第一篇：《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》讀書(shū)心得

《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》讀書(shū)心得

原書(shū)書(shū)名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）

中文版審定：羅鎮(zhèn)坤

出版社：上海三聯(lián)書(shū)店

版次：1999年月12月第1版

印刷：2001年2月第7次印刷

作者簡(jiǎn)介 ：

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)

高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管顧問(wèn)，他與科克斯合著《目標(biāo)》，大膽地藉著小說(shuō)的手法，說(shuō)明如何以近乎常識(shí)的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問(wèn)題，結(jié)果一炮而紅。

《目標(biāo)》迄今已翻譯成十九種文字，全球銷售量達(dá)三百多萬(wàn)冊(cè)。被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志譽(yù)為最成功的一本企管小說(shuō)。《目標(biāo)》這本書(shū)反映了一位科學(xué)家對(duì)管理問(wèn)題的種種思考。

高德拉特原本設(shè)計(jì)了一套昂貴的軟件來(lái)幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，為了說(shuō)明軟件的功能，他寫(xiě)了《目標(biāo)》這本書(shū)，來(lái)解釋他獨(dú)創(chuàng)的“制約法”(TOC，Theory ofConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睞。

他們質(zhì)疑：

“由物理學(xué)家寫(xiě)的企管小說(shuō)? 把科學(xué)方法應(yīng)用在企業(yè)管理上? 沒(méi)有人會(huì)讀這樣一本書(shū)的。”

高德拉特不氣餒，利用商展和各種機(jī)會(huì)，自己推廣這本書(shū)。

不久信件就如雪片般飛來(lái)，一位企業(yè)主管在信上告訴他： “這正是我一直在尋找的書(shū)!我規(guī)定所有員工在讀完這本書(shū)以后，才準(zhǔn)休假。這本書(shū)讓我們公司脫胎換骨!”

高德拉特把這封信連同全部書(shū)稿，寄給北河出版社(North River Press)，一本暢銷書(shū)于焉誕生，連品管大師戴明博士讀了以后，都大力贊揚(yáng)。

這部小說(shuō)中不斷指點(diǎn)主角的導(dǎo)師鐘納可說(shuō)是高德拉特的化身。

高德拉特二十歲時(shí)就立志要教導(dǎo)別人思考的方法，他對(duì)于傳播觀念，抱著極大的狂熱，可以一天只睡一個(gè)小時(shí)，奔波世界各地發(fā)表演說(shuō)。

他還創(chuàng)立了“高德拉特學(xué)會(huì)”(Avraham．Y Goldratt Institute)來(lái)推廣觀念，訓(xùn)練人才。輔導(dǎo)對(duì)象除了通用汽車(chē)等大企業(yè)外，還包括教師、美國(guó)空軍將領(lǐng)等各行各業(yè)的人才。

高德拉特的其他企管小說(shuō)包括《絕不是靠運(yùn)氣》(It's Not Luck)和《關(guān)鍵鏈》(Critical Chain)。

譯者簡(jiǎn)介 ： 齊若蘭

臺(tái)大外文系畢業(yè)，美國(guó)北卡羅來(lái)納大學(xué)教堂山分校新聞碩士，曾經(jīng)任職于時(shí)年出社，及《天下雜志》、《康健雜志》。翻譯作品包括：

《實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想》、《復(fù)雜》、《團(tuán)隊(duì)出擊》、《第五項(xiàng)修煉II實(shí)踐篇》、《數(shù)位革命》、《編輯人的世界》等，并曾合著《雙贏策略》，以及企劃主編天下文化出版的口袋書(shū)系列。

審校者簡(jiǎn)介

羅鎮(zhèn)坤

美國(guó)約州州立大學(xué)畢業(yè)，為力天香港有限公司董事總經(jīng)理、在全球致力推廣TOC的機(jī)構(gòu)“高德拉特學(xué)會(huì)”(Avraham Y．Goldratt Institute)的區(qū)域總裁，及專業(yè)工程師。

曾在以色列、美國(guó)及英國(guó)接受最深入的TOC訓(xùn)練，并進(jìn)行實(shí)習(xí)。具多年管理經(jīng)驗(yàn)，曾在香港國(guó)際貨柜碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔(dān)任高級(jí)管理職位。

目前為香港工程師學(xué)會(huì)及英國(guó)電腦學(xué)會(huì)資深會(huì)員，歐洲工業(yè)工程師學(xué)會(huì)、英國(guó)管理服務(wù)學(xué)會(huì)、美國(guó)電機(jī)與電子工程師學(xué)會(huì)、香港管理專業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員，曾在專業(yè)及工商團(tuán)體作專題演講，介紹TOC。

一九九五年創(chuàng)辦力天香港有限公司，致力推廣TOC，進(jìn)行TOG的培訓(xùn)及研究，并提供企業(yè)顧問(wèn)服務(wù)。

主要內(nèi)容歸納：

《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》是以小說(shuō)的形式介紹企業(yè)管理知識(shí)的一本書(shū)。主人公羅哥是美國(guó)一家工廠的廠長(zhǎng)。同大多數(shù)美國(guó)工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來(lái)自日本同行的威脅和挑戰(zhàn)。羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原諒他，家庭關(guān)系非常緊張。

