第一篇：學習人力資源管理課程感想

學習人力資源管理感想

高材1007 為了在大學中了解更多的知識，這學期的選修課我選擇了人力資源管理與開發，通過對這門課的學習，我對人力資源管理有了一定的了解，經過老師的認真講解，理解了很多以前沒聽說過的名詞，例如績效評估，薪酬管理等等，通過這門課程，我開闊了思維，豐富了自己的知識。

人力資源管理是一門很深的學問，包括很多方面的內容，經過上這門課，了解了一定的人力資源管理知識。通過網上的一些文章，也有了進一步的了解，“管理的全部作用在于，它能幫助你建立起一種讓顧客滿意的企業機制”，“企業文化其實是一種過程管理”，類似這種睿智不俗的觀點、表達在書中層出不窮，但是，印象最深的，是文章中關于“箍木桶的學問”。

如今的社會是飛速發展的，如今的企業也要迅速適應市場的快速變化，尤其是那些小公司，有一只穩定而高效的團隊是非常重要的。從實際來看，對于公司的每一位員工，歸根結底都是為了個人的利益和前途在公司工作，因此，公司是一個公眾的組織。

文章中將公司比喻成一只木桶，木桶能裝水的多少取決于最短的那塊木板的長度，而不是最長的那塊----引申一下：可以說一只木桶能裝多少水不僅取決于每塊木板的長度，還取決于每塊木板之間的結合是否緊密。如果木板之間的縫隙很大，同樣無法裝滿水。一個團隊的戰斗力，不僅取決于每一位成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合。這樣才能均衡，才能形成一個強大的整體。漏水桶是行不通的。

面對如今日新月異變化的市場，如何箍好一只木桶呢？也就是說如何科學地創建一個高績效的團隊呢？這是一項系統工程，對于文章中所說的創建高效團隊的五大要決，我認為對于我們這樣一個企業，有著非常現實的參考、借鑒的價值。

第一，營造一種支持性的人力資源環境。

管理層應該努力營造一種支持性的人力資源環境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步，因為這些步驟促進了更深一步的協調、信任和彼此之間的欣賞。管理層需要為此架構一種良好的溝通平臺。

我個人感覺到，他是在說創建一個溝通順暢、協調一致、彼此信任、相互欣賞的工作氛圍是非常重要的。在這方面，我覺得我們的團隊還不錯，但還需要磨合。

第二，團隊成員的自豪感。

公司的每位成員都希望擁有一只光榮的團隊，而一只光榮的團隊往往擁有自己獨特的標志，成員的自豪感，正是成員們愿意為團隊奉現的精神動力。因此，鼓勵各部門、各項目小組營造一種英雄主義的公司亞文化，將會對公司各個團隊的創造力產生積極的、深遠的影響。我們的團隊就能真正形成比、學、感、幫、超的氛圍。

第三，讓每一位成員的才能與角色相匹配。

這個很直白，人盡其才嘛。發揮每個人的特長和優勢，讓他去做最適合的工作，這樣各項工作就會都出色。當然，我更關心的是我的各項才藝課所請的老師水平怎么樣，夠不夠格，優不優秀。

第四，設定具有挑戰性的目標。

管理層的職責是激勵整個團隊向總體目標努力，而不是強調個人的工作量。如果做的好，一個勞動模范也許會起到領頭羊的作用，然而在不同的工作環境下，這種情況很可能會打擊團隊的合作。正確的做法是，為團隊設定一個具有挑戰性的目標，并鼓勵團隊的每一位成員的團隊協作精神。

我想，每個人在工作中隨著瑣事的繁雜，隨著日復一日的工作，因為疲憊而漸漸淡忘了每個應該完成的具有挑戰性的目標，因為忙碌而淡忘了所負責的工作要做到什么程度。我想，若我們團隊的每個成員都能時刻想著自己的具有挑戰性的目標的話，工作起來就會更認真、更勤奮。

第五，正確的績效評估。

一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式評估和日常管理中的及時評估。這樣公司才能知曉每個成員是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓等工作的科學性，能夠找出員工的績效不好的真正原因，激發員工的潛能。

在另外一方面，我國的人力資源管理也存在很多的問題，經過多方面查閱，主要有以下幾點：

一、人力資源管理與企業的發展戰略相脫節

我國國有企業的人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設臵的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了國有企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。當然，話也可以這么說，在傳統的計劃經濟體制下，國有企業就沒有什么發展戰略，它唯一的任務就是執行國家的計劃，管理好資源、設備和人員，不要出什么亂子，人力資源部門的任務自然就是管人。因此，國有企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國國有企業的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，一些國有企業改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內涵，但從總的來說，我國國有企業并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。

二、缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬體系

過去我們搞平均主義，自然不可能有什么薪酬激勵制度，干多干少一個樣。經過這些年的國有企業改革，應該說這方面已經有了很大改善，終于可以講物質激勵了，也終于講業績和貢獻了。但問題依然存在，主要是物質激勵和約束機制不合理，不能充分地體現個人的業績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性。在一些壟斷行業，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現象依然嚴重，就是這個原因。因為人都有惰性，要是能拿高工資又能夠輕松點，大家還是不會賣力干活。當然，也有一些國有企業過分地強調個人的業績，反而導致協作不足，內耗嚴重，這顯然是業績指標設臵不合理，沒有把團隊協作考慮在內。

三、缺乏合理的、能充分發揮人力資源效用的用人機制

我們的國有企業也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題，國有企業基本上是領導提議，然后人事部門考察，最后組織任命。這本來沒什么，但是由于國有企業的所有者是抽象的國家，經營者卻是具體的個人，這就難以保證企業負責人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平公正，擇優錄用。再就是權責不分明，職位缺乏具體職責說明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力資源的開發和培養體系

要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。有些人認為這是學校或者員工自己的事情，不應該由企業來做，這顯然是不懂人才成長的規律。其實，企業的環境才是企業人才成長最好的學校，企業的經驗和戰略才是企業人才最該學習的知識，企業的經營實踐才是企業人才成長的最好方式。遺憾的是，大多數的國有企業顯然還沒有意識到這一點，要不就是他們不愿意這樣做，因為這些企業還僅僅停留短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發人的潛能的角度，結合自身的發展戰略，培養企業發展需要的各種人才，尤其是企業的經營管理人才。

雖然我的專業是工科，但是，人力資源管理對每一個管理者都有至關重要的作用，所以，我們應該多學習這方面知識，為以后的事業奠定一定的基礎。

同時，非常感謝一學期以來老師精彩的講課。

第二篇：如何學習人力資源管理課程

如何學習人力資源管理課程

大家好，我是西安電大人力資源管理課程責任教師王凱，首先，歡迎大家選讀人力資源管理這門課程，現在我就將該課程向大家作一個整體性的介紹：

大家都知道，任何組織要生存、發展，都離不開人、財、物，這三種生產要素。“人”指的是組織的員工，“財”指的是組織運轉所需要的資金，“物”指的是組織所控制的技術、設施、設備、廠房等。把“人”這種生產要素放在第一位，說明“人”是企業生存、發展中的最重要的資源。隨著市場經濟和金融市場的蓬勃發展，“人”這種生產要素對企業生存、發展的貢獻越來越突現。日本松下的創始人松下幸之助說過“造物之前先造人”，海爾的張瑞敏說“只有高素質的員工才能生產出高品質的產品”，IBM前總裁說“你可以把IBM的機器設備、廠房全燒掉，但只要留下IBM的員工，幾年之后我可以再造就一個世界級的IBM”，從以上國內外成功的企業言論里，我們可以看出，人是企業生存、發展，取得競爭優勢的核心資源。“企”無“人”則“止”。在當前激烈的市場競爭中，如果缺乏大量的優質人力資源，任何企業要想取得長遠發展，保持持久的競爭優勢，是很難想象的。

然而，人畢竟不同于機器。一臺機器，無論在什么時候、什么環境下，只要沒壞，你一插上電，它改轉多快轉多快，該有怎樣的效率就表現出怎樣的效率，不會偷懶，不會說，哎，我今天心情不好，我給你少轉兩圈。而人不一樣，人是有思想、有情緒、有情感的動物，他自己可以決定做什么、怎么做、做多少等等，人有主觀能動性，這就使對人的管理比對物的管理更加得復雜、更加的多變。如何管理人、如何激勵人，調動人的工作積極性、如何開發出人的最大得經濟價值，以實現組織目標等問題是目前企事業組織人力資源管理所面臨的最大的挑戰，也是本門課程所要討論、研究的核心。

大家所用的教材是中央電大出版社出版的《人力資源管理》，本書共十章內容，第一章，人力資源管理概論，在本章中主要介紹兩個概念，什么是人力資源、什么是人力資源管理。這兩個名詞是本門課程的基礎核心，需要大家對其進行深入理解。第二章，人力資源管理基礎理論，主要給大家講解以下幾個理論，人性論、激勵理論、人本管理理論、人力資源投資理論和人力資源戰略規劃。

一、二章是本科的基礎理論部分。從第三章開始，進入了人力資源管理的實務操作部分。任何組織，不論其目標、性質如何，其人力資源管理實務工作基本上都包括四大步：招人、用人、留人、培養和開發人。本教材用三至七章的內容對以上四步作了具體的闡述。第三章，工作分析，在本章中，大家除了要掌握工作分析的定義、方法之外，關鍵是要理解工作分析對組織人力資源管理科學化的重要性，明確工作分析的作用，認識工作分析的提綱協領的作用。第四章，員工招聘，本章主要討論組織如何低成本、高效率的獲取自己發展所需要的人力資源，在這章中，核心是樹立先進的招聘理念，其次是掌握科學的招聘技巧。第五章、員工培訓，在知識經濟時代，知識的高速產生和更替使得任何組

