判一個人做的事情是否是結果只要根據這三個要素就可以做出判斷。這三個要素就是：

結果是誰要的——客戶

結果要有什么——價值

結果有什么用——交換

第二講 結果啟蒙（下）1.結果是誰要的——客戶 結果首先是滿足客戶需求的，客戶的概念很容易理解，購買公司產品和服務的人、組織就是我們的客戶。但是在一個企業組織內部同樣有客戶關系存在，這個理論在1946年的時候，上個世紀最偉大的管理大師比德?德魯克出了一本書《公司的概念》中就已經闡釋了內部客戶關系。比德?德魯克被絕大多數的企業家和管理者一致推崇是上個世紀最偉大的管理大師、管理專家。他在《公司的概念》當中做了一個定義：公司是怎么誕生的？他的解釋是公司的誕生是為了降低成本、提升效率而誕生的。我們組織內部人與人之間也是一種商業關系，只不過是商業關系的一種高級表現形式。既然是商業關系就有客戶存在。

【案例】

我們接觸到一樣東西——大頭針，大頭針的工序總共有16道，如果一個人把這16道工序全部做完，按照8小時工作制，他一天能夠生產出20根針。但是如果改變一下規則，把這16道工序由10個人去做，每一個人承擔這16道工序當中的1道或者是2道，同樣的8小時工作制，它的結果是一天生產48000個，平均每個人生產4800個，效率提高了240倍。這就是公司誕生的最重要的一個原因和目的就是提高效率。所以我們內部之間有商業關系存在，關鍵的問題是在組織內部誰是誰的客戶？因為結果

是滿足客戶需求的，如果無法理順客戶關系，就沒辦法做想要的結果。

通常意義上在組織內部有四種客戶關系：第一種叫做職級；第二種叫做職能；第三種叫做工序；第四種叫做流程。我現在講一種就是職級。職級就是上級和下級，在一個企業當中一件事情的執行，就上級和下級這兩個層級來說，請問誰是誰的客戶？有人說下級是上級的客戶，也有人說上級是下級的客戶。這個結論總是會有爭議，作為下級的人們的想法是自己是在幫上級做事，自然成為上級的客戶。

為了解釋得更為清楚一些，可以把這個問題簡單化，請問：當上級交代工作給下級，如果交代得不夠清楚而導致下屬沒有做好的時候，是誰的責任？或者誰應該承擔更大的責任？當然大家可能認為雙方都有責任。當事情做不好，我們一定要從領導者的角度分析為什么會出現這種情況。

可是我們就一件孤立的事情去分析的時候，究竟誰應該承擔更大的責任呢？請你大聲地告訴自己是下屬的責任，或者是下屬要承擔更大的責任。這樣的說法可能會導致作為下屬的人們的反對和不高興。但是這種說法并沒有站在任何一方的利益角度來思考這件事，這種說法的角度只是符合世界商業價值觀的主流。下面就對為什么是下屬承擔更大的責任做出解釋。我們經常聽到“老板”這個詞語，當然在很多大型國有企業當中不會提到這個詞語，但是也可以把這個詞語當作一個參考來了解。通常有兩種企業會經常提到這個詞語，第一種是中國的民營企業，第二種是跨國公司。在中國的民營企業當中講到“老板”的時候，通常指的是企業的股東或是所有者。如果一家公司有100個人，聘請了一個職業經理人來管理企業，哪怕他坐上總經理的位置，支付給他50萬的年薪，員工也不會稱呼他為“老板”。所以在中國企業當中老板就是企業的股東和所有者。

第二種情況是在跨國公司，北京、上海等大城市有很多家跨國公司的分公司和中國總部，在跨國公司當中員工每天使用頻率最高的十大詞語之一就是“老板”，他們所講的“老板”又是指的是誰？他們的所謂的“老板”指的是上級。為什么下屬會把上級稱為老板呢？每一個組織中的每一個稱謂和使用詞語的背后一定能夠反映出人們的思維邏輯，一定會有原因。“ 老板”這個詞語的英文是boss，這個詞在英文解釋當中還有另外一個含義叫做“有支配權的人”，所以下屬會把上級稱為老板。我們要思考一個問題，既然說上級對下屬有支配權，究竟他有怎樣的支配權呢？有人說上級給下級交代任務。基本上在90%甚至更多的情況之下，上級會對下屬的職業發展產生直接影響。

以一個下屬能不能、可不可以在這家公司繼續工作，在未來能否有很好的職業發展，很大程度上取決于他的上級。所以在這樣的解釋當中就可以理解絕大多數的跨國公司對“老板”這個詞語的一種定義。作為一個員工最快的成功方法就是要幫助你的上級成功，這叫水漲船高，很少有人能夠踩著上級的肩膀上去。幫助上級達到成功，自己也就自然會成功。所以我們看到在跨國公司中上級對下屬的支配權相當大。

【案例】 ge（通用電器）的前人力資源總監，曾經在ge工作了12年，后來自己創業開辦了一家醫療器械公司。他聽到褚洪波對結果的解釋之后非常有感觸，在課后跟他交流自己以前在ge的一些工作心得，他做了四年的人力資源總監，他說：?在ge公司，人力資源部門通常可以行使兩種權利：第一種權利叫做否決權；第二種權利叫做建議權。否決權是什么呢？比如公司要招聘一個工程師，候選人的學歷需要接近怎樣的標準、要有怎樣的工作經驗等，這些標準作為公司甄選人才的因素，要找到最合適的人，如果人力資源部發現有的候選人可能并不一定是最好的選擇，或者有人的標準不能達到公司的要求，就可以實行部門的權利否決掉這個候選人。第二種建議權是什么意思呢？比如人力資源部面試一個人，這個人是應聘的是研發工程師，公司通過面試、測評發現這個人雖然能達到公司的標準，可是這個人的個性不太適合做研發，他善于與人溝通、打交道，更適合做公關、銷售。所以人力資源部就可以給具體的用人單位提出建議，推薦這個人到公關部門或者銷售部門的崗位上工作。但是人力資源部的第三種權利是無法行使的，第三種權利就是決定權。只要候選人達到了公司的底線要求，決定權在老板那里，就是這個候選人未來的上級——研發部經理。如果研發部經理發現這個人很合適，就會決定錄用這個人。如果認為這個人跟公司和這個部門并不合拍，就可以決定不用這個人。在這一點上人力資源部無法做出最終的決定。研發部門只是公司的其中一塊業務，其他每一個業務部門基本上都是這樣。? 從他的講述中我們可以看出在跨國公司中上級對下屬具有的絕對權利。ge已經有一百多年的發展歷史，道瓊斯指數從出現到現在，經歷過數次的經濟危機，那么多家公司都已經篇三：結果至上滿分答案

試成績：100.0分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.《結果至上》這門主題課程的目的在于提升組織的是： √ a 策略 b 目標 c 管理 d 執行力

正確答案： d 2.作為一個員工最快的成功方法就是要： √ a 幫助你的上級成功 b 與上級積極溝通 c 有過硬的基本功 d 贏得上級的賞識

正確答案： a 3.俗話說“人多力量大”，但是在事情面前人多不見得是好事，關鍵在于主體使用的方法不同，結果才會有差異性，這就是： √ a 時間守恒定律 b 能量守恒定律 c 分清責任問題

d 責任稀釋定律起到的作用 正確答案： d 4.一個管理者優先要考慮做的事情一定是： √ a 緊急且重要的事情

b 既不緊急也不重要的事情 c 緊急但不重要的事情 d 重要不緊急的事情

正確答案： d 5.在上世紀80年代，哈佛大學斯金納教授認為運用積極和消極的反饋能影響人們的行為，這叫做： √ a 行為塑造 b 消亡強化 c 消極強化 d 行為強化

正確答案： a 6.公司中的員工在組織當中有沒有執行力，決定因素是： √ a 成就感 b 工資 c 獎金 d 安全感

正確答案： a 7.評判一家公司的好壞最客觀的是： √ a 培訓師、員工 b 客戶、老總

c 培訓師、老總 d 員工、客戶

正確答案： d 8.評判一個人做的事情是否是結果的三個要素是： √ a 目標、價值、過程 b 客戶、程序、交換 c 客戶、價值、交換 d 目標、職責、市場

正確答案： c 9.我們要想做好工作，讓結果能夠實現，第一步就要： √ a 一對一的責任 b 明確責任 c 多對一的責任 d 鎖定這個責任

正確答案： d 10.把一個人的觀念轉變過來形成一種習慣，再形成一種熱愛是一個： a 改變的過程 b 評價的過程 c 激勵的過程 d 影響的過程

正確答案： c

√ 11.公司的年終獎金只適合： √ a 80%～90%的員工 b 80%～90%的骨干人員

c 占骨干人數5%～10%的員工 d 占員工人數5%～10%的骨干人員

正確答案： d 12.一家公司優秀的原因和值得員工為這家公司付出的因素中最主要九個字是： a 成長感、公平感和成就感 b 安全感、公平感和成就感 c 成長感、榮譽感和安全感 d 成長感、歸宿感和成就感