但是工廠就是不景氣，不斷出現(xiàn)虧損，大量的訂單被推遲。客戶的抱怨和來(lái)自上級(jí)的壓力以及家庭關(guān)系的緊張使他很苦惱。

一天早晨，他的頂頭上司皮區(qū)突然光臨他的工廠，為客戶的一個(gè)推遲的訂單對(duì)羅哥大發(fā)雷霆。羅哥同時(shí)了解到，如果他的工廠三個(gè)月內(nèi)不能扭虧為盈的話，上級(jí)公司就會(huì)關(guān)閉這家工廠。故事就是在這個(gè)背景下展開(kāi)的。

苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機(jī)場(chǎng)候機(jī)廳遇到了大學(xué)期間的老師鐘納，鐘納是一位物理教授，但是對(duì)企業(yè)管理有濃厚的興趣。

在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問(wèn)題的關(guān)鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個(gè)月后不但工廠扭虧為盈，避免了被關(guān)閉的危險(xiǎn)，而且羅哥的家庭關(guān)系也得到了轉(zhuǎn)機(jī)。

內(nèi)容摘抄：

1，生產(chǎn)力是把一個(gè)公司帶向目標(biāo)的行動(dòng)。每個(gè)能更接近目標(biāo)的行動(dòng)都是有生產(chǎn)力的行動(dòng)。每個(gè)不能讓公司更接近目標(biāo)的行動(dòng)都沒(méi)生產(chǎn)力。

2，為了知道工廠究竟有沒(méi)有賺錢(qián)，我必須有一些衡量指標(biāo)...鐘納給出的三個(gè)衡量指標(biāo)是： 有效產(chǎn)出（throughput)、存貨（Inventory)和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（Operational Expense)。

3，區(qū)分工廠中的“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。

任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產(chǎn)能大于需求的資源。

這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產(chǎn)能，也就是說(shuō)通過(guò)瓶頸的流量應(yīng)該等于市場(chǎng)需求。

4，工廠的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能。

瓶頸每小時(shí)的生產(chǎn)量就等于工廠每小時(shí)的生產(chǎn)量。

所以假如瓶頸損失一小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，就等于整個(gè)系統(tǒng)損失了一小時(shí)。

5，倉(cāng)庫(kù)中塞滿的成品庫(kù)存，這些庫(kù)存是：

至少有三分之二是用通過(guò)非瓶頸的零件制造出來(lái)的產(chǎn)品。

由于我們根據(jù)“效率“的原則來(lái)運(yùn)用非瓶頸資源，我們制造了遠(yuǎn)超出市場(chǎng)需求的大量庫(kù)存。

6，“啟動(dòng)資源”(activating)并不等于“有效利用資源”（exploiting),有效利用資源的意思是，運(yùn)用資源的方式必須能推動(dòng)系統(tǒng)邁向目標(biāo)，而“啟動(dòng)”只不過(guò)是好象按下機(jī)器的開(kāi)關(guān)一樣，不管這樣做是不是通帶來(lái)效益。...所以我們絕對(duì)不可以試圖把系統(tǒng)中的每一促資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對(duì)不是好的系統(tǒng)，而是非常沒(méi)有效率的系統(tǒng)。

7，有一個(gè)很?chē)?yán)重的會(huì)計(jì)錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤和我們計(jì)算存貨的方式有關(guān)。存貨絕對(duì)應(yīng)該算債務(wù)，但在資產(chǎn)負(fù)債表上，我們卻被迫把它歸在資產(chǎn)下面！

所以當(dāng)我們減少存貨時(shí)，產(chǎn)品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說(shuō)，降低多余的存貨在賬面上會(huì)被解釋為虧損。

8，經(jīng)理人最基本的幾項(xiàng)能力： “應(yīng)該改變哪些事情？”，“要朝什么方向改變？”，“要如何改變？”

9，流程：

步驟

一、找出系統(tǒng)的瓶頸

步驟

二、決定如何挖盡瓶頸的潛能

步驟

三、其他的一切配合上述決定 步驟

四、把瓶頸松綁

步驟

五、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么回到步驟一

啟示：

一．統(tǒng)一而明確的目標(biāo)

文章中我們學(xué)習(xí)到一定要把眼光放在整個(gè)組織上，而不是只談某一個(gè)人，或是某一位領(lǐng)導(dǎo)，或是政府里的一個(gè)部門(mén)。

我們不著眼于局部效益。而是要把政府的利益擺在首位。

在《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》一書(shū)中，我認(rèn)為這本書(shū)最大的心得就是一定要明確知道自己的目標(biāo)，解決問(wèn)題抓住關(guān)鍵點(diǎn)；

我們政府的管理工作中經(jīng)常會(huì)遇到復(fù)雜而且多變的問(wèn)題，這時(shí)候我們?nèi)绻涯抗饩o緊盯在所遇到的具體問(wèn)題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動(dòng)。

《目標(biāo)》這本書(shū)就告訴我們一個(gè)道理，越復(fù)雜的問(wèn)題越需要簡(jiǎn)單的解決方法！

所謂提綱挈領(lǐng)就是這個(gè)意思，千頭萬(wàn)緒之中如何迅速找到問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)并解決之，不僅是一個(gè)人民管理者必備的能力，也是一個(gè)人在日常生活中需要的一種能力！

