第一篇：臺(tái)塑心得體會(huì)

臺(tái)塑心得

臺(tái)塑在55年的發(fā)展歷程中，逐步培育形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，其文化理念從“勤勞樸實(shí)、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報(bào)社會(huì)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)”，其發(fā)展既有階段性又有持續(xù)性，既有實(shí)用性又有前瞻性，培育了臺(tái)塑員工強(qiáng)烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺(tái)塑人“用心經(jīng)營(yíng)、認(rèn)真負(fù)責(zé)”的習(xí)慣和風(fēng)格。臺(tái)塑的企業(yè)文化是將制度建設(shè)、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、信息化、績(jī)效考核等融為一體。著眼于從點(diǎn)滴做起，從每個(gè)崗位和員工做起，追根究底、持之以恒，在堅(jiān)持“勤勞樸實(shí)”的基本理念不動(dòng)搖的前提下，與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展，永不滿足，目標(biāo)追求“止于至善”。臺(tái)塑的創(chuàng)始人王永慶認(rèn)為“改善獲利比增產(chǎn)獲利大得多”，任何一個(gè)企業(yè)都可以簡(jiǎn)化為“贏利的實(shí)體”，而贏利有兩種途徑：開(kāi)源和節(jié)流。開(kāi)源牽涉到科技的投入、提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力等諸多因素，企業(yè)控制難度較大。節(jié)流就是降低成本，這方面一定要做到有比較優(yōu)勢(shì)，提出“要做最后一個(gè)倒下的企業(yè)”，要在成本控制上下功夫，要做到“不斷追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。如：為了深入了解和解決公司經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，王永慶幾十年如一日，堅(jiān)持召開(kāi)午餐匯報(bào)會(huì)，聽(tīng)取下屬各企業(yè)對(duì)某個(gè)專題的匯報(bào)，當(dāng)場(chǎng)提問(wèn)，刨根問(wèn)底，直到找到解決問(wèn)題的辦法。午餐匯報(bào)會(huì)不僅發(fā)現(xiàn)了企業(yè)日常管理中的異?，F(xiàn)象，找到了解決異常問(wèn)題的途徑，而且提高了企業(yè)制度執(zhí)行效果。通過(guò)本次學(xué)習(xí)，了解到臺(tái)塑有以下幾方面優(yōu)點(diǎn)值得我們管理借鑒：軌道式的管理控制、全面信息化管理、運(yùn)行有序的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、統(tǒng)一精細(xì)財(cái)務(wù)管理等管理理念、管理思路和管理方法。在這些有效地管理程序中結(jié)合我在分廠的實(shí)際工作作如下的心得總結(jié)。臺(tái)塑的軌道管理理念是設(shè)定集中管理，下轄多個(gè)權(quán)限分層管理機(jī)制，按照流程規(guī)定執(zhí)行，所頒布的各種制度都有標(biāo)注可依，這就代表著在企業(yè)管理中設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運(yùn)行，必須及時(shí)修復(fù)完善。同類而論在我們分廠也可以設(shè)置這種管理辦法，制定相應(yīng)的設(shè)備管理制度以及能源使用條例等一系列的管理規(guī)定。也實(shí)行“異常管理”及時(shí)堵塞漏洞，可以結(jié)合臺(tái)塑的四個(gè)環(huán)節(jié)方案進(jìn)行解決異常問(wèn)題，每項(xiàng)異常問(wèn)題都有界定標(biāo)準(zhǔn)。比如分廠結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際耗能情況，對(duì)每月發(fā)生的能源使用數(shù)量與本月計(jì)劃指標(biāo)及其他幾個(gè)月的使用量進(jìn)行對(duì)比，假如本月份的電量使用過(guò)多，超出本月的預(yù)算，那就要對(duì)使用過(guò)多的電量進(jìn)行分析，是使用不當(dāng)還是管理不到位造成，并且提出妥善的改良措施，并記錄到計(jì)算機(jī)保留記錄，直至改良措施有效。

信息接口不統(tǒng)一的問(wèn)題，一把手可以直接調(diào)用我們制定的文件程序，對(duì)我們的管理一目了然。臺(tái)塑認(rèn)為，信息化的關(guān)鍵是將各個(gè)層面的管理信息“收集齊全”，只要信息收集全面、正確，無(wú)論管理到多么精細(xì)都是可以做到的。比如設(shè)備維修，制定一個(gè)維修管理制定，將分廠的所有設(shè)備進(jìn)行分類，每一類設(shè)備上出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)統(tǒng)計(jì)，并計(jì)入電腦作好記錄，細(xì)分、細(xì)化每次出現(xiàn)的問(wèn)題能在一定程度上減少檢測(cè)時(shí)間從而增加設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)使用率，提高生產(chǎn)并且能在一定程度上降低一些維修成本。

統(tǒng)一精細(xì)財(cái)務(wù)管理管理理念，推行集中管理。對(duì)于能源使用、投產(chǎn)都要集中做好調(diào)節(jié)管理，推行日計(jì)量日統(tǒng)計(jì)，將每次用量都做到最精細(xì)化，同時(shí)要永無(wú)止境的降低成本。這主要有三種方式 ：(1)推行目標(biāo)成本管理：結(jié)合分廠的具體情況，每年設(shè)定能耗、物耗以及維修成本的降低目標(biāo)，由分廠一把手分解落實(shí)，并與績(jī)效管理結(jié)合。(2)開(kāi)展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的目標(biāo)，按生產(chǎn)、產(chǎn)品、產(chǎn)量等類別，逐月及時(shí)跟蹤實(shí)際消耗與目標(biāo)成本之間的差異，對(duì)成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實(shí)改進(jìn)責(zé)任，不斷降低成本。(3)實(shí)行專案成本管理：定期分析挖掘與本專業(yè)相關(guān)的成本異常，設(shè)定專案實(shí)施管理。如：在對(duì)分廠照明費(fèi)一項(xiàng)成本分析中，本期的總成本與前期相比非常按近，但分析顯示本期用量要比前期高1%。在第四季度要降耗，就需要加大管理，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)及休息室內(nèi)、走廊都要加大巡邏及管理保證人走燈滅，且在陽(yáng)光充足的情況下不準(zhǔn)開(kāi)燈等一系列制 度。以此類推，通過(guò)層層分析，“追根究底、止于至善”，不斷提出降低成本的方案對(duì)策并付諸改善行動(dòng)。“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶經(jīng)過(guò)50多年的努力，把臺(tái)塑培養(yǎng)成一家巨型的企業(yè)集團(tuán)。這種成功，從某種程度上是由于王永慶獨(dú)創(chuàng)了一套企業(yè)體系。他根據(jù)中國(guó)文化傳統(tǒng)采取了決策集團(tuán)體制——集團(tuán)雖不是法人，但卻凌駕于下屬各法人公司之上，集團(tuán)絕對(duì)是決策與指揮全局的大腦。集團(tuán)通過(guò)一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的發(fā)展方向和進(jìn)程。他的一些理念是值得我們學(xué)習(xí)和記錄的，以上幾點(diǎn)是我根據(jù)近期學(xué)習(xí)臺(tái)塑及結(jié)合現(xiàn)在的工作性質(zhì)提出的一些理解，在今后的工作中還需逐步實(shí)踐，反復(fù)推敲。

張紹華

2011-10-14篇二：學(xué)習(xí)臺(tái)塑經(jīng)驗(yàn)心得

學(xué)習(xí)臺(tái)塑經(jīng)驗(yàn) 提升公司管理水平

臺(tái)塑集團(tuán)在55年的發(fā)展過(guò)程中，從小到大、逐步發(fā)展、分級(jí)管理、層次明晰、各行其責(zé)、運(yùn)行流暢，大致經(jīng)歷了四個(gè)階段:第一階段為1954-1967年的自然成長(zhǎng)階段，從1954年日產(chǎn)4噸pvc的小廠起家，通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，逐步實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)；第二階段為1967-1981年的統(tǒng)一管理制度、追求合理化階段，臺(tái)塑營(yíng)業(yè)額超過(guò)14億元臺(tái)幣，有了一定的規(guī)模，其發(fā)展重點(diǎn)是成立了幕僚管理單位——總管理處，統(tǒng)一了全企業(yè)的規(guī)章制度管理，推動(dòng)了專案改善作業(yè)等；第三階段為1982-1992年的管理計(jì)算機(jī)化階段，其營(yíng)業(yè)額超過(guò)544億元臺(tái)幣，發(fā)展重點(diǎn)是推動(dòng)了全面管理電腦化、生產(chǎn)自動(dòng)化和人員配臵合理化；第四階段為1993年至今的調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理e化階段，其營(yíng)業(yè)額超過(guò)1705億元臺(tái)幣，這個(gè)階段的發(fā)展重點(diǎn)是整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大海外投資，推動(dòng)管理e化及會(huì)計(jì)一日結(jié)算作業(yè)。四個(gè)階段的管理經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)為一句話，就是追求和實(shí)踐管理?合理化?，也就是在堅(jiān)持統(tǒng)一管理理念的前提下，不斷推進(jìn)?管理制度化、制度表單化、表單電腦化?。目前，臺(tái)塑已成為一家裝臵一流、產(chǎn)品一流、管理一流、成本控制一流，市場(chǎng)化程度高、國(guó)際化程度高、治理結(jié)構(gòu)獨(dú)特有效、管理文化特色鮮明的世界知名企業(yè)。臺(tái)塑在既沒(méi)有資源優(yōu)勢(shì)、島內(nèi)又缺乏市場(chǎng)空間的條件下，能夠生存并發(fā)展到今天的規(guī)

模，靠的是以合理化管理打造出的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。合理化管理是臺(tái)塑最核心的管理理念，就是符合做人做事的基本道理，并以此制定合理的標(biāo)準(zhǔn)，確定合理的考核，進(jìn)行合理的管理，獲得合理的收入和利潤(rùn)。

一、把?合理化?作為始終貫徹的經(jīng)營(yíng)理念

合理化管理是創(chuàng)造企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的根源，而利潤(rùn)是運(yùn)營(yíng)績(jī)效的結(jié)果。沒(méi)有持續(xù)的合理化管理就沒(méi)有持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。換言之，合理化管理是‘因’，利潤(rùn)是‘果’。只有持之以恒的追求合理化、不斷提升效率、精心進(jìn)行成本管控才能不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)是有形的，但通過(guò)合理化管理增強(qiáng)企業(yè)獲利能力的過(guò)程卻沒(méi)有具體的行蹤可循，只有長(zhǎng)期、堅(jiān)持不懈地追求，并且以?止于至善?作為終極目標(biāo)，才能奏效。

二、建立完善?合理化?的制度保障體系

經(jīng)營(yíng)管理和制度是相輔相成的，兩者相互依存，又相互促進(jìn)。要貫徹執(zhí)行?合理化?，一是要建立一系列規(guī)章制度來(lái)保證合理化管理理念的執(zhí)行。二是要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要對(duì)企業(yè)管理的組織體系進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，以形成合理的組織架構(gòu)來(lái)保障合理化的正常運(yùn)行。三是開(kāi)展管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，規(guī)范制度運(yùn)作流程，建立完善制度運(yùn)行所需相關(guān)表格，并全部進(jìn)行分類編號(hào)，逐步開(kāi)展管理的信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)表單的信息化流轉(zhuǎn)，提升管理效率。四是制度運(yùn)行的所有過(guò)程都要在監(jiān)督下實(shí)施，強(qiáng)化制度的稽核。

三、活學(xué)活用、以降本增效為切入點(diǎn)，穩(wěn)步推進(jìn)?合理化?管理

臺(tái)塑永無(wú)止境的降低成本的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于公司加強(qiáng)成本管理，提高收入利潤(rùn)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。一是重點(diǎn)加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)管理，科學(xué)合理制定項(xiàng)目投資方案，增強(qiáng)預(yù)算的準(zhǔn)確性和嚴(yán)肅性，嚴(yán)格項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程的監(jiān)督、檢查，堅(jiān)決杜絕額外開(kāi)支，從嚴(yán)控制項(xiàng)目成本。二是堅(jiān)持公司特色，將管理創(chuàng)新與強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合，大力實(shí)施低成本戰(zhàn)略，通過(guò)調(diào)整和優(yōu)化原材料標(biāo)準(zhǔn)，降低采購(gòu)成本。三是提升財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)資金有效合理運(yùn)營(yíng)。借鑒臺(tái)塑內(nèi)部資金集中調(diào)控使用的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化資金集中管理，重點(diǎn)研究資金運(yùn)營(yíng)機(jī)制，不斷提升公司資金運(yùn)營(yíng)的效率和效益。四是集中飽滿核心崗位，建立以量化考評(píng)為主的人事管理，在保證當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)全部實(shí)現(xiàn)的前提下，全年平均減員100人。五是以挖掘潛力、提高效率為目的，積極開(kāi)展管理創(chuàng)新活動(dòng)。六是建立完善精益生產(chǎn)、精細(xì)化管理和合理化建議活動(dòng)的相關(guān)機(jī)制，使各級(jí)各類人員有效圍繞?兩提高?（提高效率、提高質(zhì)量）、?兩降低?（降低成本、降低消耗）、?兩優(yōu)化?（優(yōu)化工藝、優(yōu)化環(huán)境），立足單位、立足崗位，建言獻(xiàn)策、持續(xù)改善。