正確答案： d 13.現在企業的觀念要從： √ a 客戶經濟時代過渡到產品經濟時代 b 計劃經濟時代過渡到市場經濟時代 c 生產經濟時代過渡到計劃經濟時代 d 產品經濟時代過渡到客戶經濟時代

正確答案： d 14.客戶價值的奮斗目標是： √ a 滿足客戶需求 b 超越客戶期望 c 規避投入的風險 d 具備客戶的需求

正確答案： b √ 15.微軟客戶價值描述是： √ a 成就客戶、創新為要、誠信負責 b 真誠到永遠 c 無處不在的客戶

d 在電子信息領域實現顧客的夢想 正確答案： c篇四：結果至上(試題及參考答案)結果至上

課后測試

測試成績：100分。恭喜您順利通過考試！

單選題

1.《結果至上》這門主題課程的目的在于提升組織的是： √ a 策略

b 目標 c 管理 d 執行力

正確答案： d 2.完成任務是對： √ a 任務、職責負責

b 目的、價值負責 c 程序、目的負責 d 程序、過程負責

正確答案： d 3.俗話說“人多力量大”，但是在事情面前人多不見得是好事，關鍵在于主體使用的方法不同，結果才會有差異性，這就是： √ a 時間守恒定律

b 能量守恒定律 c 分清責任問題 d 責任稀釋定律起到的作用

正確答案： d 4.在上世紀80年代，哈佛大學斯金納教授認為運用積極和消極的反饋能影響人們的行為，這叫做： √ a 行為塑造 b 消亡強化 c 消極強化 d 行為強化

正確答案： a 5.中央電視臺在2007年3月份針對中國的十佳雇主做了一檔對話節目，員工之所以評選他們為十佳雇主，總結起來其實就三個詞，即： √ a 成長感、公平感和成就感 b 安全感、公平感和成就感 c 成長感、歸宿感、成就感 d 成長感、榮譽感和安全感

正確答案： c 6.客戶價值的底線目標是： √ a 超越客戶期望 b 滿足客戶需求 c 規避投入的風險 d 具備客戶的需求

正確答案： b 7.ibm客戶價值觀點描述是： √ a 成就客戶、創新為要、誠信負責 b 無處不在的客戶 c 真誠到永遠

d 在電子信息領域實現顧客的夢想

正確答案： a 8.評判一家公司的好壞最客觀的是： √ a 培訓師、員工

b 客戶、老總 c 培訓師、老總 d 員工、客戶

正確答案： d 9.中國民營企業的平均壽命是： √ a 2歲 b 2.5歲 c 2.9歲 d 3.9歲

正確答案： c 10.收獲結果是對： √ a 做事的程序的和價值負責 b 做事的程序和過程負責 c 做事的任務和過程負責 d 做事的目的和價值負責

正確答案： d 11.評判一個人做的事情是否是結果的三個要素是： a 目標、價值、過程 b 客戶、程序、交換 c 客戶、價值、交換 d 目標、職責、市場

正確答案： c √ 12.下列不能體現結果的本質的是： √ a 企業和員工的交換 b 思維和思維的交換 c 企業和客戶的交換 d 部門與部門之間的交換

正確答案： b 13.防患于未然、理順公司運轉情況的辦法就是作為一個管理者一定要把焦點放在： √

a 做重要而不緊急的事情上面 b 做重要而且緊急的事情上面 c 做緊急而不重要的事情上面 d 做不緊急也不重要的事情上面

正確答案： a 14.客戶價值的奮斗目標是： √ a 滿足客戶需求 b 超越客戶期望 c 規避投入的風險 d 具備客戶的需求

正確答案： b 15.評估一家企業效率高不高，效益好不好，看： a 衛生間的狀況

b 員工走路的快慢 c 員工對領導的評價 d 執行力狀況

正確答案： d √篇五：結果至上

第一講 結果啟蒙（上）

企業的強大是一個結果，而這個結果只能由企業中的每個人來實現。任何一個優秀的員工，或者任何一個希望未來有所作為的員工，都請記住一點：“企業靠員工提供的結果生存，員工靠提供結果而獲得薪水。”企業中存在各種問題，無論是上級不懂管理，還是同事不配合，還是市場不景氣，都不是你不提供結果，不創造價值的理由。

《結果至上》這門主題課程的目的在于提升組織的執行力，幫助企業的每一個管理者和員工重塑“結果思維”，從而打造企業的核心競爭能力。

這門課程總共分為以下五個環節：

第一個單元是“關于結果啟蒙的定義”。最近四五年以來，人們在企業經營管理過程當中經常會提到要以結果為導向。但是據研究發現至少95%以上的企業員工對于結果導向只停留在懂得理論知識的層面，對結果的真正含義并不是很了解。所以在第一個單元當中就要講述組織當中究竟什么是真正的結果？

第二個單元是“如何做結果”。闡述一個組織或者個人，如何在符合目前市場經濟規律的前提下真正意義上追求結果？如何做結果？

第三個單元是“鎖定責任才能鎖定結果”。很多個體和組織在如何做好結果的工作中都會涉及到一個詞就是“責任”。只有建立好責任，才不會丟失結果。第四個單元是“執行的動力與方向——客戶”。一個組織應該要有執行和做事的方向以及動力，究竟是什么決定一家公司的成功和失敗？是客戶。

第五個環節是“結果導向的狼性法則”。這部分介紹的主要是一個企業如何攝入執行和結果文化的基因，真正做到結果導向，這就是企業需要遵循的結果導向的狼性法則。【案例】

目前中國有一家非常優秀的企業娃哈哈公司，企業的董事長曾經是宗慶后，準確地說宗慶后先生在2007年7月17號之前擔任娃哈哈公司的董事長，當然他也是公司的創始人。2007年7月17號這一天法國人范易謀開始擔任娃哈哈公司的董事長。他是達能亞太地區的董事局主席，并且從2007年8月1號開始上任達能集團全球的coo（首席運營官）。為什么娃哈哈創始人從董事長的位置上下來了呢？因為達能占據了娃哈哈公司51%的控股權。

從2007年4月份以來，娃哈哈公司作為世界上第四大飲料企業，遭遇了達能公司的強行并購，這件紛爭到今天都沒有得到解決。實際上娃哈哈事件給我們帶來了一個非常大的反思，中國從1978年開始改革開放到現在近30年的時間里，中國的市場發生了翻天覆地、日新月異的變化。特別是2001年中國加入世貿組織wto以來，我們在真正意義上感受到市場的慘烈，一批又一批的中國本土優秀企業和知名品牌消失了。達能是一家在財富500強的排名當中排位不到300位的一家跨國公司，但是它在中國已經完成了怎樣的布局？我們簡單來了解一下。之前中國飲用水的龍頭老大是樂百氏飲用水，在2000年的時候達能對樂百氏實施控股達到92%。

還有中國的果汁飲料的第一名匯源，達能對匯源的股份占有份額是22%，是集團的第三大股東。而達能在光明乳業的股份已經達到了20%，成為了公司的第二大股東。

中國乳業品牌前三名的蒙牛也是達能的市場布局的一部分，2006年12月18號達能在蒙牛的股份占到49%。

除了這些耳熟能詳的全國品牌，還有很多區域品牌也成為了達能的吞食目標。比如上海市最大的飲用水公司——正廣和飲用水，深圳本土最大的飲用水——伊利礦泉水，達能在這些公司的股份都超過了50%，具有絕對的控股權。

通過娃哈哈事件以及這些并購案例，我們看到了在進入全球化市場競爭和戰略布局的背景下，中國企業面臨著很多的危機。

組織當中需要建立怎樣的信仰？我們應該遵循哪些原理、原則才能跟這些實力強大的跨國企業抗衡呢？一個組織對外強大是一個結果的表現形式，是源自于組織內部當中的每一個人的這種結果思維和能力。所以這個課程就是怎樣提供結果思維和組織、個人如何能夠獲得結果導向的思維和目標。2003年有這樣一組數字：數據顯示大多數企業的壽命都很短，有的企業甚至是瞬間消失。到1977年標準普爾統計的500強企業只有74家還活著；1955年統計的財富500強到2003年的時候活著的只有一半。全球華人的家族企業的壽命平均是10.3歲，中國民營企業的平均壽命是2.9歲，為什么？

我認為起碼造成這種結果的原因70%～80%是由于企業缺乏將構思、機遇轉化成結果的執行能力，所以我們需要有一種強大的執行能力。

一、什么是執行？

結果這個詞語跟執行是相關的，從2003年開始中國圖書市場上出現了一本暢銷書，這本書的名字就是《執行》，是拉姆?查蘭和霍尼韋爾的上任ceo合著的。從2003年開始，中國管理領域當中使用頻率最高的詞匯之一就是“執行細節”，很多人和專家都對“執行”這個概念作了定義。

執行關乎做事的成敗，所以對企業和個人來說都尤為重要。

（一）執行的定義 有人說“從起點到目標的過程就是在執行，在這個過程當中采用的方法和手段叫做執行力。” 在法律上執行的含義是指執行機構按照法律規定的程序，將已經發生法律效力的判決和裁定等法律文書的內容，采取強制的手段加以實現的活動。