織、任何個人要想取得長期的人力資源競爭優勢就必須對員工進行持續的培養和開發。本章主要要掌握培訓需求的分析、培訓項目的立項、培訓所謂組織實施、培訓效果的評估。第六章，員工考評，在本章中主要要理解考評的真正目的。通過員工考評，了解員工的真實表現，把考評結果與員工的獎金、升遷任免相掛鉤，實行獎優罰劣。這是企事業組織員工考評的一般做法，但是通過本章的學習，大家要建立這樣的一個觀念，獎優罰劣只是考評的一種手段而不是最終目的，通過員工考評，我們的真正目的是要了解員工的不足，找出每個人的短缺的那塊木板，然后根據不足協助員工制定具體的改進計劃并監督實施，促進員工的成長和發展。第七章，薪酬管理，薪酬問題一直是企事業組織內比較敏感的一個話題，員工關注自己的薪酬多少，一方面是因為薪酬高低直接決定了員工的生活水平，另一方面薪酬也反映了組織對員工價值的一個評價與肯定。組織也在意給員工薪酬的高低，薪酬過低，意味著企業招不到、留不住優秀的員工，薪酬過高將會增加企業的成本，降低市場競爭力。因此，如何建立一項對內公平、對外具有競爭力的薪酬制度，是企事業組織薪酬管理的核心。

一至七章是本課程的重點，第八章，人力資源管理法規，主要介紹與勞動者管理密切的法律、法規，如:《勞動法》、養老保險、醫療保險、工傷保險等。第九章，職業生涯管理，本章主要討論職業生涯規劃對員工個人發展、成功的作用，以及組織如何通過對員工的職業生涯的管理來留住優秀員工、調動員工工作積極性。第十章，人力資源管理信息系統，人力資源管理信息系統對組織低成本高效率的進行

人力資源管理是非常有必要的，但是其本身投資大、受益慢的特點使得其在我國當前的中小企業里使用不是很廣泛。本章主要介紹了人力資源管理信息系統的作用和特點，屬選讀性內容。

以上對本門課程的內容作了簡單介紹，下面就該課程的學習給大家提以下建議：

1、注重樹立正確的理念

在本門課程的學習過程中，特別是在三至七章的人力資源管理實務部分，大家會了解到很多的具體操作方法，如：工作分析的方法、招聘的方法、員工考評的方法等等，了解和掌握這些方法是必要的，但是大家要明確，管理學是一種寬泛的科學，沒有所謂的最優的管理方法，沒有所謂的放之四海而皆準的管理方法，同一種管理方法，在這個企業里面有效，換成別的企業可能就不會那么有效，甚至會表現出負面的效果。所以，了解、掌握具體管理方法是必要的而不是主要的，在學習過程中，各位要把重點放在對理念的理解和把握上，只有掌握了科學的理念，才能因地、因時、因環境制訂具體可行的方法，才能以不變應萬變。

2、注重理論聯系實際

學習的意義在于運用所掌握的知識去指導工作的實踐，脫離開實踐和運用的學習只能停留在認知的層面，也就失去了意義。人力資源管理是一門實踐性學科，與大家的工作

生活都非常的密切，在學習的過程當中，大家要把理論知識與自己的工作實踐相結合起來，運用理論指導工作實踐，在工作實踐中去理解、提升理論。

3、要從系統上去看人力資源管理問題

人力資源管理的主體和客體都是人，人是一種非常復雜的動物，那么，人力資源管理也是一項非常復雜的工作，人力資源管理的問題，往往不僅僅是簡單的、某一方面的原因造成的，比如，降低員工離職率這個問題，我們有那些解決辦法呢？首先，可以提高員工的薪酬福利待遇，這就涉及到薪酬設計的問題。其次，可以在招聘的時候，把那些對企業缺乏興趣，可能帶來高離職率的應聘者排除掉，這就涉及到招聘問題。再次，可以通過新員工培訓，建立員工對企業的認同感、榮譽感，從而降低員工離職率，這又涉及到員工培訓問題。下來，還可以通過企業文化建設來降低員工離職率。再下來，可以通過員工職業生涯管理，幫助員工建立職業生涯規劃，讓員工看到在企業中的發展方向和發展前景，這也可以降低員工離職率，等等。總之，針對人力資源管理的某一問題，可能會有很多的解決方案，我們可以根據企業具體情況來選擇最優的方案。或者，針對某一問題，單純的方案根本就沒有辦法很好的解決，需要不同方案的聯合運用。一句話，在看待人力資源管理和人力資源管理問題的時候，我們要有系統的思想。

4、要在具體的文化背景下去研究人力資源管理問題

人力資源管理的對象是人，人力資源管理問題歸根結底是人的問題，要調動人的工作積極性、開發出人的經濟價值就必須了解人，了解人性。人是社會性動物，不同的社會環境產生了不同的社會文化，不同的社會文化決定了社會群體在價值觀念、思維模式、行為方式等方面的差異，這就要求有效率的人力資源管理工作，必須考慮到管理對象的文化背景和具體企業的文化環境。

人力資源管理在我們國家是一個比較年輕的學科，其中很多管理理論和管理思想是從西方直接引進的，由于中西方文化的差異，導致一些管理方式在具體的中國企業和中國員工身上難與實行，無法取得預期的效果。再加上目前國內出版的人力資源管理書籍多把側重點放在對具體的方式、方法的討論和研究上，而忽視了中國企業，中國員工的特性，缺乏“中國特色”，這給國內的人力資源管理學習者在理論學習和管理實踐之間構成了一種無形的文化屏障，要穿透這道屏障，學習者就必須在了解中國文化、了解中國人的特性的前提下去研究、學習人力資源管理理論。建議對人力資源管理有興趣的學習者可以看一下臺灣學者曾仕強教授寫的《中國式管理》一書，書中，曾教授對中國文化、中國人的特性的討論可謂入木三分，相信對大家人力資源管理的學習和實踐會有很大的幫助和啟發。

5、從企業的人力資源管理學會對個人人力資源的管理

目前，市場上的人力資源管理教材都是從組織（企業或公共部門較多）角度去討論，一個組織如何去管理、開發人力資源，以發掘出人的最大的經濟價值，提升組織人力資本，實現組織目標和利益相關者的利益最大化。隨著人力資源管理的重要性在組織管理中日益突顯，人力資源管理工作已經不再僅僅是人員管理部門的事了，全員管理成為企業人力資源管理發展的趨勢。作為組織的員工，無論從事何種職業，無論職位如何，了解、熟悉現代人力資源管理的理念和方法是非常有必要的。另外，作為勞動者，我們自身也具有人力資源，我們的人力資源的價值決定了我們個人的人身價值，我們的人力資也是需要管理的，通過學習企業人力資源管理的方法和理念，我們要學會像企業管理人力資源那樣去管理自己的人力資源、去提升自己人力資源的價值，像經營企業那樣去經營我們的人生。

第三篇：學習人力資源管理感想[范文]

現代企業管理

學院：電子信息工程專業：自動化學號：姓名：蘇娟寧09040213

3淺談學習企業管理—人力資源管理

這學期有幸學習企業管理這門課，我學到了很多企業管理方面的知識以及在人才管理、企業面試、企業發展的方面的相關知識。

為確保企業正常發展以及各項工作任務的順利進行，為企業部門配置合適的人力資源，另外人員的選拔、管理、提拔、培訓都是必不可少的。所以人力資源設計到人力資源計劃、員工招聘、員工培訓、管理方法，績效評估、福利待遇以及員工關系等

一、人力資源計劃

根據企業發展方向、戰略目標、發展程度等制定合理的企業人力資源計劃。制定出每種類型的崗位上需要的人員數量，職務類型型上需要具備的各種技能。選配合適的人員，人員選擇要適應企業的文化，企業的發展，并對各項人力進行合理的管理使各類人才及時補充，評估現有人力資源狀況未來人力資源狀況制定合理的人力資源計劃。

二、員工招聘

員工招聘要適應企業發展的需要，要具備必要的專業技能，專業知識。除此之外還要考慮員工的自身能力例如對自己的發展計劃，個人品德，創新能力，決策能力等。員工招聘可以通過外部招聘和內部提升調動來實現。這中間關系到選擇員工的匹配度問題，所謂匹配度又可分為三個方面：一是應聘人員與崗位要求的匹配度，二是新增員工與整個企業各組織機構均衡發展的匹配度，三是新增人員與企業人力資源管理能力的匹配度。正確處理選人的匹配度有助于企業招收最適合自己的員工.。

三、員工培訓

為使招聘來的員工更好的適應企業的發展，更快的適應新的崗位，要對員工進行培訓以補充專業知識，發展員工能力，轉變觀念以及交流信息等。培訓是企業的一種有效投資，可以提高員工的工作效率，還可以規范工作流程。“工欲善其事，必先利其器”。給員工合適的培訓機會是人力資源工作者的責任也是面臨的挑戰。

四、人員管理

人員管理與企業的發展息息相關，對員工的日常管理是企業發展的必要過程

企業文化的產生，企業制度有利于員工管理，企業正常的運作，通過對員工的日常管理來發揮員工的個人能力，了解員工的心態，適時轉變管理方式完善管理模式。

五、績效評估

績效評估為企業的決策提供依據，是員工的對自己以及對他人工作能力的評估，了解自己的工作能力，同樣將自己的能力與對企業的貢獻結合起來，提供薪酬依據，發現員工潛力及作出相關人事調動。