四、培養(yǎng)員工的切身感，確保合理化管理取得實(shí)效 ?切身感?是王永慶治理臺(tái)塑的一個(gè)關(guān)鍵詞，也是他半

個(gè)多世紀(jì)以來(lái)本土化經(jīng)驗(yàn)的濃縮。在臺(tái)塑，?切身感?屬理念范疇，是指經(jīng)營(yíng)者意識(shí)。狹義地講，也指員工的責(zé)任意識(shí)。責(zé)任意識(shí)其實(shí)是一種管理環(huán)境，每一位管理者都應(yīng)責(zé)無(wú)旁貸地?fù)?dān)負(fù)起各自的責(zé)任。只有具備這種意識(shí)，員工才能士氣高漲，進(jìn)而避免人浮于事。一是不斷提升各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才、成就人才的意識(shí)，真正將人力資源當(dāng)作企業(yè)的第一資源來(lái)看待；要堅(jiān)持五湖四海、擴(kuò)大選人用人的視野，積極為各級(jí)各類人才搭建干事創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，讓想干事、能干事、實(shí)績(jī)突出的受重用，讓不想干事、不能干事、實(shí)績(jī)平庸的騰出位子。二是在連續(xù)三年實(shí)施崗位績(jī)效管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，今年要制定《員工職級(jí)晉升管理辦法》，建立科學(xué)合理的管理、技術(shù)、營(yíng)銷、技能崗位規(guī)范和職級(jí)晉升機(jī)制；修訂《崗位績(jī)效薪酬管理辦法》，落實(shí)崗位績(jī)效薪酬分配政策配套調(diào)整，充分發(fā)揮薪酬分配的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)員工的切身感；完成技能人員崗位評(píng)價(jià)、定崗定級(jí)工作，并建立崗位績(jī)效考核與薪酬分配制度；對(duì)各單位崗位績(jī)效工作推進(jìn)情況實(shí)現(xiàn)量化評(píng)價(jià)和打分，確?？?jī)效管理持續(xù)改善，同時(shí)輔導(dǎo)建立兩個(gè)崗位績(jī)效管理體系有效運(yùn)行的標(biāo)桿單位；各單位以不低于總?cè)藬?shù)5%的名額確定本單位崗位績(jī)效督導(dǎo)對(duì)象，并通過(guò)培訓(xùn)培養(yǎng)促進(jìn)督導(dǎo)對(duì)象在年底崗位績(jī)效綜合考核排名較上年度提升1-2名次。

總之，臺(tái)塑的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)令人欽佩，臺(tái)塑的經(jīng)營(yíng)理念值得

學(xué)習(xí)，臺(tái)塑的管理方法值得借鑒。我們要以學(xué)習(xí)臺(tái)塑合理化管理經(jīng)驗(yàn)為抓手，把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)當(dāng)前各項(xiàng)工作的動(dòng)力，促進(jìn)公司科學(xué)發(fā)展。篇三：臺(tái)塑學(xué)習(xí)體會(huì)

赴臺(tái)塑學(xué)習(xí)考察的收獲與體會(huì)

一、考察的基本情況

這次赴臺(tái)塑學(xué)習(xí)考察是在集團(tuán)（股份）公司統(tǒng)一組織下，由集團(tuán)（股份）公司金總帶隊(duì)。參加考察的有集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)（股份）部分部門領(lǐng)導(dǎo)以及各二級(jí)單位董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）共29人，時(shí)間為3月7日從上海啟程到16日返回上海共計(jì)10天時(shí)間。在這10天里，我們聽(tīng)取了臺(tái)塑企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)管理情況以及各項(xiàng)專業(yè)管理情況，六輕廠區(qū)節(jié)能減碳推動(dòng)與執(zhí)行情況的報(bào)告，參觀了臺(tái)塑六輕廠區(qū)，考察了臺(tái)灣社會(huì)情況以及與臺(tái)塑高層進(jìn)行交流，整個(gè)考察過(guò)程團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑，開(kāi)拓了視野，學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)，增長(zhǎng)了知識(shí)。

二、臺(tái)塑情況簡(jiǎn)要介紹

臺(tái)塑企業(yè)于1954年創(chuàng)立臺(tái)灣塑料，起初企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品單一，隨著企業(yè)五十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和不斷的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模和效益逐步擴(kuò)大。目前共擁有臺(tái)塑、南亞、臺(tái)化、臺(tái)塑石化等百余關(guān)系企業(yè)，分別在臺(tái)灣、美國(guó)、祖國(guó)大陸、越南、菲律賓、印尼都有設(shè)備廠房，此外還有龐大的教育（三所大學(xué)）、醫(yī)療機(jī)構(gòu)（七所醫(yī)院）和一個(gè)養(yǎng)生村，產(chǎn)品不但有pvc、vgm、液堿、鹽酸、高密度聚乙烯、低密度聚乙烯、丙烯酸酯、氯乙烯、聚丙烯等諸多原材料及化工產(chǎn)品，還有電子、計(jì)算機(jī)等行業(yè)和產(chǎn)品。到2008年?duì)I業(yè)收入就達(dá)到4838億元人民幣，利潤(rùn)41億元人民幣。臺(tái)塑現(xiàn)有員工92760人，其中臺(tái)灣本土企業(yè)有69401人，海外有23359人，是臺(tái)灣最大、也是在世界上有相當(dāng)高知名度的民營(yíng)企業(yè)，為員工謀了福利，對(duì)企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造了較大的效益。1.臺(tái)塑的發(fā)展歷程

一是自然成長(zhǎng)階段（1954年－1967年），在這個(gè)階段主要是擴(kuò)充生產(chǎn)設(shè)備和追求多元化經(jīng)營(yíng)，逐步成立三個(gè)相對(duì)獨(dú)立和具有相當(dāng)規(guī)模的臺(tái)灣塑料公司、南亞塑料公司、臺(tái)灣化學(xué)纖維公司（1992年成立臺(tái)塑石化公司）形成了臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)和臺(tái)塑企業(yè)“勤勞樸實(shí)、刻苦耐勞”的文化和環(huán)境。

二是臺(tái)塑實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一管理制度、追求合理化”的階段（1968年－1981年），在這個(gè)階段的發(fā)展重點(diǎn)是：隨著企業(yè)的發(fā)展，成立專業(yè)管理單位――總管理處。統(tǒng)一了企業(yè)的規(guī)章制度；執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本、灌輸主管成本觀念；實(shí)施目標(biāo)管理，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度；推動(dòng)專案改善作業(yè)，追求合理化；實(shí)施利益中心制度；進(jìn)行海外投資，擴(kuò)大產(chǎn)品種類和規(guī)模，奠定了企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，形成了“追根究底、追求合理化、止于至善”的企業(yè)文化和理念。

三是實(shí)現(xiàn)了“管理計(jì)算機(jī)化，生產(chǎn)自動(dòng)化，人員合理化”階段（1982年－1992年），發(fā)展的重點(diǎn)放在：推動(dòng)全面管理電腦化、推動(dòng)生產(chǎn)自動(dòng)化、人員合理化，推動(dòng)5s（清潔、清掃、整理、整頓、教養(yǎng)）作業(yè)，推動(dòng)tpm全面作業(yè)保養(yǎng)和tso認(rèn)證以及積極推動(dòng)海外投資。因而臺(tái)塑公司也率先跨入高科技產(chǎn)品領(lǐng)域，推動(dòng)了企業(yè)迅速發(fā)展，樹(shù)立了“與下游廠商共存共榮”的文化和理念。

四是實(shí)現(xiàn)了“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)垂直整合，轉(zhuǎn)型電子工業(yè)管理e 化”階段（1993年－至今），發(fā)展的重點(diǎn)是推行六輕計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)垂直整合，赴大陸、臺(tái)灣投資，成立臺(tái)塑石化公司。至此實(shí)現(xiàn)了臺(tái)塑、南亞、臺(tái)化、臺(tái)塑石化四大支柱企業(yè)；批準(zhǔn)e化及會(huì)計(jì)一日結(jié)算作業(yè)，形成了比較完善的了臺(tái)塑發(fā)展思路、規(guī)模、管理、文化和理念，并且達(dá)到了一定深度。2.形成了獨(dú)具特色的關(guān)系企業(yè)組織架構(gòu)，建立了完整高效的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系。以臺(tái)塑、南亞、臺(tái)化、臺(tái)塑石化四大公司為核心，由129個(gè)家族企業(yè)組成，除創(chuàng)辦人外，內(nèi)部的組織形式大 體分為行政中心（由四大公司董事長(zhǎng)及總管理處總經(jīng)理等7人小組組成）是臺(tái)塑最高決策和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。行政中心下設(shè)總管理處是行政中心非法人的專業(yè)幕僚機(jī)構(gòu)，設(shè)總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理若干人?？偣芾硖幭略O(shè)總經(jīng)理室，總經(jīng)理室有主任1人，副主任若干人，下設(shè)人事、財(cái)務(wù)、產(chǎn)銷、工程營(yíng)建、工程審核、資材、審核、工程幕僚、海外事務(wù)、土地、保養(yǎng)、資材審核等15個(gè)組，行政專業(yè)幕僚機(jī)構(gòu)主要職能為建立管理制度，鋪設(shè)企業(yè)運(yùn)行軌道，統(tǒng)籌企業(yè)資源，協(xié)調(diào)各子公司，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系，提升營(yíng)運(yùn)績(jī)效；共同事務(wù)集中處理，精簡(jiǎn)用人，提升效率和質(zhì)量，是行政中心的專業(yè)幕僚和監(jiān)督、控制機(jī)構(gòu)。總管理處發(fā)生的費(fèi)用直接或間接劃分到各子公司。同時(shí)行政中心還下設(shè)財(cái)務(wù)部、發(fā)包中心、采購(gòu)部、資訊部、秘書室、法務(wù)部、環(huán)衛(wèi)中心、麥寮資材、進(jìn)出口事務(wù)等16個(gè)部門，形成共同事務(wù)幕僚機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)統(tǒng)一管理制度和監(jiān)督制度的執(zhí)行，統(tǒng)籌整合資源優(yōu)化；集中處理共同事務(wù)。

各二級(jí)子公司是獨(dú)立法人隸屬行政中心管轄，各子公司在執(zhí)行總管理處的規(guī)章制度管理、公共事務(wù)的集中管理和資源配置的情況下，設(shè)定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。相對(duì)獨(dú)立的開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。各子公司內(nèi)部設(shè)置總經(jīng)理室和專屬部門的同時(shí)，按產(chǎn)品類別設(shè)立若干事業(yè)部，子公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指揮，總管理處也無(wú)權(quán)指揮各子公司和事業(yè)部，各子公司總經(jīng)理室也不直接指揮事業(yè)部，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任主體在事業(yè)部。各事業(yè)部是公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和控制成本的利益主體，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銷售、科研自主決策，產(chǎn)、供、銷、分配緊密結(jié)合，一體化作業(yè)。形成了總經(jīng)理、副總經(jīng)理（協(xié)理）、經(jīng)理（主任、特助）、廠、處長(zhǎng)（高專）、課長(zhǎng)（專員）、值班主管（主辦）、操作員（管理員）職級(jí)結(jié)構(gòu)，是矩陣組織形式和事業(yè)部組織形式有機(jī)結(jié)合的管理組織形式，體現(xiàn)了目標(biāo)明確、架構(gòu)清晰、責(zé)任到位、各負(fù)其職、全員負(fù)責(zé)，企業(yè)達(dá)到高效運(yùn)轉(zhuǎn)。篇四：臺(tái)塑學(xué)習(xí)心得

臺(tái)塑公司學(xué)習(xí)心得 2013年11月，公司組織開(kāi)展了為期一個(gè)星期的臺(tái)塑公司學(xué)習(xí)活動(dòng)，通過(guò)此次學(xué)習(xí)活動(dòng)，本人收獲很大，臺(tái)塑公司的一些成功的經(jīng)驗(yàn)和管理方法值得我們公司學(xué)習(xí)、借鑒和推廣。臺(tái)塑公司之所以能夠發(fā)展到今天的規(guī)模，我認(rèn)為是臺(tái)塑做到了四個(gè)國(guó)際一流，一是裝置一流；二是產(chǎn)品一流；三是管理一流；四是成本一流。臺(tái)塑實(shí)行幕僚機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理、各公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特治理結(jié)構(gòu)。臺(tái)塑企業(yè)管理的突出特點(diǎn)是：管理制度化、制度表單化、表單電腦化，具體表現(xiàn)為：

一、樸素務(wù)實(shí)的企業(yè)文化。

在55年的發(fā)展歷程中，臺(tái)塑從“勤勞樸實(shí)、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報(bào)社會(huì)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)”，這種企業(yè)文化發(fā)展既有階段性又有永久性，既有實(shí)用性又有前瞻性，培育了臺(tái)塑員工強(qiáng)烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺(tái)塑人“用心經(jīng)營(yíng)、認(rèn)真負(fù)責(zé)”的習(xí)慣和風(fēng)格。正是因?yàn)槿绱?，臺(tái)塑全體員工都自覺(jué)努力做好自己的事情，在所管轄的區(qū)域里和工作崗位上，各盡其能，不斷改進(jìn)和完善自己的工作，從而形成了整個(gè)臺(tái)塑“止于至善”的企業(yè)管理理念。

