第一篇：公共部門人力資源管理學習總結

公共部門人力資源管理學習總結

本學期開設了公共部門人力資源管理這門課程，因為我從事人力資源工作，所以相較于其他課程來說，我對這門課程非常重視。現在的工作中會遇到很多人力資源專業方面的知識，但以往在理論方面欠缺很多，通過本學期的學習，為日后工作效率與質量的提升奠定了基礎。

現就本學期學習的理論知識總結如下：

一、人力資源管理歷史背景及發展方面：從管理目的角度看；人力資源管理大致經歷了工作中心、人員中心、人員工作互動等三個階段；從管理內容角度看：大致經歷了現場事物管理、檔案業務管理、指導協調管理三個階段；從管理方式方法等技術角度看：人力資源管理大致經理了非獨方的綜合階段；從管理歷史發展角度看：人力資源管理大致經歷了經驗任務管理、科學人事管理、現代人力資源管理三個階段。

二、人力資源規劃與預測：所有的管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和主動性。科學技術瞬息萬變，而競爭環境也變化莫測。這不僅使得人力資源預測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。所以人力資源規劃在各項管理職能中起橋梁和紐帶的作用：

1、通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助于一個組織制定戰略目標、任務和規劃的制定和實施；

2、導致技術和其他工作流程的變革；

3、提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益；

4、改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等；

5、輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業生涯設計和發展等；

6、按計劃檢查人力資源規劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理；

7、適應、并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會保障。

三、公共部門人力資源招募與開發：人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能。因此人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終，預測規劃、教育培訓、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發系統中不可缺少的環節。組織若要從事生產經營活動，就需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發人的能力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，是組織實現發展戰略的客觀要求，是現代組織人力發展規律的內在要求，也是現代科學知識和教育的客觀要求和發展趨勢。

四、公共部門人力資源培訓與開發：在人力資源管理中，培訓和開發是經常聯系在一起使用的兩個概念，二者在內涵上有一些差別。但其實質是一致的。培訓強調的是幫助對像獲得目前工作所需的知識和能力，以更好地完成現在所承擔的工作。開發則是指一種長期的培訓，它強調的是鑒于以后工作對員 將提出更高的要求而對員工進行的一種面向未來的人力資源投資活動。培訓和開發的目的者在于提高員工各方面的素質，使之適應現職工作或未來發展的需要。同時，培訓使用的技術和開發中使用的技術通常是相同的。員工培訓是人力資源管理工作的內在組成部分也是一種對人的投資。任何一個新員工，不論他具有多高的素質和技能，都不可能與企業的工作要求直接吻合，也缺乏在企業集體中同心協力、相互配合的工作經驗和態度。因此，企業為使新員工掌握必要的知識、技能和應具備的工作太度，一般都要進行相應的培訓。現今的企業將培訓用于實現兩個新的目的：

1、向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能以及團隊建設的技能等。企業是在不斷變動的經濟技術環境中生存發展的，員工的知識、技能、工作態度出必須和這種不斷變換的外部環境相適應。因此，培訓就不單是針對新員工的一次性工作，而是一種經常化的制度；

2、利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神。工作對于員工來說，不僅僅是生存的手段，也是實現自我價值的途徑，培訓能夠有效地開發員工自身的能力和素質，使他們在工作中感受到個人的成長和發展，從而激發他們對企業的忠誠感和獻身精神。可見，對員工進行培訓，從根本上講，是經濟、技術進步和員工發展的必然要求。

五、公共部門績效評估：組織就是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體。在公司中，公司是組織、部門是組織、事業部是組織、為完成一定工作而集合的員工也是組織。所謂組織績效評估就是對以上組織的工作結果的評定。組織績效評估強調績效評估的效果導向，其著眼點在于做成了什么，而不是做了什么。

1、評估載體：組織工作的任務不同階段的要求往往不同，所以組織評估一般要單獨訂立績效契約，事先約定雙方的責權，明確組織目標；通過契約，加強對組織成員的管控；便于組織目標向各級員工的傳達。