六、員工福利待遇

員工福利待遇以及薪酬是員工企業價值的體現以及員工工作的保障，沒有好 的相應的福利待遇及薪酬水平員工就不會全心全意的為企業作出貢獻，長久的留在企業工作。

通過這學期的企業管理的學習我對自己有了更高的要求，作為個人而言為了成為企業發展的人才，對于現在的我而言要加強在及各項技能上的學習，提高自己的專業能力，沒有好的個人能力就沒有好的發展，或許可以說是連企業的大門都進不了，專業技能，專業知識的提高是必不可少的。人力資源管理對于現在的我而言與其說是去管別人不如說是對自己的規劃管理，對自己未來的期望。

人力資源是企業發展的基石，沒有人力資源就沒有企業的發展，企業的良好發展需要良好的人力資源體系做保障。對于人力資源的管理是企業管理的重要部分，設計到企業發展的各個層面，企業公司一般設有人力資源部專門負責企業公司的人員流動及人員招聘等。

作為企業的管理者如何去管理企業人員是必修的課程，作為我而言能夠提早的接觸到這方面的知識是榮幸的。企業的管理者在人員利用上要考慮人員的合理配置、員工酬薪以及員工的薪酬補貼等，一個好的管理者懂得如何去與自己的下屬家里良好的人際關系，如何去鼓勵員工為了企業的發展盡心盡力，如何去設立合適的薪酬去籠絡自己的下屬，企業管理者是員工的紐帶，員工如何為企業貢獻。這些都是管理者也可以說是員工的雇傭者應該做到的。

人力資源管理作為企業管理的重要部分一直是企業管理的重中之重，很多企業的倒閉也就是因為沒有良好的人力資源體系無法無法為企業發展提后備力量，技術人員沒有及時補充產品落后，管理人員沒有及時補充管理模式落后，還有涉

及到薪酬水平公司福利等造成企業人員流失。

在激烈的競爭中，企業在生產系統、財務管理、質量控制和營銷、服務等方面的能力或創新比較容易地被競爭對手所模仿甚至超越，但企業的人力資源，以及人力資源開發與管理方面的創新是很難被模仿的。所以，企業僅僅關注資金、成本、質量是不夠的，企業更應關心企業核心能力的基礎——人力資源能力，注重培養并加強人力資源開發、利用與管理特別是企業員工的管理，實現企業人力資本的不斷增值升值，不斷建立在發掘自已人力資源優勢上，與競爭對手拉開差距，保持持續、快速的成長，才能保持與競爭對手的持久的競爭優勢

作為現在的我而言同樣也要考慮這些問題，如何在班級及學校中去與人溝通，如何去維系自己的人際，在人力資源的課上不僅給我帶來了快樂，更多的是讓我學到更多關于企業管理上的知識，人力資源管理在一定程度上可以說是人際的管理，如何讓員工為企業公司盡力，如何讓員工在工作的時候發揮自己的潛力，如何發現周圍人的潛力如何去運用他們。

針對人力資源管理這門課程，它的應用性很強，因此在教學過程中可以適當加入一些具有實際運用能力的過程，例如可以建立模擬面試，自己設立面試問題，讓同學們真正意識到企業需要的人才能力。同樣我們可以開展一些調查方面的課題了解近年來企業用人方向的改變，以及企業發展到不同階段，需要的不同人才，切實的了解。另外我們可以針對專業就業形勢考研等問題開展辯論賽以使同學們深入探究發展就業等相關問題。

感謝老師在企業管理課上的教導，給了我很多知識希望在以后的學習、生活、工作中都會用到。同樣希望這門課越辦越好。

第四篇：人力資源管理課程學習總結

《人力資源管理》課程學習總結

人力資源管理的發展在中國具有非常廣闊的發展前景，職業生涯的道路也很寬，學習人力資源管理、了解人力資源管理工作對每一個職場人士來說，都是非常重要的。

通過人力資源的學習，我們了解了日常和我們打交道的人事部同事的工作內容，知道如何去配合他們開展工作，知道如何讓人事部門同事更好的服務我們。比如，培訓工作的開展：我們可以很好地跟人事部的同事溝通，讓他們去需找一些相關工作提升績效的培訓課程;職業生涯的規劃：我們可以讓人事部門的同事幫我們梳理自己崗位的發展規劃，以及針對個人性格等方面因素，提出的一些建設性建議等等。這些都是在我們了解到人力資源管理的工作之后，讓人力資源部同事更好的服務于我們。

一、人力資源管理歷史背景

從管理目的角度看；人力資源管理大致經歷了工作中心、人員中心、人員工作互動等三個階段；從管理內容角度看：大致經歷了現場事物管理、檔案業務管理、指導協調管理三個階段；從管理方式方法等技術角度看：人力資源管理大致經歷了非獨立的綜合階段、專業的技術化管理階段、專業的人性化管理階段、專業的綜合化管理階段等四個階段；從管理歷史發展角度看：人力資源管理大致經歷了經驗任務管理、科學人事管理、現代人力資源管理三個階段。

二．學習到的具體內容

在課程的學習過程中，我了解到了如下內容： 1.什么是人力資源管理?

企業有效的利用人力資源實現組織目標的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術和方法。

2.什么是人力資源規劃？

人力資源規劃是企業或其他大中型機構為實施其發展戰略，實現其目標而對所屬人力資源進行預測，并為滿足這些需求而預先進行系統安排的過程。人力資源規劃是企業發展戰略及計劃的重要組成部分，它是企業人力資源管理各項工作的依據。

狹義的人力資源規劃，即人力資源規劃，它是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境地的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。簡單地說，人力資源規劃是在進行人力資源供給和需求預測的基礎上，通過人力資源管理使之平衡的過程，即人力資源規劃是短期計劃，實質上是企業各類人員需要補充的計劃。廣義的人力資源規劃是企業所有各類各種人力資源計劃的總稱。

3.工作分析：

工作分析是獲得有關工作的信息的過程，這些信息包括需要完成的任務方面的信息和有關完成任務所需要的人的特點方面的信息。

4、工作設計

工作設計是指對方完成工作的方式以及某種特定的工作所要求完成的任務進行界定的過程。

工作分析與工作設計有著密切而直接的關系，工作分析最終的目標是制定合理的工作設計，使人員的能力在組織中得到充分的利用，為組織創造價值。

5．人力資源招募

人力資源招募是構建潛在的新員工供給來源，是指企業以發展和吸引潛在雇員為主要目的而采取的任何做法或活動。企業招募計劃的目的在于保證企業中出現了職位空缺時，可以得到可供選擇的大量的并且是真正合適的求職者。

6．員工錄用

員工錄用簡單來說是指企業決定哪些人將被允許加入企業而哪些人將被捕允許加入企業這樣一個過程。它包括對工作申請人進行測評，制定錄用決策和對錄用結果做出評價。

7.職前教育和員工培訓

員工的職前教育和員工培訓指的是組織在員工進入組織以后所從事的提高這些人員價值的人力資源管理活動。職前教育是使新的雇員熟悉組織，適應環境和形勢的過程。員工培訓是指企業為了有計劃地幫助學習員工學習與工作有關的綜合能力而采取的努力。當員工的能力已與企業發展所需要的能力不相適應，而企業又需要保留這些員工時，企業管理者就應該讓員工知道自己能力的優劣勢以及提出培訓的要求和計劃，改善他們個人的不足之處，并且還應當就培訓與改善他們能力不足或知識缺陷之間的聯系與員工進行溝通。

8．企業績效管理

績效管理是指管理者確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標的一種管理活動工作績效的管理系統主要由三部分組成：績效的界定，績效的衡量以及績效信息的反饋。

9．薪酬體系 員工在組織中工作所得到的報償包括組織支付給員工的工資和所有其他形式的獎勵，可以分為外在報酬和內在報酬兩部分。在人力資源管理中，我們把外在報酬作為員工的薪酬體系的研究重點。其基本內容包括：間接報酬和直接報酬（基礎報酬，績效報酬）。

10.職業生涯規劃

職業生涯是指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位，工作或職業。員工職業發展是指員工有意識地確定和追求自己職業生涯目標，組織主動參與其中并給與幫助的過程。

三、人力資源管理中存在的問題

從現代人力資源管理取代傳統的人事管理開始，人們的觀念已經發生了非常重大的變化。隨著時間的推移和國際社會經濟環境的急劇變化，人力資源管理面臨再一次的調整和改變。

我國人力資源管理發展的現狀與改革前發生了翻天覆地的變化，當今企業的人力資源管理具有中國特色。

當今，中國的企業基本建立了具有現代意義的人力資源管理體制，企業人力資源管理部門的職能進行重新劃分，建立了相應得組織結構，以企業的發展目標為指導，采用科學的方法進行人力資源的招募，選拔，培訓，評估，激勵以及獎懲制度，提高人力資源的效率，為企業創造更高的價值。目前，有相當一部分的企業開始研究和嘗試使用人力資源價值鏈的管理方法。價值鏈對于推動企業員工，管理者，知識創新者為企業創造更多的價值提供了很多優秀的管理方法，并逐步在企業中推行。

四.學習體會

回顧這一學期的學習過程，主要有以下幾點體會：

1、要深入了解自身現狀和發展方向，適應環境。在學習過程中，我深深體會到，人力資源是人類社會中最寶貴的資源,這種資源的利用程度,直接影響其他資源的利用程度,影響組織目標的實現程度。特別是在當前知識經濟的條件下,市場的競爭最終是人力資源的競爭。