不管定義的角度怎樣，我想能夠盡可能用更簡單的方式和理論把“執行”這個詞語解釋透徹，因此我對它的定義是：對組織和個人來說，執行就是不折不扣得到結果。

我們每一個人、每一個企業都要憑借結果跟外部去競爭、跟外部進行交換。什么是結果呢？很多人都會想到結果就是目標，這樣的說法固然沒有錯，但是比較籠統。

任何一家公司都會拿結果來衡量它的業績和實力，目前世界上最大的公司、營業收入超過3000億美金的有兩家，第一家是沃爾瑪，2006年營業收入達到3600多億美金；第二家是埃克森美孚石油公司，3600億美金。雖然這兩家公司是目前營業收入很高的公司，但是不管公司規模有多大，戰略規劃做得有多好，不管是在三年還是在五年之內都保持持續增長的勢頭，把這些成果分解到每一年、每個月、每一周、每一天、每一刻、每一個部門、每一個人身上的時候，都是由一連串的小事所組成的。所以，通過一家公司所發生的一個又一個的小事就能夠了解這家公司和組織的執行文化和基因，以及他們背后主導的思維是什么。

（二）結果思維

人們在執行的過程中需要有一種結果的思維，什么是結果思維呢？我想從經常發生在企業中的一些小事情談起，推導出究竟什么是結果思維。

【案例】

買火車票的故事 2006年五一節的時候，有家公司要安排10個人去青島參加一個展會，中國人都知道每逢節假日鐵路客運就非常緊張，在五一黃金周的旅游旺季更是如此。公司在4月27號車票預售的第一天，老板就安排小劉去火車站買車票。過了很久小劉滿頭大汗跑回來了，對老板抱怨說：“售票處的人太多了，排了三個小時才輪到我，但是窗口的服務員告訴我所有去青島的火車票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣完了，沒辦法，我只好回來了。” 老板聽了欲言又止，最后還是忍不住將小劉訓了一頓。小劉感到很委屈，心想自己辛苦了一個早上，是車站的確沒有票可賣了，又不是自己的失誤，為什么還要怪我？

這個公司的老板又安排另外一個員工小陳去到火車站看一看，讓他找到去青島的辦法。小陳也過了很長一段時間才回來，他的回答也是火車票賣完了，但是他調查了其他一些可行的方法請老板做出決策： 第一，買高價票，每張需要多花一百塊，現在別人手上還有15張；

第二，如果找關系，我有一個朋友在火車站派出所，可以將10個人送上車，但晚上沒地方休息；

第三，可以中途轉火車，從上海到濟南有x趟，濟南去青島有y趟，從上海到濟南，中途轉車可以到達青島，每個地方的車次的出發時間和到達時間是多少都在他提供的信息之內；

第四，如果可以坐飛機，上海到青島的飛機大概每天有一二個班次，每班飛機的始飛時間和到達時間分別是多少都做了詳細的說明；

第五，如果可以坐汽車，他調查了包車的費用是多少錢，如果坐豪華大巴每天的班次有哪些？時間和票價分別是多少？

老板拿到小陳提供的這些選擇方案很快就做出了決定。

在這里先請問大家一個問題：這個老板為什么會批評小劉？如果你是小劉，老板派你去火車站去買票，請問你會怎么做？我們可以想到老板之所以會批評小劉因為他沒有得到想要的結果，老板想要的結果就是順利達到目的地。

這雖然是一件很小的事情，但是類似這樣的小事情在很多公司每天都在不斷的重復上演著。在同樣的環境和時間之內，第一個員工小劉和第二個員工小陳誰會得到公司的重用呢？一定是小陳。很多人會被一種結果的表象蒙住了雙眼，在這件小事情上，第一個員工表面的結果是沒有買到票，這個結果并不是老板和企業想要的結果，他們想要的結果是要如期到達青島參加展會。所以第二個員工小陳有這種結果思維，他知道在票買不到的情況下去調查和想其他的方法，在能夠保證如期到達青島參加展會的結果導向下尋找各種可能的辦法。

第二篇：結果至上學習感受

學習《結果至上》有感

我們經常聽到有人這樣說：“努力去做吧，無論結果如何，做了就不后悔，做了就有成功的可能，不做，就永遠只能看著別人成功！”這無疑也是在激勵我們努力奮斗，努力拼搏，但是在這個節奏快的驚人的現實社會里，有誰還會在意你的努力，你的奮斗，你的拼搏？大家看到的、在意的是結果，這件事情的最終結果，過程對于他們來說什么都不是！

如果我們還是抱著沒有功勞也有苦勞的思想工作，那我們很快就會被這個殘酷的社會所淘汰，苦勞對于現如今企業來講，不會起到任何作用，卻最終會成為企業的拖累。而我們需要做的呢？就是“言必信，行必果”。說到就一定要做到，做到就一定要做好！領導分配給的每一項任務，都要盡職盡責的完成，這里強調的是完成，而不是在說做這項任務用了多少人力、物力、財力，或者中間經歷了多少挫折，領導想得到的只是結果！過程并不是最重要的。

結果所體現的是一種價值，要對目的和價值負責，沒有價值就不是結果。但是我們會被很多表象蒙住雙眼。比如說，我們上班有價值嗎？上班本身是沒有價值的，只有創造了結果才有價值。我們任何一個員工都要懂得：企業靠員工所作出的結果生存，員工靠提供結果而獲得薪水。上班如果不創造價值、創造結果也是一種浪費，因為我們投入了時間、投入了資源，最終不能夠創造結果，所做的一切對公司都是沒有意義的。所以在工作中，我們每一個人都要時刻提醒自己，我們是依靠結果而獲得生存。要努力避免浪費公司的資源和個人的時間精力，我們就一定確保把問題一次性解決，第一次就把事情做對。

企業的強大是一個結果，而這個結果只能由企業中的每一個人來實現。我們既然來到了踏岳這個大家庭，我們的命運就和踏岳的命運緊緊聯系在一起，我們為公司創造了價值，公司也一定會為我們提供一個良好的發展平臺，如若不是，員工沒有為公司創造價值，公司也不會為員工提供發展機會的。所以，我們不要抱怨，說公司市場不景氣，或是工作中同事不配合，這都不是我們不提供結果，不創造價值的理由。我們要沒有任何借口的完成任務，更要保質保量的完成，公司越來越強大，我們才會有更大更廣闊的發展空間！

張 佩2012年6月1日

第三篇：做一個結果至上的行動派（范文模版）

做一個“結果至上”的行動派

——從《請給我結果》做有執行力的員工

匯金百貨二樓管理員 肖威

為什么無數的人都擁有卓越的智慧，卻只有少數人獲得成功？為什么無數的公司都擁有偉大的構想，卻只有少數的公司獲得持續？為什么阿甘這樣的人，沒有聰明的頭腦卻靠專注獲得了成功？為什么那些曾經爭得“央視標王”的企業，不少已被歷史拋棄？……這些都是中信出版社2009年5月1日出版的《請給我結果》要回答的問題，當然也是我拜讀《請給我結果》半個月以來的所思所想。

自2009年我們匯金百貨工會開展征文活動以來，今年已向廣大員工推薦了第三本職場勵志書籍《請給我結果》，該書受到了全體員工的歡迎，它所倡導的“結果導向”執行力已成為公司員工津津樂道的話題。從一件事的起因、經過、處理到結果，我們匯金百貨全體員工已在處理事務上能以發現問題為起因，以匯報問題為經過，以總結問題為抓手，今年工會以提高員工解決問題的能力為結果，做一個有執行力的，或是有志于成為公司領導層的員工來對待服務管理上的問題。我想做一個“結果至上”的行動派就是從這點出發，對這本書“結果導向”的理解。“結果導向”不是單純強調結果，而是將其作為評判過程、能力、態度的標準，“結果至上”絕不等同于“只要結果”，“結果導向”提供了一個改善和革新的入口。在導讀這本書時，“思路決定出路”、“行動決定結果”、“結果第一理由第二”等成為員工關注的焦點，日常工作中容易出現的一些誤區，如把忠誠、辛勞當結果，把完成領導布置的任務等同于結果等進行了討論。他們認為，《請給我結果》一書強調的是一種執行力文化，不是只為完成任務，重要的是結果，而鎖定責任，才能鎖定結果。還記得宋小威的《優秀員工的50個習慣》、吳甘霖的《方法總比問題多》，這些都是我們員工打牢的基礎，使得我們服務更上了一個臺階，為公司創造出了一定的效益。

《請給我結果》一書讓我感觸很深，它顛覆了常人津津樂道的某些觀念，諸如追求完美、沒有功勞也有苦勞、盡力就好、公司就是員工的家等等。所有虧損《請給我結果》

做一個“結果至上”的行動派 的企業，一定存在著無數剝削企業的員工；如果員工努力提供結果，而企業由于決策或管理導致虧損，這就意味著管理者在剝削員工。無論是老板不懂管理，還是同事不配合，無論是產品質量有問題，還是市場不景氣，都不是不提供結果、不創造價值的理由；衡量執行結果的，是結果而不是理由，無論多么動聽的理由，都不可能改變執行的結果。這就是我半個多月拜讀號稱“中國執行第一人”姜汝祥博士《請給我結果》這本書的綜合體會。