2、組織評估的指標和標準：組織評估的指標可以是定量指標也可以是定性指標。定量指標相對于定性指標事實認定更容易、評估結果更清晰。組織評估與個人評估相比，對綜合性結果要求更高，指標更為綜合，其考核指標一般并不是由個人單獨完成的工作。所以，組織評估應盡可能地采用定量指標。指標的選擇還應注理指標是否具備可統計的條件，例如客戶滿意度指標，并不僅僅統計有幾個客戶是否滿意就可以的，根據RATER指數（客戶滿意度統計方法之一）應根據：依賴度，即企業向客戶履行承諾的能力；專業度，即服務人員專業水平和實際表現；有形度，即服務場所及人員的有形表現；同理度，即服務人員從客戶角度出發，與解客戶感受、了解客戶需求的能力；反應度，即根據客戶要求快速提供服務的能力等五個方在面。企業如果尚未建立五個方面的工作制度和統計方法，那么客戶滿意度指標很有可能會流于形式。組織評估指標的標準應參照幾個因素：歷史情況，即以往組織實現該項指標時達到的標準；行業情況，即同行業或競爭對手實現該項指標時達到的標準；戰略要求，即公司戰略所要求達到的標準或水平。確定標準，還應考慮到影響該項指標實現的客戶因素，并在約定時事先對客觀因的影響予以約定。

六、組織評估方法

組織績效的評估方法一般采用直線式，即由上級單位或領導，根據名項指標統計完成的情況，依據各項指標的評價標準予以評定。在各項指標評定之前，上級單位或領導應做好溝通工作，要適當聽取被評估者的意見。組織績效的評估工作可以由人力資源管理部門負責，也可以由計劃統計或財務部門負責。因為組織績效評估工作研究的是組織行為，與企業戰略制定、企業運營管理密切，而財務管理部門能夠全面掌握企業的經營管理活動，這些部門能夠更加及時地發現經營管理中的問題，并根據相關資料提出分析意見和改進建議。與這些部門相比，人力資源管理部門的優勢在于整合了績效評估與激勵職能，能夠更加直接地將激勵應用于績效管理過程中。當然，無論由哪個部門負責，對于人力資源工作者來說，掌握一些必要的組織績效評估的知識和技能還是很有必要的。

七、公共部門薪酬管理：薪酬制度的主要形式有：崗位工資制、技能工資制、結構工資制和績效工資制。

1、崗位工資制管稱崗位制。也稱職務工資制。是指按照不同崗位或職務的特點確定工資標準，并根據員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度。特點是：A、工資分配遵循“對崗不對人”的原則，崗位差別決定工資差別；B、強調一崗一薪，同崗同薪，以崗級差別體現勞動差別，拉開崗位之間的工資分配差距。這種工資制度適用于生產專業化、自動化程度較高的生產流水作業，以及分工細，同一崗位技能要求差別不大的企業和工種。

2、技能工資制簡稱技能制。也可稱職能工資制。它是指根據不同崗位或職務對勞動技能不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工資形式。一般來講，企業稱技能等級制，國家機關和事業單位稱職能工資制。技能等級以勞動技能水平的高低作為工資的確定標準，能有效地調動員工提高技術業務水平的積極性，并促進員工掌握多種技能。這種制度適用于技術要求高，勞動效果主要取決于勞動技能高低，需要靈活使用勞動力，勞動采取團隊合作方式的企業和工種。職能工資制是根據職務的執行能力不同來劃分工資等級，并依據員工的實際工作能力水平來確定報酬的一種工資制度。特點是：職務內容和職務執行能力是決定工資的主要因素。這種工資制度適用于技能職務和事務職務等工種。

3、結構工資制簡稱結構制。它是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資形式。特點是：A、工資由若干個工資部分或工資單元組成。B、通過復合的勞動衡量尺度考評一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬。C、各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式。此工資制度既適用于管理職務、技術職務，又適用于事務職務、技能職務；既適用于自動化、專業化程度高的組織和工種，又適用于技術程度不高、分工不細的組織和工種。

4、績效工資制是根據員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資形式。常見的有定額工資、計件工資、提成工資、獎金等。定額工資是根據員工完成與勞動直接相關或間接相關的各種定額的多少來確定勞動報酬的一種工資形式。可以是產量定額和工時定額。此種工資制度適用于可以制定工作量的定額來確定定額工資的組織和工種。計件工資是根據員工完成的合格產品或作業和計件單價來計算報酬的一種工資形式。方式主要有：個人計件和集體計件、直接計件、間接計件、有限計件、超額計件、累進計件等。它適用于自動化和機械化程度較低，采取體力勞動和手工操作的企業和工種。提成工資也稱分成工資，是按照一定比例從企業的銷售額、營業額或純收入中提取一部分貨幣進行工資分配的工資形式。適用于經營性企業和工種。獎金是根據員工超額勞動或超額貢獻的大小支付報酬的一種工資形式。適用范圍廣泛。種類主要有：產出獎金和投入獎金、長期獎金和短期獎金等。不知不覺中一學期就要快結束了，這學期真的很高興，學到了很多人力資源管理方面的專知識，這學期的課程是值得我們回憶的。通過學習的理論知識與實踐的結合，給了我很大啟發，對從事的職業和崗位有了全新的認識和全方位的了解。

