第一篇：實施項目經(jīng)理的心得

在項目的不同階段，項目經(jīng)理要考慮的事情也不同，要做的事情也不同，下面按照項目不同階段來談?wù)勎业捏w會。

一、項目前期階段：

項目的前期階段是一個項目最重要的時期，在這個時候項目經(jīng)理對項目情況了解越多，后期項目風(fēng)險就越小。

1．細(xì)讀項目合同，弄清楚這個是什么項目，項目的目的是什么，項目合同中有那些客戶關(guān)注的問題。有哪些是新的功能，這些功能現(xiàn)有系統(tǒng)通過實施變通的方法能解決嗎？如果不能解決是否要進(jìn)行二次開發(fā)？了解項目實施的范圍是如何，這次實施是推行主要業(yè)務(wù)還是全部業(yè)務(wù)，是幫企業(yè)推行個別部門還是整個公司以及整個集團(tuán)？

2.從項目合同中了解情況后，還要從其他方面了解這客戶關(guān)注的問題最終又是那些部門、那些崗位甚至是那些人員提出的，在項目調(diào)研階段主動到這些部門拜訪這些人員，真正理解他們的需求，還有了解各個方面對這次項目看法和期望，有助于在實施中碰到阻力的時候，就每件事情分析那些人會支持你，那些人會反對你，從而好聯(lián)合支持人去對抗反對者，讓項目向成功方向發(fā)展。記住，想辦法讓企業(yè)有聲望的部門領(lǐng)導(dǎo)成為你堅強(qiáng)的支持。

3.了解客戶的基本情況后，再了解自己公司高層領(lǐng)導(dǎo)對該項目的態(tài)度。公司高層是想把項目做大還是想賺錢？是想做樣板工程還是敷衍了事，這個決定了你項目實施策略，這個策略將影響到你項目的整體計劃。

4.知己知彼，現(xiàn)在來估算項目資源和分析項目風(fēng)險。項目資源之一是時間，按照項目的合同要求是否可以完成項目，如果完不成，是那些資源不足，能否增加這些資源，那些任務(wù)必須要并行工作，那些任務(wù)要簡化。項目資源之二是人員，根據(jù)項目情況和經(jīng)驗，分析需要那些角色，每個角色目前公司是否有人，這些人員能否為項目所用，如果這些資源不夠，提前向公司匯報，爭取這些資源到位；另外你還需要和你的經(jīng)理以及銷售經(jīng)理充分溝通項目中相關(guān)的風(fēng)險以及風(fēng)險對策。然后寫成風(fēng)險評估報告，詳細(xì)分析這個項目的風(fēng)險以及風(fēng)險應(yīng)對措施。如果這些風(fēng)險是你以及你的經(jīng)理還有銷售經(jīng)理解決不了的，那么把問題反應(yīng)給高層，提出你的意見，要么增加對這個項目的投入，要么放棄這個項目，否則你的項目“出師未捷身先死”了。

5.項目溝通原則和方式確定

A、項目溝通原則之一是指定對口人：一般事情的處理對口人是客戶的項目經(jīng)理，解決不了的事情對口人是項目領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)有多個，要求客戶指定一個為總負(fù)責(zé)人，要不你這個領(lǐng)導(dǎo)這么說，那么領(lǐng)導(dǎo)那么說，最后你無所是從。B、項目溝通原則之二是項目文件簽字：項目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如需求變更，項目周計劃以及周總結(jié)，所有達(dá)成共識的東西--比如會議紀(jì)要，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。特別強(qiáng)調(diào)需求變更必須要簽，這樣做好處如下：

? 有書面簽字，如果再次做變更的時候，告訴他以前要求做的情況，如果多次了，他自己也不好意思再提了；

? 便于需求變更管理，可以清楚看到需求變更的過程，從而更深切地體會客戶的目的，同時萬一由于客戶多次的變更導(dǎo)致項目延期，那么責(zé)任在客戶方，同時如果變更量大也可以收取一定費(fèi)用； ? 對于客戶來說，嘴巴一動最方便，他不會全面考慮他所提的要求是否合理，是否和項目的目的一致。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，那情況就不同了，他必須考慮全面，同時還要用文字表達(dá)出來，這個過程給他增加了難題，那么很多無理要求也就“流產(chǎn)”了；

C、項目的溝通方式：需要進(jìn)行信息交流的的主要成員有：你的領(lǐng)導(dǎo)、項目成員和客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么，需要那些資源。這里需要規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，一般情況下產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)都有項目管理，有的還集成了郵件系統(tǒng)，那么首先從系統(tǒng)信息化項目做起，所有的項目計劃、會議記錄、項目文件等文件全部在系統(tǒng)中保存并發(fā)布，分配企業(yè)所有的人員只讀權(quán)限，其他地方不進(jìn)行通知，并約定項目小組周例會制度，在周例會上總結(jié)上周工作，安排下周工作。

6.前期做好充分準(zhǔn)備工作后才開始做整體計劃。在做整體計劃的時候你必須確認(rèn)是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你要考慮那些任務(wù)需要并行工作，那些任務(wù)需要簡化。具體操作按照什么標(biāo)準(zhǔn)？那就是按照這個項目的實施策略以及綜合考慮客戶的關(guān)注點(diǎn)。

二、項目實施階段：

現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標(biāo)、清楚了資源和風(fēng)險對策，制定了項目的策略、項目游戲規(guī)則，然后編制了項目的整體計劃，項目進(jìn)入實施階段。

項目經(jīng)理在項目調(diào)研階段主要任務(wù)是帶領(lǐng)實施工程師以及項目組人員到企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的業(yè)務(wù)調(diào)研，重點(diǎn)拜訪在前期提出一些企業(yè)關(guān)注的問題的客戶，形成調(diào)研文件并讓客戶簽字。在調(diào)研的時候，注意引導(dǎo)客戶說出一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)。在前期項目經(jīng)理要及早弄清楚企業(yè)歷史數(shù)據(jù)（包括產(chǎn)品BOM以及歷史圖紙），及早分配整理任務(wù)。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理這個系統(tǒng)基本運(yùn)行需要一定的數(shù)據(jù)量以及這些數(shù)據(jù)達(dá)到一定程度的準(zhǔn)確性，系統(tǒng)才能正常運(yùn)行，提前進(jìn)行數(shù)據(jù)整理工作是你項目成功的保障之一。

項目調(diào)研后進(jìn)行系統(tǒng)建模工作，在建模工作中盡量培訓(xùn)企業(yè)人員進(jìn)行建模，讓企業(yè)項目組人員快速熟悉你的系統(tǒng)。這樣好處多多：其一是減少顧問方的工作量；其二是為你的項目培養(yǎng)一個本土的實施人員；其三是為了降低后期維護(hù)風(fēng)險，如果你沒有在企業(yè)培養(yǎng)一個人員，那么當(dāng)你的人員一走，電話就響個不停了，甚至有些地方你電話教他去設(shè)置，還找了大半天，既浪費(fèi)了你的“銀兩”，又浪費(fèi)了你的時間；其四也是降低項目的風(fēng)險，如果企業(yè)沒有人知道怎么去建模，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，那么系統(tǒng)沒有更改過來，系統(tǒng)后面還能很好運(yùn)行起來嗎？呵呵，你的項目不是變成了豆腐渣工程了，最后被企業(yè)廢了。

在項目過程中，必須時時保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通，和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時要注意態(tài)度積極點(diǎn)，同時具體點(diǎn)，不要講很多系統(tǒng)細(xì)節(jié)的事情。在和項目小組成員溝通的時候，要先灌輸系統(tǒng)管理念。在每次會議的時候，你都應(yīng)該認(rèn)為，項目成員提出的方案，從他們的角度來看是最合理的，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論，只有他們的面子被照顧了，后面實施的阻力就小了。如果確實有意見，可以私下溝通，如果還溝通不了，那么找企業(yè)項目經(jīng)理一起去說明項目風(fēng)險，必須按照你的意見進(jìn)行執(zhí)行，因為你們要對項目負(fù)責(zé)。

在項目過程中有時遇到項目變更，變更通常分為兩種：一種需求變更；另一種是程序優(yōu)化。如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點(diǎn)：