2、要認真學習知識，在學習上取得好成績。要成為一名合格的企業管理層員工，首要條件就是要成為業務上的骨干。對于在校大學生來說，利用業余時間參加社會實踐，積累經驗，對我們自身發展有很大幫助。

3、要揚長避短，不斷完善自己。要正確的認識自己，在學習中不但要發揚自己的優點，還要客觀地面對自己的不足之處，更進一步注重鍛煉自己的應變能力、協調能力、組織能力以及創造能力，不斷在學習中進取。

第五篇：人力資源管理課程學習案例

《人力資源管理》課程學習資料 第一章

人力資源管理概述

“海底撈”的人力資源管理

1988年從技校畢業后，張勇進入四川省一個拖拉機廠工作。在那幾年里，據說他常常利用假期遍訪祖國大江南北，考察市場尋找商機。后來，他在街邊做起了麻辣燙生意，雖然并不擅長做飯，但他對生意很有一種觀察和感悟，他發現只要顧客吃得開心就一定會贊揚和捧場。于是，他把關注點放在了服務上，保持微笑、動作要快。就這樣，在這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了投資一家火鍋店的本金。

1994年，張勇在四川省簡陽市開設了第一家海底撈火鍋店。2007年4月，四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司正式成立。目前，海底撈在全國擁有1萬余名員工，50多家直營分店，店址主要分布在北京、上海、四川、陜西、河南。海底撈已經向著“將海底撈開遍全國”的夢想邁進。

海底撈在火鍋店中首屈一指，作為中國餐飲協會理事單位和四川省餐飲協會常務理事會員單位，海底撈是川，陜，京，豫，滬等省市頗具知名度的餐飲企業。曾先后在四川、陜西、河南等地 榮獲“納稅大戶”、“先進集體”、“優秀企業”、“消費者滿意單位”、“名優火鍋”等十余項光榮稱號和榮譽，并于2007年被評為“最受歡迎20佳餐館”和“最受歡迎10佳火鍋”。

在大眾點評網、飯桶網等網站上，海底撈一直牢牢占據著幾大城市“服務最佳”榜單的前列。餐館開始營業，店面的環境不做任何變化的前提下，如果單純追求服務和口味獨特的話，勢必造成 成本的上升，使得餐飲企業在價格上失去競爭優勢；而如果一味的強調低成本低價格，又必然會損 害企業的服務質量和產品的口味，二者似乎是難以平衡的天平。那么，海底撈究竟依靠什么做到了 既能保持價格低廉，又能做到服務領先呢？海底撈的員工真的能心肝情愿的俯首甘為孺子牛的為顧 客服務？低廉的成本又是不是通過壓榨和剝削員工換來的？這些都源于海底撈————獨特的人力資源管理措施。

(一)、招聘與選拔

海底撈根據自己所處的行業特點以及外部勞動力市場的現實狀況，普通員工的招聘采用推薦制為主，社會招聘結合；中高層員工實行內部選拔制。普通員工：推薦制與職業生涯規劃

推薦制是海底撈招聘普通員工的重要方式，推薦人主要是公司的員工，也可以是客戶、供應商、經銷商等。海底撈董事長張勇認為：“員工在海底撈獲得了尊重和認可，同時他也認可了這里的工 作環境與和諧的氛圍，他才會介紹親戚朋友們來。當出現普通員工的招聘需求時，海底撈就將相關 信息在內部公布，發動員工去推薦。被推薦人一般是員工的親朋、好友或老鄉。中高層員工：內部選拔

海底撈堅持發掘內部勞動力市場：只有在海底撈踏實苦干過，才有資格管理海底撈的員 工。在海底撈，所有的領班、大堂、廚師長全是從基層干起，幾乎不從外面招聘。只有兩個崗位有學歷的特殊要求：技術總監與辦公室主任合并由一個人擔任；財務總監與物流董事長合并由一個人擔任。這兩個崗位是從外部招聘，要求學歷和專業的管理水平，其他的核心管理者都是清一色從最基本的工作一步步走上來的。目前的北京地區經理最開始的工作不過是擦鞋，而西安區經理也是從傳菜員做起的，目前每人都管理著近2000名員工。他們不具備高學歷，但都具備海底撈最看重的素質：勤奮、誠實和善良。

海底撈挑選干部的標準是：忠于家庭、忠于愛情、愛護員工。海底撈寄希望于更多的人通過磨練在5年10年后為企業擔當一部分責任，可以獨立管理一個店，認為連家庭都不忠誠不可能忠于企業。

海底撈的未來發展目標是開向全國，緊接著進軍海外。要想實現這個目標，海底撈將會需要大量的管理人才、外語人才和專業技術人才。海底撈也將開始重視對大學生的招聘與吸引。由于海底撈的所有員工都必須從最基層開始工作，所以一直非常難吸引到大學生，但近兩年隨著海底撈聲譽 的擴大，逐漸有一些大學生進入。海底撈董事長張勇認為，海底撈向所有員工提供公平的發展機會，大學生在整體素質具有優勢，只要再加上勤奮與誠實，在海底撈的發展空間很大，并能帶動員工隊伍整體素質的提升。

(二)、培訓

海底撈對自己的特色服務非常自豪，因此很注重對于員工的培訓和指導。

1.企業辦學式培訓

與眾多服務業企業不同，海底撈有自己專門的培訓中心，選址于北京昌平區，負責新員工的入職培訓以及在職員工的再培訓。培訓師大部分是兼職的，以公司中基層管理者居多。培訓中心有詳盡的課程安排。培訓的主要內容包括：公司規章制度、各部門職責、操作流程、企業文化、如何與顧客有效地進行溝通、微笑服務的強化練習、消防知識與急救知識等。新員工在培訓期間，實行軍事化管理，每天學習一項內容，公司為每個人提供食宿。培訓時間從以前的兩周逐漸減為現在的一周。培訓期滿后，進行培訓結業考試。不合格者被退回，合格者加入公司，拿著自己的考試試卷到所應聘的店面報到。試卷由店面經理保管，試卷中反映的問題會作為該員工下一步培訓的重點。

2.導師制

新員工正式上崗之前有試用期，試用期實行導師制，即通常的師傅帶徒弟的培訓方式。經理將每個新員工都分配給一位經驗豐富的師傅，成為他的徒弟。在試用期間，師傅會將業務操作流程，具體的工作方法，甚至每一個動作的要領都傳授給徒弟；在實際工作中，師傅也時時幫助徒弟，以避免給顧 客帶來不便。師傅在帶徒弟期間，每月有300 元的辛苦費，徒弟何時出師也由師傅決定，一般是2 ～ 3 個月。

(三)、工作設計

1.輪崗制

由于餐飲行業的特點，海底撈的大部分崗位都是單調的重復勞動，長時間工作很容易產 生厭倦感。為了最大限度地避免這種情況發生，讓員工“快樂工作，微笑服務”，海底撈推行輪崗制。員工可以在自己工作組內比較自由地調換崗位，跨組崗位調換也經常進行，但要經過店面經理的同意。

2.授權

海底撈給每一個員工充足的信任，基層服務員擁有給客人打折、換菜甚至是免單的權 利，只要事后口頭說明即可。對于優秀員工，公司會為其制作名片，員工在上面簽字后交給客人就有兌現的權利。這樣做首先員工覺得自己是餐廳的主人公。另外，其實做餐飲難免會出現問題比如餐具、菜品沒洗干凈，出現這種問題叫領班、經理去解決不是最好的處理辦法，直接與客人接觸的服務員第一時間能夠最有效的解決問題。服務員說“我沒法做主”，其實是把客人往外面去推。擁有這份信任后，每位員工都很珍惜手中的權力，濫用也會受到嚴重的懲罰。

(四)、薪酬與福利

“餐飲業是低附加值、勞動密集型的行業，怎么點火、怎么開門并不需要反復教育，最重要的是如何讓員工喜歡這份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不會干不好。”海底撈董事長張勇這樣說道，“標準化固然重要，但是笑容是沒有辦法標準化的。” 在張勇看來，顧客在海底撈感受到的標準化服務，只不過是因為他在一樓遇到的服務員愿意在海底撈工作，在二樓遇到的服務員也愿意 在海底撈工作罷了。而實現這個目標，海底撈如何善待自己的員工就成為了其中的關鍵：

１薪酬設計

海底撈的工資大致由四部分組成，分別是：崗位評定工資、工齡工資、獎金和分紅。除了領班，經理和店長等較明顯的等級外，普通員工的工資也會根據員工評定等級有區別。相對于服務行業其他企業，海底撈實行薪酬領先型戰略，其員工的收入在同類企業中處于領先地位，整體高出平均水平10～20%。高薪酬使海底撈對外界的優秀人員具有吸引力，同時也有利于留住現有的優秀員工。

２員工持股計劃

在海底撈，尊重和善待員工始終被放在首位。2003 年 7 月起，從海底撈實行了”員工獎勵計劃“，給優秀員工配股，以西安東五路店作為第一個試點分店，規定一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。2005 年 3 月，又推出第二期”員工獎勵計劃“，以鄭州三店作為員工獎勵店給優秀員工配股，并且經公司董事會全體董事一致同意，從鄭州三店開始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。員工福利