匯金百貨由最初的虧損到短短的數年間變不斷地創出規模擴大。在2009年開設了虹橋分店，今年3月正式上市，成為一個上市公司，這是因為領導者的有效管理以及一線員工的努力所創造的結果。那么在這個成績上如何持續有效地創造更好的成績，還需要各級員工的配合和努力。今年，我很榮幸參加了公司組織的短期培訓，雖說就幾節課但受益匪淺，更深層地了解到如何作為管理者所扮演的角色，如何與上級溝通。

民以食為天。食堂的量一直不夠，工作人員態度不友善，商場員工和食堂員工經常會發生口角，一線員工一直怨聲待到，商場領導在細聽員工心聲并多方協調，最終在今年9月領導決策另招標一家與原來的進行比對，這個場面也從壟斷到市場競爭，局面發生了轉變，一個月了也沒有聽到員工“吃不飽”的聲音，這就是領導在伙食上給匯金員工的一個好的結果。

《請給我結果》改變了慣有的思維方式，感觸良多。《請給我結果》的作者姜汝祥，是國內積極推進專業精神和培養職業經理人的學者，中國企業戰略執行第一人，美國《財富》雜志中國唯一戰略專家、撰稿人，中央電視二臺《對話》、《商界名家》長期特約嘉賓，享譽業界的《差距》、《榜樣》、《顛覆》、《真正的執行》、《要結果，不要理由》、《只要我想，我就能》等管理暢銷書作者。據悉，《請給我結果》目前已成為許多大型企業指定的“員工必讀書”。這本書讓我從一個新的角度來審視問題的本身，讀來受益匪淺。

“做大做強是一個結果，而這個結果只能從員工獲得。沒有強大的職業化員工，就沒有強大的企業！”不少企業管理人員表示，他們很多時候在“到底是過程重要，還是結果更重要”間徘徊，尤其是遭遇挫敗時。《請給我結果》

做一個“結果至上”的行動派

在上面的故事中，小張顯然是現在眾多公司喜歡的員工類型。因為他不僅是去做任務，也就是老板“吩咐”他做的事，而且更懂得老板和公司“吩咐”他做事的結果！也許，有人會感到迷惑：完成了交代的任務不就是有結果了嗎？這就是“任務”——這個假象迷惑人的地方：任務不是結果，不僅不是結果，而且是結果的大敵。

人的一生就像是海上的一葉扁舟，途中會遇到大風大浪，這時你是退縮還是迎面而上？這決定了你人生的結果——會不會到達彼岸。你怎么想，你就怎么做。你怎么做，你就有什么樣的結果，你就有什么樣的人生。

不要任務，要結果

每個人在自己的工作當中都會有自己做事的方式方法，這就決定了你在工作當中的位置。舉個簡單的例子：老板要你做一項調查，你或許會聽到老板的命令，按部就班的做調查，完成任務；又或許你只會用通信工具了解情況看是否值得自己去一趟，不然或許白跑一趟，無功而返，自以為自己很聰明；當然你或許會調查了老板交給的任務，你會通過其它渠道了解老板做這項調查的目的，讓自己明白這次任務老板所要的結果。公司要給客戶提供結果，在公司，就意味著你每天要用結果來交換自己的工資，也要用結果來證明自己的價值。我們在工作中或許都會有上面第一種、第二種人的影子，所以我們要時刻謹記：完成任務不等于結果。

我們在工作中，我們會想只要完成任務，恪盡職守就會領到工資，這就是工作，其實，任務是一個執行假象。看完這本書才發現自己的愚笨,我們要給上司結果，所以我們不要一味的追求完成工作，我們要對我們完成任務的結果負責。

心態決定行動，行動決定結果

“心態決定行動”，至理名言。作為員工應該有員工的心態，更白一點講應該具備職業素質。企業用我是因為我物有所值，我憑借創造的結果，從老板那里換回我生活的所需，企業靠大家創造的結果聚沙成塔，塔大了才能更好的避風擋雨。心態對了才能有正確的行動，反則將會陷入兩敗俱傷的境地。企業會因為你的存《請給我結果》

做一個“結果至上”的行動派 在而倒霉，你也會時時困在苦惱中，不是埋怨領導的不對，就是比較同事間的貢獻與所得。這注定是條死胡同，如果不掉頭必亡無疑。

執行就是要結果，一個差的結果也比沒有結果強，0.1永遠大于0。不要盲目的追求完美，先要行動，用行動來修正我們的結果。讓他盡量完美。不要猶豫，立即行動，速度制勝。行動就會有收獲，行動就會有結果，但快速的行動，更能保證我們得到想要的結果。有時候也要“先開槍，后瞄準”，不要當瞄準后，而錯過了射擊的目標。

社會是公平的，公司招聘你，不是讓你來消磨時間，以為人在崗位就會領到工資，而是要你給你的主管、老板一個滿意的結果，所以一定要付出努力、積極行動。工作中，要想得到我們想要的結果，就要積極行動。在這條路上，也許你會面臨險阻，你會磕磕碰碰，你會等待若干次甚至上百次、上千次失敗的考驗，但這都算什么呢？只要你堅守信念，勇敢面對，永不放棄，那么你就會看到風雨過后的彩虹。

如何從失敗中獲得成功？

“態度決定一切”，在工作中我們要有一個認認真真的態度，不能因為自己有了點學歷、有了點經驗，就對一些平常的事不屑一顧了。大有非大事難以顯英雄本色的樣子。海爾的張瑞敏曾說過“什么是不簡單？能夠把簡單的事干千百遍做對，就是不簡單；什么是不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。”世界上的事情只有認認真真、踏踏實實地做，才可能換來成功。

常在河邊走怎能不濕鞋，“濕鞋”后是勇敢的面對；還是一味的沮喪，認為自己不行，永遠擺脫不了“濕鞋”的陰影，從此以后做事小心翼翼，不思進取？顯然每人至少在自己的心里不想做后者吧，那就*失敗，付出行動，勇敢的追求自己想要的結果。

沒有失敗，只有暫時停止成功。當我們期盼成功到來時，我們要學會面對失敗。既然失敗是成功之母，要獲得成功，那就先擁抱失敗吧。成功是我們每個人的目標，但是事實上，沒有永遠的成功，人不可能不失敗，失敗是所有人都無法回避的。我們要有能夠把失敗轉化為成功的能力。愛迪生為了尋找燈絲，實驗了《請給我結果》

做一個“結果至上”的行動派 數千種材料都失敗了。但他還是滿懷信心的說：“我知道了，有數千種材料不適合做燈絲。”拿出勇氣，善待失敗，為了成功，決不放棄。當你遇到困難時，當你面對失敗時，要想辦法爬過去，超越過去，即使撞倒它也不要回頭。

俗話說：勝者為王，敗者為寇。要想在強手如林的經濟舞臺保持四季常青，沒有競爭力是不行的。比爾·蓋茨曾說：在未來10年內，我們遇到的最大的挑戰就是執行力。可見，執行力是企業發展的根本，是決定企業成敗的重要因素。

執行力日益滲透到我們的行為準則當中，成為每一名員工必須去認識和學習的理念。而我認為的“執行力”就是將領導者制定的戰略計劃付諸實施，執行到位，它是一種行為和技術體系，是一種競爭優勢、效益優勢和發展優勢，是企業文化創新和文化力量的源泉。它反映一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力。企業內部卓越的執行力無時無刻不體現在我們身邊。它體現在市場經理對授權任務的完成上，體現在項目經理對工程的嚴格督促和把關上，體現在戰略小組成員積極的思考和到位的服務上，體現在財務人員制度的落實和努力工作中，它體現在我們身邊每一個環節、每一個角落。

要想真正做一個“結果至上”有執行力的行動派，我想具備以下三點要求缺一不可。

1、要提高自身修養，不斷學習。不管你在工作崗位上取得多大的成績，對每天的業務多么爛熟于心，依然需要時時提升自己。沒有誰可以永遠獨占鰲頭，在這個瞬息萬變的競爭社會里，唯有那些不斷虛心學習的人，才能夠掌握未來。有人說“每天工作家務事忙忙碌碌一整天，哪有時間學習進修呀。”其實不然，時間就像海綿里的水，倘若你真有求知之饑渴，自修之熱望，你總會擠出時間來的。“苦無志耳，何患無時？”

2、對工作要有責任感，要有承擔責任的能力。我們的家庭需要責任，因為責任讓家庭更充滿愛。我們的社會需要責任，因為責任能夠讓社會平安穩健的發展。致盛集團需要責任，因為責任讓它更有凝聚力、戰斗力和執行力。那么我們員工和企業之間的責任呢？難道僅僅只是利益關系嗎？不是的。致盛培養了我們的心智，鍛煉了我們的才干，使我們逐步磨練成在工作上能獨擋一面的、對社會《請給我結果》

做一個“結果至上”的行動派 有用的人。讓我們少一些抱怨、少一些牢騷，多一份認真、多一份責任，多一份對致盛的珍惜和熱愛!