? 將變更情況寫成書面的文件，簽字并導(dǎo)蓋章；

? 弄清楚更改的根本目的是什么，有沒有同樣能達(dá)到相同目的方法，只是操作上復(fù)雜了點(diǎn)，是否可以想辦法說服客戶。

業(yè)務(wù)調(diào)研以及系統(tǒng)建模完成后，就進(jìn)入客戶培訓(xùn)、項目試運(yùn)行以及正式運(yùn)行階段。

1、給客戶做培訓(xùn)前，多準(zhǔn)備，其中包括培訓(xùn)通知下發(fā)、會議室聯(lián)系，是否需要投影儀，培訓(xùn)文檔準(zhǔn)備（PPT），同時按照培訓(xùn)的思路在系統(tǒng)中操作一次，看看系統(tǒng)是否存在程序的問題。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)培訓(xùn)手冊一定要站在客戶業(yè)務(wù)人員的角度，根據(jù)具體業(yè)務(wù)講解如何通過使用本系統(tǒng)的一系列功能來實現(xiàn)。所以，第一次培訓(xùn)以前，系統(tǒng)是否存在問題、培訓(xùn)文檔是否完備都是很關(guān)鍵的因素，第一次培訓(xùn)不好，以后就麻煩很多。在培訓(xùn)時一定要參加培訓(xùn)人員進(jìn)行簽名，告訴他參加培訓(xùn)后需要進(jìn)行考試，如果成績不理想，會影響以后的工作，同時企業(yè)會采取相應(yīng)的處罰措施，在培訓(xùn)時候建議一次培訓(xùn)的人員不要太多，大概在30~40個人一場為宜，太多效果往往不理想，在培訓(xùn)過程中為了提高培訓(xùn)者興趣，可以在培訓(xùn)快要結(jié)束的時候要求培訓(xùn)人員上臺來進(jìn)行一次簡單操作，看看效果如何，同時也有利用下一場的改進(jìn)。

2、項目進(jìn)行試運(yùn)行，選定一些功能，這些功能在試運(yùn)行過程中可以只考慮過程，不要考慮試運(yùn)行文件的準(zhǔn)確性，其目的是為了驗證系統(tǒng)功能與實際業(yè)務(wù)結(jié)合的時候，看那些地方還需要修改，發(fā)現(xiàn)問題盡快解決，同時也要安排專門的人員進(jìn)行跟蹤，全方位了解運(yùn)行過程中的問題，解決客戶疑難。提高他們的興趣。在試運(yùn)行階段根據(jù)自己經(jīng)驗以及企業(yè)實際情況，考慮如何設(shè)置非電子化運(yùn)行的障礙，最大限度保證企業(yè)業(yè)務(wù)人員使用你的系統(tǒng)。

3、在項目正式運(yùn)行以前，全面測試系統(tǒng)功能，盡量在設(shè)置上少出問題，減少客戶投訴，準(zhǔn)備項目正式運(yùn)行文件，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)簽字下發(fā)，下發(fā)系統(tǒng)正式運(yùn)行文件的目的是為了整個公司重視，減少在正式運(yùn)行時候的阻力。根據(jù)系統(tǒng)大小，考慮是否要召開正式運(yùn)行啟動會議。根據(jù)項目試運(yùn)行得到的經(jīng)驗，與對方的項目經(jīng)理協(xié)商設(shè)置減少非電子化運(yùn)行的障礙。這個障礙對于不同的企業(yè)不同情況，處理方法也不同：

? 企業(yè)存在文檔服務(wù)器：處理的情況是在運(yùn)行以前，現(xiàn)轉(zhuǎn)移文件服務(wù)器的文件，在項目正式運(yùn)行后，關(guān)閉文件服務(wù)器。

? 存在舊的系統(tǒng)：處理情況是在正式運(yùn)行以前，轉(zhuǎn)移以前系統(tǒng)的所有數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程到新的系統(tǒng)，在正式運(yùn)行后，該系統(tǒng)只作為歷史查詢，關(guān)閉新增功能。

? 存在信息發(fā)布系統(tǒng)：關(guān)閉其他信息發(fā)布系統(tǒng)，全部轉(zhuǎn)移到新的系統(tǒng)，關(guān)閉新增功能。

? 存在其他流程系統(tǒng)：處理情況是轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)流程，關(guān)閉原有新增功能。? 沒有存在其他系統(tǒng)，但是卻繼續(xù)使用紙檔：處理情況是與相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)以及資料發(fā)布?xì)w檔人員聯(lián)系，所有的資料審批和發(fā)布必須以電子檔為準(zhǔn)，其他不受理。

其他的不一一例舉了。

準(zhǔn)備工作完成后，進(jìn)入項目正式運(yùn)行階段，全面跟蹤項目的剛剛開始的各種業(yè)務(wù)，及時處理出現(xiàn)的問題，同時每天編寫項目運(yùn)行日報，向領(lǐng)導(dǎo)、項目成員甚至所有客戶通告系統(tǒng)運(yùn)行基本情況，及時表揚(yáng)表現(xiàn)好的單位或個人。

作為項目經(jīng)理，要考慮的事情就是：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級，最后把款收回或協(xié)助把款收回。所以項目經(jīng)理要注意：第一保證項目進(jìn)度；第二是控制好費(fèi)用；第三在能力范圍內(nèi)盡量把質(zhì)量提高；第四是降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現(xiàn)實；最后在每個階段項目經(jīng)理積極做好相應(yīng)的回款文件并找客戶簽好字，及時收款或通知業(yè)務(wù)經(jīng)理收款，減少回款風(fēng)險。

三、項目驗收階段：

驗收前，需要做好文檔工作，準(zhǔn)備好項目驗收PPT，項目驗收報告，做好項目驗收會議準(zhǔn)備工作。

在項目驗收的時候，對于項目中可能存在的一些問題，不要讓客戶這么想：等你的系統(tǒng)沒有一點(diǎn)問題或保證以后沒有問題的情況下才驗收。如果這樣想你就麻煩了，微軟那么牛，做的操作系統(tǒng)還天天打補(bǔ)丁。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是依照合同的功能，能夠滿足企業(yè)的需求，結(jié)果和預(yù)期結(jié)果一致就應(yīng)該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正。

第二篇：實施項目經(jīng)理的心得

在項目的不同階段，項目經(jīng)理要考慮的事情也不同，要做的事情也不同，下面按照項目不同階段來談?wù)勎业捏w會。

一、項目前期階段：

項目的前期階段是一個項目最重要的時期，在這個時候項目經(jīng)理對項目情況了解越多，后期項目風(fēng)險就越小。

1．細(xì)讀項目合同，弄清楚這個是什么項目，項目的目的是什么，項目合同中有那些客戶關(guān)注的問題。有哪些是新的功能，這些功能現(xiàn)有系統(tǒng)通過實施變通的方法能解決嗎？如果不能解決是否要進(jìn)行二次開發(fā)？了解項目實施的范圍是如何，這次實施是推行主要業(yè)務(wù)還是全部業(yè)務(wù)，是幫企業(yè)推行個別部門還是整個公司以及整個集團(tuán)？

2.從項目合同中了解情況后，還要從其他方面了解這客戶關(guān)注的問題最終又是那些部門、那些崗位甚至是那些人員提出的，在項目調(diào)研階段主動到這些部門拜訪這些人員，真正理解他們的需求，還有了解各個方面對這次項目看法和期望，有助于在實施中碰到阻力的時候，就每件事情分析那些人會支持你，那些人會反對你，從而好聯(lián)合支持人去對抗反對者，讓項目向成功方向發(fā)展。記住，想辦法讓企業(yè)有聲望的部門領(lǐng)導(dǎo)成為你堅強(qiáng)的支持。

3.了解客戶的基本情況后，再了解自己公司高層領(lǐng)導(dǎo)對該項目的態(tài)度。公司高層是想把項目做大還是想賺錢？是想做樣板工程還是敷衍了事，這個決定了你項目實施策略，這個策略將影響到你項目的整體計劃。

4.知己知彼，現(xiàn)在來估算項目資源和分析項目風(fēng)險。項目資源之一是時間，按照項目的合同要求是否可以完成項目，如果完不成，是那些資源不足，能否增加這些資源，那些任務(wù)必須要并行工作，那些任務(wù)要簡化。項目資源之二是人員，根據(jù)項目情況和經(jīng)驗，分析需要那些角色，每個角色目前公司是否有人，這些人員能否為項目所用，如果這些資源不夠，提前向公司匯報，爭取這些資源到位；另外你還需要和你的經(jīng)理以及銷售經(jīng)理充分溝通項目中相關(guān)的風(fēng)險以及風(fēng)險對策。然后寫成風(fēng)險評估報告，詳細(xì)分析這個項目的風(fēng)險以及風(fēng)險應(yīng)對措施。如果

這些風(fēng)險是你以及你的經(jīng)理還有銷售經(jīng)理解決不了的，那么把問題反應(yīng)給高層，提出你的意見，要么增加對這個項目的投入，要么放棄這個項目，否則你的項目“出師未捷身先死”了。

5.項目溝通原則和方式確定

A、項目溝通原則之一是指定對口人：一般事情的處理對口人是客戶的項目經(jīng)理，解決不了的事情對口人是項目領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)有多個，要求客戶指定一個為總負(fù)責(zé)人，要不你這個領(lǐng)導(dǎo)這么說，那么領(lǐng)導(dǎo)那么說，最后你無所是從。