臺(tái)塑企業(yè)文化主要有四方面特點(diǎn)：一是企業(yè)文化與制度建設(shè)、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、信息化、績(jī)效考核等緊密結(jié)合，融為一體。二是著眼于從點(diǎn)滴做起，從每個(gè)崗位和員工做起，追根究底、持之以恒。三是在堅(jiān)持“勤勞樸實(shí)”的基本理念不動(dòng)搖的前提下，與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展。四是永不滿足，目標(biāo)追求“止于至善”。

二、軌道式的管理控制。

臺(tái)塑在管理控制方面主要有三方面特點(diǎn)：

1、對(duì)所屬企業(yè)公共事務(wù)實(shí)行集中控制。總管理處作為幕僚機(jī)構(gòu)，代表出資人管理企業(yè)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，集中處理公共事務(wù)，集中投資決策，權(quán)限分層級(jí)管理。

2、實(shí)行軌道式的管理控制。臺(tái)塑頒布實(shí)施的制度都有標(biāo)準(zhǔn)，都有可控制的流程，這就等于在企業(yè)管理中設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運(yùn)行，必須及時(shí)修復(fù)完善。

3、實(shí)行出軌“異常管理”，堵塞管理漏洞。臺(tái)塑對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象，通過(guò)正常反饋、跟催、稽核、改善四個(gè)環(huán)節(jié)解決問(wèn)題，異常問(wèn)題的界定都有標(biāo)準(zhǔn)，比如，事業(yè)部連續(xù)虧損三個(gè)月就列為異常。同一檢查項(xiàng)目一年內(nèi)發(fā)生三次異常，就要處分經(jīng)辦人員和上一級(jí)主管，并對(duì)異常發(fā)生責(zé)任人員進(jìn)行輔導(dǎo)。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問(wèn)題立案后就進(jìn)入計(jì)算機(jī)管制，直到異常案件改善完成后才能結(jié)案。

三、嚴(yán)格有效的制度管理。

臺(tái)塑在制度管理方面主要有三方面特點(diǎn)：

1、制度統(tǒng)一管理，分級(jí)實(shí)施。臺(tái)塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財(cái)務(wù)、資材、工程、生產(chǎn)等十二個(gè)業(yè)務(wù)類別，以及規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細(xì)則、作業(yè)要點(diǎn)和計(jì)算機(jī)作業(yè)說(shuō)明等六個(gè)層面,適用于各企業(yè)。特殊行業(yè)或某一公司的特殊業(yè)務(wù)管理辦法,也由臺(tái)塑監(jiān)督指導(dǎo)制定,各企業(yè)是制度執(zhí)行者,嚴(yán)格執(zhí)行臺(tái)塑集團(tuán)頒布的制度。目前, 臺(tái)塑集團(tuán)運(yùn)行的制度有2175項(xiàng),各企業(yè)可根據(jù)需要制定實(shí)施細(xì)則和作業(yè)要點(diǎn)。

2、規(guī)范制度運(yùn)作流程,實(shí)行電腦化管理。臺(tái)塑從制度設(shè)計(jì)、制度運(yùn)行、制度監(jiān)督到制度改善,整個(gè)流程都固化下來(lái),實(shí)行電腦化管理。統(tǒng)一制度編號(hào),統(tǒng)一設(shè)計(jì)制度表單，把制度的實(shí)施對(duì)象、解決問(wèn)題、推行步驟、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單,分類分級(jí)編號(hào),通過(guò)計(jì)算機(jī)上線操作。在制度頒布前, 臺(tái)塑統(tǒng)一組織制度講解,對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn),并對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行測(cè)驗(yàn),納入個(gè)人考核；制度頒布后,由計(jì)算機(jī)自動(dòng)開(kāi)立交辦單,跟催落實(shí)規(guī)章制度；制度執(zhí)行中出現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)修訂,未及時(shí)修訂,自動(dòng)管制系統(tǒng)開(kāi)立交辦單,相關(guān)部門進(jìn)行檢討修訂。

3、實(shí)行獨(dú)立監(jiān)控,強(qiáng)化制度稽核。臺(tái)塑的幕僚機(jī)構(gòu)是制度監(jiān)督者，他們不掌控資源，在制度執(zhí)行過(guò)程中,主要采取現(xiàn)場(chǎng)稽核,計(jì)算機(jī)稽核和計(jì)算機(jī)管制三種方式進(jìn)行制度運(yùn)行的督察。其中，現(xiàn)場(chǎng)稽核主要抓自主檢查和外部稽核,受檢部門每月進(jìn)行自主檢查,并對(duì)異常問(wèn)題立案結(jié)案；計(jì)算機(jī)稽核主要是針對(duì)管理中違背制度標(biāo)準(zhǔn)的異常現(xiàn)象進(jìn)行計(jì)算機(jī)跟蹤分析,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,及時(shí)解決；計(jì)算機(jī)管制主要是針對(duì)制度規(guī)定的流程和設(shè)定的工作目標(biāo)進(jìn)行提示和連續(xù)跟催,保證按程序按時(shí)間落實(shí)各項(xiàng)制度要求。

四、量化考評(píng)為主的人事管理。

臺(tái)塑的人事管理主要包含選才、培訓(xùn)、考核、晉升四項(xiàng)內(nèi)容。職級(jí)分為經(jīng)理、廠處長(zhǎng)、課長(zhǎng)、基層主管、基層操作員等5個(gè)檔級(jí)。除制度管理相對(duì)統(tǒng)一外，基本上采取上一級(jí)管理下一級(jí)的具體運(yùn)作辦法。其中績(jī)效考核、員工激勵(lì)和員工培訓(xùn)的特點(diǎn)比較突出?？?jī)效考核方面主要有兩個(gè)特點(diǎn)：

1、實(shí)行目標(biāo)跟蹤管理。臺(tái)塑把每一個(gè)單位都作為利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心要綜合分析原料、市場(chǎng)需求、成本變動(dòng)、價(jià)格等多種因素，提出年度目標(biāo)，經(jīng)公司審核報(bào)批后，就進(jìn)入跟蹤程序，當(dāng)目標(biāo)差異超過(guò)一定比例，就列為異常，要提出改進(jìn)完善措施，并對(duì)改進(jìn)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

2、實(shí)行全面量化考核。臺(tái)塑對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和行政管理人員都實(shí)行量化考核，重點(diǎn)考核質(zhì)量、時(shí)效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力四項(xiàng)內(nèi)容，每項(xiàng)工作都設(shè)置可量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每月考評(píng)一次，年終綜合考核，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、調(diào)薪和晉升掛鉤。臺(tái)塑統(tǒng)一規(guī)定每年12月進(jìn)行全面考核，考核程序?yàn)椋河?jì)算機(jī)列表→主管初步復(fù)檢→公司總經(jīng)理核定

員工激勵(lì)方面主要有兩個(gè)特點(diǎn)：

1、為員工開(kāi)辟成長(zhǎng)通道。臺(tái)塑對(duì)優(yōu)秀員工綜合考慮工作績(jī)效和工作周期，開(kāi)辟了職務(wù)晉升、同一職位跨等晉升、同一職位級(jí)別晉升等三條渠道

2、量化員工工作負(fù)荷，嚴(yán)格控制人員編制。臺(tái)塑集團(tuán)利用計(jì)算機(jī)量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)分析每個(gè)單位每個(gè)員工的工作負(fù)荷，嚴(yán)格控制人員編制，這就避免了人浮于事。

員工培訓(xùn)方面主要有三個(gè)特點(diǎn)：

1、新員工（主要是大學(xué)生）統(tǒng)一錄用，注重員工崗前培訓(xùn)。臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)只提供用人需求計(jì)劃，臺(tái)塑總經(jīng)理室人事組統(tǒng)一組織招聘，錄用后必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行提示和跟催，督促落實(shí)培訓(xùn)。

2、統(tǒng)一規(guī)劃，分級(jí)培訓(xùn)。臺(tái)塑總管理處負(fù)責(zé)制訂培訓(xùn)制度和培訓(xùn)規(guī)劃，以及高層培訓(xùn)，各單位各部門按業(yè)務(wù)類別分級(jí)培訓(xùn)。

3、開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)課堂，拓展員工彈性學(xué)習(xí)空間。臺(tái)塑集團(tuán)建立網(wǎng)絡(luò)教學(xué)網(wǎng)站，開(kāi)發(fā)以管理實(shí)務(wù)為主的特色網(wǎng)絡(luò)課程，每月發(fā)行學(xué)習(xí)電子報(bào)，為員工提供多種學(xué)習(xí)渠道。

五、統(tǒng)一、精細(xì)的財(cái)務(wù)管理。

臺(tái)塑財(cái)務(wù)管理方面主要有三方面特點(diǎn)：

1、推行資金集中管理。依托四大公司在一家銀行統(tǒng)一開(kāi)戶的平臺(tái)，實(shí)施各公司資金第一次集中收、付，各公司之間資金調(diào)度以銀行存款利率為基準(zhǔn)實(shí)施借貸（臺(tái)灣法律允許不經(jīng)過(guò)銀行），資金不足時(shí)利用臺(tái)塑整體實(shí)力以各公司名義借款，資金節(jié)余時(shí)通過(guò)資金市場(chǎng)進(jìn)行短期、長(zhǎng)期投資，這是資金的第二層次集中。

二是推動(dòng)一日結(jié)算。為確保及時(shí)準(zhǔn)確掌握臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，多年來(lái)持續(xù)推動(dòng)一日結(jié)算，依托制度化管理（幾乎全部會(huì)計(jì)制度及相關(guān)管理制度）、e化管理、數(shù)據(jù)的一次性就源輸入、多重共享應(yīng)用等管理手段,每月月底，各公司對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（主要是成本數(shù)據(jù)）進(jìn)行匯總分析，次月一日結(jié)清，并于當(dāng)日下午提交給本公司總經(jīng)理、董事長(zhǎng)和臺(tái)塑最高行政長(zhǎng)官。三是永無(wú)止境的降低成本管理。推行目標(biāo)成本管理：結(jié)合關(guān)系企業(yè)的具體情況，每年設(shè)定能耗、物耗以及人工成本的降低目標(biāo)，分解落實(shí)到各公司、事業(yè)部、廠等各級(jí)成本中心，并與績(jī)效管理結(jié)合。開(kāi)展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的成本目標(biāo)，按公司、事業(yè)部、分廠、產(chǎn)品等類別，逐月及時(shí)跟蹤實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異，對(duì)成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實(shí)改進(jìn)責(zé)任，不斷降低成本。實(shí)行專案成本管理：各級(jí)管理部門都有專項(xiàng)管理責(zé)任，定期分析挖掘與本專業(yè)相關(guān)的成本異常，設(shè)定專案實(shí)施管理。6.責(zé)任落實(shí)到位的安環(huán)衛(wèi)管理。環(huán)境安全衛(wèi)生管理方面主要有五方面特點(diǎn)：

一是設(shè)立明確目標(biāo)，推動(dòng)貫徹環(huán)安衛(wèi)政策全面達(dá)到零污染、零事故、零災(zāi)害、零損失。二是推行5s（清潔、清掃、整理、整頓、保養(yǎng)）安全環(huán)保責(zé)任區(qū)自主檢查管理。三是推行全員安全提示卡。臺(tái)塑各企業(yè)普遍推行了全員安全提示卡，對(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)較大的近20種作業(yè)（如：明火作業(yè)、吊裝作業(yè)等）統(tǒng)一進(jìn)行危害識(shí)別，相應(yīng)地對(duì)安全注意事項(xiàng)做出明確具體的規(guī)定，制成文字、圖片、動(dòng)漫形式的小冊(cè)子，不論企業(yè)員工還是承包商員工，人手一冊(cè)，便于學(xué)習(xí)、掌握。

四是開(kāi)展虛驚事故（未遂事件）活動(dòng)。臺(tái)塑在各企業(yè)普遍開(kāi)展虛驚事故案例征集活動(dòng)，每月逐級(jí)將征集到的案例上報(bào)環(huán)安衛(wèi)中心，并組織評(píng)審。每年環(huán)安衛(wèi)中心組織編輯發(fā)行“臺(tái)塑企業(yè)虛驚事故案例專輯”，對(duì)提供案例者予以獎(jiǎng)勵(lì)，以此學(xué)習(xí)事故防范和處理的經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)和員工處理異常情況的能力。五是實(shí)施嚴(yán)格的承包商管理。主要做法包括：對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審檢；對(duì)承包商進(jìn)行安全教育并進(jìn)行考試；要求承包商對(duì)施工安全進(jìn)行危害識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并制定應(yīng)對(duì)方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴(yán)格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴(yán)格安全稽查監(jiān)管等。7.運(yùn)行有序的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。一是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定機(jī)制。其年度計(jì)劃為指導(dǎo)性計(jì)劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級(jí)審核批準(zhǔn)的方式進(jìn)行。而月度計(jì)劃是生產(chǎn)運(yùn)行的執(zhí)行計(jì)劃，采用自下而上的方式制定。月度計(jì)劃制定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實(shí)行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動(dòng)計(jì)劃。