3、要富有創新精神，不斷學習新鮮事物，勇于挑戰傳統智慧。這一點對于致盛人尤為重要。集團正處在轉型的十字路口，產業的轉型、行為的轉型、價值觀的轉型，我們都在選擇和改變，這些轉型是企業發展的必然。今天的停滯不前將遭遇明天的淘汰。

那如何才能在以上三點要求的基礎上，執行“結果至上”的行動者呢？主要也是以下三方面構成。

細節決定成敗，心態決定人生，執行力決定競爭力。一個企業沒有執行力就沒有競爭，一個員工沒有執行力就會被企業淘汰。因此，每個人都要做一名有執行力的員工，構建一個有卓越執行力的團體。僅有領導者一人具有執行力是遠遠不夠的，正所謂“一花獨秀不是春，百花齊放春滿園”。

自動自發。所謂的自動自發就是要充分發揮主觀能動性與責任心，在接受工作后應盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。做為一個有責任心的人，任何時候、對待任何工作都要有認真負責的態度和主動去完成的任務的心態。說到這里我想起在二灘項目部工作時認識的一個職工，大家在連續緊張工作了幾個小時后，有時停下來稍事休息一會，喝口水，吸支煙，也就是短短幾分鐘時間，但每次這個同事在吸完自己的煙后，每次都會先別人站起來，口中說到：坐著也是坐著，還不如干活。接著又拿起手中的工具干起活來，他起身后，其他的人也都跟隨著繼續工作。在這里說明一下的是，他只是一個普通的職工，也不是班長或者組長什么的。我經常聽到他的這句普通的話和他之后的行為，心中對這名職工產生的深深的敬意。我在想，像他這樣的職工，無論走到那里，都會受到人們的歡迎的。因他有一個積極主動的工作態度。這樣的人多了，領導布置的工作也就能順利完成，一個企業的執行力也就得到了體現。當然，在我們的周圍也不時會出現少數的那么幾個職工，把自己的工作認為是別人強加于他的，有人督促了，有人催了才去干，我想，這樣對待自己的工作，恐怕質量上也要打個折扣了。我們分局有位領導經常對大家講這么一句話，非常讓人回味：“工作是給自己干的，《請給我結果》

做一個“結果至上”的行動派 不是給那一個領導做的”。是的，當領導不在身邊卻更加賣力工作的人，將會獲得更多獎賞和機會。如果只有在別人注意時才有好的表現，那么你永遠無法達到成功的頂峰。最嚴格的表現標準應該是自己設定的，而不是別人要求的。其實自動自發，到更像一種面對人生的態度，是主動迎接挑戰和挫折，還是退卻或怨天尤人。我想，當面對生活、面對工作、面對人生都能做到自動自發，就能掃平一切挫折，達到自己的理想。

提高執行力靠細節。一項工作的成敗不僅僅取決于計劃，更在于執行。如果執行得不好，那么再好的計劃也只能是紙上的藍圖。只有執行得好，才能完美地體現設計的精妙。而在執行過程中最重要的是細節。豐田汽車公司的社長說過：“豐田汽車最為艱巨的工作，不是汽車的研發與技術的創新，而是在生產流程中技術工人對一根繩索不高不矮，不偏不倚，沒有任何偏差的擺放和操作。”同樣對水電行業的施工而言，細節的意義不容忽視。當我們承接了一個涵洞的施工任務，前期的爆破、開挖、支護都做的非常好，可到了砼澆筑的時候，一個工人沒注意細節，二塊模板安裝時和規定的尺寸差了幾公分，可質檢人員也沒有注意細節，這樣澆筑出來的砼上出現了一個長長的包塊。你說是影響質量么，不影響，因里面的鋼筋安裝和砼的生產、澆筑都是一絲不茍的，但外人看到了，卻會說，看看，你們施工就這個水平。無形中一個企業的形象在他們的眼中就打了折扣。密斯·凡·德羅是20世紀世界四位最偉大的建筑師之一，在被要求用一句最概括的話來描述他成功的原因時，他只說了五個字“魔鬼在細節”。他反復強調的是，不管你的建筑設計方案如何恢弘大氣，如果對細節的把握不到位，就不能稱之為一件好作品。細節的準確、生動可以成就一件偉大的作品，細節的疏忽會毀壞一個宏偉的規劃。在我們的施工環境中，遇的最多的就是材料，工作面上經常會有部分配件掉到地上，小到一個螺栓、大到一個扣件，注重細節的人會彎下腰來撿起來放在一起，不注重細節的人也可能還認為小配件丟一個無所謂，視而不見。也許還更有甚者認為小配件在地上還影響了他的正常走路，說不定一腳把材料踢到角落里，使其他的人在也看不到。看不到細節，或者不把細節當回事的人，就是對工作缺乏認真的態度，如果凡事不從細節出發、小事做起，長久下去，一個《請給我結果》

做一個“結果至上”的行動派 企業就談不上什么發展，所以，每一個職工都應該從每一個細節做起，將小事做細，把整個任務完整，完美的做好，從被動心態轉變為主動心態，把遵紀、敬業、愛崗當成自己的使命。這才是執行力的表現。

誠信，敢于負責。誠信是立身處世的準則, 是人格的體現,是衡量個人品行優劣的道德標準之一。正如孔子所說“言必信，行必果”，即“人無信不立”。說到誠信，我想起網上看到的一個事情：一個家有負債的體彩銷售員，接到了一個常客的電話后墊資購買一百多元的彩票，當天開獎時，所購的彩票有一注中了五百萬的特獎，當時這位銷售員第一個念頭就是毫不猶豫地通知那個客戶來取走了彩票。當有些人為問他，是你用自己的錢代為購買的，中獎了為什么不占為己有時，他只是說到：人要講信用。事后，當地體彩中心為他授予了“體彩誠信投注站”稱號，并頒發了“真心待彩民，誠信抵萬金”的錦旗及獎金。他的事跡傳開后，這個城市的好多人都從老遠的地方跑到他那里去買彩票，還有一些外地人用電話委托他幫自己購買，他的生意因此好的不得了。因為人們在他的身上看到了誠信二字。誠信體現在個人身上，可能是一些瑣碎事情；體現在一個企業發展過程中，只是日常工作的點點滴滴；但是，事業的發展靠的就是誠信，誠信是事業發展的基石，一個企業要發展，要壯大，只要每一個員工充分重視日常工作的點點滴滴，在每一件事情上都要有誠信，那么，這個企業就能贏得人們的信任，贏得市場。

我認為，要做好一個具有執行力的人，其實并不是一件太難的事情，只要充爭發輝自己的主觀能動性，注重細節，為人誠信，從我做起，從小事做起，就能提高自己，從而能從容面對各種挑戰，也就能更容易順利達到成功，在提高自己的同時，為自己的企業的發展做出貢獻。

“請給我結果”，一如老板堅定的口吻不容質疑，背后的潛臺詞卻是“我不要什么理由、過程、困難等的開脫廢話，我所要的是--結果”。這種“結果導向”的思維有助于落實責任，推動執行，在當今職業化的社會并不新鮮。可知易行難，工作中還是有很多不滿人意的地方，如同事之間互相推委責任，文山會海上紙上談兵，下屬辛苦卻沒能達到上司的要求，猴子（責任）在同事的肩膀跳來跳去，造成的結果是我們的企業的執行力不強，無法把“想的變成做的，做的變成要的”，縱然《請給我結果》

做一個“結果至上”的行動派 有綻放出美麗的鮮花，卻沒結出甘甜的果實。因為再好的想法、戰略、制度和文化，都需要由企業中的員工去執行和影響，變成企業存在的最基本理由—“價值”。可見員工對企業執行力之重要，而執行力對企業核心競爭力之重要。作者用淺出再深入的手法，用形象鮮明的例子來印證企業中執行的誤區（任務不等于結果等）、提升執行力的手段（提升自主責任感、鎖定責任、48字執行真經）等，的確讓人看時心潮起伏、擊節叫好，看后伏案深思、三省其身。

1、價值是企業存在的唯一道理，創造價值是員工存在的唯一道理。在我們平常工作中，經常存在這樣一個誤區，就是“任務”與“結果”的誤解。員工做事，按照計劃執行任務，并不追究目標的實現（結果），如書中和尚敲鐘的例子，只知天天撞鐘，卻不明白敲鐘使命是報時精確、甚至警示世人等的責任，以至于只走形式，不達效果。所以說完成任務，并不意味著“達到目標”（結果）。哲人說，存在就是合理的。但企業要想基業長青，百年老店地存在，得“合理地”存在。所謂“合理”，就要求企業能創造正的社會/經濟價值，如學校能推動人口素質，商店能帶來顧客滿意的商品，你家的會所能帶來你滿意的服務等等。如果不能，這些企業就如大浪淘沙，被其他更有理由存在的企業所代替。同理，我們聚焦到企業中每個小小的細胞（員工），只有他們合理地存在，合理地創造價值，所產生的協同作用，才能讓整個企業的生命體活得健康、活有更長壽。我認同姜先生所講的“沒有提供達到客戶期望價值的咨詢服務，刑如盜竊”的當頭棒喝，因為在商業中，不能蒙，不能騙，只有把自己事情做好，讓對方增值，社會才能雙贏，文明才能進步。如果只有零和游戲，我搶你的，你偷它的，社會如何能進步？企業如何發展？只有我們尊重自己的價值，并努力去創造這些價值，企業才能更有理由地存在。姜先生說，“你要證明你在創造價值？請提供結果”！多好的問題，每個員工如果都在反問這個問題，必然在主觀能動性上做好自己本份，從而減少了執行層面上的互相推委的可能，從而，企業的執行力必然提升！