B、項目溝通原則之二是項目文件簽字：項目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如需求變更，項目周計劃以及周總結(jié)，所有達(dá)成共識的東西--比如會議紀(jì)要，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。特別強(qiáng)調(diào)需求變更必須要簽，這樣做好處如下：

?有書面簽字，如果再次做變更的時候，告訴他以前要求做的情況，如果多次了，他自己也不好意思再提了；

?便于需求變更管理，可以清楚看到需求變更的過程，從而更深切地

體會客戶的目的，同時萬一由于客戶多次的變更導(dǎo)致項目延期，那

么責(zé)任在客戶方，同時如果變更量大也可以收取一定費(fèi)用；

?對于客戶來說，嘴巴一動最方便，他不會全面考慮他所提的要求是

否合理，是否和項目的目的一致。但是如果要他寫書面要求，還要

簽字蓋章，那情況就不同了，他必須考慮全面，同時還要用文字表

達(dá)出來，這個過程給他增加了難題，那么很多無理要求也就“流產(chǎn)”

了；

C、項目的溝通方式：需要進(jìn)行信息交流的的主要成員有：你的領(lǐng)導(dǎo)、項目成員和客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么，需要那些資源。這里需要規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，一般情況下產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)都有項目管理，有的還集成了郵件系統(tǒng)，那么首先從系統(tǒng)信息化項目做起，所有的項目計劃、會議記錄、項目文件等文件全部在系統(tǒng)中保存并發(fā)布，分配企業(yè)所有的人員只讀權(quán)限，其他地方不進(jìn)行通知，并約定項目小組周例會制度，在周例會上總結(jié)上周工作，安排下周工作。

6.前期做好充分準(zhǔn)備工作后才開始做整體計劃。在做整體計劃的時候你必須確認(rèn)是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你要考慮那些任務(wù)需要并行工作，那些任務(wù)需要簡化。具體操作按照什么標(biāo)準(zhǔn)？那就是按照這個項目的實施策略以及綜合考慮客戶的關(guān)注點(diǎn)。

二、項目實施階段：

現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標(biāo)、清楚了資源和風(fēng)險對策，制定了項目的策略、項目游戲規(guī)則，然后編制了項目的整體計劃，項目進(jìn)入實施階段。

項目經(jīng)理在項目調(diào)研階段主要任務(wù)是帶領(lǐng)實施工程師以及項目組人員到企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的業(yè)務(wù)調(diào)研，重點(diǎn)拜訪在前期提出一些企業(yè)關(guān)注的問題的客戶，形成調(diào)研文件并讓客戶簽字。在調(diào)研的時候，注意引導(dǎo)客戶說出一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)。在前期項目經(jīng)理要及早弄清楚企業(yè)歷史數(shù)據(jù)（包括產(chǎn)品BOM以及歷史圖紙），及早分配整理任務(wù)。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理這個系統(tǒng)基本運(yùn)行需要一定的數(shù)據(jù)量以及這些數(shù)據(jù)達(dá)到一定程度的準(zhǔn)確性，系統(tǒng)才能正常運(yùn)行，提前進(jìn)行數(shù)據(jù)整理工作是你項目成功的保障之一。

項目調(diào)研后進(jìn)行系統(tǒng)建模工作，在建模工作中盡量培訓(xùn)企業(yè)人員進(jìn)行建模，讓企業(yè)項目組人員快速熟悉你的系統(tǒng)。這樣好處多多：其一是減少顧問方的工作量；其二是為你的項目培養(yǎng)一個本土的實施人員；其三是為了降低后期維護(hù)風(fēng)險，如果你沒有在企業(yè)培養(yǎng)一個人員，那么當(dāng)你的人員一走，電話就響個不停了，甚至有些地方你電話教他去設(shè)置，還找了大半天，既浪費(fèi)了你的“銀兩”，又浪費(fèi)了你的時間；其四也是降低項目的風(fēng)險，如果企業(yè)沒有人知道怎么去建模，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，那么系統(tǒng)沒有更改過來，系統(tǒng)后面還能很好運(yùn)行起來嗎？呵呵，你的項目不是變成了豆腐渣工程了，最后被企業(yè)廢了。

在項目過程中，必須時時保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通，和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時要注意態(tài)度積極點(diǎn)，同時具體點(diǎn)，不要講很多系統(tǒng)細(xì)節(jié)的事情。在和項目小組成員溝通的時候，要先灌輸系統(tǒng)管理念。在每次會議的時候，你都應(yīng)該認(rèn)為，項目成員提出的方案，從他們的角度來看是最合理的，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論，只有他們的面子被照顧了，后面實施的阻力就小了。如果確實有意見，可以私下溝通，如果還溝通不了，那么找企業(yè)項目經(jīng)理一起去說明項目風(fēng)險，必須按照你的意見進(jìn)行執(zhí)行，因為你們要對項目負(fù)責(zé)。

在項目過程中有時遇到項目變更，變更通常分為兩種：一種需求變更；另一種是程序優(yōu)化。如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點(diǎn)：

?將變更情況寫成書面的文件，簽字并導(dǎo)蓋章；

?弄清楚更改的根本目的是什么，有沒有同樣能達(dá)到相同目的方法，只是操作上復(fù)雜了點(diǎn)，是否可以想辦法說服客戶。

業(yè)務(wù)調(diào)研以及系統(tǒng)建模完成后，就進(jìn)入客戶培訓(xùn)、項目試運(yùn)行以及正式運(yùn)行階段。

1、給客戶做培訓(xùn)前，多準(zhǔn)備，其中包括培訓(xùn)通知下發(fā)、會議室聯(lián)系，是否需要投影儀，培訓(xùn)文檔準(zhǔn)備（PPT），同時按照培訓(xùn)的思路在系統(tǒng)中操作一次，看看系統(tǒng)是否存在程序的問題。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)培訓(xùn)手冊一定要站在客戶業(yè)務(wù)人員的角度，根據(jù)具體業(yè)務(wù)講解如何通過使用本系統(tǒng)的一系列功能來實現(xiàn)。所以，第一次培訓(xùn)以前，系統(tǒng)是否存在問題、培訓(xùn)文檔是否完備都是很關(guān)鍵的因素，第一次培訓(xùn)不好，以后就麻煩很多。在培訓(xùn)時一定要參加培訓(xùn)人員進(jìn)行簽名，告訴他參加培訓(xùn)后需要進(jìn)行考試，如果成績不理想，會影響以后的工作，同時企業(yè)會采取相應(yīng)的處罰措施，在培訓(xùn)時候建議一次培訓(xùn)的人員不要太多，大概在30~40個人一場為宜，太多效果往往不理想，在培訓(xùn)過程中為了提高培訓(xùn)者興趣，可以在培訓(xùn)快要結(jié)束的時候要求培訓(xùn)人員上臺來進(jìn)行一次簡單操作，看看效果如何，同時也有利用下一場的改進(jìn)。

2、項目進(jìn)行試運(yùn)行，選定一些功能，這些功能在試運(yùn)行過程中可以只考慮過程，不要考慮試運(yùn)行文件的準(zhǔn)確性，其目的是為了驗證系統(tǒng)功能與實際業(yè)務(wù)結(jié)合的時候，看那些地方還需要修改，發(fā)現(xiàn)問題盡快解決，同時也要安排專門的人員進(jìn)行跟蹤，全方位了解運(yùn)行過程中的問題，解決客戶疑難。提高他們的興趣。

在試運(yùn)行階段根據(jù)自己經(jīng)驗以及企業(yè)實際情況，考慮如何設(shè)置非電子化運(yùn)行的障礙，最大限度保證企業(yè)業(yè)務(wù)人員使用你的系統(tǒng)。

3、在項目正式運(yùn)行以前，全面測試系統(tǒng)功能，盡量在設(shè)置上少出問題，減少客戶投訴，準(zhǔn)備項目正式運(yùn)行文件，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)簽字下發(fā)，下發(fā)系統(tǒng)正式運(yùn)行文件的目的是為了整個公司重視，減少在正式運(yùn)行時候的阻力。根據(jù)系統(tǒng)大小，考慮是否要召開正式運(yùn)行啟動會議。根據(jù)項目試運(yùn)行得到的經(jīng)驗，與對方的項目經(jīng)理協(xié)商設(shè)置減少非電子化運(yùn)行的障礙。這個障礙對于不同的企業(yè)不同情況，處理方法也不同：

?企業(yè)存在文檔服務(wù)器：處理的情況是在運(yùn)行以前，現(xiàn)轉(zhuǎn)移文件服務(wù)器的文件，在項目正式運(yùn)行后，關(guān)閉文件服務(wù)器。