第二篇：公共部門人力資源管理學習總結

公共部門人力資源管理學習總結

本學期開設了公共部門人力資源管理這門課程，本人對這門課程非常重視。通過本學期的學習，為日后工作效率與質量的提升奠定了基礎。

一、人力資源管理歷史背景及發展方面

從管理目的角度看；人力資源管理大致經歷了工作中心、人員中心、人員工作互動等三個階段；從管理內容角度看：大致經歷了現場事物管理、檔案業務管理、指導協調管理三個階段；從管理方式方法等技術角度看：人力資源管理大致經歷了非獨立的綜合階段、專業的技術化管理階段、專業的人性化管理階段、專業的綜合化管理階段等四個階段；從管理歷史發展角度看：人力資源管理大致經歷了經驗任務管理、科學人事管理、現代人力資源管理三個階段。

二、人力資源規劃與預測

所有的管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和主動性。科學技術瞬息萬變，而競爭環境也變化莫測。這不僅使得人力資源預測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。所以人力資源規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用：

1①、通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助于一個組織制定戰略目標、任務和規劃的制定和實施；

②、導致技術和其他工作流程的變革；

③、提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益；

④、改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等；

⑤、輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業生涯設計和發展等；

⑥、按計劃檢查人力資源規劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理；

⑦、適應、并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會保障.三、公共部門人力資源招募與開發

人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能。因此人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終，預測規劃、教育培訓、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發系統中不可缺少的環節。一組織若要從事生產經營活動，就需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素

更為重要。人力資源的核心問題，是開發人的能力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，是組織實現發展戰略的客觀要求，是現代組織人才發展規律的內在要求，也是現代科學知識和教育的客觀要求和發展趨勢。

四、公共部門人力資源培訓與開發

在人力資源管理中，培訓和開發是經常聯系在一起使用的兩個概念，二者在內涵上有一些差別。但其實質是一致的。培訓強調的是幫助對象獲得目前工作所需的知識和能力，以更好地完成現在所承擔的工作。開發則是指一種長期的培訓，它強調的是鑒于以后工作對員工將提出更高的要求而對員工進行的一種面向未來的人力資源投資活動。培訓和開發的目的者在于提高員工各方面的素質，使之適應現職工作或未來發展的需要。同時，培訓使用的技術和開發中使用的技術通常是相同的。員工培訓是人力資源管理工作的內在組成部分也是一種對人的投資。任何一個新員工，不論他具有多高的素質和技能，都不可能與企業的工作要求直接吻合，也缺乏在企業集體中同心協力、相互配合的工作經驗和態度。因此，企業為使新員工掌握必要的知識、技能和應具備的工作態度，一般都要進行相應的培訓。現今的企業將培訓用于實現兩個新的目的：

五、公共部門績效評估

組織就是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體。在公司中，公司是組織、部門是組織、事業部是組織、為完成一定工作而集合的員工也是組織。所謂組織績效評估就是對以上組織的工作結果的評定。組織績效評估強調績效評估的效果導向，其著眼點在于做成了什么，而不是做了什么。

1、評估載體：組織工作的任務不同階段的要求往往不同，所以組織評估一般要單獨訂立績效契約，事先約定雙方的責權，明確組織目標；通過契約，加強對組織成員的管控；便于組織目標向各級員工的傳達。

2、組織評估的指標和標準：組織評估的指標可以是定量指標也可以是定性指標。定量指標相對于定性指標事實認定更容易、評估結果更清晰。組織評估與個人評估相比，對綜合性結果要求更高，指標更為綜合，其考核指標一般并不是由個人單獨完成的工作。所以，組織評估應盡可能地采用定量指標。指標的選擇還應注重指標是否具備可統計的條件，例如客戶滿意度指標，并不僅僅統計有幾個客戶是否滿意就可以的，根據RATER指數（客戶滿意度統計方法之一）應根據：依賴度，即企業向客戶履行承諾的能力；專業度，即服務人員專業水平和實際表現；有形度，即服務場所及人員的有形表現；同理度，即服務人員從客戶角度出發，理解客戶感受、了解客戶需求的能力；反應度，即根據客戶要求快速提供服務的能力等五個方面。企業如果尚未建立五個方