就這個問題，我是非常認同的。我的用人觀，是希望團隊中每人各司其職，目標一致，整個團隊能“說到做到”，高效運作。沒有創造價值的部分，如身體腰上的贅肉，只吸收養分，不創造能量，不但非常不美觀，而且還會帶來身體的危《請給我結果》

做一個“結果至上”的行動派 害。所以，要么通過鍛煉（內部培訓），要么減肥（清理），才能讓身體美觀而精干。在過去經歷的企業中，從安定的企事業單跳到民企去打工，本著就是不認同國企/事業單位人浮于事的無價值生活的念頭，去體驗民企職業化運作的經歷。當中，有樂有苦，更可喜的是自己不斷在創造價值，不斷在成熟，我體會最深的是，員工必需與企業目標一致，就是不斷創造價值，自身的職業和企業的生命力才能健康生長。一名成功的管理咨詢顧問，是要能讓虔誠的牧師一樣向迷茫的管理者傳道，幫他們飛越障礙，走向卓越，創造價值；但是管理者往往拿到的只是一份建議，卻無法有效執行，達不到預期的價值。所以，當渴望成功時，首先一定要掂量自己能創造多少價值。

2、責任是執行力的重要推力。

西點軍校的學員教堂，深深鐫刻著“責任、榮譽、國家（”Duty, Honor, Country）這6個字校訓，他們簡單道出了在美國二戰后經濟騰飛期間，從這里走出的一千多名世界500強CEO的人生座右銘。姜先生也在書中大肆筆墨，說到責任的重要性。為什么三個和尚沒水喝？就是因為挑水的責任不清晰，不干脆，沒人執行。尤其在中國儒家文化的中庸之道，我們在處理問題時總是含糊，總是中庸，以致“猴子”（責任）在我們雙方眼皮底下被活活餓死。所以，姜先生如是說“成功者，是那些對自己負責任的人”。只要挑起了責任，我們就設定了自己的底線，從而不會寄希望于別人，因為責任是執行力的重要推力。從上文“第一省”中筆者探討，企業中的每個人要創造價值，提供結果。責任是貫徹整個過程的，責任劃分是起點，責任承擔是過程，責任完成是結果。所以，責任推動著執行力。誰能把送送給加西亞將軍？那個主人翁承擔了這責任，就是靠困難面前的堅持，把這份承諾帶到終點。所以，姜先生強烈指出，任務不等于結果，只有完成了責任的承諾，創造了價值，才算是提供結果。

責任=猴子，多么形象的比喻。這個源自1974年哈佛商業評論用于時間管理探討的典故，同樣適用于今天我們對責任的理解。誠然，承擔起料理背上的猴子是痛苦的，因為它又要吃又要喝，還有時經常弄出點怪動作來干擾你，更痛苦的是，別人的背上沒有猴子，他們有時會看熱鬧一樣看你的笑話！所以，很多人《請給我結果》

做一個“結果至上”的行動派 不愿意承擔起責任，這就是原因。這就是辦公室！但責任可以是困難，也可以是榮譽，當你成功完成責任，成功提供結果，這樣，企業和個人的執行力日益加強，這就是輝煌的成功。所以，當作為一個有效率的職業經理人，就必須努力學會有效管理你的猴子。張瑞敏的海爾，能把冰箱生產中的156工序分解成545項責任，從而成功地管理生產過程中質量/效率的問題，變得執行力非常強，從而打造出自己的核心競爭力。這就是執行力的關鍵！

3、停止空談，先開槍再瞄準

結果？只有執行，才能開花結果。光說不練，紙上談兵，就容易錯過稍縱則逝的商機和機會。HP自這位女總裁上任，就換了“先開槍后瞄準”這個策略來適合競爭日益加劇的IT市場。現在的IBM，也采用“停止空談，開始行動”作為新一輪創新的口號。這些大型機構的創新尚且采用如此老生常談的戰略，就證明了當今的快速社會容不得你閉門造車，紙上談兵。實踐就是執行力的本質，管理大師德魯克在《管理的實踐》也說，管理的本質就是績效的實踐。當一家家企業花金錢花時間去引入五花八門的咨詢意見或方案，如果沒能好好執行、落地，種種努力也是白費，結不出好果子。所以0.01都比0大，就是說我們只要真正去執行大腦中的想法，紙張中的制度時，這些好的思路，才會對我們造成影響，創造成價值。

企業中，最常見的就是開會，最讓老板痛恨的是沒有價值的會。常常看到會議討論了半天，進去時和出來時同樣的迷糊。會開了，但沒有執行，這樣的過程，還是結果為0。姜先生講述了在打造執行力中，我們需要快速行動，因為我們要的是結果！

其實，這短短的三點，不足以道盡《請給我結果》里面的精華，但此書用簡潔的語言道明了執行力中最關鍵的一項：結果的重要性。

執行力已成為企業打造核心競爭力的必要條件，不管結是好果子，還是壞果子，這些都是我們執行的最終產出。所以結果已成為了個人、團隊甚至組織的最終追求，這是目標導向管理的基礎，是讓團隊聚焦目標的條件。作者明確指出普通員工從只關注任務，不關心結果的誤區，到實現績效，創造價值的結果導向觀《請給我結果》

做一個“結果至上”的行動派 點，引證出高效的企業，需要企業最有價值的資產或員工來主動創造價值，提供結果。

執行是管理的關鍵，而結果是目標的最終實現，所以，提升執行力，必須提高組織中所有人對結果的認識度，所以執行力建立在4R（Responsibility，責任；Result，結果；Review，檢查；Reward，獎勵或激勵）。四者并非是獨立的個體，而是有相互的聯系。結果意識，會提高大家的責任，也建立起檢查機制，當然，也需要有適當的激勵機制，讓20%的員工做出80%的產出。

最后用《請給我結果》書中的48字執行真經來結束：認真第一，聰明第二；結果提前，自我退后；鎖定目標，專注重復；決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二。你相信嗎？如果你相信的話，那就請每天早晨醒來的時候，對自己大聲喊：請給我結果，我要改變任人擺布的人生。

二0一一年十月三十一日

第四篇：請給我結果體會

做行動的巨人，創造理想結果

—《請給我結果》心得體會一

讀完姜汝祥先生作的《請給我結果》前三章的內容，就已經讓我受益非淺。書中的觀點改變了我對一些問題的看法，更讓我從一個新的角度來審視問題的本身以及自我。

一、完成任務≠結果。完成任務，本身只是一個過程，而我們要的是一個結果。我們必須把“完成任務”和“得到結果”區分開來。對于人們看來懶散緩慢的蝸牛，登上金字塔塔頂就是它的理想，它想要的結果。所以經過一個月、兩個月，甚至是付出生命，他們也從來沒有停止過腳步。從公司的角度出發，公司用我們每一個人，是因為我們為公司創造了價值，所以我們從公司得到了相應的回報。商業關系的本質就是一種結果，或者叫買賣關系，員工與公司之間也是一種買賣關系，公司付我們工資或薪酬，我們提供相應的結果。公司買的是結果，也就是勞動的結果，而不是勞動，只有勞動的結果才有價值。作為一名中層管理人員，也深有感觸這一點，我安排給下屬的任務，我不僅僅是要聽到在完成工作的過程中的困難和艱辛，更重要的是要聽到這個任務完成的好的結果。如果得不到結果，也就沒有任何理由和借口來辯解。這也就能夠解釋為什么書中三位同學一起到公司，后來卻收入差距那么大的原因。

二、心態決定一切。“態度決定一切”，在現實工作中我們要有一個認認真真的態度，不能因為自己有了點學歷、有了點經驗，就對一些平常的事不屑一顧了。說實在的每個人都期待做一只在天空翱翔的雄鷹。但現實的生活，卻往往就是那么殘酷。很多時候,我們不得不像蝸牛一樣，背負著沉重的行囊，為了自己的理想和目標艱難的前行。沒有雄鷹的天賦，就必須具有蝸牛般的毅力。事情只有認認真真、踏踏實實地做，才可能換來成功。成功的道路上沒有捷徑。

三、行動出結果。結果來自行動。雖然行動不一定有結果，但不行動一定是沒結果的。在當今激烈競爭的社會，只有快速行動，才不會被市場淘汰。無論你如何思考，無論你思考了什么，也不論你思考的水平有多高，都不能通過思考獲得結果。結果永遠只能從行動中獲得，不可能是通過思考獲得。想要結果，必先行動。坐著不動，永遠不會有理想的結果。做結果，做一個負責的人。對結果負責，就是對自己負責，就是對公司負責。在工作中，我會以實現漿廠的目標為結果導向，努力做行動的巨人，創造出有價值的結果。