遺憾的是我們的日常管理工作中卻經(jīng)常陷入諸多復(fù)雜的流程和慣例之中不能自拔。

一種情況就是典型的本位主義，整個(gè)國(guó)家的目標(biāo)與每個(gè)政府部門(mén)和政府單位的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致局部最優(yōu)卻不能保證全局最優(yōu)。

另一種情況就是復(fù)雜問(wèn)題的復(fù)雜化，甚至簡(jiǎn)單問(wèn)題的復(fù)雜化。

最明顯的表現(xiàn)就是把目標(biāo)量化和分解為具體的衡量指標(biāo)，也許最初的量化指標(biāo)是比較能反映目標(biāo)的需要的，但是隨著政府組織內(nèi)本身的變化和政府組織所處環(huán)境的變化，這些量化指標(biāo)對(duì)政府組織目標(biāo)的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標(biāo)逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標(biāo)已經(jīng)與目標(biāo)背道而馳了。

這種情況就是目標(biāo)這本書(shū)中羅哥最初所面對(duì)的問(wèn)題，也是鐘納為他指出的第一個(gè)問(wèn)題。一個(gè)組織中每個(gè)局部環(huán)節(jié)的最優(yōu)不一定意味著全局的最優(yōu)！

羅哥的工廠里使用了機(jī)器人之后，確實(shí)在個(gè)別工序中得到了優(yōu)化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來(lái)全局性的優(yōu)化，凡而會(huì)損害整體的最優(yōu)。其實(shí)道理并不復(fù)雜，整個(gè)流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個(gè)流程的產(chǎn)出，局部最優(yōu)不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個(gè)流程的效率，對(duì)整體的產(chǎn)出不會(huì)有什么改善，同時(shí)機(jī)器人的引入勢(shì)必使局部最優(yōu)，局部產(chǎn)出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫(kù)存產(chǎn)生，庫(kù)存是要支付成本的，于是機(jī)器人的引入不但沒(méi)有增加整體的產(chǎn)出，反而因?yàn)樵黾恿斯潭ǔ杀径绊懥苏w的效率。

一個(gè)并不復(fù)雜的問(wèn)題卻困擾了羅哥很久。

有誰(shuí)敢很明確地說(shuō)在自己的組織中不存在這種充分優(yōu)化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？

所以說(shuō)，無(wú)論是一個(gè)政府組織還是一個(gè)企業(yè)組織都會(huì)面對(duì)這種情況，只有統(tǒng)一確定目標(biāo)，才能保證整個(gè)組織全局的管理最優(yōu)化。

二．消除短板

有個(gè)數(shù)學(xué)原理說(shuō)的是：

有兩個(gè)以上變數(shù)的線性依存關(guān)系中，變數(shù)的波動(dòng)將會(huì)隨著前一個(gè)變數(shù)的最大偏差值而波動(dòng)。這個(gè)原理正解釋了平衡模型中發(fā)生的狀況。

經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一個(gè)木桶理論，大意是說(shuō)，木桶的盛水量不取決于最長(zhǎng)的板，而是取決于最短的那塊板。

即使絕大多數(shù)木板都很長(zhǎng)，只要有一塊是短板，整個(gè)木桶的盛水量就會(huì)顯著降低。類似的是整個(gè)組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位。

《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》這本書(shū)中關(guān)于健行（遠(yuǎn)足）的一段就探討了這個(gè)問(wèn)題。

健行中每一個(gè)不同的童子軍行進(jìn)的速度是不同的，整個(gè)隊(duì)伍的行進(jìn)速度取決于行進(jìn)速度最慢的一個(gè)。

在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)也會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題，整個(gè)流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。

為了彌補(bǔ)整個(gè)流水線的速度，必須設(shè)法彌補(bǔ)速度最慢的工位的速度。

健行中，羅哥最終通過(guò)減輕速度最慢的童子軍賀比的負(fù)重的方式提高了他的速度，從而彌補(bǔ)了整支隊(duì)伍的短板。大流水線作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)也需要解決瓶頸工位的問(wèn)題。

公司的每條生產(chǎn)線編排前，每一個(gè)工位的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間都是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)算的，正常情況下，每個(gè)工位的工作效率應(yīng)該是相同的。

但是畢竟工人不是機(jī)器人，每一個(gè)工人都會(huì)有特殊情況，誰(shuí)也不能保證所有的時(shí)間里所有的工人都會(huì)以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的波動(dòng)，馬上就會(huì)在后面被放大，最終嚴(yán)重影響整條流水線的產(chǎn)出。

這個(gè)問(wèn)題是怎么解決的呢？

正如日本公司的一家公司，其員工中都一個(gè)很特別的級(jí)別“替位”。

替位的職責(zé)就是負(fù)責(zé)清理堵機(jī)，哪個(gè)工位出現(xiàn)堵機(jī)馬上過(guò)去幫忙，如果有人因?yàn)楹人蠋蛘咂渌氖虑楸热缟眢w不適等等情況的時(shí)候，替位必須馬上趕過(guò)來(lái)幫忙，以避免因?yàn)橐粋€(gè)工位出現(xiàn)問(wèn)題影響整個(gè)流水線進(jìn)度的情況發(fā)生。替位的使用其實(shí)就是為了解決整條流水線上可能出現(xiàn)的影響產(chǎn)出的變數(shù)。