?存在舊的系統(tǒng)：處理情況是在正式運(yùn)行以前，轉(zhuǎn)移以前系統(tǒng)的所有數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程到新的系統(tǒng)，在正式運(yùn)行后，該系統(tǒng)只作為歷史查詢，關(guān)閉新增功能。

?存在信息發(fā)布系統(tǒng)：關(guān)閉其他信息發(fā)布系統(tǒng)，全部轉(zhuǎn)移到新的系統(tǒng)，關(guān)

閉新增功能。

?存在其他流程系統(tǒng)：處理情況是轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)流程，關(guān)閉原有新增功能。?沒有存在其他系統(tǒng)，但是卻繼續(xù)使用紙檔：處理情況是與相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)以

及資料發(fā)布?xì)w檔人員聯(lián)系，所有的資料審批和發(fā)布必須以電子檔為準(zhǔn)，其他不受理。

其他的不一一例舉了。

準(zhǔn)備工作完成后，進(jìn)入項目正式運(yùn)行階段，全面跟蹤項目的剛剛開始的各種業(yè)務(wù)，及時處理出現(xiàn)的問題，同時每天編寫項目運(yùn)行日報，向領(lǐng)導(dǎo)、項目成員甚至所有客戶通告系統(tǒng)運(yùn)行基本情況，及時表揚(yáng)表現(xiàn)好的單位或個人。

作為項目經(jīng)理，要考慮的事情就是：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級，最后把款收回或協(xié)助把款收回。所以項目經(jīng)理要注意：第一保證項目進(jìn)度；第二是控制好費(fèi)用；第三在能力范圍內(nèi)盡量把質(zhì)量提高；第四是降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現(xiàn)實；最后在每個階段項

目經(jīng)理積極做好相應(yīng)的回款文件并找客戶簽好字，及時收款或通知業(yè)務(wù)經(jīng)理收款，減少回款風(fēng)險。

三、項目驗收階段：

驗收前，需要做好文檔工作，準(zhǔn)備好項目驗收PPT，項目驗收報告，做好項目驗收會議準(zhǔn)備工作。

在項目驗收的時候，對于項目中可能存在的一些問題，不要讓客戶這么想：等你的系統(tǒng)沒有一點(diǎn)問題或保證以后沒有問題的情況下才驗收。如果這樣想你就麻煩了，微軟那么牛，做的操作系統(tǒng)還天天打補(bǔ)丁。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是依照合同的功能，能夠滿足企業(yè)的需求，結(jié)果和預(yù)期結(jié)果一致就應(yīng)該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正。

第三篇：項目經(jīng)理心得

一、項目經(jīng)理的12條規(guī)則

1.弄清項目經(jīng)理所面臨的問題、機(jī)會和期望

2.明白項目團(tuán)隊將會有沖突，但確是團(tuán)隊發(fā)展中的必然之物

3.弄清誰是利益的關(guān)系者，以及他們活動的目標(biāo)

4.意識到組織的強(qiáng)烈政治色彩并利用政治手段獲得優(yōu)勢

5.意識到項目經(jīng)理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，但是你應(yīng)當(dāng)靈活機(jī)動

6.明白判斷項目成功的四個標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算、進(jìn)度、效績標(biāo)準(zhǔn)和客戶滿意

7.為組建一個和諧的團(tuán)隊，你必須充當(dāng)隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人

8.你所表現(xiàn)出的情緒——無論正面還是負(fù)面的，都將是你的團(tuán)隊成員培養(yǎng)品質(zhì)的基礎(chǔ)

9.經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于項目現(xiàn)狀

10.不要因小事而停止不前，迷失了項目的目標(biāo)

11.有效地利用好時間

12.首要任務(wù)是：計劃、計劃、計劃。

二、項目經(jīng)理的職責(zé)

1.計劃

2.組織

3.控制

三、項目經(jīng)理的技能

1.領(lǐng)導(dǎo)能力

2.人員開發(fā)能力

3.溝通技巧

4.人際交往能力

5.處理壓力的能力

6.解決問題的能力

7.管理時間的能力

四、培養(yǎng)項目經(jīng)理所需能力的途徑

1.從實踐中獲取經(jīng)驗

2.尋求別人的反應(yīng)

3.自我批評總結(jié)，改正錯誤

4.與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項目經(jīng)理進(jìn)行探討

5.參加培訓(xùn)項目

6.參加組織團(tuán)體

7.閱讀文章、雜志

8.參加自愿的活動

第四篇：項目經(jīng)理心得

工作總結(jié)

我于07年5月份擔(dān)任建工裝飾公司項目經(jīng)理以來，到現(xiàn)在為止已經(jīng)有四年時間了，在這幾年中，我經(jīng)歷了很多很多，也感受到了從來沒有過的壓力，自己為此已改變了不少，在競爭中摸索著一步步往前走，不斷總結(jié)和汲取教訓(xùn)。以下是我對幾年做工程以來的一些總結(jié)：

一、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高了自身素質(zhì)。作為裝飾行業(yè)的一名新兵，我深知，自身的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)素質(zhì)都離公司的要求相差很遠(yuǎn)。因此，我在日常工作中注重了對與裝飾行業(yè)有關(guān)的知識的學(xué)習(xí)，先后閱讀研究了《裝飾施工手冊》、《工程驗收標(biāo)準(zhǔn)》和《項目經(jīng)理管理手冊》等書籍。在向書本學(xué)習(xí)的同時，我還謙虛地向周圍業(yè)務(wù)水平高的同事學(xué)習(xí)，做到不懂就問、點(diǎn)滴積累、循序漸進(jìn)，逐步地提高了自己的理論和業(yè)務(wù)水平，現(xiàn)在已基本能適應(yīng)工作的要求。

二、廣泛宣傳，樹立了公司形象。我借助自己工作與外界接觸廣泛的優(yōu)勢，每到一處工地，我都向甲方領(lǐng)導(dǎo)及周圍的工作人員介紹公司實力、人員素質(zhì)、公司業(yè)績和公司的發(fā)展趨勢，盡量使他們能對公司有一個全面的了解，同時取得他們的信任，建立長期的聯(lián)系，有力地促進(jìn)了工作的順利開展。擔(dān)任項目經(jīng)理期間，我從嚴(yán)格自律做起，要求下屬和施工人員時刻注意自己的形象，提醒他們，每個人的一言一行都代表著公司，不能以犧牲公司利益為代價贏得個人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能頂撞甲方。通過一系列工作，維護(hù)了公司的良好形象，為客戶留下了深刻的印象。

三、完善制度，強(qiáng)化了施工管理。沒有規(guī)矩，不成方圓，針對以往工地制度不完善，管理比較松散的實際，我經(jīng)過細(xì)致的調(diào)查研究，先后制定了《獎懲制度》和《材料管理制度》，規(guī)范了工地秩序。打鐵還需自身硬，我始終堅持要求別人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，例如每天我都按上班時間提前來到工地，先全面檢查一遍，發(fā)現(xiàn)問題就及時招集大家一起商議解決，為下一步工作提供了時間和空間，從而樹立了自己的威信。對工作中表現(xiàn)好的人員，我都進(jìn)行表揚(yáng)和獎勵，對不符合規(guī)范，且屢教不改的，堅決予以懲罰，拒絕任何人說情，從而促使工人養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣，自覺遵守各項規(guī)章，提高工作標(biāo)準(zhǔn)，全面完成自己的工作任務(wù)。

四、深入?yún)f(xié)調(diào)，推進(jìn)了工作進(jìn)程。每個工程在剛開工時，各項工作同時起動，在眾多頭序，我做到了抓大在放小，分清主次。因為一個工程的成功與否，關(guān)鍵就是對施工成本、進(jìn)度和質(zhì)量的把控，并要認(rèn)真解讀全同條款。合同本應(yīng)該是項目管理中很重要的一部分，然而，合同管理不到位，對項目來說便成了一種負(fù)擔(dān)，合同不合理及漏洞直接影響到合同的簽訂。除此之外，合同的效力沒有真正的用到施工管理中，如果加強(qiáng)及完善合同管理，合同將是約束各方的主要工具

五、培養(yǎng)項目自己的管理團(tuán)隊和施工隊伍。此項工作是項目部所面臨的極具有挑戰(zhàn)性的工作，在大型工程中項目部直接管理以個人為單位的施工作業(yè)人員，是項目部及我本人從未接觸過的，毫無經(jīng)驗可言。由于不斷衍生的新工藝和新接觸到的一些全新工程領(lǐng)域，對于此類人才的缺乏成為制約我們發(fā)展的一個瓶頸。除了在市場物色一些相關(guān)的技術(shù)人員外，項目