海底撈非常重視員工的福利，給員工提供了比較豐厚的福利，主要包括：免費員工集體公寓，免費的集體食堂，員工保險，每月的帶薪假日，重大節日的公司禮品等。

員工集體公寓是海底撈非常重要的福利：海底撈的管理人員與員工都住在統一的員工宿舍，并且規定，必須給所有員工租住正式小區或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，分布在就近居住區。對于夫妻都在海底撈工作的員工，只要其中一方在公司工作了半年以上，公司還會專門為其租單獨 的居室。公寓所有房間配備空調、電視，為了減少員工外出上網吧可能帶來的危險，每套房子還裝了可以上寬帶的電腦。宿舍有專門人員管理、保潔，員工的工作服、被罩等也統一清洗。若是某位 員工生病，宿舍管理員會陪同他看病、照顧他的飲食起居。集體居住的員工都可以享受到免費的家政服務。

海底撈對員工生活的關心絕不是泛泛的，在公司高層會議上，員工早餐會被多次提到議事日程上。公司希望能夠盡量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，管理人會反省，是不是給員工提供的不夠好。北方地區經理袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。他每個月都有一項特殊的任務：去員工的宿舍生活三天。目的在于體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。

海底撈給每一位員工都上了保險，這有別于很多其它的餐飲企業。保險在一定意義上是對避免現在所得遭到損失或者是對預期損失補償的過程，從心理學角度來講，保險是對未來生活的保證，是對于員工長期的關懷。

海底撈很注重家庭對于員工的重要性，公司有針對性的制定了許多細節上的規定：工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司 全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年滿一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿 3 個月以上的員工父母去世，該員工可以享受喪假及補助；工作 3 年以上的員工可享受產假及補助。關于員工的夫妻生活、子女教育問題，許多企業規定，服務員不能和廚師談戀愛，高級管理人員配偶不能與其在同一個地區同一個城市，海底撈認為這種規定是很不人道的，采取截然相反的做法，盡量把夫妻安置在一塊兒，讓他們一起工作，一起生活，并發給補貼，鼓勵他們住在一起，并且把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子。

為了鼓舞和激勵員工的工作熱情，培養他們的愛崗敬業精神，海底撈格外重視員工的業余文化生活。海底撈的各個分店、各個分區常常展開評比活動，評比先進個人、優秀標兵、勞模、功勛員工??各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競賽??公司鼓勵員工積極參與，并給于適當的獎勵；公司辦起了《海底撈報》，內容包括企業管理知識、職場成長故事、哲理故事、飲食文化、健康知識。越來越多的員工積極投來稿件，有的堪稱佳作：《實現夢想》、《關 于榜樣 》、《一起 吃 苦的幸 福》 ；員工們自發地 創作 了《海底撈之歌 》：”唱著同樣的旋律，共創美好的明天；懷著同樣的夢想，時刻發奮圖強。心連心，一起度過艱難；手拉手，分秒并肩作戰。創造輝煌，擁有夢想，知恩圖報，雙手創造未來??“

其他的福利還包括每位員工都享受的每年12 天的帶薪年假和回家往返的火車票。在大年夜這種生意最火爆的時候，海底撈北京地區的兩千多名員工會坐上公司統一雇的豪華大巴，一同去郊區聯歡，享受溫泉浴。這無疑是告訴員工，他們不只是公司的利潤來源，更是公司必不可少的一部分。

(五)、考核與獎懲

1． 考核 海底撈員工考核的指導思路是：正面激勵為主，負面激勵為輔；獎勵為主，懲罰為輔，懲罰只是一種象征性的手段。海底撈的考核方法主要是關鍵事件法，主管將員工的平時表現記錄下來作為考核的依據，記錄的內容包括：（1）是否受到顧客的評價,評價內容如何;（2）同事的評價;（3）上級的評價。然后主管根據這些記錄內容對員工進行粗線條的月度考核。這種考核思路和方式營造了一種寬松的管理氛圍、一種和諧的工作環境，是員工能“快樂工作，微笑服務”的一個基礎性條件。

海底撈對干部的考核非常嚴格，店長以上干部的考核分了多個項目，除了業務方面的內容之外，還有創新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養，每項內容都必須達到規定的標準。這幾項不易評價的考核內容，海底撈都有自己衡量的標準。例如”員工激情“，總部不定期的會對各個分店進 行檢查，看員工的注意力是不是放在客人的身上，看員工的工作熱情和服務的效率。如果有員工沒有達到要求，就要追究店長的責任，”你平時是怎么要求的？你是怎么帶動的？"一次可以原諒，可以給機會，幾天后再派人檢查，員工的服務是否快速、準確、熱情，是否能夠馬上完成顧客的要求，是否快速準確，大方得體。

優秀店長的產生不跟他所管理店的命運成正比，評選優秀店長不看賺了多少錢，看的是員工激情，看的是顧客滿意度，看的是后備干部的培養。哪怕賺很多錢，他的利潤始終是公司最高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉。牡丹園的店長在公司的業績也很好，但就是員工激情和顧客滿意度達不到而被撤掉了。

2． 獎勵

海底撈每月評選一次先進員工，并發放獎金。公司很注重從精神層面上對員工進行獎勵，定期評選“標兵”、“先進員工”、“優秀員工”，激勵基層員工爭取先進，并向榜樣學習。

員工創新在海底撈是被鼓勵的，公司認為管理者一個人的智慧是不夠的。無論是工作與 娛樂的創新，一旦被采納，會被全公司推廣，專門設立的創新獎數額從10～1000 元不等。創新獎主要是通過午會的形式來實現的。海底撈每天有一個小時的午會制度，所有的員工包括衛生間的清掃員都平等地坐在一起。會議的形式類似于頭腦風暴，員工爭先恐后的舉手發言，把工作中存在的問題以及自己的解決方法都提出來。如果建議得到了認可并且付諸實施，則會獲得創新獎。

3． 懲罰員工在工作中出現失誤，會受到通報批評，以杜絕類似錯誤的再次發生。如果屢教不改、連續出錯則會被罰款，員工要上交一定數量的象征性罰金。但如果該員工之后表現有較大的進步，則會原額加利息返還。

寶安集團的人才故事

深圳寶安集團從一個類似縣屬企業的基礎起家, 不到10 年, 發展成一個擁有幾十億元資產、多元化和跨國經營的大型企業集團, 主要靠的是什么。集團董事局副主席兼總經理陳政立說, 原因可以歸結為十條百條, 但最重要的是, 始終如一地重視人才的引進、培養和使用。創業的時候如此, 大發展以后也如此;困難的時候如此, 順利的時候也如此。下面是發生在寶安的幾個有趣的故事: 故事一: 大街上搶來一個總會計師

在寶安集團, 大家都知道總會計師王英鳳來“ 寶安” 的一段頗帶戲劇性的故事。

王英鳳搞了幾十年財務, 是個頗為精細的理財能手。她以前一直在紫金縣糧食局工作, 1984 年, 通過組織程序調動到寶安縣糧食局。這天, 她提著行李揣著調令到寶安縣糧食局報到, 可巧, 人家中午休息, 于是她就在樓下等著。此時, 寶安集團一個出納員路過此地, 因兩人有過一面之緣, 因此便打了個招呼。當出納員得知她是調來到縣糧食局當會計時, 忽然想起眼下集團急需有經驗的會計, 于是請她站住別動, 自己匆匆跑回集團匯報。當集團領導得知王英鳳是位經驗豐富、業務水平高超的會計時, 毫不猶豫地說快把她請來。當王英鳳坐在寶安集團經理室, 聽完這個集團艱苦創業的歷史和目前急需高級財會人員的現狀后, 立刻被這個集團蒸蒸日上的事業所激勵, 被集團求才若渴的精神所感動, 于是同意加入這支隊伍。這以后當然還有與糧食局的反復協商,但最終王英鳳來到了“ 寶安”, 而且干得相當出色。1990 年, 在全國財務系統評選表彰活動中, 她被評為“ 全國先進會計師”, 這個稱號在深圳市只有一個。

今天, 60 歲的王英鳳, 仍然在總會計師的崗位上默默工作著。不過, 她偶爾也想過: 當時人家糧食局要是中午不休息呢?!故事二: “三顧茅廬” 請來一個總工程師

林孟新畢業于廣東工學院土木工程系, 后分配到肇慶地區高要縣水電局工作。1985 年, 寶安集團開展房地產開發工作, 急需專業人才, 于是輾轉把他借調來。兩年過去了, 林孟新干得很出色, 并被任命為房地產公司經理, 可他的關系還在高要縣, 原單位不放他。集團領導指示人事部, 有多大困難也要把林孟新調來。

于是人事部副部長劉偉雄三到高要, 軟的硬的, 嘴皮子都快磨破了。

原來的單位指責林孟新無組織無紀律, 說: “ 林孟新是干部, 別忘了組織約束。” 劉偉雄爭辯道: “ 干部是國家所有制, 不是地區所有制。放在哪里最能發揮作用, 就放在哪里。” 對方又說: “ 我們要處分他。” 劉偉雄又爭辯說: “ 林孟新現在在深圳, 在為黨工作, 而且工作得很好, 并沒有犯什么錯誤。” 劉偉雄代表寶安集團情真意切地向人家表示: “ 我們感謝你們多年來對林孟新的培養。林孟新到深圳, 也不會忘了你們, 他那里可以作為你們一個落腳點, 我們整個公司都是你們的落腳點。”

這事終于辦成了。

林孟新現在是寶安集團總工程師, 還兼著深圳桓安房地產開發有限公司總經理。公司上下現在還都把這段故事叫做“三顧茅廬”。雖然不大貼切, 但意思還是明白的。

故事三: 博士生要回上海, 行李都發運走了, 硬是給追了回來

這是寶安生物工程有限公司經理葉季雄講的故事。葉季雄畢業于上海第一醫學院, 當過湖南一個制藥廠副廠長, 后來到深圳一家公司當總經濟師。他一直關注著國內外醫藥界最新動態。當他知道寶安集團要發展自己的高科技產品后, 便到“ 寶安” 毛遂自薦, 談了自己對生物工程的想法。“寶安” 第二天就定了, 請他來創辦生物工程企業。陳政立對他說:這一攤子交給你, 搞什么你定。該買的廠房要買, 而且高科技企業最好辦在市區。關鍵的設備可以進口。至于人才, 也由你去挖。