二是生產(chǎn)管理指揮機(jī)制。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任主體和指揮權(quán)在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指揮?？偣芾硖師o(wú)權(quán)指揮各公司或各事業(yè)部的生產(chǎn)，各公司總經(jīng)理室一般也不直接指揮調(diào)度事業(yè)部或生產(chǎn)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

三是投資決策機(jī)制。臺(tái)塑各級(jí)沒(méi)有專門的發(fā)展規(guī)劃管理部門，發(fā)展規(guī)劃和投資審核的職能由產(chǎn)銷部門管理，各公司事業(yè)部提出發(fā)展規(guī)劃及投資建議，各公司產(chǎn)銷部門負(fù)責(zé)審查，總管理處負(fù)責(zé)審核，提出決策建議，決策權(quán)在行政中心。8.集中統(tǒng)一的物資采購(gòu)?？偣芾硖幉少?gòu)部對(duì)臺(tái)塑的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)實(shí)行集中統(tǒng)一運(yùn)作。包括化工原料、輔料，燃料、材料，設(shè)備、備件，辦公用品，生活用品，醫(yī)療用品等。主要運(yùn)作方式是各相關(guān)企業(yè)報(bào)計(jì)劃，總管理處采購(gòu)部統(tǒng)一詢價(jià)、統(tǒng)一采購(gòu)。境內(nèi)采購(gòu)保證一個(gè)月內(nèi)到貨，境外采購(gòu)保證三個(gè)月內(nèi)到貨，通過(guò)實(shí)行物資集中采購(gòu)。

一是集合了各公司的物資需求，形成了批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，提高了對(duì)外資源獲取能力和市場(chǎng)議價(jià)能力，降低了采購(gòu)成本；

二是將各公司、各事業(yè)部從繁雜的具體采購(gòu)業(yè)務(wù)中解放了出來(lái)，使他們可以集中精力專注于產(chǎn)銷研等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。

9.全面信息化管理。臺(tái)塑信息化管理方面主要有四方面特點(diǎn)：

一是打破業(yè)務(wù)鴻溝，建立了統(tǒng)一的信息化管理架構(gòu)?！白犯康住⒅褂谥辽啤钡墓芾砝砟顬榕_(tái)塑企業(yè)e化管理奠定了思想基礎(chǔ)，e化管理打破了業(yè)務(wù)差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)一信息化管理架構(gòu)。

二是形成了上下一體化的信息化管理組織。所有下屬企業(yè)的信息化隊(duì)伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機(jī)構(gòu)。下屬企業(yè)所有的信息化建設(shè)包括軟件開(kāi)發(fā)、軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)的購(gòu)置等都?xì)w口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統(tǒng)一等問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了信息管理的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費(fèi)用支出渠道”。

三是“一把手”的推動(dòng)保證了管理信息化的順利推進(jìn)，管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅(jiān)持。

四是合理的流程保證了跨部門的有效合作。臺(tái)塑形成了“制度提出方+信息部門+制度使用方”三方共同協(xié)商制定制度和制度信息化的制度、信息化有機(jī)融合的運(yùn)作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。10.全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)。臺(tái)塑實(shí)行的全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)，類似于我們的合理化建議?？偣芾硖幙偨?jīng)理室制定了《臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)提案改善獎(jiǎng)勵(lì)方法》，旨在調(diào)動(dòng)全員的積極性，使全體員工通過(guò)全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)，提高公司營(yíng)運(yùn)效率，降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)管理水平。其管理要點(diǎn)大致如下：

一是改善提案獎(jiǎng)勵(lì)的適用人員。凡專員級(jí)別以下人員均可適用；對(duì)于課長(zhǎng)以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責(zé)范圍之事，不單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)或升遷時(shí)要考慮其權(quán)重，一般創(chuàng)新和提案改善績(jī)效占整個(gè)績(jī)效考核的20-25%。

二是改善提案的適用內(nèi)容范圍。提案改善不僅包括了生產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)、安全環(huán)保和管理改善的方方面面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)、配方和用料改善、工作方法改善等十二個(gè)方面。三是提案的產(chǎn)生過(guò)程。提案的產(chǎn)生自下而上，分級(jí)審核管理，管理重點(diǎn)在事業(yè)部。四是改善提案的執(zhí)行跟催。對(duì)于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時(shí)效，增設(shè)oa跟催作業(yè)，電腦自動(dòng)跟催改善部門經(jīng)辦人員辦理結(jié)案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長(zhǎng)核準(zhǔn)。對(duì)于列入專案改善提案依據(jù)《研究開(kāi)發(fā)、新建或擴(kuò)建投資及專案改善跟催作業(yè)辦法》規(guī)定，進(jìn)行專案改善管理e化管理跟催管制。五是改善提案的激勵(lì)。員工參與改善的激勵(lì)包括物質(zhì)和精神方面，激勵(lì)是多方面，多層次的。改善提案的物資獎(jiǎng)勵(lì)包括兩部分：提案獎(jiǎng)分十個(gè)等級(jí)。第10等為廠處定，第9-6等由各公司事業(yè)部定，第5-1等由總管理處定；改善成果獎(jiǎng)，對(duì)于改善后每年都產(chǎn)生效益的改善提案，按照改善后三個(gè)月產(chǎn)生凈效益的月平均值的10%核發(fā)獎(jiǎng)金，對(duì)于只產(chǎn)生一次效益的按產(chǎn)生實(shí)際凈效益的5%核發(fā)。

要謀求成本的有效降低，必須分析在影響成本各種因素中最本質(zhì)的東西，也就是要做到“單元成本”的分析。只有徹底地把有關(guān)問(wèn)題一一列舉出來(lái)檢討改善，才能建立一個(gè)確實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)成本。以財(cái)務(wù)費(fèi)用為例，我們應(yīng)該細(xì)分為原材料的財(cái)務(wù)費(fèi)用、制造過(guò)程的財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品的財(cái)務(wù)費(fèi)用及營(yíng)銷的財(cái)務(wù)費(fèi)用等。如果只以簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)費(fèi)用為單位成本，那么分析工作篇五：臺(tái)塑管理模式學(xué)習(xí)心得

臺(tái)塑管理模式學(xué)習(xí)心得 通過(guò)這次的學(xué)習(xí)，我深刻領(lǐng)悟到做好團(tuán)隊(duì)管理，管理知識(shí)和績(jī)效管理的重要性，集團(tuán)組織這次學(xué)習(xí)是很有必要的，我們必須不斷的去學(xué)習(xí)和了解，才能更好的做好管理工作。白崇賢教授的講座使我啟發(fā)很大，受益匪淺。針對(duì)這次學(xué)習(xí)的重點(diǎn)總結(jié)如下：

管理是智慧和思想的展現(xiàn)，管理形式上是“管”，其本質(zhì)是關(guān)懷、關(guān)愛(ài)、服務(wù)、以人為本。管理就是管處道理。你能用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢讓一個(gè)人在一定時(shí)間內(nèi)，停留在一定的地方，你能用錢在一天或一小時(shí)內(nèi)，買到別人的肌肉動(dòng)作；然而你卻不能用錢買到熱情、買到主動(dòng)、買到忠誠(chéng)、也不能買到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的奉獻(xiàn)。企業(yè)管理的至高境界是企業(yè)制度的完善，員工熱愛(ài)企業(yè)，企業(yè)里人人的主人，人人是管理者，員工自覺(jué)性極高，自律性極強(qiáng)，員工的主人公意意識(shí)得到了充分的發(fā)揮和展示。

對(duì)待績(jī)效考核，不能簡(jiǎn)單地把它等同于績(jī)效管理，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別?？?jī)效考核僅僅是績(jī)效管理這根管理鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，與其它四部分共同組成一個(gè)整體。盲目地把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理，不但使績(jī)效考核的作用大打折扣，而且也會(huì)對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生抵觸情緒，無(wú)法體現(xiàn)績(jī)效管理的價(jià)值?？?jī)效管理則是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì) 和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，即通過(guò)持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績(jī)效、提高員工能力和素質(zhì)的過(guò)程。在以后的工作中，我一定充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和克服自身的缺點(diǎn)，轉(zhuǎn)變思維方式、換位思考、開(kāi)拓創(chuàng)新，用所掌握的理論來(lái)指導(dǎo)自己實(shí)踐，制定適合本處里的先進(jìn)管理方法，做好集團(tuán)的安全保衛(wèi)工作。

第二篇：臺(tái)塑學(xué)習(xí)心得

臺(tái)塑公司學(xué)習(xí)心得

2013年11月，公司組織開(kāi)展了為期一個(gè)星期的臺(tái)塑公司學(xué)習(xí)活動(dòng)，通過(guò)此次學(xué)習(xí)活動(dòng)，本人收獲很大，臺(tái)塑公司的一些成功的經(jīng)驗(yàn)和管理方法值得我們公司學(xué)習(xí)、借鑒和推廣。

臺(tái)塑公司之所以能夠發(fā)展到今天的規(guī)模，我認(rèn)為是臺(tái)塑做到了四個(gè)國(guó)際一流，一是裝置一流；二是產(chǎn)品一流；三是管理一流；四是成本一流。臺(tái)塑實(shí)行幕僚機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理、各公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特治理結(jié)構(gòu)。臺(tái)塑企業(yè)管理的突出特點(diǎn)是：管理制度化、制度表單化、表單電腦化，具體表現(xiàn)為：

一、樸素務(wù)實(shí)的企業(yè)文化。

在55年的發(fā)展歷程中，臺(tái)塑從“勤勞樸實(shí)、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報(bào)社會(huì)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)”，這種企業(yè)文化發(fā)展既有階段性又有永久性，既有實(shí)用性又有前瞻性，培育了臺(tái)塑員工強(qiáng)烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺(tái)塑人“用心經(jīng)營(yíng)、認(rèn)真負(fù)責(zé)”的習(xí)慣和風(fēng)格。正是因?yàn)槿绱?，臺(tái)塑全體員工都自覺(jué)努力做好自己的事情，在所管轄的區(qū)域里和工作崗位上，各盡其能，不斷改進(jìn)和完善自己的工作，從而形成了整個(gè)臺(tái)塑“止于至善”的企業(yè)管理理念。

臺(tái)塑企業(yè)文化主要有四方面特點(diǎn)：一是企業(yè)文化與制度建設(shè)、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、信息化、績(jī)效考核等緊密結(jié)合，融為一體。二是著眼于從點(diǎn)滴做起，從每個(gè)崗位和員工做起，追根究底、持之以恒。三是在堅(jiān)持“勤勞樸實(shí)”的基本理念不動(dòng)搖的前提下，與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展。四是永不滿足，目標(biāo)追求“止于至善”。

二、軌道式的管理控制。

臺(tái)塑在管理控制方面主要有三方面特點(diǎn)：

1、對(duì)所屬企業(yè)公共事務(wù)實(shí)行集中控制?？偣芾硖幾鳛槟涣艡C(jī)構(gòu)，代表出資人管理企業(yè)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，集中處理公共事務(wù)，集中投資決策，權(quán)限分層級(jí)管理。

2、實(shí)行軌道式的管理控制。臺(tái)塑頒布實(shí)施的制度都有標(biāo)準(zhǔn)，都有可控制的流程，這就等于在企業(yè)管理中設(shè)置了軌道，偏離了軌道，就不能運(yùn)行，必須及時(shí)修復(fù)完善。

3、實(shí)行出軌“異常管理”，堵塞管理漏洞。臺(tái)塑對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象，通過(guò)正常反饋、跟催、稽核、改善四個(gè)環(huán)節(jié)解決問(wèn)題，異常問(wèn)題的界定都有標(biāo)準(zhǔn)，比如，事業(yè)部連續(xù)虧損三個(gè)月就列為異常。同一檢查項(xiàng)目一年內(nèi)發(fā)生三次異常，就要處分經(jīng)辦人員和上一級(jí)主管，并對(duì)異常發(fā)生責(zé)任人員進(jìn)行輔導(dǎo)。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問(wèn)題立案后就進(jìn)入計(jì)算機(jī)管制，直到異常案件改善完成后才能結(jié)案。

三、嚴(yán)格有效的制度管理。

臺(tái)塑在制度管理方面主要有三方面特點(diǎn)：

1、制度統(tǒng)一管理，分級(jí)實(shí)施。臺(tái)塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財(cái)務(wù)、資材、工程、生產(chǎn)等十二個(gè)業(yè)務(wù)類別，以及規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細(xì)則、作業(yè)要點(diǎn)和計(jì)算機(jī)作業(yè)說(shuō)明等六個(gè)層面,適用于各企業(yè)。特殊行業(yè)或某一公司的特殊業(yè)務(wù)管理辦法,也由臺(tái)塑監(jiān)督指導(dǎo)制定,各企業(yè)是制度執(zhí)行者,嚴(yán)格執(zhí)行臺(tái)塑集團(tuán)頒布的制度。目前, 臺(tái)塑集團(tuán)運(yùn)行的制度有2175項(xiàng),各企業(yè)可根據(jù)需要制定實(shí)施細(xì)則和作業(yè)要點(diǎn)。