也就是為了彌補(bǔ)短板（只不過(guò)流水線上的短板是不固定的，流動(dòng)的）。

如果沒(méi)有替位的話，整個(gè)流水線的效率會(huì)顯著下降有時(shí)只能達(dá)到理想效率的一般，僅僅因?yàn)橐粋€(gè)替位（大流水線可能不止一個(gè)，但也不會(huì)太多）的使用就解決了這個(gè)問(wèn)題。

一個(gè)人的使用就把整條生產(chǎn)線的效率提高了一倍，相當(dāng)于數(shù)百個(gè)工人每人的效率都提高了一倍。

這就是抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵。流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問(wèn)題，整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)管理又何嘗不需要？ 如果公司運(yùn)營(yíng)中能顯著解決掉短板，整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況將會(huì)得到顯著改觀。

其原理是一個(gè)普遍適用的管理真諦“我認(rèn)為不管是管理工廠、事業(yè)部、公司，或任何形式、任何規(guī)模的組織。甚至一個(gè)國(guó)家的管理亦是如此。

找出那些貪污腐敗的短板，才能保證整個(gè)國(guó)家,整個(gè)黨的蓬勃發(fā)展。三．管理是用科學(xué)的原理來(lái)進(jìn)行藝術(shù)的管理

讀《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》 一書(shū)更能深刻的感受到，管理既是一門(mén)科學(xué)，同時(shí)更是一門(mén)藝術(shù)，到目前為止，各色管理學(xué)派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。

林林總總的管理學(xué)派中只有一個(gè)學(xué)派的思想很少得到批評(píng)那就是權(quán)變學(xué)派，強(qiáng)調(diào)環(huán)境不斷變化的情況下管理應(yīng)該強(qiáng)調(diào)隨機(jī)應(yīng)變，相機(jī)而變。

而不應(yīng)該生搬硬套所謂的固定模式。

應(yīng)該說(shuō)《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》這本書(shū)作者最初的思路就是這樣的，從一開(kāi)始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認(rèn)識(shí)管理。

尋找具有一般常識(shí)性的管理模式。

這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區(qū)。還發(fā)明出一套理論——TOC（Theory of Constraints）理論。

我覺(jué)得任何一種管理模式都有它具體的適用環(huán)境，脫離固有環(huán)境之后，這套模式的生命力到底有多強(qiáng)很不好說(shuō)。豐田公司的JIT生產(chǎn)模式被認(rèn)為是非常先進(jìn)的生產(chǎn)模式，但是移植者成功的并不多。

不過(guò)約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的管理理念和管理原則。讀這本書(shū)領(lǐng)悟到一些原則如下：

1，瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失，而非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率；

2，非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會(huì)使庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加；

3，追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。

即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。

因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化； 生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。

所以必須接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡。

所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少；

4，充分利用資源不意味著就能獲得最大的產(chǎn)出。

目標(biāo)一書(shū)雖然是本以企業(yè)組織為綱的小說(shuō)式的管理叢書(shū)，其蘊(yùn)含的原理卻是能通用到全部組織，甚至一個(gè)國(guó)家組織當(dāng)中的，通讀整篇文章讓我學(xué)會(huì)了組織中統(tǒng)一的目標(biāo)的必要性，消除短板的策略，科學(xué)而藝術(shù)的進(jìn)行管理，這些知識(shí)將會(huì)在我以后的工作和學(xué)習(xí)中讓我受益無(wú)窮。

第二篇：《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》讀書(shū)心得

《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》讀書(shū)心得

《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》是以小說(shuō)的形式介紹企業(yè)管理知識(shí)的一本書(shū)。主人公羅哥是美國(guó)一家工廠的廠長(zhǎng)。同大多數(shù)美國(guó)工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來(lái)自日本同行的威脅和挑戰(zhàn)。羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原諒他，家庭關(guān)系非常緊張。但是工廠就是不景氣，不斷出現(xiàn)虧損，大量的訂單被推遲。客戶的抱怨和來(lái)自上級(jí)的壓力以及家庭關(guān)系的緊張使他很苦惱。一天早晨，他的頂頭上司皮區(qū)突然光臨他的工廠，為客戶的一個(gè)推遲的訂單對(duì)羅哥大發(fā)雷霆。羅哥同時(shí)了解到，如果他的工廠三個(gè)月內(nèi)不能扭虧為盈的話，上級(jí)公司就會(huì)關(guān)閉這家工廠。故事就是在這個(gè)背景下展開(kāi)的。

苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機(jī)場(chǎng)候機(jī)廳遇到了大學(xué)期間的老師鐘納，鐘納是一位物理教授，但是對(duì)企業(yè)管理有濃厚的興趣。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問(wèn)題的關(guān)鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個(gè)月后不但工廠扭虧為盈，避免了被關(guān)閉的危險(xiǎn)，而且羅哥的家庭關(guān)系也得到了轉(zhuǎn)機(jī)。