面的工作制度和統計方法，那么客戶滿意度指標很有可能會流于形式。組織評估指標的標準應參照幾個因素：歷史情況，即以往組織實現該項指標時達到的標準；行業情況，即同行業或競爭對手實現該項指標時達到的標準；戰略要求，即公司戰略所要求達到的標準或水平。確定標準，還應考慮到影響該項指標實現的客戶因素，并在約定時事先對客觀因素的影響予以約定。

六、組織評估方法

組織績效的評估方法一般采用直線式，即由上級單位或領導，根據各項指標統計完成的情況，依據各項指標的評價標準予以評定。在各項指標評定之前，上級單位或領導應做好溝通工作，要適當聽取被評估者的意見。組織績效的評估工作可以由人力資源管理部門負責，也可以由計劃統計或財務部門負責。因為組織績效評估工作研究的是組織行為，與企業戰略制定、企業運營管理密切，而財務管理部門能夠全面掌握企業的經營管理活動，這些部門能夠更加及時地發現經營管理中的問題，并根據相關資料提出分析意見和改進建議。與這些部門相比，人力資源管理部門的優勢在于整合了績效評估與激勵職能，能夠更加直接地將激勵應用于績效管理過程中。當然，無論由哪個部門負責，對于人力資源工作者來說，掌握一些必要的組織績效評估的知識和技能還是很有必要的。

人力資源管理方面的專業知識，通過學習的理論知識與實踐的結合，給了我很大啟發，對從事的職業和崗位有了全新的認識和全方位的了解。

第三篇：公共部門人力資源管理學習總結

公共部門人力資源管理

學習總結

本學期開設的公共部門人力資源管理這門課程，使我學習到了許多人力資源專業方面的知識，現就本學期學習的理論知識總結如下：

一、人力資源管理歷史背景及發展方面：

從管理目的角度看；人力資源管理大致經歷了工作中心、人員中心、人員工作互動等三個階段；從管理內容角度看：大致經歷了現場事物管理、檔案業務管理、指導協調管理三個階段；從管理方式方法等技術角度看：人力資源管理大致經歷了非獨立的綜合階段、專業的技術化管理階段、專業的人性化管理階段、專業的綜合化管理階段等四個階段；從管理歷史發展角度看：人力資源管理大致經歷了經驗任務管理、科學人事管理、現代人力資源管理三個階段。

二、人力資源規劃與預測：

所有的管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和主動性。科學技術瞬息萬變，而競爭環境也變化莫測。這不僅使得人力資源預測變得越來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求作出科學預測，保證組織在需要時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。所以人力資源規劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用：①通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助于一個組織制定戰略目標、任務和規劃的制定和實施；②導致技術和其他工作流程的變革；③提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益；④改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等；⑤輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業生涯設計和發展等；⑥按計劃檢查人力資源規劃與方案的效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策；⑦適應、并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會保障條例等。

三、公共部門人力資源招募與開發：

人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能。因此人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終，預測規劃、教育培訓、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發系統中不可缺少的環節。

一組織若要從事生產經營活動，就需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發人的能力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，是組織實現發展戰略的客觀要求，是現代組織人才發展規律的內在要求，也是現代科學知識和教育的客觀要求和發展趨勢。

四、公共部門人力資源培訓與開發：

在人力資源管理中，培訓和開發是經常聯系在一起使用的兩個概念，二者在內涵上有一些差別。但其實質是一致的。培訓強調的是幫助對象獲得目前工作所需的知識和能力，以更好地完成現在所承擔的工作。開發則是指一種長期的培訓，它強調的是鑒于以后工作對員工將提出更高的要求而對員工進行的一種面向未來的人力資源投資活動。培訓和開發的目的者在于提高員工各方面的素質，使之適應現職工作或未來發展的需要。同時，培訓使用的技術和開發中使用的技術通常是相同的。