這以后, 葉季雄四處打聽生物工程方面的人才。一位熟人向他介紹, 上海復旦大學博士生劉堅, 在讀博士期間的研究課題是PCR 系列診斷試劑盒, 現已基本成功。幾個月前劉堅攜帶這一成果來深圳與一家公司合作開發。但據反映劉堅書生氣較足, 不大容易合作, 因此未能繼續。目前劉堅已準備返回上海。

葉季雄馬上向陳政立匯報, 傾向于把劉堅留下來。但葉季雄心里也有點發毛, 自己剛來四五天, 又要推薦一個有爭議的人, 這能行嗎? 誰想陳政立聽后立即拍板: 要!并說哪有一丁點毛病都沒有的人才呢!此時, 劉堅已聯系好上海一家單位, 人家已為他安排好了住房, 行李也已托運走了。葉季雄代表公司懇切挽留他, 并馬上隨他飛到上海辦理有關手續。

現在, 這種具有國內先進水平的PCR 系列診斷試劑盒已投入批量生產,并已在廣東省和深圳市一些大醫院推廣應用, 取得了良好的社會效益和經濟效益。

故事四: 一位外貿經理率部“跳槽” 到寶安的經歷

李琦, 深圳寶安進出口公司副總經理, 來“ 寶安” 以前, 是內地一個進出口公司駐海南分公司的經理。他說:分公司成立3 年, 向上邊交了2000 多萬元利潤。原先簽了合同, 完成承包基數后, 每超過100 萬元獎勵2 萬元。大家拼著命地干, 年底一算下來, 要獎勵我們海南分公司100 多萬元。上邊這可犯了難, 總經理、黨委書記都來海南做工作, 說是如果按照合同獎, 那就與內地總公司的收入懸殊太大了。最后, 只獎了我們幾千元。順便說一句, 原先那合同還是經過公證了的。這還算小事, 最氣人的是, 我們創造了那么多利潤, 卻頻頻受到各種調查、審計, 最多的時候一年接待過五花八門的17 個調查組。有一次開車陪調查人員去玩,因為太困, 迎面撞上一輛大卡車, 在醫院昏迷了好幾天, 竟有人說這是畏罪自殺。

寶安集團知道我們的處境后, 表示愿意把我們收到麾下。這樣, 我們連公司帶骨干便轉到“ 寶安”, 整個手續一個星期就辦完了。來“寶安” 后, 沒有那么多亂七八糟的事干擾你, 可以放開手腳, 完完全全地撲到工作上。我們是做進出口貿易的, 而且主要是遠洋貿易。公司轉到“ 寶安” 一年, 已創匯1000 多萬美元, 這在海南各進出口公司更是名列前茅的。去年下半年我們上交利潤300 多萬元, 今年的指標是800 萬元, 現在就已超過了。最近, 我們又被評為海南省信得過的企業。

得州儀器公司的成功秘訣

美國得州儀器公司是一家全球化的半導體制造商, 公司在數字信號處理設備的設計、生產方面具有世界領先地位。公司的經營目標是: 實行以價值增長、財務穩定性為核心的戰略, 努力成為位居全球第一的電子公司。

得州儀器公司一直把人力資源看成是企業的一項巨大資產, 因此, 被公認為是資源管理領域的“ 帶頭人”。人力資源副總裁幫助公司認識到: 對員工技術能力的開發是確保企業長期戰略成功的關鍵, 同時, 公司的各項經營活動都要接受三個維度的評價: 經營成功與否, 財務是否改善, 人是否適應。

公司的三大主導目標之一就是加強員工開發。為確保人力資源能在企業戰略中做出貢獻, 公司采取了一系列措施, 如, 提前進行員工開發;共同制定個人開發計劃;鼓勵員工主動參加某些課程的學習;鼓勵員工在公司內部進行流動等。員工開發計劃不僅提高了員工對公司的滿意度, 而且為公司發展儲備了管理人才。除此之外, 公司十分重視通過招募來吸引適合公司需要的新員工。

為此, 公司花費了大量的資源, 在國際互聯網上創建了一個專門的招募網頁,以便吸引頂尖人才。

為了確保公司具有一支多元化的員工隊伍, 公司對人力資源管理中的多元化問題和道德倫理問題進行了研究。為此, 公司建立了一個多元化的網絡, 并制定了相應的監督計劃: 鼓勵決策的道德化, 并保持與公司價值觀的一致性。

在與員工的信息溝通上, 人力資源部門也積極幫助員工理解公司對倫理道德的要求。

索尼人力資源開發的“黃金法則”

日本索尼(SONY)是以生產電子電器產品為主的一家跨國公司, 它始建于1946 年。20 世紀90 年代, 在日本泡沫經濟崩潰后, 很多企業舉步維艱,惟有索尼能在短短幾年內重新調整好經營狀況, 成為日本最有活力的企業, 人們對其發展稱之為“ 索尼奇跡”。而創造這一“ 奇跡” 的原動力來自于索尼在人力資源開發上有獨到的“ 黃金法則”。(一)選人: 千甄萬別, 惟才是舉

索尼公司非常重視招聘人才的工作, 他們招聘人才不分國籍、年齡、學歷、性別以及身體是否殘疾, 尤其歡迎在目前工作的公司不能發揮潛力的人。該公司對應聘的人選考試極其嚴格, 每個應試人員都要經過30 個經理以上干部的面試。而且由這30 個面試考官所做的評分表, 必須在5 年的工作過程中一一應驗。面試通過后, 還要經過集訓考試, 時間長達三天三夜, 內容包括第一天的筆試;第二天的市場調查習作;第三天做“20 年后的日本” 的作文。此外, 公司不惜投入大量的經費, 還要做一次集訓考試, 以便真正了解每一個應試人的思考力、判斷力等優秀與否, 經過這層層考試被選進來的員工素質都比較高。即便如此, 公司對這些人仍不放松, 繼續實施徹底的在職培訓,由監督人員按照自己制定的指南進行教育并向他們傳授必需的技能。索尼招聘人才不看學歷而看是否有真才實學。在20 世紀60 年代的日本企業界長期實行論資排輩的人事制度, 并片面強調學歷, 盛田昭夫的《讓學歷見鬼去吧!》可謂一鳴驚人。他在書中寫道: “論資排輩和學歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負, 而即使某人拿到了電視工程學位, 在他被錄用以后, 經理也要盡快發現他有什么真正的能力, 如果他有特殊的才能或適合于其他工作, 就再給他調換工作。” 在選拔高級管理人員這個問題上, 公司特別重視選拔和配備具有高度創新精神的經理班子。索尼從不雇用那些僅僅能勝任某一個具體職位的人, 而是樂于雇用那些擁有多種不同經歷, 喜歡標新立異的, 有真才實學的人。遵循這一指導思想, 索尼公司無論對經驗豐富的經理, 還是對初來乍到的青年雇員, 雇用的方針都集中在預期的能力上。大賀典雄的使用就是一個典型的例證。大賀是一個既沒學過理科, 也沒學過商業的人, 但是, 由于他對音樂的獨特理解被盛田看中, 委任他負責磁帶錄音機工廠。實踐證明, 盛田的做法是對的, 大賀上任之初, 提出的要想超過競爭對手, 最好的方法就是爭取他們的銷售經理的做法, 第二年就使索尼產品銷售發生了根本轉變。大賀后來還成了索尼公司在數百萬美元的國際談判中最出色的談判者之一, 由于才能突出, 大賀被提拔擔任了公司的副總經理。(二)用人: 愛你就給你自由發展的空間

早在1946 年索尼的前身———東京通信工業公司成立時所寫的《成立宗旨》中, 就有“ 我們要建設技術人員積極工作的自由豁達的理想工場”。而要實現這樣的理想, 在索尼具體的體現就是實行以“毛遂自薦”、內部招聘的方式保證人才有自由發展的空間。該公司現有9000 多名科學技術專家和工程師, 為了促進人才的進一步發展, 他們推行一種獨特的公司內部人才流動制度。公司每周出版一次內部小報, 刊登公司各部門的“求人廣告”, 允許并鼓勵員工按照自己的興趣、愛好和特長, “ 毛遂自薦”, 自我申報各種研究課題和開發項目。實行內部招聘制度之后, 有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位, 而且人力資源管理部門也可以發現那些“流出” 人才的上司所存在的問題。另外, 索尼公司原則上每隔兩年便讓員工臵換一次工作, 允許他們在公司各部門、各科研院所之間合理自由流動, 為他們能夠最大限度地發揮個人的聰明才智提供機會。特別是對于那些精力旺盛, 干勁十足的人才, 公司不是讓他們被動地等待工作, 而是主動地給他們施展才能的機會。

鼓勵挑戰, 寬容失敗是索尼的用人特色, 索尼的座右銘就是“ 去挑戰吧!”當一個人有著想干某件事的強烈愿望時, 大家都會理解并幫助他。對說出“ 我想干這個” 的人來說, 索尼給他們提供最能充分發揮能力的場所, 鼓勵去不斷挑戰新事物。同時, 把挑戰作為企業理念的索尼, 絕對沒有因為一次兩次的失敗就不用某個人。索尼深知, 挑戰是新事物戰勝舊事物的過程, 必然帶有挫折, 而失敗是成功之母, 所以某個人不會因為失敗而遭到周圍人的責備。因此, 在索尼, 嘗試各種各樣的工作, 對于積極向上、勇敢開拓自己生活、喜歡挑戰自己能力極限的人來說, 恐怕再也沒有哪家企業像索尼這樣有意義了。