部還要對原有人員進(jìn)行一些相關(guān)專業(yè)的基礎(chǔ)培訓(xùn)工作，占用了大量的管理資源和寶貴時間。但付出總是有回報的，經(jīng)過項目部精心的篩選、培訓(xùn)與管理，幾年時間已初步帶出了一支人數(shù)不多但基本能滿足當(dāng)時施工要求的管理團(tuán)隊和施工隊伍。在今后的工作中我們肯定還會遇到更多的問題，只有不強(qiáng)化自身隊伍的建設(shè)才可能在問題到來的時候迎刃而解。

作為一個現(xiàn)代的工程人，我們會戒驕戒躁，踏實穩(wěn)健的走好每一步，不斷提高業(yè)務(wù)水平，順應(yīng)大形勢的要求，依托于公司平臺在市場中立于不敗之地。篇二：項目經(jīng)理10年心得體會,共勉

項目經(jīng)理10年心得體會

項目經(jīng)理，顧名思義就是做項目的，一個項目的成功百分百歸功于這個項目團(tuán)隊，而失敗則百分百責(zé)任于項目經(jīng)理人一人，可能失敗的責(zé)任歸于一人用之過大，但其實不然，作為一個項目經(jīng)理，首先要對項目的需求、進(jìn)度等情況了如指掌，知道自己要做什么，正在做什么，下階段要做什么，當(dāng)別人問起時，才能脫口而出，不會一問三不知。那么我們需要從哪幾個方面來做呢？

第一、項目需求：項目經(jīng)理接到一個項目，首先應(yīng)該問商務(wù)人員索取項目方案書或招標(biāo)文件，通讀全文，對項目有個大概的了解，明確項目范圍，知道你的項目應(yīng)該要做些什么？什么時候開始？什么時候結(jié)束？最后自己能提出一些問題！為調(diào)研時做好準(zhǔn)備工作！有疑問的地方應(yīng)該找市場人員或售前工程師了解咨詢！

第二、項目調(diào)研：有些人連項目方案書都沒看過，就匆匆忙忙去客戶處調(diào)研了。那么結(jié)果就是在跟客戶溝通時，一問三不知，很被動，只能聽客戶講；客戶提出一些不在項目范圍內(nèi)的需求時，你也不知道，只能暫時應(yīng)承下來！

前面一點(diǎn)我提到要找市場人員或售前工程師了解咨詢的另一原因就是，客戶已經(jīng)跟我們講過的問題，如果項目經(jīng)理再去跟客戶提問時，那么就會給客戶一種我們內(nèi)部缺乏溝通的感覺！

第三、項目計劃：發(fā)現(xiàn)在工作中有些人不重視項目計劃的制定，有些人可能會說，這個項目太小，周期也不長，幾天就搞定了，沒必要去浪費(fèi)時間去做項目計劃了。項目不管大小，哪怕只有一個人，哪怕周期再短，我們也要制定項目計劃，不同規(guī)模的項目，制定的項目計劃規(guī)模也有所不同。

且不管我們制定項目計劃祥略與否，但起碼已經(jīng)有了一個好的開始，在以后的工作也不會一團(tuán)亂麻，主次不分。而制定項目計劃的另一個目的，就是明確相關(guān)干系人，避免在項目過程中發(fā)生推委扯皮現(xiàn)象。該找誰就找誰，應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)就由誰負(fù)責(zé)，計劃里面很明確。

大多項目經(jīng)理是從技術(shù)出身，在制定項目計劃時，不要只考慮開發(fā)的計劃，還應(yīng)涉及到跟客戶的溝通確認(rèn)，需求調(diào)研、商務(wù)方面的協(xié)調(diào)、實施部署、項目驗收后的維護(hù)等內(nèi)容！

第四、項目溝通：在實際工作中，有些人把項目中遇到的問題僅僅跟客戶或項目干系人匯報一下就認(rèn)為是溝通了，其實不然，所謂溝通用最簡單的方式來說就是你所說的內(nèi)容能得到對方的認(rèn)可，我認(rèn)為就算溝通成功了！當(dāng)然有能力的項目經(jīng)理會說服對方按你的想法來走。

第五、項目協(xié)調(diào)：在項目實施過程中，不僅要跟客戶協(xié)調(diào)、項目成員協(xié)調(diào)；還需要跟其他公司的人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。例如在客戶現(xiàn)場開發(fā)時，我們需要的辦公環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境都需要事先跟客戶協(xié)調(diào)好，不要到進(jìn)場時才發(fā)現(xiàn)缺這缺那，讓客戶很被動；又例如硬件情況，如果硬件是其他供應(yīng)商提供，應(yīng)協(xié)調(diào)硬件到位安裝的情況，免得我們系統(tǒng)要布暑了，結(jié)果服務(wù)器也沒有。

注意點(diǎn)：在對外協(xié)調(diào)溝通時，最好由項目經(jīng)理去溝通協(xié)調(diào)，不要不同的人去跟客戶提同一個問題或同一件事，那么客戶會很反感！

第六、項目控制：常聽人說制定好項目計劃后，這個項目就成功了一半，那另一半是什么呢？那就是項目控制。很多人作了一個項目計劃表，從來就沒有跟蹤或更新過，這樣的項目很難按計劃做好，我們應(yīng)該經(jīng)常根據(jù)項目的實際情況進(jìn)行調(diào)整或變更等，到達(dá)每個里程碑時，應(yīng)該根據(jù)計劃內(nèi)容檢查這一階段的交付物（成果）。

第七、項目匯報：我們千萬不要錯過項目匯報的合理時間，在每個階段應(yīng)及時對項目情況進(jìn)行匯報，可以是給老板，也可以是給客戶，不管是給誰看，及時性是放在首位的。例如：今天與客戶開過了一次溝通的會議，項目延期或變更了，應(yīng)在第一時間發(fā)給相關(guān)的人，這里的相關(guān)人不僅僅是參加會議的，也包括關(guān)注此項目的人。

除了以上20%知識之外，另外 80%的東西才是重點(diǎn)。

1、協(xié)調(diào)能力！

這是一個合格的項目經(jīng)理必須具備的能力

什么叫協(xié)調(diào)能力？就是與各色人等打交道的能力。項目經(jīng)理的職位，在很多外企里其實是沒有行政管理的權(quán)力的，就是對項目內(nèi)的成員沒有管理的權(quán)力，更多的時候做的工作是一個項目協(xié)調(diào)人。一個項目啟動后，項目的成員可能都是臨時從各個部門調(diào)來的，作為項目經(jīng)理，需要與各個部門的人去協(xié)調(diào)每個成員的參與項目的時間期限。項目經(jīng)理需要安排工作與每個項目成員，人都是一個個體，各種性格都有，如何與不同性格的人交道，這可不是一時半會兒能學(xué)得會的。

項目經(jīng)理也需要與上層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，當(dāng)項目推遲了，如何向領(lǐng)導(dǎo)解釋原因，如何向領(lǐng)導(dǎo)申請更多的資金與資源，如何說服領(lǐng)導(dǎo)更加支持這個項目，這都是協(xié)調(diào)能力的體現(xiàn)。除此之外，項目經(jīng)理還需要與客戶協(xié)調(diào)，面對客戶漫無邊際的需求要求，如何加以限制，面對客戶的種種苛求，如何一一化解，當(dāng)最終產(chǎn)品提交給客戶后，如何減少客戶的抱怨，盡早的簽收，這些都需要項目經(jīng)理有非常強(qiáng)的，把與項目相關(guān)的所有全部擺平的能力。這一點(diǎn)，應(yīng)該占到

40%的比例，也就是說，如果達(dá)到上面兩條，你就可以做一個及格的項目經(jīng)理了。但這還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

2、文筆！

項目經(jīng)理幾乎可以不用寫代碼，但更多的工作是寫文檔以及報告。這幾乎占據(jù)了項目經(jīng)理大半的工作時間。從合同到項目計劃再到項目報告，項目經(jīng)理都需要極強(qiáng)的文筆寫作功底。清晰，明確是文檔的基本要求，更多的時 清晰，明確是文檔的基本要求 從合同到項目計劃再到項目報告 清晰候，項目經(jīng)理需要從不同的角度解析同一個問題，而讓人得到不同的結(jié)果。當(dāng)然，如果你能把死的寫成活的，黑的寫成白的，項目經(jīng)理需要從不同的角度解析同一個問題，而讓人得到不同的結(jié)果、3、溝通能力！