2、規(guī)范制度運(yùn)作流程,實(shí)行電腦化管理。臺(tái)塑從制度設(shè)計(jì)、制度運(yùn)行、制度監(jiān)督到制度改善,整個(gè)流程都固化下來(lái),實(shí)行電腦化管理。統(tǒng)一制度編號(hào),統(tǒng)一設(shè)計(jì)制度表單，把制度的實(shí)施對(duì)象、解決問(wèn)題、推行步驟、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單,分類分級(jí)編號(hào),通過(guò)計(jì)算機(jī)上線操作。在制度頒布前, 臺(tái)塑統(tǒng)一組織制度講解,對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn),并對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行測(cè)驗(yàn),納入個(gè)人考核；制度頒布后,由計(jì)算機(jī)自動(dòng)開(kāi)立交辦單,跟催落實(shí)規(guī)章制度；制度執(zhí)行中出現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)修訂,未及時(shí)修訂,自動(dòng)管制系統(tǒng)開(kāi)立交辦單,相關(guān)部門進(jìn)行檢討修訂。

3、實(shí)行獨(dú)立監(jiān)控,強(qiáng)化制度稽核。臺(tái)塑的幕僚機(jī)構(gòu)是制度監(jiān)督者，他們不掌控資源，在制度執(zhí)行過(guò)程中,主要采取現(xiàn)場(chǎng)稽核,計(jì)算機(jī)稽核和計(jì)算機(jī)管制三種方式進(jìn)行制度運(yùn)行的督察。其中，現(xiàn)場(chǎng)稽核主要抓自主檢查和外部稽核,受檢部門每月進(jìn)行自主檢查,并對(duì)異常問(wèn)題立案結(jié)案；計(jì)算機(jī)稽核主要是針對(duì)管理中違背制度標(biāo)準(zhǔn)的異?，F(xiàn)象進(jìn)行計(jì)算機(jī)跟蹤分析,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,及時(shí)解決；計(jì)算機(jī)管制主要是針對(duì)制度規(guī)定的流程和設(shè)定的工作目標(biāo)進(jìn)行提示和連續(xù)跟催,保證按程序按時(shí)間落實(shí)各項(xiàng)制度要求。

四、量化考評(píng)為主的人事管理。

臺(tái)塑的人事管理主要包含選才、培訓(xùn)、考核、晉升四項(xiàng)內(nèi)容。職級(jí)分為經(jīng)理、廠處長(zhǎng)、課長(zhǎng)、基層主管、基層操作員等5個(gè)檔級(jí)。除制度管理相對(duì)統(tǒng)一外，基本上采取上一級(jí)管理下一級(jí)的具體運(yùn)作辦法。其中績(jī)效考核、員工激勵(lì)和員工培訓(xùn)的特點(diǎn)比較突出。績(jī)效考核方面主要有兩個(gè)特點(diǎn)：

1、實(shí)行目標(biāo)跟蹤管理。臺(tái)塑把每一個(gè)單位都作為利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心要綜合分析原料、市場(chǎng)需求、成本變動(dòng)、價(jià)格等多種因素，提出目標(biāo)，經(jīng)公司審核報(bào)批后，就進(jìn)入跟蹤程序，當(dāng)目標(biāo)差異超過(guò)一定比例，就列為異常，要提出改進(jìn)完善措施，并對(duì)改進(jìn)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

2、實(shí)行全面量化考核。臺(tái)塑對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和行政管理人員都實(shí)行量化考核，重點(diǎn)考核質(zhì)量、時(shí)效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力四項(xiàng)內(nèi)容，每項(xiàng)工作都設(shè)置可量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每月考評(píng)一次，年終綜合考核，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、調(diào)薪和晉升掛鉤。臺(tái)塑統(tǒng)一規(guī)定每年12月進(jìn)行全面考核，考核程序?yàn)椋河?jì)算機(jī)列表→主管初步復(fù)檢→公司總經(jīng)理核定

員工激勵(lì)方面主要有兩個(gè)特點(diǎn)：

1、為員工開(kāi)辟成長(zhǎng)通道。臺(tái)塑對(duì)優(yōu)秀員工綜合考慮工作績(jī)效和工作周期，開(kāi)辟了職務(wù)晉升、同一職位跨等晉升、同一職位級(jí)別晉升等三條渠道

2、量化員工工作負(fù)荷，嚴(yán)格控制人員編制。臺(tái)塑集團(tuán)利用計(jì)算機(jī)量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)分析每個(gè)單位每個(gè)員工的工作負(fù)荷，嚴(yán)格控制人員編制，這就避免了人浮于事。

員工培訓(xùn)方面主要有三個(gè)特點(diǎn)：

1、新員工（主要是大學(xué)生）統(tǒng)一錄用，注重員工崗前培訓(xùn)。臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)只提供用人需求計(jì)劃，臺(tái)塑總經(jīng)理室人事組統(tǒng)一組織招聘，錄用后必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行提示和跟催，督促落實(shí)培訓(xùn)。

2、統(tǒng)一規(guī)劃，分級(jí)培訓(xùn)。臺(tái)塑總管理處負(fù)責(zé)制訂培訓(xùn)制度和培訓(xùn)規(guī)劃，以及高層培訓(xùn)，各單位各部門按業(yè)務(wù)類別分級(jí)培訓(xùn)。

3、開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)課堂，拓展員工彈性學(xué)習(xí)空間。臺(tái)塑集團(tuán)建立網(wǎng)絡(luò)教學(xué)網(wǎng)站，開(kāi)發(fā)以管理實(shí)務(wù)為主的特色網(wǎng)絡(luò)課程，每月發(fā)行學(xué)習(xí)電子報(bào)，為員工提供多種學(xué)習(xí)渠道。

五、統(tǒng)一、精細(xì)的財(cái)務(wù)管理。臺(tái)塑財(cái)務(wù)管理方面主要有三方面特點(diǎn)：

1、推行資金集中管理。依托四大公司在一家銀行統(tǒng)一開(kāi)戶的平臺(tái)，實(shí)施各公司資金第一次集中收、付，各公司之間資金調(diào)度以銀行存款利率為基準(zhǔn)實(shí)施借貸（臺(tái)灣法律允許不經(jīng)過(guò)銀行），資金不足時(shí)利用臺(tái)塑整體實(shí)力以各公司名義借款，資金節(jié)余時(shí)通過(guò)資金市場(chǎng)進(jìn)行短期、長(zhǎng)期投資，這是資金的第二層次集中。

二是推動(dòng)一日結(jié)算。為確保及時(shí)準(zhǔn)確掌握臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，多年來(lái)持續(xù)推動(dòng)一日結(jié)算，依托制度化管理（幾乎全部會(huì)計(jì)制度及相關(guān)管理制度）、E化管理、數(shù)據(jù)的一次性就源輸入、多重共享應(yīng)用等管理手段,每月月底，各公司對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（主要是成本數(shù)據(jù)）進(jìn)行匯總分析，次月一日結(jié)清，并于當(dāng)日下午提交給本公司總經(jīng)理、董事長(zhǎng)和臺(tái)塑最高行政長(zhǎng)官。

三是永無(wú)止境的降低成本管理。推行目標(biāo)成本管理：結(jié)合關(guān)系企業(yè)的具體情況，每年設(shè)定能耗、物耗以及人工成本的降低目標(biāo)，分解落實(shí)到各公司、事業(yè)部、廠等各級(jí)成本中心，并與績(jī)效管理結(jié)合。開(kāi)展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的成本目標(biāo)，按公司、事業(yè)部、分廠、產(chǎn)品等類別，逐月及時(shí)跟蹤實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異，對(duì)成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實(shí)改進(jìn)責(zé)任，不斷降低成本。實(shí)行專案成本管理：各級(jí)管理部門都有專項(xiàng)管理責(zé)任，定期分析挖掘與本專業(yè)相關(guān)的成本異常，設(shè)定專案實(shí)施管理。

6.責(zé)任落實(shí)到位的安環(huán)衛(wèi)管理。環(huán)境安全衛(wèi)生管理方面主要有五方面特點(diǎn)：

一是設(shè)立明確目標(biāo)，推動(dòng)貫徹環(huán)安衛(wèi)政策全面達(dá)到零污染、零事故、零災(zāi)害、零損失。二是推行5S（清潔、清掃、整理、整頓、保養(yǎng)）安全環(huán)保責(zé)任區(qū)自主檢查管理。

三是推行全員安全提示卡。臺(tái)塑各企業(yè)普遍推行了全員安全提示卡，對(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)較大的近20種作業(yè)（如：明火作業(yè)、吊裝作業(yè)等）統(tǒng)一進(jìn)行危害識(shí)別，相應(yīng)地對(duì)安全注意事項(xiàng)做出明確具體的規(guī)定，制成文字、圖片、動(dòng)漫形式的小冊(cè)子，不論企業(yè)員工還是承包商員工，人手一冊(cè)，便于學(xué)習(xí)、掌握。

四是開(kāi)展虛驚事故（未遂事件）活動(dòng)。臺(tái)塑在各企業(yè)普遍開(kāi)展虛驚事故案例征集活動(dòng)，每月逐級(jí)將征集到的案例上報(bào)環(huán)安衛(wèi)中心，并組織評(píng)審。每年環(huán)安衛(wèi)中心組織編輯發(fā)行“臺(tái)塑企業(yè)虛驚事故案例專輯”，對(duì)提供案例者予以獎(jiǎng)勵(lì)，以此學(xué)習(xí)事故防范和處理的經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)和員工處理異常情況的能力。五是實(shí)施嚴(yán)格的承包商管理。主要做法包括：對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審檢；對(duì)承包商進(jìn)行安全教育并進(jìn)行考試；要求承包商對(duì)施工安全進(jìn)行危害識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并制定應(yīng)對(duì)方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴(yán)格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴(yán)格安全稽查監(jiān)管等。

7.運(yùn)行有序的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。一是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定機(jī)制。其計(jì)劃為指導(dǎo)性計(jì)劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級(jí)審核批準(zhǔn)的方式進(jìn)行。而月度計(jì)劃是生產(chǎn)運(yùn)行的執(zhí)行計(jì)劃，采用自下而上的方式制定。月度計(jì)劃制定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實(shí)行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動(dòng)計(jì)劃。

二是生產(chǎn)管理指揮機(jī)制。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任主體和指揮權(quán)在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指揮?？偣芾硖師o(wú)權(quán)指揮各公司或各事業(yè)部的生產(chǎn)，各公司總經(jīng)理室一般也不直接指揮調(diào)度事業(yè)部或生產(chǎn)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

三是投資決策機(jī)制。臺(tái)塑各級(jí)沒(méi)有專門的發(fā)展規(guī)劃管理部門，發(fā)展規(guī)劃和投資審核的職能由產(chǎn)銷部門管理，各公司事業(yè)部提出發(fā)展規(guī)劃及投資建議，各公司產(chǎn)銷部門負(fù)責(zé)審查，總管理處負(fù)責(zé)審核，提出決策建議，決策權(quán)在行政中心。

8.集中統(tǒng)一的物資采購(gòu)?？偣芾硖幉少?gòu)部對(duì)臺(tái)塑的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)實(shí)行集中統(tǒng)一運(yùn)作。包括化工原料、輔料，燃料、材料，設(shè)備、備件，辦公用品，生活用品，醫(yī)療用品等。主要運(yùn)作方式是各相關(guān)企業(yè)報(bào)計(jì)劃，總管理處采購(gòu)部統(tǒng)一詢價(jià)、統(tǒng)一采購(gòu)。境內(nèi)采購(gòu)保證一個(gè)月內(nèi)到貨，境外采購(gòu)保證三個(gè)月內(nèi)到貨，通過(guò)實(shí)行物資集中采購(gòu)。

一是集合了各公司的物資需求，形成了批量采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，提高了對(duì)外資源獲取能力和市場(chǎng)議價(jià)能力，降低了采購(gòu)成本；

二是將各公司、各事業(yè)部從繁雜的具體采購(gòu)業(yè)務(wù)中解放了出來(lái)，使他們可以集中精力專注于產(chǎn)銷研等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。

9.全面信息化管理。臺(tái)塑信息化管理方面主要有四方面特點(diǎn)：

一是打破業(yè)務(wù)鴻溝，建立了統(tǒng)一的信息化管理架構(gòu)。“追根究底、止于至善”的管理理念為臺(tái)塑企業(yè)E化管理奠定了思想基礎(chǔ)，E化管理打破了業(yè)務(wù)差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)一信息化管理架構(gòu)。

二是形成了上下一體化的信息化管理組織。所有下屬企業(yè)的信息化隊(duì)伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機(jī)構(gòu)。下屬企業(yè)所有的信息化建設(shè)包括軟件開(kāi)發(fā)、軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)的購(gòu)置等都?xì)w口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接口不統(tǒng)一等問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了信息管理的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費(fèi)用支出渠道”。三是“一把手”的推動(dòng)保證了管理信息化的順利推進(jìn)，管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅(jiān)持。