“想做這樣的事”的明確信念和索尼“重個人, 輕組織” 的企業文化相一致, 兩者恰到好處地融合在一起。在這樣的環境中, 索尼人特別樂于承擔那些具有挑戰性的工作, 個個積極進取, 人人奮勇爭先, 整個企業始終充滿了生機和活力, 幾十年來的輝煌歷程表明, 索尼所取得的巨大成功, 源泉正是索尼人。(三)留人: 極力創造家庭般的溫馨

索尼強調家庭式的溫馨和團結精神, 以此激發每位員工的主動性和積極性, 激發他們參與管理的熱情。盛田昭夫認為, 組織只是手段, 并不是目的,組織存在和得以發展這本身并不是組織的目的, 組織終究只是作為從事業務,促進員工發展的手段而設臵。“ 人” 是一切經營的最根本的出發點。所謂的經營就是組織眾人, 使每個人的才能得到最大程度的發掘, 并使之成為一股巨大的力量, 從而建設一個自由歡樂的理想工廠。因此, 管理者的任務就是要培育與員工之間的健康關系, 在公司中產生一種大家庭式的整體觀念, 使員工具有一種命運共同體的意識。對于索尼公司來說, 就是要使不同姓氏的索尼員工團結共榮得像家庭成員似的。

而索尼的確像個大家庭, 不僅僅因為索尼基本上實行終生雇傭制, 絕大多數員工都要在索尼度過一生, 還因為在公司中管理者同普通員工之間關系并不對立, 而是把他們看成是索尼的家庭成員, 在很多工廠里員工甚至與老板具有差不多的地位。索尼工廠的任何一位管理人員(包括廠長)都沒有自己的個人辦公室, 索尼提倡管理人員和他的員工在一起辦公, 并共用辦公用品和設備。

為了讓員工更加感受到大家庭氛圍, 盛田昭夫以身作則, 他幾乎每天晚上都要和年輕員工在一起吃飯、聊天。當夏天來臨的時候, 首先裝上空調的是車間,而不是管理者的辦公室。每當公司經營不景氣的時候, 削減工資總是從上層領導開始, 更不輕易隨便解雇員工。索尼大家庭式文化還表現在對員工的關心和對偶然過失的包容上。如果發現某個員工更適應其他職位的工作, 公司絕不會漠然視之。索尼也從不因為某個員工的偶然過失而解雇員工, 而是給他一個改錯的機會。索尼認為, 最重要的不是把錯誤歸罪于某人, 而是找出錯誤的原因。

這種對員工充分尊重和堅定信任的做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足, 很好地培育了員工的命運共同體觀念, 從而為企業忠心耿耿地工作。在索尼, 他們作為企業的一員, 自我思考, 主動提高技術水平, 自始至終盡職盡責地工作。家庭意識也使索尼員工視企業為己所有, 熱心為企業出謀劃策。在索尼,平均每一位員工一年間為企業提出的改革方案達13 件, 其中大部分方案都使生產操作得到了簡化, 提高了生產效率。值得一提的是, 索尼在1973 年的石油危機中曾受到了嚴重的打擊, 公司被迫讓員工回家休息, 但他們不忍心在自己的公司危難之際賦閑在家, 不約而同地回到公司, 或掃地或除草, 不管什么累活臟活, 員工都搶著干。(四)育人: 以人為本, 不遺余力

培訓作為現代企業跟上時代發展的必備手段, 索尼在這上面更不吝嗇。索尼花在培訓上的費用, 每個員工大約每年15000 日元, 這還不包括在職培訓的費用;大學新畢業的員工進行技術能力方面的培訓時間, 每人每年約3.3 天,這也不包括在職培訓。公司還撥出巨額專款, 建立了索尼厚木工廠高工學校和索尼技術專科學校, 用于員工的繼續教育。另有各種各樣的工業講座、英語班、海外留學制度等, 由從業人員自由報名參加。為了進一步幫助在職人員獲取新知識, 公司還設立了智能情報中心, 有任何疑難問題只要撥通公司專用電話號碼中的一個就有專人解答。

為了有效地培養復合型人才, 更好地適應社會發展的需要, 索尼公司在雇用一個人之后, 常常立即對他們進行廣泛的交叉培訓。工程師和科學家要做銷售工作, 甚至法律學校畢業生, 也要到索尼工廠的生產線上見習。許多年輕經理因工作出色, 有可能獲得獎學金去外國深造, 公司盡力安排他們到美國、英國、法國、德國去學習商貿、法律和各種科學技術, 條件許可時, 還每兩到三年輪換一次。這種輪換不僅促進了經理們的知識更新, 而且能使他們找到個人的最佳崗位, 并發現他對公司最有作用的能力。結果是每個經理都安排得人盡其才, 他們不僅僅是專家, 而且是知識面很寬的專家。

自我開發是索尼公司培育員工的一個重要內容。因為經常性的提升和增加工資的機會激發了索尼員工潛在的自我開發的欲望。公司采取分發各種閱讀材料、推薦學習書目, 并資助員工購買書籍的費用等方式鼓勵員工自我開發, 廣泛地采用像讀書報告會那樣的小組活動以增進信息的交流共享和員工的團隊合作意識。在索尼, 有80% 以上的員工都參加了這種讀書小組活動, 公司為了鼓勵這樣的活動, 還給這些讀書小組活動付加班費。

安居才能樂業。索尼公司為了讓員工沒有后顧之憂, 更好地投入到工作中去, 免費為員工提供住宅、醫療和娛樂場所。迄今為止, 已為4200 個家庭提供了住宅, 為17200 名單身員工提供了集體宿舍, 有7 個娛樂場所, 還有一家醫院和幾個休養院。此外, 為員工提供購買家產用的低息貸款和部分優惠的公司股權和高利率的公司儲蓄賬戶。

索尼公司認為, 育人不能單純地放在對員工的教育培訓上, 文體活動有時比教育培訓更能取得事半功倍的效果, 應該把兩者很好地結合起來。為此, 公司成立有許多娛樂團體, 如網球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等, 他們經常舉行各種文娛活動, 公司給予部分資助。在每年春、秋季節還舉行運動會, 不定期的集體旅游也經常組織。通過這些活動, 普遍使員工心情感到愉快, 在工作中更易發揚集體精神和對組織的忠誠。

福臨汽車配件公司的人事紛爭

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲, 是它的董事長兼總經理喬國棟于10 年前創辦的, 專門生產活塞、活塞環、氣門之類產品, 為華南的汽車制造與修理業服務。喬國棟今年53 歲, 他本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作, 20 世紀90 年代初, 他毅然辭職南下, 在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作。干了近10 年后, 覺得自己干銷售得心應手, 又已建立一個不小的用戶聯絡網, 并攢了一筆錢, 覺得與其給洋老板打工, 不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起, 辭去現職, 辦起了一家一共才10 個人的福臨汽車修配站。老傅懂技術, 有手藝;喬自己管公關,干供銷, 生意紅火, 很快發展了起來。3 年多后, 又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊入伙辦起了這家汽車配件股份有限公司, 喬、博、關各占股本的40%、30%和30%。喬自己是董事長兼總經理。但干營銷是他最拿手的, 所以, 堅持自己又兼營銷副總, 關迪瓊任財務副總, 傅立朝是生產副總, 他手下還有位生產廠長, 叫劉志仁, 是老傅自己找來的。事實上, 創業之初, 廠區布局、車間設備、工藝、質量標準, 直至4 位車間主任人選, 全由老傅包攬, 連第一批生產工人中不少人也是他招考進來的。老喬并未全力關注公司發展的全局和戰略, 至少1/ 4 的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上了。好在當時公司規模不大, 市場也有利, 這么干下來, 效益相當不錯。

從一開始, 公司的做法就是大膽放權, 各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能, 對自己手下人, 從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都是他們自己說了算, 公司領導基本不過問。年發展, 公司規模擴大到340 來人, 業務也復雜起來。喬總發現當初的幾年全公司“ 一個和睦大家庭” 的氣氛消退了,近兩年員工士氣在不斷下降。

班子開會研究, 一致決定, 該專門設一個管人事職能的辦公室了。但這辦公室該設在哪一級, 班子意見卻是不一致的。爭辯再三, 才決定設在生產廠長之下, 辦公地點在生產廠進門左邊一間小房間內。該辦公室有主任一名, 并配一名秘書。

公司財務科有位成本會計師, 叫郭翰文。他6 年前從北方一所大學工商管理專業畢業, 經他的父親, 喬總的一位親戚推薦, 來公司財務科工作。那時公司還小, 工作分工不細, 他聰明能干, 科長讓他管成本控制, 不久就熟練了。他的工作使他跟生產與營銷兩方面的人都多有接觸, 人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺, 受到大家喜愛。但他常說, 我并不喜歡干財會, 我其實愛搞人事工作, 跟人打交道, 不愛跟數字打交道。他那天在食堂, 正巧跟總經理秘書小周同桌吃飯, 從小周處聽到公司要設“人事辦”的消息。于是他聞風而動, 馬上提出書面申請, 要求當這“人事辦”主任, 又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭 匯報, 軟磨硬纏, 終于如愿以償, 當上了“人事辦公室主任”了。上任前, 喬總關照他說: “你這人事辦公室干的好壞, 對全廠工作很重要。”

郭主任新官上任三把火, 上任伊始, 他就向各車間主任發出書面通知說:“為適應公司的擴展, 公司領導決定對全廠員工的人事管理實行集權。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定, 未經本主任批準, 一概不得擅自執行。”

通知下發后, 各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至, 都說“ 小郭這小子太狂了, 一朝權在手, 便把令來行, 手太長了。” 廠長開始聽到主任們的報怨, 說: “工人們已經跟剛招來時不同, 難管多了。” 廠長有一回見到一位車間主任, 問為什么生產下降了, 主任答道: “我手腳給捆住了, 還怎么能管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退, 我都沒了權, 叫我怎么控制得了他們? 怎么讓他們出活?”