第五篇：結果至上-談對變化的敏感度不足

第1講 陷阱1：領導人對變化的敏感度不足

【本講重點】

對執行力的認知

企業領導最應該關心的問題

執行力的認知

執行力的概念

什么是執行力？對執行力的理解有很多，可以說執行力是說了就做，是貫徹到底，是執行到位??有本書叫做《鐵腕執行力》，鐵腕也是對執行力的一種注解。

【案例】

有一個人在每天晚上全家吃完晚餐之后，總是開車去給大家買冰淇淋，有時買香草冰淇淋，有時買巧克力口味的，還有的時候買水果冰淇淋，總之，根據大家的投票決定冰淇淋的口味。可是，有件事情很奇怪，就是每次買其他口味的冰淇淋時，開車來回都很順利，唯獨在買了香草冰淇淋之后，車子總是發動不起來。難道香草會造成車子啟動不了？于是他給汽車公司打了電話，把事情描述了一番。汽車公司當然不認為汽車會對香草“罷工”，但是他們還是專門派了技術人員來處理這個問題。技術人員每天都和車主一起去買冰淇淋，一個禮拜之后，終于找到了問題所在。原來，因為香草口味的冰淇淋很受歡迎，所以店面專門在出口處設臵一個專柜以方便客戶的購買,這樣購買者回到車上時，車子的引擎還沒有冷卻，所以車子發動不起來；而其他口味的冰淇淋放在店面里的冰柜中，顧客需要拿出來，再排隊結賬，大概要花掉15分鐘到20分鐘的時間，此時車子的引擎已經冷卻了,差異就在于購買冰淇淋花費的時間不同。

從這個案例中，我們可以看出這家汽車公司的服務態度很科學，做到了以顧客為重，虛心傾聽顧客的意見，及時幫助顧客解決難題，讓顧客滿意。這就是滿意服務的執行力。

執行是企業領導人首要的工作，企業領導必須對整個企業的運營、人員的安排、所處的環境等有徹底的了解，然后再進行策略決定。所以執行力的一個特色，就是領導人必須親自深入參與。

執行必須成為組織文化的核心部分，也就是說，要建立一種執行力的文化，必須從高層領導開始以身作則，中層主管承上啟下，基層員工效法貫徹。在執行的過程中要重視細節，一位著名的企業家說過：人類的競爭就是細節的競爭。誰能夠在精細的地方做得徹底、執行到位，誰就能獲得勝利。

【案例】

在銀行大廳里，我們經常能看到這樣的情景：一位客戶在填寫單子，不小心寫錯了，只好重新填一張。那么先前作廢的單子怎么處理？有的客戶素質非常高，他會把廢紙裝在自己的口袋里帶走，有的客戶會找一個廢紙簍扔掉，還有很多客戶會順手把廢紙揉成一團，扔在桌面上，這樣不用多久，大廳里就會顯得很凌亂。有的銀行注意到了這個細節，于是在寫字臺上設計了一個圓孔，下面連接不銹鋼的漏洞，以方便客戶順手把廢紙扔在漏斗里，從而保證了營業廳的整齊清潔，并能讓客戶感覺到滿意的服務。這就是注重細節的作用。

執行力如何發揮作用 要想充分發揮執行力的作用，需要注意三個步驟，即人員流程、策略流程和運營流程。

圖1-1 執行力讓三大核心流程環環相扣

1．要注重人員流程

執行力的發揮必須依靠人來執行，所以要用對人、留住人、培養人。有的企業一開始做得很好，但后來卻出現了人才斷層。所以企業一定要有一個完整的人員制度，要有系統化的選才、育才、用才、留才制度。

2．要注重策略流程

策略對企業的發展非常重要，一個英明的決策會使企業走向輝煌，而一個愚蠢的決策則可能導致企業毀滅，這方面的例子并不少見。

【案例】

諾基亞一向是手機制造商中的領航者，市場占有率一向很高，但是最近在世界各地卻節節敗退，因為在手機款式爭奇斗艷的今天，諾基亞頑固堅持不生產翻蓋手機，其手機款式都是直板的，可是事實證明消費者對翻蓋手機的偏好要大于直板手機，諾基亞因為迷信自己過去的經驗而重重地摔了一個跟頭。

3．要注重運營流程 市場是不斷變化的，企業所處的大環境也在不斷變化，所以企業在運營過程中必須密切關注形勢的變化，并進行相應的調整。

【案例】

一家企業獨家代理了一個新出品的醫藥產品，該產品在心肌梗塞時可以用來在血管里架橋。因為療效好，所以盡管價格定得高，其銷量也很好，企業的負責人認定自己代理的產品具有絕對的市場競爭優勢。但是后來有了其他企業的新的研究成果推向市場，使用更方便，效果更好，結果這家企業所代理產品的市場占有率迅速從以前的80%降到了8%。這家企業的失敗在于沒有根據外界環境的變化而及時調整運營策略。

企業領導最應該關心的問題

企業為什么缺乏市場競爭力 企業領導首先要關心三個問題：為什么成長的企業會停滯不前？為什么輝煌的企業數年后會走向衰敗？為什么你的企業無法茁壯成長？這三個問題的答案都是：執行力就是市場競爭力。企業只有建立動態管理的策略流程，采取動態管理方法，才不會被市場淘汰。

1．動態管理理論

動態管理的理論由Dr.Richard D'Aveni提出，該理論強調從長時間變化和動態角度兩個方面考慮問題，采取“以變應變”的管理決策。市場是不斷變化的，具有隨機性和不確定性，有太多因素會造成市場的改變，而且變化的速度非常快，所以企業領導必須時刻留意外界環境的改變以及同行與非同行的競爭態勢，做到“以變應變”。

動態管理理論有三個要點：

競爭優勢是一面不斷移動的靶子，不僅企業的領導者要有這個觀念，所有員工都應該樹立這個觀念，尤其是在面對市場、面對客戶、收集市場信息和反饋的時候。這個觀念可以用射擊運動來比擬，當目標飛碟陸續飛出來之后，你不知道下一秒鐘目標會落在什么位置，只有隨時掌握機動，才能射中飛碟。

成功所仰仗的是持續地開發一系列的短暫優勢，是主動打破現狀，并積極地轉移到下一個優勢。所以企業不能滿足于維持現狀，而應該不斷探索新的發展途徑，不斷進步。

沒有永恒的企業，過去的優勢可能已經不適合目前形勢的要求，或者已成為劣勢，競爭的一個策略重點就是不斷尋求新的優勢。

【案例】

上海第一百貨公司是有名的老字號商廈，一直很受老上海居民的歡迎，但是隨著上海商業的迅速發展，新的購物中心層出不窮，上海一百面臨的競爭也越來越激烈。面對這種情況，上海一百及時采取對應措施，一方面請來專家對員工進行培訓，一方面改革商廈的結構，增設了地下超市、餐飲、文化教室、文化公園等等，并積極引進國內外知名品牌，開設店中店。上海第一百貨公司的“以變應變”策略使其保持了競爭優勢；反之，如果一百忽視環境的改變，迷信其過去的優勢，則很可能被市場淘汰。

2．動態競爭理論

動態競爭理論主要有兩方面的內容: 四個競爭領域

四個競爭領域分別是指：品質和成本領域，要注意品質和成本的競爭力，要提升品質，重視研發，降低成本；專業知識領域，要注意專業知識的競爭力，要掌握特殊的技能，讓競爭對手無法取代；市場時機領域，要注意進入市場的競爭力，找準時機，在無障礙或障礙小的時候，以先驅者的姿態打入市場；資本領域，要注意資本的競爭力，以雄厚的資本為根基，能夠建立更強大的聯盟去參與競爭。

7S動態策略

【案例】

康師傅方便面在大陸市場取得成功之后，準備再次攻入臺灣市場。當時，臺灣市場一碗方便面大致是25元臺幣，折合人民幣6元，康師傅卻定價為4元，比一般的方便面便宜2元，這給市場帶來了震撼，因為大家都認為康師傅很成功，應該價格領先，誰知卻采用低價入市。康師傅的這一策略取得了很好的宣傳效果，大家都把這件事作為新聞，使得康師傅不需要花太多的廣告費就做了宣傳。這正是7S競爭策略中的改變競爭規則，給對手一個出其不意。

康師傅在準備正式上市之前，一再召開決策會議和股東會議，并發布消息，自己準備搶奪市場的多少個百分點，讓競爭者感到壓力，這正是7S競爭策略中的告示策略意圖。在產品上市之后，康師傅方便面又采取了一連串的促銷手段，舉辦各種促銷活動來刺激消費者的購買欲望，為產品的銷售開路。這是7S競爭策略中的最后一個。

3．動態管理的八大原則

企業必須勇于超越原有的優勢 這一點說起來容易做起來難，一些企業會陶醉于原有的成就，所以必須有勇氣去挑戰自己，才能超越原來的優勢。例如一個生產制造企業每年在營業利潤里必須留下一定的比例作為研發的投資，這樣才能不斷創新領先，如果滿足于現有的技術，忽視研發的力量，就會很快被淘汰。