四是合理的流程保證了跨部門的有效合作。臺(tái)塑形成了“制度提出方+信息部門+制度使用方”三方共同協(xié)商制定制度和制度信息化的制度、信息化有機(jī)融合的運(yùn)作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化。

10.全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)。臺(tái)塑實(shí)行的全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)，類似于我們的合理化建議。總管理處總經(jīng)理室制定了《臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)提案改善獎(jiǎng)勵(lì)方法》，旨在調(diào)動(dòng)全員的積極性，使全體員工通過(guò)全面性經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)，提高公司營(yíng)運(yùn)效率，降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)管理水平。其管理要點(diǎn)大致如下：

一是改善提案獎(jiǎng)勵(lì)的適用人員。凡專員級(jí)別以下人員均可適用；對(duì)于課長(zhǎng)以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責(zé)范圍之事，不單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)或升遷時(shí)要考慮其權(quán)重，一般創(chuàng)新和提案改善績(jī)效占整個(gè)績(jī)效考核的20-25%。

二是改善提案的適用內(nèi)容范圍。提案改善不僅包括了生產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)、安全環(huán)保和管理改善的方方面面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)、配方和用料改善、工作方法改善等十二個(gè)方面。

三是提案的產(chǎn)生過(guò)程。提案的產(chǎn)生自下而上，分級(jí)審核管理，管理重點(diǎn)在事業(yè)部。四是改善提案的執(zhí)行跟催。對(duì)于未列入專案改善提案的一般提案，為確保改善時(shí)效，增設(shè)OA跟催作業(yè)，電腦自動(dòng)跟催改善部門經(jīng)辦人員辦理結(jié)案。改善提案的延期或取消，須廠（處）長(zhǎng)核準(zhǔn)。對(duì)于列入專案改善提案依據(jù)《研究開(kāi)發(fā)、新建或擴(kuò)建投資及專案改善跟催作業(yè)辦法》規(guī)定，進(jìn)行專案改善管理e化管理跟催管制。

五是改善提案的激勵(lì)。員工參與改善的激勵(lì)包括物質(zhì)和精神方面，激勵(lì)是多方面，多層次的。改善提案的物資獎(jiǎng)勵(lì)包括兩部分：提案獎(jiǎng)分十個(gè)等級(jí)。第10等為廠處定，第9-6等由各公司事業(yè)部定，第5-1等由總管理處定；改善成果獎(jiǎng)，對(duì)于改善后每年都產(chǎn)生效益的改善提案，按照改善后三個(gè)月產(chǎn)生凈效益的月平均值的10%核發(fā)獎(jiǎng)金，對(duì)于只產(chǎn)生一次效益的按產(chǎn)生實(shí)際凈效益的5%核發(fā)。

要謀求成本的有效降低，必須分析在影響成本各種因素中最本質(zhì)的東西，也就是要做到“單元成本”的分析。只有徹底地把有關(guān)問(wèn)題一一列舉出來(lái)檢討改善，才能建立一個(gè)確實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)成本。以財(cái)務(wù)費(fèi)用為例，我們應(yīng)該細(xì)分為原材料的財(cái)務(wù)費(fèi)用、制造過(guò)程的財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品的財(cái)務(wù)費(fèi)用及營(yíng)銷的財(cái)務(wù)費(fèi)用等。如果只以簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)費(fèi)用為單位成本，那么分析工作勢(shì)必?zé)o法再深入，得出來(lái)的結(jié)論往往與實(shí)際有一定距離，也就無(wú)法取得正確的成本分析。也就是這就是王永、慶著名的“魚骨理論”：任何大小事務(wù)的成本，要對(duì)其構(gòu)成要素不斷進(jìn)行分解，把所有影響成本所可能考慮到的因素全找出來(lái)，達(dá)到像魚骨那樣具體、分明、詳細(xì)。

當(dāng)然，成本管理的目的是不僅僅是在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，企業(yè)必須探求提高（或不損壞）其競(jìng)爭(zhēng)地位的成本降低途徑。如果某項(xiàng)成本降低途徑削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，或通過(guò)采購(gòu)成本更低的原材料但卻影響公司的產(chǎn)品質(zhì)量，則應(yīng)棄之不用；另一方面，如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵(lì)的。如某客戶需要設(shè)立某項(xiàng)特殊的產(chǎn)品售后服務(wù)或要求產(chǎn)品在本地生產(chǎn)，雖然這一做法會(huì)增加企業(yè)成本，但它吸引了客戶，保持了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看利大于弊；當(dāng)然企業(yè)亦可通過(guò)其他途徑來(lái)重組業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到同時(shí)降低成本和強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位之目的。

由于在現(xiàn)代企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，則其成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的耗費(fèi)控制方面，更要著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購(gòu)成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營(yíng)銷和顧客使用成本控制。因而成本管理應(yīng)深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷及售后服務(wù)部門，以全面、細(xì)致地分析和控制各部門內(nèi)部及部門之間相互聯(lián)系的成本。成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理，諸如應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)的上游（核心零部件供應(yīng)商）與下游（主機(jī)廠）企業(yè)的成本管控，制訂相關(guān)的管理辦法。值得注意的是，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化條件下，企業(yè)成本管理不應(yīng)局限于國(guó)內(nèi)而應(yīng)在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，以獲取全球經(jīng)濟(jì)的組合優(yōu)勢(shì)。最后，還應(yīng)對(duì)企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本資訊進(jìn)行推測(cè)與分析，在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距，重塑企業(yè)的成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

成本管理不僅應(yīng)力求在生產(chǎn)過(guò)程中不徒耗無(wú)謂的成本和改進(jìn)工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，它表現(xiàn)為成本維持和成本改善兩種執(zhí)行形式。減少?gòu)U品損失、節(jié)約能耗、零庫(kù)存、作業(yè)分析與改進(jìn)等。成本管理重在成本避免，立足于預(yù)防。在進(jìn)行項(xiàng)目策劃時(shí)就對(duì)項(xiàng)目的市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動(dòng)因進(jìn)行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。

通過(guò)此次學(xué)習(xí)活動(dòng)，長(zhǎng)期以來(lái)，許多人都曾經(jīng)提出過(guò)有效控制成本的種種途徑，筆者認(rèn)為應(yīng)采取以下幾種有效途徑：

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)成本控制組織體系

現(xiàn)代企業(yè)成本控制組織體系就其整體結(jié)構(gòu)而言可分為三個(gè)層次。一是成本控制決策系統(tǒng)：該系統(tǒng)負(fù)責(zé)決策成本控制總體目標(biāo)，制定成本控制戰(zhàn)略措施。二是成本控制管理系統(tǒng)：該系統(tǒng)是以成本控制總體目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，制定成本控制計(jì)劃，行使協(xié)調(diào)、監(jiān)督職能，是成本控制主體層次系統(tǒng)的中間層次。三是成本控制執(zhí)行系統(tǒng)：該系統(tǒng)一方面從已經(jīng)明確的成本控制責(zé)任出發(fā)，各具體控制現(xiàn)代企業(yè)人財(cái)物對(duì)象成本和產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)成本的成本控制主體（包括各部門、各內(nèi)部單位和各崗位職工），從實(shí)際出發(fā)，采取一系列戰(zhàn)術(shù)和措施，努力完成或超額完成各自分解到的成本子目標(biāo)；另一方面，根據(jù)各部門、各內(nèi)部單位的工作特點(diǎn)和生產(chǎn)工藝及成本的形成特點(diǎn)，制定二級(jí)成本控制方法，并行使相應(yīng)的決策、管理職能，以保證完成或超額完成各自分解到的成本控制子目標(biāo)。

（二）改革財(cái)務(wù)管理體制

在實(shí)際工作中，特別是企業(yè)內(nèi)部劃分為小核算單位后，相繼出現(xiàn)了一些經(jīng)營(yíng)實(shí)體另立戶頭，財(cái)權(quán)分散，出現(xiàn)了開(kāi)支成本總部負(fù)擔(dān)，盈利留在下屬部門，而對(duì)下屬部門的財(cái)務(wù)監(jiān)督力度較軟，造成企業(yè)效益流失的現(xiàn)象。針對(duì)這一現(xiàn)象，必須改革現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理制度，解決好擴(kuò)權(quán)、放權(quán)與必要集中的關(guān)系，將分散的財(cái)權(quán)收歸總部統(tǒng)一管理。為確保這一集中的實(shí)現(xiàn)，各單位的核算員必須與原單位（或部門）脫鉤，劃歸財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，人員的聘用應(yīng)由財(cái)務(wù)部門決定，使核算員能在職權(quán)范圍內(nèi)盡職盡責(zé)地做好財(cái)務(wù)核算工作。

（三）加強(qiáng)企業(yè)成本的日常管理工作

成本的日常管理，在企業(yè)既是一項(xiàng)極其普通的管理工作，又是一項(xiàng)極其難以控制到位的工作。成本控制的效果受內(nèi)在及外在因素的影響，包括執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性，貫徹的準(zhǔn)確性、普遍性及個(gè)案的特殊性等。企業(yè)成本的日常管理要根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級(jí)管理相結(jié)合的原則，實(shí)行成本分級(jí)歸口管理責(zé)任制，明確企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立以資金、固定費(fèi)用、變動(dòng)成本三大指標(biāo)為中心的核算、控制、考核體系。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)會(huì)同經(jīng)營(yíng)管理等相關(guān)部門，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況對(duì)下一進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，并將成本分解落實(shí)到各下屬單位、部門，加強(qiáng)考核與控制，把下屬單位、部門的變動(dòng)成本和利潤(rùn)作為考核指標(biāo)，把勞動(dòng)生產(chǎn)率和利潤(rùn)捆綁在一起，作為評(píng)分計(jì)獎(jiǎng)的依據(jù)，總部下屬各單位、部門應(yīng)對(duì)責(zé)任指標(biāo)進(jìn)一步分解為產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、出勤率4項(xiàng)指標(biāo)下達(dá)到下一層，以保證本單位責(zé)任指標(biāo)的完成，月終通過(guò)編制責(zé)任會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)表，反映各單位各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成情況，以達(dá)到事前、事中控制，降低成本的目的。

（四）加強(qiáng)物資采購(gòu)的管理

物資采購(gòu)是企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)，健全的物資采購(gòu)制度，合理的采購(gòu)分工，科學(xué)的采購(gòu)方式是降低采購(gòu)成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加強(qiáng)物資采購(gòu)管理是非常重要的。

1．物資采購(gòu)應(yīng)實(shí)行歸口管理。物資采購(gòu)只有歸口物資部門，才能為實(shí)現(xiàn)集中批量采購(gòu)打下基礎(chǔ)，反之，不實(shí)行歸口管理，造成多頭采購(gòu)，必然形成管理混亂、成本失控的局面。

２．實(shí)行集中批量采購(gòu)。集中批量采購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，是實(shí)現(xiàn)降低采購(gòu)價(jià)格的前提。要實(shí)現(xiàn)控制，首先就要集中采購(gòu)，只有集中才能形成批量，有了批量才能爭(zhēng)取到生產(chǎn)企業(yè)的各種優(yōu)惠政策，才能達(dá)到企業(yè)成本控制的目標(biāo)。

３．加強(qiáng)物資采購(gòu)來(lái)源渠道的管理。選擇物資采購(gòu)來(lái)源渠道，應(yīng)堅(jiān)持“質(zhì)量合格、費(fèi)用最低，費(fèi)用相同、質(zhì)量選優(yōu)”的原則。按照這樣的原則確定長(zhǎng)期的采購(gòu)供應(yīng)渠道，建立物資采購(gòu)來(lái)源渠道檔案，對(duì)物資采購(gòu)來(lái)源渠道實(shí)行動(dòng)態(tài)分析管理，定期評(píng)審，不符合要求的及時(shí)調(diào)整。同時(shí)還要繼續(xù)開(kāi)辟更優(yōu)的渠道，形成渠道間的競(jìng)爭(zhēng)，為保證物資供應(yīng)和降低采購(gòu)成本創(chuàng)造條件。

４．合理制定采購(gòu)方案。制定合理的采購(gòu)方案是降低采購(gòu)成本的有效措施，對(duì)需采購(gòu)的物資，采購(gòu)部門要依據(jù)企業(yè)審定的渠道，根據(jù)到站情況、運(yùn)輸方式等，逐一測(cè)算采購(gòu)總成本并用采購(gòu)成本法進(jìn)行核算，據(jù)以確定最佳方案。

（五）充分利用閑置資源

這里所說(shuō)的閑置資源并不僅僅指企業(yè)內(nèi)部的閑置資源，包括充分利用外部和內(nèi)部本身的閑置資源，如土地、未開(kāi)發(fā)的礦產(chǎn)及自然物，閑置的廠房、倉(cāng)庫(kù)以及機(jī)器設(shè)備等等。這些資源本身具有使用價(jià)值，由于種種原因而廢棄不用，使其價(jià)值被埋沒(méi)。如果通過(guò)合作、租賃等方式將它們合理的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作或以較少的資金擁有它們，就會(huì)產(chǎn)生低投入、高產(chǎn)出的效果。