員工培訓是人力資源管理工作的內在組成部分也是一種對人的投資。任何一個新員工，不論他具有多高的素質和技能，都不可能與企業的工作要求直接吻合，也缺乏在企業集體中同心協力、相互配合的工作經驗和態度。因此，企業為使新員工掌握必要的知識、技能和應具備的工作態度，一般都要進行相應的培訓。現今的企業將培訓用于實現兩個新的目的：（1）向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能以及團隊建設的技能等。企業是在不斷變動的經濟技術環境中生存發展的，員工的知識、技能、工作態度出必須和這種不斷變換的外部環境相適應。因此，培訓就不單是針對新員工的一次性工作，而是一種經常化的制度；（2）利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神。工作對于員工來說，不僅僅是生存的手段，也是實現自我價值的途經，培訓能夠有效地開發員工自身的能力和素質，使他們在工作中感受到個人的成長和發展，從而激發他們對企業的忠誠感和獻身精神。可見，對員工進行培訓，從根本上講，是經濟、技術進步和員工發展的必然要求。

五、公共部門績效評估：

組織就是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體。在公司中，公司是組織、部門是組織、事業部是組織、為完成一定工作而集合的員工也是組織。所謂組織績效評估就是對以上組織的工作結果的評定。組織績效評估強調績效評估的效果導向，其著眼點在于做成了什么，而不是做了什么。

1、評估載體：組織工作的任務不同階段的要求往往不同，所以組織評估一般要單獨訂立績效契約，事先約定雙方的責權，明確組織目標；通過契約，加強對組織成員的管控；便于組織目標向各級員工的傳達。

2、組織評估的指標和標準：組織評估的指標可以是定量指標也可以是定性指標。定量指標相對于定性指標事實認定更容易、評估結果更清晰。組織評估與個人評估相比，對綜合性結果要求更高，指標更為綜合，其考核指標一般并不是由個人單獨完成的工作。所以，組織評估應盡可能地采用定量指標。指標的選擇還應注重指標是否具備可統計的條件，例如客戶滿意度指標，并不僅僅統計有幾個客戶是否滿意就可以的，根據RATER指數（客戶滿意度統計方法之一）應根據：依賴度，即企業向客戶履行承諾的能力；專業度，即服務人員專業水平和實際表現；有形度，即服務場所及人員的有形表現；同理度，即服務人員從客戶角度出發，理解客戶感受、了解客戶需求的能力；反應度，即根據客戶要求快速提供服務的能力等五個方面。企業如果尚未建立五個方面的工作制度和統計方法，那么客戶滿意度指標很有可能會流于形式。

3、組織評估指標的標準應參照幾個因素：歷史情況，即以往組織實現該項指標時達到的標準；行業情況，即同行業或競爭對手實現該項指標時達到的標準；戰略要求，即公司戰略所要求達到的標準或水平。確定標準，還應考慮到影響該項指標實現的客戶因素，并在約定時事先對客觀因素的影響予以約定。

4、組織評估方法：組織績效的評估方法一般采用直線式，即由上級單位或領導，根據各項指標統計完成的情況，依據各項指標的評價標準予以評定。在各項指標評定之前，上級單位或領導應做好溝通工作，要適當聽取被評估者的意見。

組織績效的評估工作可以由人力資源管理部門負責，也可以由計劃統計或財務部門負責。因為組織績效評估工作研究的是組織行為，與企業戰略制定、企業運營管理密切，而財務管理部門能夠全面掌握企業的經營管理活動，這些部門能夠更加及時地發現經營管理中的問題，并根據相關資料提出分析意見和改進建議。與這些部門相比，人力資源管理部門的優勢在于整合了績效評估與激勵職能，能夠更加直接地將激勵應用于績效管理過程中。當然，無論由哪個部門負責，對于人力資源工作者來說，掌握一些必要的組織績效評估的知識和技能還是很有必要的。

六、公共部門薪酬管理：

薪酬制度的主要形式有：崗位工資制、技能工資制、結構工資制和績效工資制。

（1）崗位工資制簡稱崗位制。也稱職務工資制。是指按照不同崗位或職務的特點確定工資標準，并根據員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度。特點是：A、工資分配遵循“對崗不對人”的原則，崗位差別決定工資差別；B、強調一崗一薪，同崗同薪，以崗級差別體現勞動差別，拉開崗位之間的工資分配差距。這種工資制度適用于生產專業化、自動化程度較高的生產流水作業，以及分工細，同一崗位技能要求差別不大的企業和工種。