下決心在創新和研發中不斷突破

這是上一個原則的延續，不斷地研發，不斷地創新，不斷地突破，才能不斷地保持競爭優勢。長期的優勢不能僅僅憑借當前業績的領先就能確定的。

心態上要進行一定的變革 企業競爭是持續的過程，每時每日都在更新。所以企業領導者要以變革的心態看待競爭，把競爭作為企業發展的絕佳機會，勇敢地接受挑戰。

規劃不能太長遠

我們一再強調，環境是在不斷變化的，企業不能指望一個規劃或策略維持五年、十年，事實上，快則一年，慢則三年，企業就必須對規劃進行修改和調整。只有維持規劃的機動性，發揮動態策略，才能持續強化優勢。

強化優勢才是正確的競爭途徑

攻擊對手的短處只是一個短期的戰術，而非長久之計，只有充分發揮自身的長處，加強自身的優勢，才能確保在競爭中處于不敗之地。

競爭就是要致勝，競爭就是要獲利 企業應當有很明確的目標，不管采取任何策略，目的就是要獲利。企業經營有三大使命，第一就是創造利潤，第二是生存發展，第三是有序經營。所以企業領導在做任何決策之前，首先要考慮的是能否創造利潤。

變動、多元、復雜的策略有利于創造優勢 復雜的策略能夠給企業多重保護，競爭對手不能憑借單一的技術把你擊倒。例如中國移動旗下有全球通、神州行、動感地帶等等，它的產品多元化，既能滿足不同客戶的需求，又使競爭者難以追趕。

策略必須考慮時間性與及時性

時代在變化，策略也必須隨之變化，就像前面上海第一百貨公司的案例，只有根據時代的發展及時地調整策略，才能保持競爭力。

4．企業決策的反瞻

舊的企業決策思維重視傳統的、一貫的特色，因缺乏挑戰，決策往往一成不變，喪失彈性，跟不上時代的腳步，容易被競爭對手攻破。

【案例】

國內的一些食品企業擁有長期留傳下來的秘方，制作出的食品味道很好，但是近年來銷量卻持續下跌，原因在于消費者的口味在改變。近年來人們對食品健康的重視程度越來越高，尤其是那些高收入的人群和白領階層，非常重視健康養生，在營養專家的建議下，大家愿意選擇四高四低的食品，即高蛋白、高纖維、高鈣、高鐵和低脂肪、低糖、低鹽、低熱量的食品，有很多人甚至選擇了素食。而國內一些企業按照傳統配方生產的食品往往口味重，要么特別甜，要么特別咸，已經不符合新時代消費者的需求了，所以即使是祖傳秘方，也可能會被淘汰。

可見，昨天的優勢可能會成為今天的劣勢，無視每一種優勢都有消失的一天而只抱著原來的優勢不放，只會造成資源的浪費，削弱企業的競爭實力。

新的企業決策思維是積極分化自己的舊優勢，瓦解競爭對手的現存優勢，在變化頻繁的環境中，采取富有彈性、攻擊性、創新性的策略。

【案例】

有的工廠過去一直都是獨立生產，隨著規模的擴大，廠房也越來越多，隨之而來的是員工的工資、三金負擔加重，管理成本也不斷提高。于是一些企業根據形勢變化及時地改變對策，把一些生產任務外包。新的企業決策思維順應了當今社會更講究分工合作的趨勢，通過對過去的決策進行調整，保持了自己的競爭優勢。

5．執行力將決定企業的命運

實踐已經證明，執行力能決定企業的命運。從正面的例子中可以看到，效率高的企業能夠打破現狀，瓦解競爭對手現有的優勢，從一個暫時優勢迅速轉移到另一個暫時優勢。而在負面的例子中，企業由于固守過去的優勢，試圖延緩變革的進行，最后必然步上失敗之途。

CEO應該避免的七大惡習

經濟學家席尼·芬克斯坦告誡各位CEO，要注意避免以下七大惡習：

1．認為周圍環境由自己和企業所主導

導致這一惡習的直接原因是高估自己的能力，當企業遇到問題時，不去想辦法解決，而是自以為能扭轉形勢。的確有很多“英雄人物”可以憑借自己的聰明才智和個人魅力達到目的，但是市場情況和商業競爭千變萬化，往往會出乎意料的復雜，所以僅僅憑借“個人英雄主義”難免會遭到挫折。

2．將個人利益和企業利益混為一談

如果領導者擁有太高的企業持股比例，會讓他獲得過多的權力，這時容易公私混淆，把個人利益和企業利益混淆在一起，有時為了自己的私利，會做出不符合企業需求的決策。

3．自以為是

自以為是的直接表現就是喜歡吹噓自己，把假想的東西當作事實。似乎很多人都期待自己的領導能迅速解決所有問題，這是錯誤的觀點，也是企業對CEO的思維誤導，因為在當今不斷變化的世界，沒有任何人能迅速解決所有問題。

4．排除異己

這個惡習的表現是不愿意聽到不同的聲音，對那些不肯服從自己的或提反對意見的人毫不留情地鏟除，這樣做的后果是沒有人敢提意見，甚至在領導人明顯犯了錯誤的時候，也不會有人提醒。

5．沉迷于做企業的形象代言人

這種惡習是典型的愛出風頭，喜歡在公眾場合、社交場合、媒體面前展示自己，想當然地認為自己是企業的形象塑造人，可是有時候領導人的形象特征與企業的形象并不一致，甚至掩蓋了企業的特質。

6．低估形勢的嚴重性

這種惡習是大而化小的表現，在遇到非常嚴重的阻礙時，把其視為可以輕易解決的小麻煩，結果延誤了解決問題的時機，往往會造成嚴重的后果。

7．固守過去的成功模式

人都有慣性，尤其是愿意陶醉在自己的成名曲中，下意識里會延續過去成功的模式，這樣做的后果是使得自己固步自封，與時代脫節。因為現代社會是一個不斷變化的社會，過去的經驗可能已經不再適用于今天，新的知識在不斷涌現，需要我們不斷創新、不斷前進。

企業為什么無法貫徹命令

為什么企業無法貫徹命令？這個問題的答案是:執行力就是紀律，執行力就是管理力。

在貫徹命令的時候，有兩類特殊的情況需要特別留意：

1．國有企業、大中型企業如何執行命令

國有企業、大中型企業相對來說工作環境穩定，沒有危機感，壓力小，所以難免會存在執行不到位的情況，出了問題一般也不會進行懲罰，所以要想改變這一現狀，首先要在結構上改組重整，建立有力的監督機構，然后改革管理流程和生產流程，提高競爭力，并進行企業文化的改造，幫助員工建立新的工作價值觀。

2．“空降兵團”如何才能迅速地發揮執行力 “空降兵團”一般指從外部引進的高級管理人員和技術人員，他們的工作能力一般比較強，但是可能會遭到企業原有員工的抵觸。因此，“空降兵團”的第一個任務就是快速適應工作的環境，了解企業文化以及團隊員工的特性、習慣、工作觀念等等。只有先融入團體，才不會遭到排斥。然后，與幾個關鍵的員工進行深度的溝通，讓他們明白自己不是要管制他們，而是想幫助他們，愿意和他們一起努力。最后，當條件成熟之后，再提出自己的各項建議，創造新團隊的執行力。

企業為什么會缺乏人才

為什么企業會缺乏人才？這個問題的答案是：執行力就是人才競爭。

人是企業最重要的資產，策略的制定需要人才，硬件的管理需要人才，研發、創新、生產、質量管理、財務管理、銷售、客戶服務??，每一樣都需要人才。所以企業必須重視人才，有計劃地培養人才，合理地運用人才，盡可能地留住人才。有的企業可能只重視短期人才，而忽視長期人才的培養，這是一種短視行為，會使企業出現人才斷層。

【案例】

一家企業制定了一項制度，員工每工作滿三年，就要參加一次培訓。企業委托著名的培訓公司，選擇風景優美的地方，對員工進行培訓。這是因為，根據調查所得結果，員工在工作滿三年的時候，會有一個倦怠期，會覺得工作很單調，缺乏熱情和動力，或者會產生離開或跳槽的想法，所以企業在這時要設計相應的課程，改變員工的消極心態，讓他們消除倦怠感，重新認識自己的工作價值，找到新的激情。不然，原來的員工流失，企業又要重新培養一批，既花費大量的培訓資金，還要給員工一段適應期。

【本講小結】

本講第一部分講解了對執行力的認知。首先，提出執行力的概念，指出執行是企業領導人首要的工作，必須成為組織文化的核心部分；然后，分析了執行力如何發揮作用，并總結了執行力的研習要點。第二部分講解了企業領導人應該注意的五個問題，即：為什么成長的企業會停滯不前?為什么輝煌的企業數年后會走向衰敗?為什么你的企業無法茁壯成長?為什么企業無法貫徹命令?為什么企業會缺乏人才?并介紹了動態管理理論和動態競爭理論。這一