（六）盤活積壓商品

商品滯銷積壓，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中常見(jiàn)的問(wèn)題。商品賣不出去，其價(jià)值自然會(huì)減損，這時(shí)候，及時(shí)處理積壓商品就成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一件重要事項(xiàng)。積壓的商品如果不及時(shí)推銷出去，便會(huì)慢慢地失去市場(chǎng)，企業(yè)能在最短的時(shí)間內(nèi)把積壓商品賣出去，表面看依然是虧損，實(shí)際上是把企業(yè)因商品積壓而造成的虧損降到了最低，從這個(gè)意義上來(lái)講積極處理積壓商品對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一種成本的節(jié)約。

（七）加強(qiáng)費(fèi)用管理，控制不合理支出

在費(fèi)用管理上，要全面實(shí)行目標(biāo)限額控制以及節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)超支處罰制度。首先要根據(jù)《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》和企業(yè)財(cái)務(wù)制度的要求，正確確定費(fèi)用開(kāi)支范圍和各項(xiàng)目開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，按照費(fèi)用項(xiàng)目的性質(zhì)和可控制原則，歸口到各有關(guān)單位，如：營(yíng)業(yè)費(fèi)用歸口由物資采購(gòu)部門、銷售部門管理，管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用歸口由其他各職能部門管理。各部門還要將費(fèi)用項(xiàng)目分解到下屬各車間、班組及個(gè)人，明確責(zé)任，使全員提高費(fèi)用控制意識(shí)，以達(dá)到全面控制費(fèi)用支出的目的。

四、結(jié)語(yǔ)

利潤(rùn)是企業(yè)生命之主梁，而成本（費(fèi)用）管理又是企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源的支柱，如何加強(qiáng)成本管理，控制費(fèi)用開(kāi)支，提高經(jīng)濟(jì)效益，已是現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)的基本任務(wù)。只有牢固地樹(shù)立成本（費(fèi)用）這根支柱，利潤(rùn)這根主梁方會(huì)給企業(yè)帶來(lái)勃勃生機(jī)，使企業(yè)在未來(lái)激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第三篇：臺(tái)塑企業(yè)文化解碼--臺(tái)灣網(wǎng)

臺(tái)塑企業(yè)文化解碼-臺(tái)灣網(wǎng)2011年7月20日 下午 14:28:40

來(lái)源：生意場(chǎng) 編輯：張方翼

在臺(tái)灣，王永慶是最受年輕人崇拜的偶像；在大陸，隨著大學(xué)生創(chuàng)業(yè)熱潮的涌動(dòng)，王永慶也成了這些剛涉世的年輕人的人生坐標(biāo)。王永慶更是被臺(tái)灣的企業(yè)界譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”。由王永慶個(gè)人所建立起來(lái)的臺(tái)塑王國(guó)可以說(shuō)是臺(tái)灣眾多家族式企業(yè)成功的特例，也是臺(tái)灣最成功的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。王永慶到底有什么樣的特質(zhì)和魅力，可以建構(gòu)這樣一個(gè)橫跨世界的大型企業(yè)。使臺(tái)塑從臺(tái)灣眾多的家族式中小企業(yè)群中脫穎而出呢?

在媒體的報(bào)道以及各種版本的王永慶的傳記里，王永慶是一個(gè)勤奮、節(jié)儉、嚴(yán)以律己的人。特別是他的節(jié)儉，更是聞名遐邇。作為一名世界級(jí)富豪，即便是給自己的孩子寫信都要計(jì)算紙張數(shù)量以節(jié)省郵資，一條做操用的毛巾能一連用上幾十年。他相信“一勤天下無(wú)難事”，凌晨?jī)牲c(diǎn)他就起床開(kāi)始工作，一直到晚上九時(shí)，凡事都親力親為。他注重事務(wù)的細(xì)節(jié)，推崇“追根究底，止于至善”的精神，并把這種精神帶到了日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中。

但這些就是王永慶成功經(jīng)營(yíng)臺(tái)塑，并成為經(jīng)營(yíng)之神的全部嗎?顯然不是。王永慶的成功在于他在臺(tái)塑建立了一種清晰有力的企業(yè)文化。優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的根本保證。哈佛商學(xué)院的一項(xiàng)研究表明，一個(gè)企業(yè)本身特定的管理文化，是影響企業(yè)業(yè)績(jī)的深層重要原因。

到過(guò)臺(tái)塑的人都能感覺(jué)到，臺(tái)塑員工的共同特點(diǎn)是頭腦極其清晰，作風(fēng)極其務(wù)實(shí)。員工的共同特點(diǎn)是企業(yè)文化在員工身上的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的一個(gè)重要目標(biāo)就是要培養(yǎng)全體員工的共同行為習(xí)慣，這是執(zhí)行力的行為基礎(chǔ)。頗有意味的是，塑造企業(yè)文化最成功的王永慶只有小學(xué)文化，那么王永慶是怎么塑造了這種企業(yè)文化并讓它成功地在臺(tái)塑落地呢?

人的一生中很多價(jià)值觀念是在成人以前就形成的，而成人以前的許多時(shí)間，是在家庭里度過(guò)的，因此其思想意識(shí)受家庭的影響最大。影響個(gè)人思想形成的因素大致可以分為這樣幾個(gè)方面：家庭背景、個(gè)人經(jīng)歷、教育背景和成長(zhǎng)環(huán)境，同樣，這些因素對(duì)企業(yè)家的個(gè)人成長(zhǎng)也產(chǎn)生了深刻影響，并在其思想深處構(gòu)成了其判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)，因此，在創(chuàng)業(yè)或從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，他的這些思想意識(shí)必然表現(xiàn)出來(lái)，左右其經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向與內(nèi)容。王永慶出生在臺(tái)北一個(gè)貧困的小山村里。他的父親王長(zhǎng)庚是個(gè)茶農(nóng)，家境十分貧寒，甚至全家人連干飯都吃不起，常常靠稀粥度日。在這個(gè)子女眾多的大家庭，身為長(zhǎng)子的王永慶年紀(jì)很小時(shí)，就能體貼父母的艱難，幫父母干活貼補(bǔ)家用。童年時(shí)代的貧苦生活，磨練出了王永慶吃苦耐勞的精神和不屈不撓的意志。1975年1月，他在接受美國(guó)圣約翰大學(xué)贈(zèng)授榮譽(yù)博士學(xué)位的典禮上，說(shuō)了一段發(fā)人深省的話：“我幼時(shí)無(wú)力進(jìn)學(xué)，長(zhǎng)大后必須做工謀生，也沒(méi)有機(jī)會(huì)接受正式教育。像我這樣一個(gè)身無(wú)專長(zhǎng)的人，永遠(yuǎn)感覺(jué)只有刻苦耐勞才能補(bǔ)其不足。而且，出身在一個(gè)近乎赤貧的環(huán)境中，如果不能刻苦耐勞，簡(jiǎn)直就無(wú)法生存下去。直到今天，我還常常想，由于，生活的煎熬，我才產(chǎn)生了克服困難的精神和勇氣，幼年生活的困苦，也許是上蒼對(duì)我的賜福?！?/p>

家庭背景和少年時(shí)代的生活經(jīng)歷對(duì)王永慶的個(gè)性和思想觀念的形成產(chǎn)生了巨大影響，他在臺(tái)塑的所做所為，所言所行以及他所建立的臺(tái)塑企業(yè)文化，處處使人感受到這種影響。王永慶在一次講話中曾經(jīng)這樣說(shuō)：“樸實(shí)的生活才會(huì)有恬和的心境，同時(shí)養(yǎng)成勤勞的習(xí)慣，有了恬和的心境與勤勞的習(xí)慣，才能感受到精神生活的舒坦。”他不僅自己始終保持樸實(shí)的生

活，而且一直在用這種思想教育員工，使其成為企業(yè)文化中的一部分。

文化形成了，但怎樣在企業(yè)中落地生根，使文化流人每一位員工的血液之中去，卻并不是那么簡(jiǎn)單，這也正是當(dāng)下大陸的許多企業(yè)面臨的難題。隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的普及，越來(lái)越多的企業(yè)家隊(duì)識(shí)到了企業(yè)文化的重要性，并請(qǐng)來(lái)了專家學(xué)者為企業(yè)整理出了漂亮的文化診斷報(bào)告，可是一段時(shí)間過(guò)后，發(fā)現(xiàn)報(bào)告還是報(bào)告，企業(yè)經(jīng)營(yíng)還是老樣子，甚至企業(yè)員工認(rèn)為企業(yè)文化“是老板自己瞎編的”，于是企業(yè)文化就出現(xiàn)了“看起來(lái)很美，說(shuō)起來(lái)很甜，做起來(lái)很準(zhǔn)”的現(xiàn)實(shí)。臺(tái)塑的情況卻恰恰相反，臺(tái)塑沒(méi)有明確的使命愿景、核心價(jià)值觀這些企業(yè)文化專家報(bào)告里必不可少的東西(本書中提到的臺(tái)塑愿景、使命、經(jīng)營(yíng)理念以及管理理念皆為通過(guò)各種數(shù)據(jù)提煉而出)，但臺(tái)塑文化不能不說(shuō)是完全成功的，因?yàn)榕_(tái)塑員工的執(zhí)行力存臺(tái)灣企業(yè)界是有目共睹的，其務(wù)實(shí)高效的作風(fēng)即便初到臺(tái)塑的人都能感覺(jué)得到。那么，王永慶是怎樣貫徹他的理念的呢?

王永慶生活儉樸，他把這種儉樸的作風(fēng)進(jìn)一步延伸，應(yīng)用到了企業(yè)的成本控制之中，發(fā)明了臺(tái)塑成本控制的“魚骨理論”，他用“魚骨理論”把生產(chǎn)成本做到了“最省”，用最廉價(jià)的產(chǎn)品打開(kāi)了臺(tái)塑的成功之門。王永慶堅(jiān)信“一勤天下無(wú)難事”，為了讓員工也養(yǎng)成勤于思考、勤于動(dòng)手的習(xí)慣，他在臺(tái)塑開(kāi)展“午餐匯報(bào)”，讓臺(tái)塑的管理人員時(shí)刻保持緊張。他建立“輪班制度”，從新進(jìn)入的員工著手培養(yǎng)勤勞精神。王永慶出身貧苦，他從自己的經(jīng)歷認(rèn)識(shí)到，艱難困苦對(duì)人的成長(zhǎng)有好處，于是他在企業(yè)中推行“壓力管理”、普及“瘦鵝理念”。除此之外，王永慶還借用一切手段在員工中強(qiáng)化臺(tái)塑的文化，例如在臺(tái)塑的運(yùn)動(dòng)會(huì)上，王永慶不但自己參加挑米跑項(xiàng)目，而且率領(lǐng)臺(tái)塑高層一起參加萬(wàn)米長(zhǎng)跑，借此來(lái)培養(yǎng)他們吃苦耐勞的質(zhì)量。正是通過(guò)“點(diǎn)點(diǎn)滴滴”，王永慶建立起了臺(tái)塑“至善”的文化，并以文化成就了臺(tái)塑的成功和持久。

王永慶生活于中國(guó)傳統(tǒng)文化之中，形成的是中國(guó)式思維，他領(lǐng)導(dǎo)的同樣是受中國(guó)文化熏陶成長(zhǎng)起來(lái)的員工，他的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)華人企業(yè)應(yīng)有普遍指導(dǎo)意義，現(xiàn)在正掙扎于文化建設(shè)泥沼中的大陸企業(yè)家們，應(yīng)能從王永慶的身上獲得啟迪。

延伸閱讀

【訂閱新聞】 【大 中 小】精彩圖片

------------------

第四篇：臺(tái)塑案例學(xué)習(xí)體會(huì)：他山之石可以攻玉

他山之石可以攻玉——臺(tái)塑案例學(xué)習(xí)體會(huì)

原創(chuàng)： 楊智勇

食貴自化，學(xué)貴自得。通過(guò)學(xué)習(xí)臺(tái)塑管理案例，讓我對(duì)管理重要性有了一個(gè)更加深刻地認(rèn)識(shí)和理解。臺(tái)塑之所以能夠成功，主要在于臺(tái)塑集團(tuán)的締造者王永慶在臺(tái)塑持之以恒地推行一套攻無(wú)不克、戰(zhàn)無(wú)不勝、極其完善的“臺(tái)塑管理模式”。王永慶曾說(shuō)：“企業(yè)有今天的成長(zhǎng)和業(yè)績(jī)，可以說(shuō)百分之九十五都是來(lái)自內(nèi)部管理的改善?！蓖跤缿c比喻說(shuō)，以一棵樹(shù)為例，樹(shù)的上面有樹(shù)干枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細(xì)根。樹(shù)的生長(zhǎng)是靠細(xì)根吸收養(yǎng)分，經(jīng)中根、大根而到整棵樹(shù)，才能長(zhǎng)得枝葉茂盛。而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉，而忽略了看不見(jiàn)的根部。經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)和樹(shù)有細(xì)根一樣，必須從最容易忽略的根源著手，才能理出頭緒，使事務(wù)的管理趨于合理化。