不僅僅是語言溝通能力，還包括察顏觀色的能力。項目經(jīng)理未必需要口若懸河，出口成章，但說出的話一定讓人清 項目經(jīng)理未必需要口若懸河，出口成章，項目經(jīng)理未必需要口若懸河楚的明白；同時，也要通過表情，動作等身材語言，了解對方的內(nèi)心想法 楚的明白 同時，也要通過表情，動作等身材語言，了解對方的內(nèi)心想法。這一點(diǎn)，真得很難，有的人一輩子未必學(xué)得 同時會與別人溝通。所以，只能看你的天份了。這一點(diǎn)，應(yīng)該點(diǎn)到 10%。最后 10%，就是抗壓能力，作為項目經(jīng)理，一定要能承受常人不能承受的巨大壓力。尤其在項目遇到問題，進(jìn)展不順的時候，在成本上升和面 尤其在項目遇到問題，進(jìn)展不順的時候，尤其在項目遇到問題臨著最終期限快到的時候，如何承受并緩解那種壓力，不是每一個人都能夠做到的。臨著最終期限快到的時候，如何承受并緩解那種壓力，不是每一個人都能夠做到的。如果你遇到一點(diǎn)事就郁郁寡歡，放不下，那在項目的重壓之下，會是對你精神與身材的雙重折磨。篇三：項目經(jīng)理工作總結(jié)心得

項目經(jīng)理工作總結(jié)心得

時間：2012-08-30 作者：模具聯(lián)盟網(wǎng) 點(diǎn)擊：

評論：

0 字體：t|t 本人做項目經(jīng)理工作工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導(dǎo)，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理工作最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤了工作進(jìn)度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點(diǎn)，在討論過程中共同提高水平。項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理工作在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1、這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標(biāo)。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進(jìn)場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機(jī)生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細(xì)，后面的驚訝就越少，項目的風(fēng)險就越小。

2、這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務(wù)干系方、項目建成后的運(yùn)營方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進(jìn)來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機(jī)構(gòu)等。項目經(jīng)理工作需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準(zhǔn)備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理工作是一定要記住的；

3、基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目經(jīng)理

thldl.org.cn的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；

4、在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點(diǎn)，你在做項目的風(fēng)險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項目預(yù)算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準(zhǔn)備工作要盡早啟動。最后就是一些設(shè)備的準(zhǔn)備，項目所需

大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費(fèi)的都是你的時間；

5、現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務(wù)人員（一般不懂技術(shù)）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果。

6、是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標(biāo)和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細(xì)分析這個項目的風(fēng)險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務(wù)，如果項目經(jīng)理工作不能盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，那么就只能去當(dāng)烈士了。

7、明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多項目經(jīng)理工作都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務(wù)的人，很多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理工作本人，大項目里會配備行業(yè)專家，這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)常看到的情況是我們的技術(shù)人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責(zé)客戶不懂技術(shù)。其實，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點(diǎn)吧。

8、現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準(zhǔn)備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運(yùn)用覺得是一件理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椋牵悻F(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項目經(jīng)理工作將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達(dá)到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經(jīng)理工作就是一個類似web服務(wù)器，你自己需要什么信息就去問他。當(dāng)然，沒有項目經(jīng)理工作把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息，簡單的是白板，復(fù)雜一點(diǎn)的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達(dá)不完全的責(zé)任問題。當(dāng)然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通

和被動訪問是同時存在的，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理工作更加應(yīng)該主動去和領(lǐng)導(dǎo)溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經(jīng)理工作一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。所以項目經(jīng)理工作開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經(jīng)理工作的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達(dá)成共識的東西，比如會議紀(jì)要，甚至領(lǐng)導(dǎo)的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領(lǐng)導(dǎo)（包括本方領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)）做一個選擇題，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)壓住不批，讓你無所適從，結(jié)果拖延了進(jìn)度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標(biāo)明是誰的責(zé)任；另外，如果你在開始階段就和領(lǐng)導(dǎo)商定：如果批示提交三天后沒有得到領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經(jīng)理工作專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領(lǐng)導(dǎo)出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的項目經(jīng)理工作就越主動。

9、好了，做了很多前期項目經(jīng)理工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點(diǎn)，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€關(guān)鍵組員，比如客戶業(yè)務(wù)專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：完成一個目標(biāo)有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風(fēng)險。有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅持要你采用那種新技術(shù)，你就應(yīng)該告訴他：你選我做這個項目，就應(yīng)該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標(biāo)志等。所有的結(jié)果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的結(jié)束時間會遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于你的計劃結(jié)束時間（簽合同的人永遠(yuǎn)不會先征求你的意見的）。當(dāng)然，學(xué)過項目管理的人會大談什么wbs、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結(jié)束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認(rèn)你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時間（也意味著質(zhì)量）了。按照什么標(biāo)準(zhǔn)犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗是如果你什么都趕進(jìn)度，其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經(jīng)理工作能力的主要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標(biāo)、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進(jìn)入實施階段。進(jìn)入這個階段反而是項目經(jīng)理工作比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理工作要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當(dāng)然，小項目的項目經(jīng)理工作往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經(jīng)理工作這段時間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點(diǎn)，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細(xì)節(jié)，比如：“王局長，最近項目進(jìn)度還算正常，就是jvm經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的情況?”王局長：“(*&$@@”。和自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)經(jīng)驗，否則一般就匯報進(jìn)度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調(diào)用需要說詳細(xì)一點(diǎn)。

和組員開會，除了一些項目進(jìn)度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風(fēng)暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術(shù)人員，他們的特點(diǎn)是注重細(xì)節(jié)、缺乏大局觀、有點(diǎn)消極悲觀、自尊心強(qiáng)（如果總結(jié)得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負(fù)責(zé)提出問題和記錄下他們的觀點(diǎn)，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應(yīng)該認(rèn)為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍?）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自然實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負(fù)責(zé)這個項目、你擔(dān)當(dāng)風(fēng)險，所以，這個優(yōu)先級應(yīng)該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔(dān)組織的風(fēng)險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強(qiáng)。

在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點(diǎn)是時刻強(qiáng)調(diào)以驗收為目的的思想，每個任務(wù)的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務(wù)的時候就要考慮如何檢查結(jié)果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務(wù)【開發(fā)人員熟悉ejb編程】，這個任務(wù)，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認(rèn)證考試，否則，結(jié)果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是項目經(jīng)理工作一直要注意的事情，我聽說有些老項目經(jīng)理工作拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標(biāo)準(zhǔn)，然后決定項目經(jīng)理工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的

角色不是研究機(jī)構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術(shù)人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術(shù)人員的本性決定的）。我的做法是項目經(jīng)理工作和項目實施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經(jīng)理工作，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機(jī)動靈活，以后可以有很多方向可以轉(zhuǎn)，比開發(fā)人員的路要寬得多。

接著，我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標(biāo)，即需求變更；另一種是沒改變目標(biāo)，但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進(jìn)展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點(diǎn)：

1、確保以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認(rèn)一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；

2、和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達(dá)到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？

3、（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進(jìn)度的影響，在你的領(lǐng)導(dǎo)同意后，出相應(yīng)意見書，主要是要說明更改設(shè)計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的免責(zé)條款嗎？對，就學(xué)習(xí)那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。篇四：項目管理心得：一個項目經(jīng)理的個人體會、經(jīng)驗總結(jié)

項目管理心得：一個項目經(jīng)理的個人體會、經(jīng)驗總結(jié)

摘要：項目經(jīng)理要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導(dǎo)，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤了工作進(jìn)度，也迷茫了自己。

本人做項目經(jīng)理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導(dǎo)，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤了工作進(jìn)度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點(diǎn)，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標(biāo)。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進(jìn)場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機(jī)生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細(xì)，后面的驚訝就越少，項目的風(fēng)險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務(wù)干系方、項目建成后的運(yùn)營方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進(jìn)來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機(jī)構(gòu)等。項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準(zhǔn)備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點(diǎn)，你在做項目的風(fēng)險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項目預(yù)算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準(zhǔn)備工作要盡早啟動。最后就是一些設(shè)備的準(zhǔn)備，項目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費(fèi)的都是你的時間；

5.現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務(wù)人員（一般不懂技術(shù)）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果。

6.是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標(biāo)和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細(xì)分析這個項目的風(fēng)險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務(wù)，如果項目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，那么就只能去當(dāng)烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務(wù)的人，很多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理本人，大項目里會配備行業(yè)專家（industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)常看到的情況是我們的技術(shù)人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責(zé)客戶不懂技術(shù)。其實，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點(diǎn)吧。

對于這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規(guī)矩：

一、統(tǒng)一聯(lián)系人，客戶指定一個人和項目組進(jìn)行溝通，不能張領(lǐng)導(dǎo)、王領(lǐng)導(dǎo)都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領(lǐng)導(dǎo)的選擇了，所以，項目的最初就要定好規(guī)矩，我項目組只認(rèn)一個的意見，有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間的矛盾之中；

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點(diǎn)切記！這樣做好處多多：

*有書面證據(jù)，以后他還想改，你有了他以前要求的證據(jù)，告訴他：你以前可是這么說的；

*便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；

*對于客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負(fù)責(zé)任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹(jǐn)慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；