（2）技能工資制簡稱技能制。也可稱職能工資制。它是指根據不同崗位或職務對勞動技能的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工資形式。一般來講，企業稱技能等級制，國家機關和事業單位稱職能工資制。技能等級制以勞動技能水平的高低作為工資的確定標準，能有效地調動員工提高技術業務水平的積極性，并促進員工掌握多種技能。這種制度適用于技術要求高，勞動效果主要取決于勞動技能高低，需要靈活使用勞動力，勞動采取團隊合作方式的企業和工種。職能工資制是根據職務的執行能力不同來劃分工資等級，并依據員工的實際工作能力水平來確定報酬的一種工資制度。特點是：職務內容和職務執行能力是決定工資的主要因素。這種工資制度適用于技能職務、管理職務、技術職務和事務職務等工種。（3）結構工資制簡稱結構制。它是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資形式。特點是：A、工資由若干個工資部分或工資單元組成。B、通過復合的勞動衡量尺度考評一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬。C、各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式。此工資制度既適用于管理職務、技術職務，又適用于事務職務、技能職務；既適用于自動化、專業化程度高的組織和工種，又適用于技術程度不高、分工不細的組織和工種。

（4）績效工資制是根據員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資形式。常見的有定額工資、計件工資、提成工資、獎金等。定額工資是根據員工完成一勞動直接相關或間接相關的各種定額的多少來確定勞動報酬的一種工資形式。可以是產量定額和工時定額。此種工資制度適用于可以制定工作量的定額來確定定額工資的組織和工種。計件工資是根據員工完成的合格產品或作業和計件單價來計算報酬的一種工資形式。方式主要有：個人計件和集體計件、直接計件、間接計件、有限計件、超額計件、累進計件等。它適用于自動化和機械化程度較低，采取體力勞動和手工操作的企業和工種。提成工資也稱分成工資，是按照一定比例從企業的銷售額、營業額或純收入中提取一部分貨幣進行工資分配的工資形式。適用于經營性企業和工種。獎金是根據員工超額勞動或超額貢獻的大小支付報酬的一種工資形式。適用范圍廣泛。種類主要有：產出獎金和投入獎金、長期獎金和短期獎金等。

本學期馬上就要結束了，回憶學習這學期的課程給予了我很多人力資源管理方面的專業知識，真的很開心。也通過學習的理論知識與實踐的結合，給了我很大啟發，對從事的職業和崗位有了全新的認識和全方位的了解。

第四篇：公共部門人力資源管理學習總結

《公共部門人力資源管理》學習總結

——談公共部門人力激勵

一、公共部門人力激勵的特殊性

1．公務人員身份要有保障。由于職務身份的保障，公務人員一直被稱作“鐵飯碗”工作者。因而只要不犯大錯，一般都能混下去。這種情況使得人力激勵的手段“獎優罰劣”大打折扣，也就無足輕重，挫傷了其他人員的工作積極性。

2．層級節制，升遷遙遠。由于傳統的官僚體制，造成公務人員在升遷、處事、溝通等渠道，比企業緩慢、低效。產生了“山高皇帝遠”，我自巋然不動的悠著走現象。公務人員在集體當中與組織和他人交往時，等級森嚴，感情疏遠，從而妨礙了激勵手段的采用。

3．法規限制，難以施展。由于太多的法律法規限制，公務人員產生了消極、僵化、不推不動、陽奉陰違等情況，形式主義嚴重，辦事效率低下，責任心、服務質量下降等現象時有發生，群眾很不滿意。不少人明哲保身，但求無過。

4．預算限制，經費不足。受到財政預算的困擾，公務人員一般按照計劃開展工作，缺乏創新精神，不敢開拓進取。于是激勵手段無法運用，維持基本的工作局面，業務水平得不到提升。

5．職位有限，升遷困難。受到“圈子文化”的不利影響，不少人注重走關系、托人情，以求得到職位的提升。于是，不少公務人員的工作積極性就容易散失。激勵機制很難形成。

6．人事制度的殘缺。招錄制度、考試制度在一定范圍內，還是比較公平。但是，一旦進入單位，不是比工作能力和工作業績，好多時候將上下級關系，講長官意識。制度有時成了一紙空文，何況有些單位根本就沒有完善的制度約束。于是，就沒有了人力激勵的可能性。