啟示：

一 統(tǒng)一而明確的目標(biāo)

文章中我們學(xué)習(xí)到一定要把眼光放在整個(gè)組織上，而不是只談某一個(gè)人，或是某一位領(lǐng)導(dǎo)，或是政府里的一個(gè)部門(mén)。我們不著眼于局部效益。而是要把政府的利益擺在首位。在《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》一書(shū)中，我認(rèn)為這本書(shū)最大的心得就是一定要明確知道自己的目標(biāo)，解決問(wèn)題抓住關(guān)鍵點(diǎn)；我們政府的管理工作中經(jīng)常會(huì)遇到復(fù)雜而且多變的問(wèn)題，這時(shí)候我們?nèi)绻涯抗饩o緊盯在所遇到的具體問(wèn)題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動(dòng)。《目標(biāo)》這本書(shū)就告訴我們一個(gè)道理，越復(fù)雜的問(wèn)題越需要簡(jiǎn)單的解決方法！所謂提綱挈領(lǐng)就是這個(gè)意思，千頭萬(wàn)緒之中如何迅速找到問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)并解決之，不僅是一個(gè)人民管理者必備的能力，也是一個(gè)人在日常生活中需要的一種能力！遺憾的是我們的日常管理工作中卻經(jīng)常陷入諸多復(fù)雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義，整個(gè)國(guó)家的目標(biāo)與每個(gè)政府部門(mén)和政府單位的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致局部最優(yōu)卻不能保證全局最優(yōu)。另一種情況就是復(fù)雜問(wèn)題的復(fù)雜化，甚至簡(jiǎn)單問(wèn)題的復(fù)雜化。最明顯的表現(xiàn)就是把目標(biāo)量化和分解為具體的衡量指標(biāo)，也許最初的量化指標(biāo)是比較能反映目標(biāo)的需要的，但是隨著政府組織內(nèi)本身的變化和政府組織所處環(huán)境的變化，這些量化指標(biāo)對(duì)政府組織目標(biāo)的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標(biāo)逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標(biāo)已經(jīng)與目標(biāo)背道而馳了。這種情況就是目標(biāo)這本書(shū)中羅哥最初所面對(duì)的問(wèn)題，也是鐘納為他指出的第一個(gè)問(wèn)題。一個(gè)組織中每個(gè)局部環(huán)節(jié)的最優(yōu)不一定意味著全局的最優(yōu)！羅哥的工廠里使用了機(jī)器人之后，確實(shí)在個(gè)別工序中得到了優(yōu)化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來(lái)全局性的優(yōu)化，凡而會(huì)損害整體的最優(yōu)。其實(shí)道理并不復(fù)雜，整個(gè)流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個(gè)流程的產(chǎn)出，局部最優(yōu)不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個(gè)流程的效率，對(duì)整體的產(chǎn)出不會(huì)有什么改善，同時(shí)機(jī)器人的引入勢(shì)必使局部最優(yōu)，局部產(chǎn)出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫(kù)存產(chǎn)生，庫(kù)存是要支付成本的，于是機(jī)器人的引入不但沒(méi)有增加整體的產(chǎn)出，反而因?yàn)樵黾恿斯潭ǔ杀径绊懥苏w的效率。一個(gè)并不復(fù)雜的問(wèn)題卻困擾了羅哥很久。有誰(shuí)敢很明確地說(shuō)在自己的組織中不存在這種充分優(yōu)化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？ 所以說(shuō)，無(wú)論是一個(gè)政府組織還是一個(gè)企業(yè)組織都會(huì)面對(duì)這種情況，只有統(tǒng)一確定目標(biāo)，才能保證整個(gè)組織全局的管理最優(yōu)化。