8.現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準(zhǔn)備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運(yùn)用覺得是一件理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椋牵悻F(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達(dá)到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個類似web服務(wù)器，你自己需要什么信息就去問他。當(dāng)然，沒有項目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息，簡單的是白板，復(fù)雜一點(diǎn)的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達(dá)不完全的責(zé)任問題。當(dāng)然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理更加應(yīng)該主動去和領(lǐng)導(dǎo)溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經(jīng)理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。所以項目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經(jīng)理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達(dá)成共識的東西，比

如會議紀(jì)要，甚至領(lǐng)導(dǎo)的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領(lǐng)導(dǎo)（包括本方領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)）做一個選擇題，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)壓住不批，讓你無所適從，結(jié)果拖延了進(jìn)度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標(biāo)明是誰的責(zé)任；另外，如果你在開始階段就和領(lǐng)導(dǎo)商定：如果批示提交三天后沒有得到領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經(jīng)理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領(lǐng)導(dǎo)出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。篇五：一個全面的項目經(jīng)理工作總結(jié)

本人做項目經(jīng)理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導(dǎo)，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤了工作進(jìn)度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點(diǎn)，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標(biāo)。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進(jìn)場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機(jī)生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細(xì)，后面的驚訝就越少，項目的風(fēng)險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務(wù)干系方、項目建成后的運(yùn)營方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進(jìn)來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機(jī)構(gòu)等。項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準(zhǔn)備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點(diǎn)，你在做項目的風(fēng)險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項目預(yù)算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準(zhǔn)備工作要盡早啟動。最后就是一些設(shè)備的準(zhǔn)備，項目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費(fèi)的都是你的時間；

5.現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務(wù)人員（一般不懂技術(shù)）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果。

6.是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標(biāo)和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細(xì)分析這個項目的風(fēng)險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務(wù)，如果項目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，那么就只能去當(dāng)烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務(wù)的人，很多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理本人，大項目里會配備行業(yè)專家（industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)常看到的情況是我們的技術(shù)人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責(zé)客戶不懂技術(shù)。其實，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點(diǎn)吧。

8.現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準(zhǔn)備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運(yùn)用覺得是一件理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椋牵悻F(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達(dá)到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個類似web服務(wù)器，你自己需要什么信息就去問他。當(dāng)然，沒有項目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息，簡單的是白板，復(fù)雜一點(diǎn)的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達(dá)不完全的責(zé)任問題。當(dāng)然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理更加應(yīng)該主動去和領(lǐng)導(dǎo)溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經(jīng)理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。所以項目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經(jīng)理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達(dá)成共識的東西，比如會議紀(jì)要，甚至領(lǐng)導(dǎo)的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領(lǐng)導(dǎo)（包括本方領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)）做一個選擇題，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)壓住不批，讓你無所適從，結(jié)果拖延了進(jìn)度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標(biāo)明是誰的責(zé)任；另外，如果你在開始階段就和領(lǐng)導(dǎo)商定：如果批示提交三天后沒有得到領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經(jīng)理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領(lǐng)導(dǎo)出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9.好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點(diǎn)，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€關(guān)鍵組員，比如客戶業(yè)務(wù)專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：完成一個目標(biāo)有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風(fēng)險。有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅持要你采用那種新技術(shù)，你就應(yīng)該告訴他：你選我做這個項目，就應(yīng)該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標(biāo)志等。所有的結(jié)果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的結(jié)束時間會遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于你的計劃結(jié)束時間（簽合同的人永遠(yuǎn)不會先征求你的意見的）。當(dāng)然，學(xué)過項目管理的人會大談什么wbs、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結(jié)束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認(rèn)你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時間（也意味著質(zhì)量）了。按照什么標(biāo)準(zhǔn)犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗是如果你什么都趕進(jìn)度，其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標(biāo)、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進(jìn)入實施階段。進(jìn)入這個階段反而是項目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當(dāng)然，小項目的項目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點(diǎn)，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細(xì)節(jié)，比如：“王局長，最近項目進(jìn)度還算正常，就是jvm經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的情況?”王局長：“(*&$@@”。和自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)經(jīng)驗，否則一般就匯報進(jìn)度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調(diào)用需要說詳細(xì)一點(diǎn)。

和組員開會，除了一些項目進(jìn)度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風(fēng)暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術(shù)人員，他們的特點(diǎn)是注重細(xì)節(jié)、缺乏大局觀、有點(diǎn)消極悲觀、自尊心強(qiáng)（如果總結(jié)得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負(fù)責(zé)提出問題和記錄下他們的觀點(diǎn)，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應(yīng)該認(rèn)為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把

會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍?）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自然實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負(fù)責(zé)這個項目、你擔(dān)當(dāng)風(fēng)險，所以，這個優(yōu)先級應(yīng)該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔(dān)組織的風(fēng)險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強(qiáng)。

在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點(diǎn)是時刻強(qiáng)調(diào)以驗收為目的的思想，每個任務(wù)的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務(wù)的時候就要考慮如何檢查結(jié)果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務(wù)【開發(fā)人員熟悉ejb編程】，這個任務(wù)，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認(rèn)證考試，否則，結(jié)果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是項目經(jīng)理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經(jīng)理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標(biāo)準(zhǔn)，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機(jī)構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術(shù)人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術(shù)人員的本性決定的）。我的做法是項目經(jīng)理和項目實施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經(jīng)理，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機(jī)動靈活，以后可以有很多方向可以轉(zhuǎn)，比開發(fā)人員的路要寬得多。

接著，我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標(biāo)，即需求變更；另一種是沒改變目標(biāo)，但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進(jìn)展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點(diǎn)：

1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認(rèn)一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；

2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達(dá)到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？

3.（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進(jìn)度的影響，在你的領(lǐng)導(dǎo)同意后，出相應(yīng)意見書，主要是要說明更改設(shè)計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的免責(zé)條款嗎？對，就學(xué)習(xí)那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價 所以，對于這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規(guī)矩：

一、統(tǒng)一聯(lián)系人，客戶指定一個人和項目組進(jìn)行溝通，不能張領(lǐng)導(dǎo)、王領(lǐng)導(dǎo)都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領(lǐng)導(dǎo)的選擇了，所以，項

目的最初就要定好規(guī)矩，我項目組只認(rèn)一個的意見，有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間的矛盾之中；

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點(diǎn)切記！這樣做好處多多：

*有書面證據(jù)，以后他還想改，你有了他以前要求的證據(jù)，告訴他：你以前可是這么說的；

*便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；

*對于客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負(fù)責(zé)任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹(jǐn)慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；

系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進(jìn)入客戶培訓(xùn)、系統(tǒng)驗收階段，這個階段，我一般會注意以下幾個問題：

給客戶做培訓(xùn)前，多注意一些表面功夫。很多程序員認(rèn)為，既然很多系統(tǒng)采用原型法，有一個由粗到精的過程，那么系統(tǒng)的邏輯核心是否正確才是關(guān)鍵，至于界面如何，界面上的用詞是否準(zhǔn)確，那是無關(guān)緊要的問題；而且培訓(xùn)的時候也是空手上臺、信手拈來，想到哪里說到哪里，下面聽講的人不知所云，云山霧罩，培訓(xùn)效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓(xùn)的版本，如果你在做多次測試以后仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一點(diǎn)功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西，否則，僅僅因為一些無關(guān)緊要的報錯就讓客戶第一印象覺得系統(tǒng)不穩(wěn)定，那你就真的比竇娥還冤了。如果工作再做得詳細(xì)一點(diǎn)，可以做一些類似flash的東西，把一些你要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)用通俗易懂、輕松愉快的方式表達(dá)出來。文檔方面，準(zhǔn)備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓(xùn)手冊。這兩個文檔的內(nèi)容很多都是一致的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統(tǒng)設(shè)計者的角度，按照自己的思路，分模塊講解系統(tǒng)的操作和功能；而培訓(xùn)手冊，一定要站在客戶業(yè)務(wù)人員的角度，根據(jù)每個角色面對不同業(yè)務(wù)的辦理，如何通過使用本系統(tǒng)的一系列功能來實現(xiàn)目標(biāo)。所以，第一次培訓(xùn)以前，系統(tǒng)界面是否完整正確、培訓(xùn)文檔是否完備、培訓(xùn)時所舉的例子是否有代表性都是很關(guān)鍵的因素，第一炮打不響，以后就麻煩很多。