事實(shí)勝于雄辯，管理實(shí)踐出真知。正如王永慶所言，臺(tái)塑靠的就是這種腳踏實(shí)地的作風(fēng)，從大處著眼、事無(wú)巨細(xì)，一律從末節(jié)細(xì)微著手、尋找病源、對(duì)癥下藥，不惜耗費(fèi)人力物力，追求“點(diǎn)點(diǎn)滴滴的合理化”，在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中求得發(fā)展。一句話，就是通過(guò)不斷強(qiáng)化提升和持續(xù)改進(jìn)管理，讓企業(yè)管理模式適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。比如，1968年～1981年是臺(tái)塑業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的階段，這段時(shí)期臺(tái)塑敏銳地意識(shí)到加強(qiáng)管理控制、統(tǒng)一規(guī)章制度的重要性和迫切性，倡導(dǎo)凡事追根究底，追求合理化，追求完美，止于至善，在很大程度上有效規(guī)避了快速發(fā)展階段容易出現(xiàn)的管理失控、效率降低、缺乏彈性等“大企業(yè)病”；從1982年起到現(xiàn)在，是臺(tái)塑規(guī)模急劇膨脹的階段，這個(gè)時(shí)期臺(tái)塑及時(shí)提出對(duì)外要與上游供應(yīng)商和下游客戶“共存共榮”的“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”理念，對(duì)內(nèi)不斷推進(jìn)管理制度化、制度流程化、流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)表單化、流程和表單信息化，為臺(tái)塑長(zhǎng)期穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展提供了保障。臺(tái)塑以追求管理的合理化，來(lái)謀求達(dá)到同行比較成本最低，進(jìn)而達(dá)到在與同行競(jìng)爭(zhēng)中“要死也是最后一個(gè)”的生存目標(biāo)，打造了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

他山之石，可以攻玉。當(dāng)前，中國(guó)石化正處于戰(zhàn)略調(diào)整和提質(zhì)增效期，“四大革命”“四大關(guān)口”已經(jīng)現(xiàn)實(shí)地?cái)[在我們面前，特別是跨越公司治理能力提升的關(guān)口十分急迫。1998年以來(lái)，公司資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)4倍多，但公司治理體系和治理能力建設(shè)滯后，既有國(guó)際上常見(jiàn)的大公司病，又有中國(guó)石化現(xiàn)階段特有的問(wèn)題，主要反映在落后的思想觀念與激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不適應(yīng)、僵化的管理模式與公司發(fā)展不適應(yīng)這兩大主要矛盾上。在這個(gè)大背景下，中國(guó)石化集團(tuán)公司黨組決定把堅(jiān)持全面依法依規(guī)治企強(qiáng)化管理作為公司興企方略之一，把管理擺在“改革、管理、創(chuàng)新、發(fā)展”工作方針的第二位，凸顯了管理在現(xiàn)階段公司工作中的極端重要性。中國(guó)石化集團(tuán)公司黨組書記、董事長(zhǎng)戴厚良同志強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)效益是管出來(lái)的，從嚴(yán)管理出效益、精細(xì)管理出大效益、精益管理出最大效益?！币粋€(gè)千萬(wàn)噸級(jí)的煉廠，管得好與不好在利潤(rùn)上相差10個(gè)億左右。觀念落后就要挨打，管理僵化必然被淘汰。我們作為中國(guó)石化“三強(qiáng)”年輕干部，要解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，積極學(xué)習(xí)借鑒臺(tái)塑管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本部門本單位管理現(xiàn)狀，研究提出有針對(duì)性的強(qiáng)化管理方案，大力推進(jìn)從嚴(yán)管理、精細(xì)管理、精益管理，在推動(dòng)中國(guó)石化完善治理體系、理順管理關(guān)系、提升治理能力上擔(dān)當(dāng)大責(zé)任、作出大貢獻(xiàn)，助力中國(guó)石化筑牢全面可持續(xù)發(fā)展的根基。

正如管理大師德魯克所言：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就。我們只有站在全局的高度，從中國(guó)石化打造一流、基業(yè)長(zhǎng)青、永續(xù)發(fā)展出發(fā)，用世界眼光、開(kāi)闊視野、創(chuàng)新思維正確認(rèn)識(shí)和持續(xù)改善管理，才能把管理這個(gè)企業(yè)永恒主題和致勝法寶牢牢抓住。

第五篇：臺(tái)塑集團(tuán)人員的管理

提高效率關(guān)鍵在于有效降低相對(duì)投入。對(duì)于企業(yè)而言，有效降低相對(duì)投入的關(guān)鍵首先在于維持人員的精簡(jiǎn)。臺(tái)塑認(rèn)為，企業(yè)的人員必須維持精簡(jiǎn)，如果違反了精簡(jiǎn)的原則，就將使人浮于事，人員的工作潛質(zhì)無(wú)法正常發(fā)揮，過(guò)多的人員環(huán)節(jié)還會(huì)使事務(wù)的處理陷于混雜，兩者相互作用，導(dǎo)致人員的工作意志逐漸消極、退化，事務(wù)處理在混雜當(dāng)中滋生弊端，企業(yè)的效率日漸低落。正如人體只有避免肥胖臃腫才能確保健康及靈活一樣，企業(yè)要保持健康而靈活的工作效率，也唯有經(jīng)過(guò)人員的精簡(jiǎn)才能達(dá)成。

人員的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，過(guò)多的人員往往導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)效率低下、經(jīng)營(yíng)不善，而人員精簡(jiǎn)則是提高工作效率，增加企業(yè)效益的最佳辦法。如美國(guó)JM塑膠管公司。該公司在全美設(shè)有8個(gè)PVC下游工廠，當(dāng)時(shí)由于經(jīng)營(yíng)不善，一年要虧損400萬(wàn)美元。1982年年底，王永慶以1950萬(wàn)美元廉價(jià)買下這個(gè)公司之后，立即運(yùn)用臺(tái)塑模式的管理方法予以整頓，努力降低成本，提高工作效率，僅一年時(shí)間就扭虧為盈，賺了600萬(wàn)美元。這家公司8個(gè)工廠原來(lái)雇用1200多人，到1984年1200已減至800人左右，而產(chǎn)量方面卻增加了50%左右。臺(tái)塑接管這家公司時(shí)，每名員工的平均生產(chǎn)量是12噸，到1984年10月已增加到30噸。不到2年時(shí)間，產(chǎn)量提高了2.5倍。

臺(tái)塑集團(tuán)十分重視人員的精簡(jiǎn)，將人員的精簡(jiǎn)稱為人員合理化工作。臺(tái)塑認(rèn)為在各項(xiàng)降低成本的措施中，以“精簡(jiǎn)人員”最為重要，適當(dāng)?shù)木?jiǎn)，不但可以節(jié)約不必要支出，同時(shí)還可以提高員工的工作士氣和工作效率，一舉兩得。臺(tái)塑集團(tuán)將人員合理化作為企業(yè)一貫的政策，人員合理化成為了臺(tái)塑的一項(xiàng)長(zhǎng)期性的人事管理工作。

臺(tái)塑精簡(jiǎn)人員的過(guò)程非常的謹(jǐn)慎。精簡(jiǎn)人員的一般流程是：首先，臺(tái)塑集團(tuán)要求所屬各單位事業(yè)部，對(duì)所屬的人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出人員合理化報(bào)告書，此報(bào)告書的內(nèi)容，將送至臺(tái)塑總管理處審核，總管理處有專門的小組對(duì)下屬企業(yè)的人員進(jìn)行評(píng)估，最后由總管理處確定下屬企業(yè)合理的員工人數(shù)。精簡(jiǎn)出來(lái)的員工以企業(yè)內(nèi)部移轉(zhuǎn)為主。

這一流程當(dāng)中最重要的環(huán)節(jié)是各單位事業(yè)部對(duì)所屬的人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。臺(tái)塑的主管人員幾乎每天都在開(kāi)會(huì)。而開(kāi)會(huì)的主題往往就是工作評(píng)價(jià)和討論，至于要精減的人數(shù)，就是在不斷的工作評(píng)價(jià)和討論之中所決定的。這種評(píng)價(jià)工作是根據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，并不是簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)。如為使人力充分利用，臺(tái)塑訂定了標(biāo)準(zhǔn)工作量，并設(shè)有評(píng)估員和參謀員。所謂標(biāo)準(zhǔn)工作量，即臺(tái)塑規(guī)定的每人每天需工作的時(shí)間，如修復(fù)員每天規(guī)定工作6.4小時(shí)，每月需工作160小時(shí)。修復(fù)員所做的工作均填在修復(fù)單上，詳細(xì)記載修復(fù)設(shè)備、部位、工時(shí)。月底，評(píng)估員便把修復(fù)單上的工時(shí)相加，并進(jìn)行評(píng)估。若超過(guò)160小時(shí)，便發(fā)給修復(fù)員績(jī)效獎(jiǎng)金；若沒(méi)超過(guò)，就要進(jìn)行檢討和反思，是因?yàn)檫@個(gè)人的工作不努力呢？還是修復(fù)工作人員過(guò)剩，如果修復(fù)工作人員過(guò)剩，便要裁減人員隊(duì)伍。一次，參謀人員將臺(tái)塑2300多位修復(fù)員每月的實(shí)際工作時(shí)數(shù)相加，發(fā)現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)數(shù)，經(jīng)過(guò)參謀人員計(jì)算，臺(tái)塑一共裁去920人。再如楊兆麟手下的一個(gè)小組，對(duì)南亞PVC及PU包轉(zhuǎn)部門的工作效率，展開(kāi)了為期3個(gè)月的調(diào)查。等這個(gè)小組離開(kāi)之后，南亞有272名員工被裁掉，節(jié)省的人工費(fèi)不算，每年還節(jié)省了745萬(wàn)美元的材料費(fèi)。

因?yàn)椴粩嗟鼐珳p人員，臺(tái)塑集團(tuán)企業(yè)每人每年?duì)I收金額在不斷上升，如1982年是339萬(wàn)，而1984年則提高至545萬(wàn)，人員合理化工作的作用由此可以略見(jiàn)一斑。臺(tái)塑集團(tuán)的人員合理化工作始終持續(xù)地進(jìn)行，1985年4月10日“內(nèi)部員工優(yōu)惠資遣辦法” 頒布了，這一辦法的頒布使得人員的管理形成了制度。

1985年5月，前鎮(zhèn)堿廠關(guān)閉，資遣了44人；7月，高雄仁武廠資遣了80多人；東山電石廠停二爐，也資遣了一些員工。1985年1至9月份，臺(tái)塑企業(yè)屆齡退休、提前退休、優(yōu)惠資遣、依法資遣的人數(shù)有620人。臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)三大公司之一的臺(tái)化，1985年初員工有8900人，到十二月底剩下7500人。換言之，在一年之中，至少有1400人，主動(dòng)或被動(dòng)地被“精減”了。對(duì)此，總經(jīng)理室主任楊兆麟坦白的承認(rèn)：“臺(tái)塑為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)不景氣，在1985年的確資遣了一些員工。但是，我們不是人多就不要了，而是為了推動(dòng)合理化，這是經(jīng)過(guò)參謀長(zhǎng)期研究之后，才采取的行動(dòng)。”李憲寧說(shuō)：“因?yàn)槲覀冇泻苊鞔_的效率檢定數(shù)字，平時(shí)工作考核的好壞。自己最清楚，被資遣者通常都沒(méi)話說(shuō)?！?/p>

當(dāng)然，精減人員要十分謹(jǐn)慎，必須考慮到這些人員以后的去向，這也是一般企業(yè)在裁員時(shí)，所遭遇最頭痛的問(wèn)題。臺(tái)塑的辦法是依各自能力安插參加新廠擴(kuò)建工作，至于新的計(jì)劃無(wú)法吸收的人，則予以一些勞動(dòng)性質(zhì)的工作。如，臺(tái)塑將高雄仁武廠和南亞二次加工廠的冗員被分派至新港廠的印刷電路板廠和麥寮六輕的新廠區(qū)工作，此外，將一些具有工程技術(shù)的人組織起來(lái)，成立工務(wù)組，外包工程。把臺(tái)化原有1500萬(wàn)左右的外包工程，例如：配管、營(yíng)建、修復(fù)等內(nèi)部工程。盡量發(fā)包給他們做。目前臺(tái)塑的外包工程，大約三分之二都發(fā)包給這批人做。對(duì)于被合理化的員工，臺(tái)塑集團(tuán)會(huì)實(shí)施再教育，讓這些員工適應(yīng)合適的工作。由于臺(tái)塑集團(tuán)幾乎每年都有新的擴(kuò)建計(jì)劃，因此，能更彈性的運(yùn)用相關(guān)的人力資源。所以，王永慶再三強(qiáng)調(diào)，精簡(jiǎn)人員三分之一，并不等于裁員三分之一。像對(duì)員工采取資遣，往往是臺(tái)塑最萬(wàn)不得已的手段。管理學(xué)理論研究網(wǎng)