二 消除短板

有個(gè)數(shù)學(xué)原理說(shuō)的是：有兩個(gè)以上變數(shù)的線性依存關(guān)系中，變數(shù)的波動(dòng)將會(huì)隨著前一個(gè)變數(shù)的最大偏差值而波動(dòng)。這個(gè)原理正解釋了平衡模型中發(fā)生的狀況。經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一個(gè)木桶理論，大意是說(shuō)，木桶的盛水量不取決于最長(zhǎng)的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長(zhǎng)，只要有一塊是短板，整個(gè)木桶的盛水量就會(huì)顯著降低。類似的是整個(gè)組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位。《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》這本書(shū)中關(guān)于健行（遠(yuǎn)足）的一段就探討了這個(gè)問(wèn)題。健行中每一個(gè)不同的童子軍行進(jìn)的速度是不同的，整個(gè)隊(duì)伍的行進(jìn)速度取決于行進(jìn)速度最慢的一個(gè)。在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)也會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題，整個(gè)流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了彌補(bǔ)整個(gè)流水線的速度，必須設(shè)法彌補(bǔ)速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過(guò)減輕速度最慢的童子軍賀比的負(fù)重的方式提高了他的速度，從而彌補(bǔ)了整支隊(duì)伍的短板。大流水線作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)也需要解決瓶頸工位的問(wèn)題。公司的每條生產(chǎn)線編排前，每一個(gè)工位的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間都是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)算的，正常情況下，每個(gè)工位的工作效率應(yīng)該是相同的。但是畢竟工人不是機(jī)器人，每一個(gè)工人都會(huì)有特殊情況，誰(shuí)也不能保證所有的時(shí)間里所有的工人都會(huì)以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的波動(dòng)，馬上就會(huì)在后面被放大，最終嚴(yán)重影響整條流水線的產(chǎn)出。這個(gè)問(wèn)題是怎么解決的呢？正如日本公司的一家公司，其員工中都一個(gè)很特別的級(jí)別“替位”。替位的職責(zé)就是負(fù)責(zé)清理堵機(jī)，哪個(gè)工位出現(xiàn)堵機(jī)馬上過(guò)去幫忙，如果有人因?yàn)楹人蠋蛘咂渌氖虑楸热缟眢w不適等等情況的時(shí)候，替位必須馬上趕過(guò)來(lái)幫忙，以避免因?yàn)橐粋€(gè)工位出現(xiàn)問(wèn)題影響整個(gè)流水線進(jìn)度的情況發(fā)生。替位的使用其實(shí)就是為了解決整條流水線上可能出現(xiàn)的影響產(chǎn)出的變數(shù)。也就是為了彌補(bǔ)短板（只不過(guò)流水線上的短板是不固定的，流動(dòng)的）。如果沒(méi)有替位的話，整個(gè)流水線的效率會(huì)顯著下降有時(shí)只能達(dá)到理想效率的一般，僅僅因?yàn)橐粋€(gè)替位（大流水線可能不止一個(gè)，但也不會(huì)太多）的使用就解決了這個(gè)問(wèn)題。一個(gè)人的使用就把整條生產(chǎn)線的效率提高了一倍，相當(dāng)于數(shù)百個(gè)工人每人的效率都提高了一倍。這就是抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵。流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問(wèn)題，整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)管理又何嘗不需要？如果公司運(yùn)營(yíng)中能顯著解決掉短板，整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況將會(huì)得到顯著改觀。其原理是一個(gè)普遍適用的管理真諦“我認(rèn)為不管是管理工廠、事業(yè)部、公司，或任何形式、任何規(guī)模的組織。甚至一個(gè)國(guó)家的管理亦是如此。找出那些貪污腐敗的短板，才能保證整個(gè)國(guó)家,整個(gè)黨的蓬勃發(fā)展。

三 管理是用科學(xué)的原理來(lái)進(jìn)行藝術(shù)的管理

讀《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》 一書(shū)更能深刻的感受到，管理既是一門(mén)科學(xué)，同時(shí)更是一門(mén)藝術(shù)，到目前為止，各色管理學(xué)派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學(xué)派中只有一個(gè)學(xué)派的思想很少得到批評(píng)那就是權(quán)變學(xué)派，強(qiáng)調(diào)環(huán)境不斷變化的情況下管理應(yīng)該強(qiáng)調(diào)隨機(jī)應(yīng)變，相機(jī)而變。而不應(yīng)該生搬硬套所謂的固定模式。應(yīng)該說(shuō)《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》這本書(shū)作者最初的思路就是這樣的，從一開(kāi)始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認(rèn)識(shí)管理。尋找具有一般常識(shí)性的管理模式。這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區(qū)。還發(fā)明出一套理論——TOC（Theory of Constraints）理論。我覺(jué)得任何一種管理模式都有它具體的適用環(huán)境，脫離固有環(huán)境之后，這套模式的生命力到底有多強(qiáng)很不好說(shuō)。豐田公司的JIT生產(chǎn)模式被認(rèn)為是非常先進(jìn)的生產(chǎn)模式，但是移植者成功的并不多。不過(guò)約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的管理理念和管理原則。讀這本書(shū)領(lǐng)悟到一些原則如下：

1，瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失，而非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率；

2，非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會(huì)使庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加；

3，追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。所以必須接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少；

4，充分利用資源不意味著就能獲得最大的產(chǎn)出。

目標(biāo)一書(shū)雖然是本以企業(yè)組織為綱的小說(shuō)式的管理叢書(shū)，其蘊(yùn)含的原理卻是能通用到全部組織，甚至一個(gè)國(guó)家組織當(dāng)中的，通讀整篇文章讓我學(xué)會(huì)了組織中統(tǒng)一的目標(biāo)的必要性，消除短板的策略，科學(xué)而藝術(shù)的進(jìn)行管理，這些知識(shí)將會(huì)在我以后的工作和學(xué)習(xí)中讓我受益無(wú)窮。