7．政治掛帥，沖擊業務。公務人員必須講政治，不講政治，就沒法混下去。于是，在一個充滿政治色彩的圈子里工作，很難發揮自己的業務專長，更談不上激勵作用。公務人員大多按照長官意志開展工作。領導喜歡就是正確的，領導喜好決定了公務人員的績效和升遷。

二、雙因素理論在人力資源管理中的運用

1．管理者要充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工安排在他自己喜歡的工作崗位上。如果把一個人安排在他根本不喜歡的崗位，不僅不會產生效益，反而會挫傷其工作創造性和積極性，久而久之就會完全懈怠，產生工作疲勞感，不利于事業發展。每一位公務人員還是有一種上進心和責任意識，但是工作崗位不對口，就會產生消極心理。

2．管理者要關心職工的身心健康。首先是身體健康，職工身體有病，單位要提供就醫的時間和條件，保障職工及時就醫看病。有些崗位對職工的身體容易造成慢性傷害，就要在適當的時候可進行調整崗位。單位還應當組織開展文體活動，促使職工參加鍛煉。當然，還要注意職工的心理健康。現代工作的節奏感比較緊張，職工容易產生心理疾病，管理者要通過組織開展活動，讓他們放松身心，得到舒緩，減少心理疾病的產生。有了心理疾病，要看心理醫生。

3．管理者要使員工的工作內容豐富化，滿足員工的高層次需求。一種工作長期搞下去，重復勞動，就會產生厭倦感。因此，要給職工安排一些不同方式不同內容的工作，讓他們去嘗試，去改革，調換一下一下胃口，產生新鮮感。一旦職工有了長進、有了成績，管理者就要及時表揚鼓勵，甚至物質獎勵。

4．管理者要公平地發放工資和獎金。所謂公平，首先要有明確的制度規定，體現“多勞多得、不勞不得、優績優酬、兼顧公平”的分配原則。不能憑管理者的喜怒哀樂來發放工資和獎勵。否則，就會挫傷員工的工作積極性。

5．管理者要注意運用表揚激勵。一度時期，要總結工作。對表現好且成績突出的員工實施表揚激勵。對某一項專項工作做得好的員工進行專門獎勵。當然，表揚的方式很多，張貼紅榜，頒發獎狀，發放獎金，都是激勵手段。

三、目標設置激勵與人力資源管理

1．目標是一個可以精確觀察和測量的外在標準，具有應用性、操作性的特點。人力資源管理者可以直接調控。

2．目標設置應具體，而且應當有一定的難度，不能讓員工輕易就能達到。但是，目標又不能制定的過高，過高了就不能實現，達不到激勵的目的。要讓員工通過努力可以完成，可以實現，從而激發工作的自覺性和內動力。

3．盡可能使員工獲得較高的目標認同感。一是讓員工參與目標的制定。二是相信員工的能力，支持和鼓勵員工承擔完成目標的責任心。激勵和肯定要采取多種形式，調動完成目標的積極性。

4．加強目標的過程管理。目標一旦制定，就要進行跟蹤督查。人都有惰性，必須進行階段性的考核和督導，促使員工想方設法完成預定目標。

四、強化理論與人力資源管理

1．正確地選擇強化物。根據員工的需求特點，恰當地選擇正反兩方面的強化物，不要搞“一刀切”。有些人需要表揚，有些人需要批評，有些需要物質獎勵，有些人喜歡精神激勵。管理者就要根據員工的心理特點，采用個別談話、會議褒獎、公開批評。物質獎勵等形式給予強化督促。

2．正確地選擇強化的方式。按照職工的心理接受程度，采用正強化、負強化、自然消退、懲罰等手段。正強化時常用的手段，一是職工容易接受，二是管理者操作簡便。負強化是不得已而采取的辦法，要讓職工心服口服，愿意接受懲罰。

3．正確地選擇強化時間。估計職工產生了松懈心理，就要實施強化。出現了工作問題，就要強化。尤其是在強化的手段采用上，要注意時間、地點和強化分寸，不要隨時強化，不要過度強化。要注意職工的心理承受度，不要搞成物極必反。

4．要設立一個目標體系。分步實現目標，不斷強化行為。組織不僅要設立一個總目標，還要制定若干個分支目標。對每一個分目標取得的成果，管理者要及時強化，促進員工為實現總目標而不斷努力。