有一天, 有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說, 他被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說: “別急, 讓我先搞清楚情況。” 就給那車間主任掛了電話:“喂, 三車間張主任嗎? 我是郭翰文。你們車間林達芬是怎么回事?”“ 我炒了她魷魚。”“ 這我知道, 但為什么?”“ 很簡單, 我不喜歡她。”“ 你知道, 沒有人事辦批準, 你是不能隨便辭退工人的。”“ 是嗎? 可是我已經辭退她了。”“ 老張, 你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才?.”“我不喜歡她———這就夠了。” 電話到此給掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長做了匯報。是劉廠長做了不少工作, 并堅持讓小林復職, 這事才平息下來。但主任們關于招的工人質量差, 自己沒有人事權, 管不了的抱怨卻有增無減。主任們主張人事辦應當管的事越少越好, 這事終于鬧到老傅那里去了, 但喬總出差去走訪用戶去了。劉廠長對傅總說, 看來, 現在這廠的規模還不算大, 用不著設一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法, 去讓各車間主任自己管本單位的人事工作。郭主任還是回他財務科去做原來的成本會計為好。

老傅左思右想, 覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后, 請示了再定。

戴爾的人才策略

戴爾(Dell)公司, 相信懂得電腦的人都熟悉, 其成功的模式成為業界的美談。從1983 年的1000 美元的注冊資金, 到1993 年其年銷售額達20 億美元, 成為電腦界的“ 黑馬”, 6 年后, 其年營業額超過190 億美元, 每天通過網絡售出價值逾1200 萬美元的電腦系統。

邁克爾〃戴爾也成為《財富》500 強企業總裁中最年輕的一位。其成功除了低成本之外, 更要歸功于員工的努力。做到知人善任, 在所有員工身上創造出一種投資感, 這種投資感包含責任、榮譽和有福同享三種要素。

作為經理人都知道, 所謂個人的“ 投資”, 不大可能來自外在的啟發;有些人具備這種特質, 有些人就沒有辦法, 除非是“ 個個員工皆老板” 的公司。而戴爾就是這樣的公司。

(一)求知若渴

公司把目標和員工的補助與獎金結合, 這樣做對員工有很大的鼓舞效果。更重要的是, 戴爾運用各種方法, 把“ 所有權” 的觀念灌輸給員工, 并且進一步提升他們的才能, 使他們發揮全部潛力。

其中一種方法就是不斷學習的意愿和能力。從問題的立足點開始學習, 包括: 怎樣可以讓你在戴爾公司的工作更輕松、更成功、更具意義? 顧客的喜好是什么? 他們需要什么? 他們希望看到我們有什么樣的進步? 要如何改進? 從提出很多問題的方式著手, 并且拼命聆聽意見, 因為人在說話的時候是不可能學到任何東西的。不管在營運情況匯報、業務現狀報告或小組討論等會議上,都花許多時間提問題。討論為什么要做這件事? 為什么不進行另一個方案? 鼓勵大家發揮好奇心, 因為沒有任何一本操作手冊可以提供所有的答案(即便其中有答案, 也不希望大家依賴手冊)。戴爾的學習方法, 還包括在全公司各部門詢問同樣的問題, 比較其結果的異同。如果其中一個小組在中型企業市場出奇制勝, 創下佳績, 其想法會傳給全世界的分公司;而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法, 也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。這些創意, 讓戴爾發展成一個全球性的公司, 并且它確立了大格局思維方式。公司通過E-mail 和互聯網交換概念, 也通過各種把全球各地不同團隊聚在一堂的顧問會議來交換信息。

員工受到這樣的思考程序刺激時, 便會有極大的提高。這是得到真正創新性思維的方法。

(二)尋求突破性的新觀念

當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考問題時, 是非常危險的現象,由于大家都把焦點鎖定在同一個目標, 這種情況很容易發生。當你陷入了以類似方式來處理問題的陷阱時, 危險也就來了。

你可以鼓勵公司員工, 以創新的方式來思考公司的業務、所處的產業、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應問題或對待機會, 便可以創造出許多新的機會, 得到新的理解或見解。而經過對公司營運的所有狀況提出疑問,可以不斷把改革與創新注入公司文化中。

公司在20 世紀90 年代中期推出“ 管理的個人電腦”(Managed PC)曾采用這個方法, 而當時, 整個IT 產業和媒體正著迷于全新推出的產品“ 網絡電腦(Network Computer , NC)”。這個具有革命性的創意, 其實只不過是拿掉硬盤和軟盤驅動器, 所有的應用程序都放臵在大型的服務器中, NC 只讓使用者執行應用程序, 以及存取服務器里的資料, 許多人預測, 它將宣告PC 時代的結束。而事實上, 這根本不是一項新的概念, 而是重新包裝源于20 世紀80年代, 在所有運算儀器的種類中扮演非常渺小的角色的“ 笨啞終端機”(Dumb Teminal)。但是, 由于大部分的使用者都太過于依賴PC, 把電腦視為極具生產力的工具, 如果把他們在安裝軟件方面的彈性和控制力拿掉, 無異于拿走個人的電腦, 因此, NC 的未來, 未必會很快得到廣大消費者的認可和接受, 而且現在無線的、移動運算日益重要。

但是, 顧客對NC 的需求是漸漸增加的。于是, 對戴爾的產品提出挑戰,原因在哪里? NC 想要解決的基本議題是什么? 有沒有更好的解決方式?結果發現, NC 滿足了許多企業的一項重要需求: 他們要知道, 如何維持對網絡標準的控制力;再者, 當使用者的系統死機時, NC 可以降低所產生的相關時間和費用, 換句話說, PC 變得過于有彈性了。

為了適應消費者的這種需求, 戴爾推出“管理的個人電腦”, 除了具備使用者所重視的功能、彈性及性能之外, 還有遠端管理的功能, 可以讓網絡管理人員從中央控制地點, 進行配臵、管理及維護硬件和軟件等動作。

當然, 戴爾的企業文化不屑于只滿足現狀而總是試著訓練員工, 去尋找突破性的新觀念, 讓他們在公司面對大型的策略挑戰時, 可以根據實際狀況迅速提出最佳解決方案。經常訓練員工提問的能力, 要他們思考: 我們可以用什么方式改變游戲的規則? 哪些做法可以讓我們達到這個目標, 而其他人從未想到過? 當你拿下遮蔽視野的傳統眼罩, 就會對自己可做到的成就深感驚訝;如果公司的發展史就是以非傳統智慧為基礎的成功歷程, 更能激勵員工全力以赴,營造出能敦促員工以老板的角度來思考的環境, 也就能不斷想出新的另類創意, 也賦予員工更大的自由, 鼓勵他們冒險。

(三)不要粉飾太平

1993～1994 年, 戴爾開始正面迎接問題, 而不是否認問題的存在, 也不去找借口搪塞, 用這種斬釘截鐵的態度去面對所有錯誤, 坦白承認。但是, 一般地, 當壞消息傳來時, 人很自然會畏縮逃避, 希望奇跡出現, 可奇跡通常不會發生, 而浪費在否認事實的時間, 通常是最重要的時機。事情發生的速度很快, 必須做到立即掌握問題, 馬上進行修正。

“不要粉飾太平” 是說問題遲早會出現, 所以, 最好的方法就是直接面對、立即處理它。

公司員工也很清楚, 他們自己既是問題的一部分, 也是提供解決辦法的一分子。鼓勵經理人員站起來向大家說: “我們發現一個問題, 但還不確定到底是怎么回事。” 大家必須知道他們可以要求協助, 在處理大型、牽涉層面眾多的問題時更是如此。

(四)對等級制度過敏

在戴爾的企業文化中, 員工們都采取直接的渠道溝通, 得到所需的信息。如果有人覺得因為他是副總裁就應該只跟其他副總裁講話, 那么, 這種想法便會遭到打壓。過度僵化的等級制度會限制信息的流通, 同樣, 僵化的商業運作也會影響企業的發展。公司的員工只要他們想到改進營運的更好程序或解決辦法, 而且所有相關單位都同意的話, 便可以進行修改。

在戴爾公司內, 相當排斥等級制度, 對公司來說, 等級制度不但代表速度慢, 而且溝通相當困難和復雜, 造成信息的流通阻塞;它代表著一層又一層的許可、命令及控制, 也就是一次又一次的“ 不可以” 和“ 不行”。在今天瞬息萬變的市場中, 不管是對領導者或是公司, 這與做出決策所需的速度背道而馳。

當然, 重要的不是在于規避管理的責任, 相反, 直接的連接與溝通有助于提供更多知識, 以便以更快的速度, 進一步了解在營運中實際發生的狀況。從公司內外的源頭所得到的片斷信息, 也許無法每次都有助于找到答案, 但至少有助于把重心擺在緊急問題、機會或新的創意上。