第三篇：目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理

《目標(biāo)》— 簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理

決定讀《目標(biāo)》這本書(shū)其實(shí)是為了完成老師布置的讀書(shū)報(bào)告。但當(dāng)我開(kāi)始閱讀這本書(shū)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)這本書(shū)很特別。這本書(shū)的特別之處，一是它竟然是一本管理小說(shuō)，它使得即使對(duì)管理一竅不通的讀者都能輕易讀懂；二是這本書(shū)的作者是一名物理學(xué)家，因此本書(shū)是以一個(gè)科學(xué)家的眼光來(lái)看企業(yè)的運(yùn)作問(wèn)題，自然賦有了與眾不同的新角度。書(shū)中提出了制造業(yè)最終的也是唯一的目標(biāo)就是賺錢(qián)，而發(fā)揮最大的效益、合乎經(jīng)濟(jì)的采購(gòu)、擁有優(yōu)秀的員工、優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)、領(lǐng)先的技術(shù)等等都是為了這個(gè)目標(biāo)而服務(wù)的。因此在對(duì)企業(yè)的任何一項(xiàng)決策都要圍繞著這個(gè)目標(biāo)來(lái)制定，盲目的改變只能起到相反的效果。而書(shū)中的主人公羅哥正是犯了這樣的錯(cuò)誤。他前期在進(jìn)行“改善行動(dòng)”——購(gòu)買(mǎi)機(jī)器人，這似乎提升了工作效率，但是企業(yè)的收益并未增加。如果企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利，購(gòu)買(mǎi)機(jī)器人并不能幫助企業(yè)多贏利，這樣的行動(dòng)也只能定義為改變，而不等于改善。

接著書(shū)中提出了一套衡量企業(yè)“是否賺錢(qián)”的指標(biāo)：有效產(chǎn)出（throughput）、存貨（inventory）、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（operational expense）。不管多么復(fù)雜的企業(yè)都可以用這套指標(biāo)來(lái)衡量，看到這里時(shí)我越來(lái)越佩服作者對(duì)于企業(yè)管理的見(jiàn)解。而后主人公終于遇到了決定有效產(chǎn)出的關(guān)鍵——瓶頸問(wèn)題。瓶頸問(wèn)題類似于木桶原理，水桶的盛水量不取決于最長(zhǎng)的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長(zhǎng)，只要有一塊短板，整個(gè)木桶的盛水量就會(huì)顯著降低。因此瓶頸部分才是決定有效產(chǎn)出的關(guān)鍵。羅哥在同兒子參加的健行活動(dòng)中初步接觸到

了這個(gè)理論，他通過(guò)認(rèn)真觀察，發(fā)現(xiàn)了影響隊(duì)伍前進(jìn)的制約因素——賀比（和火柴游戲），他的速度決定了整個(gè)隊(duì)伍的速度。進(jìn)而，羅哥把這種思考方法引入了他的工廠，也終于找到了制約整個(gè)生產(chǎn)線進(jìn)度的瓶頸。在找到瓶頸后，羅哥和他的同事們想方設(shè)法提高瓶頸的產(chǎn)能，因?yàn)樗麄円呀?jīng)領(lǐng)悟到了：系統(tǒng)的產(chǎn)能等于瓶頸的產(chǎn)能。

在鐘納幫助下，羅格和他的同事們找到了充分運(yùn)用（不是消除）瓶頸的方法。首先絕對(duì)不能浪費(fèi)瓶頸的時(shí)間，工廠的產(chǎn)能就是瓶頸的產(chǎn)能，瓶頸每小時(shí)的產(chǎn)量就等于工廠每小時(shí)的產(chǎn)量，因此浪費(fèi)瓶頸的時(shí)間就是在浪費(fèi)工廠的產(chǎn)能。為了不讓瓶頸浪費(fèi)時(shí)間可以采取不讓瓶頸在午餐時(shí)間停工，不讓瓶頸處理不良零件（把檢測(cè)關(guān)放到瓶頸前），不讓零件處理目前不需要的零件。其次就是減輕瓶頸的負(fù)擔(dān)，把部分工作交移給非瓶頸的生產(chǎn)資源。

不僅如此書(shū)中還向我們傳達(dá)了這樣一種信息：1.非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高效率，而且還會(huì)是庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加。2.追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡其實(shí)是做不到的，因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，因此必須考慮到市場(chǎng)波動(dòng)，并在這種前提下追求物流平衡——即使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。3.充分利用資源不意味著就能獲得最大產(chǎn)出。

另外在書(shū)中一直暗示這一點(diǎn)，那就是整體性、團(tuán)隊(duì)性。在對(duì)企業(yè)做出決策時(shí)要有整體觀念，而在工作中更要講求整體性團(tuán)隊(duì)性。，一

個(gè)人的力量是有限的，一個(gè)人的思考也不可能把每一個(gè)環(huán)節(jié)都考慮的絲絲入扣。小說(shuō)主人公羅哥也并非獨(dú)自就解決了所有問(wèn)題，盡管有了鐘納博士的提示，他也是需要他的團(tuán)隊(duì)共同完成整個(gè)計(jì)劃。正是有了生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡的調(diào)度、會(huì)計(jì)劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個(gè)瀕臨倒閉的工廠里，運(yùn)用這些方法取得起死回生的奇跡。因此，團(tuán)隊(duì)的配合也在企業(yè)中有著舉足輕重的地位，只有更多的人了解了企業(yè)的目標(biāo)，并且所有的人都在向著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，整個(gè)系統(tǒng)才不會(huì)偏離方向。如此一來(lái)，有了統(tǒng)一的目標(biāo)，有了強(qiáng)大的理論，更加上團(tuán)隊(duì)的支持，就一離成功不遠(yuǎn)了。作者在前言中說(shuō)的話使我的感觸很深，科學(xué)其實(shí)就代表了我們對(duì)于這個(gè)世界如何運(yùn)作，以及為何如此運(yùn)作的理解。無(wú)論在什么時(shí)候，我們的科學(xué)知識(shí)代表的都只不過(guò)是我們?nèi)涨八Ｎ也幌嘈攀澜缟嫌薪^對(duì)的真理，我恐怕相信絕對(duì)的真理反而會(huì)阻礙我們追求更深入的理解。每當(dāng)我們以為已經(jīng)掌握了最后的答案時(shí)，所有的進(jìn)步、科學(xué)發(fā)展和深一層的理解也就戛然而止。然而，我們不是單單為了了解這個(gè)世界而了解這個(gè)世界。我相信，我們之所以孜孜不倦的追求知識(shí)，是為了改進(jìn)世界，充實(shí)我們的生活。