5．反饋信息，及時強化。在督查基礎上，對出現的問題要及時指出，不斷強化。增強職工完成目標的信心。

6．強調員工的社會學習。現代社會，不學習就會落伍，就跟不上形勢。要鼓勵職工參加社會學習，向書本學習，向實踐學習，不斷成熟自己，適應工作崗位需要，提高工作技能。

7．要實事求是地強化。正負強化都要注意準確性。批評、獎勵都要有根有據，不能主觀臆斷，不能夸大縮小，要有的放矢，實事求是。

第五篇：公共部門人力資源管理學習總結

《公共部門人力資源管理》學習總結

學習《公共部門人力資源管理》課程，收獲很多，感悟頗深。作為行政管理專業的專業核心課，本課程是以公共部門人力資源管理為研究對象，從我國公共管理的實踐出發，結合人力資源管理的一般理論，揭示公共部門人力資源管理的性質、特征、管理環節與方法為主要內容的課程，它與人事制度類課程，特別是與《公務員制度》具有密切的關系，它是學生掌握行政管理專業知識的一門重要課程,經過對學科的知識架構和綜合理論進行認真梳理，現總結如下：

一、人力資源管理歷史背景及研究范式。從管理目的角度看；人力資源管理大致經歷了工作中心、人員中等技術角度看：人力資源管理大致經歷了非獨立的綜合階段、專業的技術化管理階段、專業的人性化管理階段、專業的綜合化管理階段等四個階段；其研究的范式大體是由環境、價值和制度三個不同層面因素構建起來的。其中，價值是公共部門人力資源管理范式架構的核心。環境是制度產生與變遷的外甥變量，它的改變引起了公共人事價值的轉變。價值決定采取何種功能，功能依賴于相應的制度來實現。

二、人力資源開發與管理。所謂人力資源,也稱“勞動力資源”或“勞動資源”，是指一個國家或地區在一定時期內，能夠推動整個國民經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力人們的總稱。公共部門人力資源開發與管理是指以國家行政組織和相關的國有企業事業單位為主要分析對象，研究管理機關以社會公正和工作效率為目的、依據法律規定其所屬的人力資源進行規劃、任用、工資、保障等

員工培訓是人力資源管理工作的內在組成部分也是一種對人的投資。任何一個新員工，不論他具有多高的素質和技能，都不可能與企業的工作要求直接吻合，也缺乏在企業集體中同心協力、相互配合的工作經驗和態度。因此，企業為使新員工掌握必要的知識、技能和應具備的工作態度，一般都要進行相應的培訓。現今的企業將培訓用于實現兩個新的目的：（1）向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能以及團隊建設的技能等。企業是在不斷變動的經濟技術環境中生存發展的，員工的知識、技能、工作態度出必須和這種不斷變換的外部環境相適應。（2）利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神。工作對于員工來說，不僅僅是生存的手段，也是實現自我價值的途經，使他們在工作中感受到個人的成長和發展。可見，對員工進行培訓，從根本上講，是經濟、技術進步和員工發展的必然要求。

五、公共部門績效評估。組織績效的評估方法一般采用直線式，即由上級單位或領導，根據各項指標統計完成的情況，依據各項指標的評價標準予以評定。

組織績效的評估工作可以由人力資源管理部門負責，也可以由計劃統計或財務部門負責。與這些部門相比，人力資源管理部門的優勢在于整合了績效評估與激勵職能，能夠更加直接地將激勵應用于績效管理過程中。當然，無論由哪個部門負責，掌握一些必要的組織績效評估的知識和技能還是很有必要的。

六、公共部門人力資源的薪酬管理。薪酬制度的主要形式有：

工資形式。常見的有定額工資、計件工資、提成工資、獎金等。定額工資是根據員工完成一勞動直接相關或間接相關的各種定額的多少來確定勞動報酬的一種工資形式。方式主要有：個人計件和集體計件、直接計件、間接計件、有限計件、超額計件、累進計件等。它適用于自動化和機械化程度較低，采取體力勞動和手工操作的企業和工種。提成工資也稱分成工資，是按照一定比例從企業的銷售額、營業額或純收入中提取一部分貨幣進行工資分配的工資形式。適用于經營性企業和工種。獎金是根據員工超額勞動或超額貢獻的大小支付報酬的一種工資形式。適用范圍廣泛。種類主要有：產出獎金和投入獎金、長期獎金和短期獎金等。

通過這學期的學習，我學到了很多人力資源管理方面的專業知識，并把學習的理論知識與實踐的結合，我對目前從事的職業和崗位有了全新的認識和全方位的了解。