上面講的是培訓(xùn)的時候，丑媳婦要化妝好再去見公婆的問題。其實，項目實施中還有一個考驗項目經(jīng)理功力的就是如何調(diào)動客戶積極性的問題。一般來說，客戶是懶的，這就是他花錢找你做事情的原因。一個項目的成敗，和客戶的配合程度很有關(guān)系。根據(jù)我的分析，一般項目中的客戶都可以分為三類：支持的、消極觀望的、抵觸的。他們?nèi)藬?shù)的分布一般是一個紡錘形：支持的和抵觸的人少，觀望的人多（如果你接了一個人人都抵觸你的項目，那你還是不要做了）。首先，分析一下那些人為什么支持你和抵觸你。很簡單，于公于私兩個方面分析，上了新系統(tǒng)，誰的工作量有所變化？誰的潛在利益是否受到威脅？誰的崗位是不是因為新系統(tǒng)而消失？傳統(tǒng)的利益格局因為新系統(tǒng)的使用而發(fā)生怎么樣的變化，這些東西，都是項目經(jīng)理必須去了解的，這樣，你才能團(tuán)結(jié)那些支持你的人，消減那些抵觸你的人。

第五篇：項目經(jīng)理心得

1、項目經(jīng)理，主要職責(zé)是

1.2.3.4.項目范圍定義 項目計劃制定、分解、分配、協(xié)調(diào)、匯報 項目質(zhì)量控制 項目需求變更控制

2、需求如何描述清楚

使用了PPT+WORD+腦圖+EXCEL的描述方法。

想讓人能從千萬絲絳中理出頭緒，于是腦圖軟件上場。把各個分支來龍去脈表現(xiàn)清楚。

到了描述某個節(jié)點(diǎn)的時候，PPT上手。一頁P(yáng)PT相當(dāng)于一個界面窗口。每頁P(yáng)PT的圖形模仿了菜單、輸入框、按鈕。按鈕按下，還可以跳轉(zhuǎn)到其他的PPT頁上，和軟件操作流程非常相似。

PPT讓程序員很直觀的看到未來軟件作出來是什么樣子。關(guān)于PPT的詳細(xì)描述，如字段，流程，特殊注意，特殊控制，都用WORD說明好。

遇到有報表功能的時候，用EXCEL把報表畫出來，讓程序員喜聞樂見。

軟件包裝，第一步就需要幫助文件、視頻操作、解決方案、產(chǎn)品介紹、演示系統(tǒng)

3、團(tuán)隊建設(shè)

業(yè)務(wù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)、測試兼技術(shù)支持、文案兼培訓(xùn)，四套馬車。一直用它，效果很好，搭建團(tuán)隊容易，循序漸進(jìn)不革命。

柳傳志說的非常好：搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。你班子不行，上什么需求管理軟件、版本管理軟件、項目進(jìn)度管理軟件、自動測試、自動集成軟件，都是無法落地執(zhí)行的。

項目經(jīng)理，從以前一個令人羨慕的職位到現(xiàn)在的爛街，各行各業(yè)，各色人等，我們都可以看到項目經(jīng)理的身影。蓋房子搞建筑的，總包分包，大大小小的項目經(jīng)理無數(shù)；新房裝修，也是項目經(jīng)理帶著幾個小弟出來混的，軟件行業(yè)里，項目經(jīng)理就更是一抓一大把。當(dāng)然，相對于項目經(jīng)理，下面具體干活的小弟更是多得數(shù)不清。因此，更多做技術(shù)的工程師們，職位晉升的首選，就是項目經(jīng)理。

為什么？其實回答都差不多：搞技術(shù)搞不了一輩子，年紀(jì)大了就干不動了；項目經(jīng)理畢竟職位高一些，接觸面大一些；項目經(jīng)理可以做管理，當(dāng)老大；薪水更多一些等等。這些都是正常的理由，也無可厚非，但項目經(jīng)理真得適合每一個人嗎？每一個開發(fā)人員都適合做項目經(jīng)理嗎？

為什么一個開發(fā)組的同事，最后別人晉升為了項目經(jīng)理，而你還在繼續(xù)編寫那些面目可憎的代碼？

首先，你了解項目管理的相關(guān)領(lǐng)域知識嗎？你知道PMP的九大知識領(lǐng)域嗎？你清楚CMMI、ISO對項目流程控制的各項要求嗎？如果你有肯定的回答，那么恭喜你，你向項目經(jīng)理的路上前進(jìn)了20%。項目管理的知識領(lǐng)域越來越廣，項目計劃、時間管理、資源管理、成本控制、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理乃至對供應(yīng)商的管理等，每一塊內(nèi)容都有大量的知識需要學(xué)習(xí)和掌握，而且需要參與其中的實踐經(jīng)驗。

這么重要的內(nèi)容，為什么只占了20%，你肯定很奇怪。沒有錯，即使你對項目管理知識掌握的了如指掌，那也只能有20%的加分。因為，這些知識僅僅是書本上的內(nèi)容，通過學(xué)習(xí)大家都能掌握；即使不能全部記在腦海中，都可以邊做項目邊照著書上說的流程進(jìn)行工作。如果每個項目照著流程按步就班地走下去都可以順利完成，那還要項目經(jīng)理干什么呢？所以，除了知識之外，另外80%的東西才是重點(diǎn)。

協(xié)調(diào)能力！這是一個合格的項目經(jīng)理必須具備的能力

什么叫協(xié)調(diào)能力？就是與各色人等打交道的能力。項目經(jīng)理的職位，在很多外企里其實是沒有行政管理的權(quán)力的，就是對項目內(nèi)的成員沒有管理的權(quán)力，更多的時候做的工作是一個項目協(xié)調(diào)人。一個項目啟動后，項目的成員可能都是臨時從各個部門調(diào)來的，作為項目經(jīng)理，需要與各個部門的人去協(xié)調(diào)每個成員的參與項目的時間期限。項目經(jīng)理需要安排工作與每個項目成員，人都是一個個體，各種性格都有，如何與不同性格的人交道，這可不是一時半會兒能學(xué)得會的。項目經(jīng)理也需要與上層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，當(dāng)項目推遲了，如何向領(lǐng)導(dǎo)解釋原因，如何向領(lǐng)導(dǎo)申請更多的資金與資源，如何說服領(lǐng)導(dǎo)更加支持這個項目，這都是協(xié)調(diào)能力的體現(xiàn)。除此之外，項目經(jīng)理還需要與客戶協(xié)調(diào)，面對客戶漫無邊際的需求要求，如何加以限制，面對客戶的種種苛求，如何一一化解，當(dāng)最終產(chǎn)品提交給客戶后，如何減少客戶的抱怨，盡早的簽收，這些都需要項目經(jīng)理有非常強(qiáng)的，把與項目相關(guān)的所有shareholder全部擺平的能力。這一點(diǎn)，應(yīng)該占到40%的比例，也就是說，如果達(dá)到上面兩條，你就可以做一個及格的項目經(jīng)理了。但這還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

文筆！

項目經(jīng)理幾乎可以不用寫代碼，但更多的工作是寫文檔以及報告。這幾乎占據(jù)了項目經(jīng)理大半的工作時間。

從合同到項目計劃再到項目報告，項目經(jīng)理都需要極強(qiáng)的文筆寫作功底。清晰，明確是文檔的基本要求，更多的時候，項目經(jīng)理需要從不同的角度解析同一個問題，而讓人得到不同的結(jié)果。當(dāng)然，如果你能把死的寫成活的，黑的寫成白的，那恭喜你，這20%你可以拿滿分。

溝通能力！

不僅僅是語言溝通能力，還包括察顏觀色的能力。項目經(jīng)理未必需要口若懸河，出口成章，但說出的話一定讓人清楚的明白；同時，也要通過表情，動作等身材語言，了解對方的內(nèi)心想法。這一點(diǎn)，真得很難，有的人一輩子未必學(xué)得會與別人溝通。所以，只能看你的天份了。這一點(diǎn)，應(yīng)該點(diǎn)到10%。

最后10%，就是抗壓能力

作為項目經(jīng)理，一定要能承受常人不能承受的巨大壓力。尤其在項目遇到問題，進(jìn)展不順的時候，在成本上升和面臨著最終期限快到的時候，如何承受并緩解那種壓力，不是每一個人都能夠做到的。如果你遇到一點(diǎn)事就郁郁寡歡，放不下，那在項目的重壓之下，會是對你精神與身材的雙重折磨。

以上就是我對項目經(jīng)理的理解，如果你未來想做一個項目經(jīng)理，那就請比照一下自己，看看是不是符合上面的要求，給自己打個分。當(dāng)然，各種能力都是可以學(xué)習(xí)的，未必都是天生，但是對于有的人，就是可以運(yùn)用的游刃有余，而有的人就是那么得不自然。其實，項目經(jīng)理是個不簡單的職位，想要做好，真得很不容易，需要學(xué)習(xí)的東西太多太多，不用擔(dān)心，這個世界沒有完美的人，也沒有完美的項目經(jīng)理，努力的提升自己，都會向項目經(jīng)理的職位前進(jìn)一步！