讀過(guò)這本書(shū)后，使我對(duì)管理有了一個(gè)新的認(rèn)識(shí)。不只是在管理方面，無(wú)論做什么事，在一開(kāi)始都要明確目標(biāo)，以這個(gè)目標(biāo)為中心圍繞著它進(jìn)行，這樣才不會(huì)發(fā)生偏離。其次就是不要把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化，要嘗試把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，這樣才能有效地解決問(wèn)題。《目標(biāo)》為解決瓶頸問(wèn)題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生也是如此。

第四篇：目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理（精選）

《目標(biāo)》— 簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理

決定讀《目標(biāo)》這本書(shū)其實(shí)是為了完成老師布置的讀書(shū)報(bào)告。但當(dāng)我開(kāi)始閱讀這本書(shū)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)這本書(shū)很特別。這本書(shū)的特別之處，一是它竟然是一本管理小說(shuō)，它使得即使對(duì)管理一竅不通的讀者都能輕易讀懂；二是這本書(shū)的作者是一名物理學(xué)家，因此本書(shū)是以一個(gè)科學(xué)家的眼光來(lái)看企業(yè)的運(yùn)作問(wèn)題，自然賦有了與眾不同的新角度。

書(shū)中提出了制造業(yè)最終的也是唯一的目標(biāo)就是賺錢(qián)，而發(fā)揮最大的效益、合乎經(jīng)濟(jì)的采購(gòu)、擁有優(yōu)秀的員工、優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)、領(lǐng)先的技術(shù)等等都是為了這個(gè)目標(biāo)而服務(wù)的。因此在對(duì)企業(yè)的任何一項(xiàng)決策都要圍繞著這個(gè)目標(biāo)來(lái)制定，盲目的改變只能起到相反的效果。而書(shū)中的主人公羅哥正是犯了這樣的錯(cuò)誤。他前期在進(jìn)行“改善行動(dòng)”——購(gòu)買(mǎi)機(jī)器人，這似乎提升了工作效率，但是企業(yè)的收益并未增加。如果企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利，購(gòu)買(mǎi)機(jī)器人并不能幫助企業(yè)多贏利，這樣的行動(dòng)也只能定義為改變，而不等于改善。

接著書(shū)中提出了一套衡量企業(yè)“是否賺錢(qián)”的指標(biāo)：有效產(chǎn)出（throughput）、存貨（inventory）、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（operational expense）。不管多么復(fù)雜的企業(yè)都可以用這套指標(biāo)來(lái)衡量，看到這里時(shí)我越來(lái)越佩服作者對(duì)于企業(yè)管理的見(jiàn)解。而后主人公終于遇到了決定有效產(chǎn)出的關(guān)鍵——瓶頸問(wèn)題。瓶頸問(wèn)題類似于木桶原理，水桶的盛水量不取決于最長(zhǎng)的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長(zhǎng)，只要有一塊短板，整個(gè)木桶的盛水量就會(huì)顯著降低。因此瓶頸部分才是決定有效產(chǎn)出的關(guān)鍵。羅哥在同兒子參加的健行活動(dòng)中初步接觸到了這個(gè)理論，他通過(guò)認(rèn)真觀察，發(fā)現(xiàn)了影響隊(duì)伍前進(jìn)的制約因素——賀比（和火柴游戲），他的速度決定了整個(gè)隊(duì)伍的速度。進(jìn)而，羅哥把這種思考方法引入了他的工廠，也終于找到了制約整個(gè)生產(chǎn)線進(jìn)度的瓶頸。在找到瓶頸后，羅哥和他的同事們想方設(shè)法提高瓶頸的產(chǎn)能，因?yàn)樗麄円呀?jīng)領(lǐng)悟到了：系統(tǒng)的產(chǎn)能等于瓶頸的產(chǎn)能。

在鐘納幫助下，羅格和他的同事們找到了充分運(yùn)用（不是消除）瓶頸的方法。首先絕對(duì)不能浪費(fèi)瓶頸的時(shí)間，工廠的產(chǎn)能就是瓶頸的產(chǎn)能，瓶頸每小時(shí)的產(chǎn)量就等于工廠每小時(shí)的產(chǎn)量，因此浪費(fèi)瓶頸的時(shí)間就是在浪費(fèi)工廠的產(chǎn)能。為了不讓瓶頸浪費(fèi)時(shí)間可以采取不讓瓶頸在午餐時(shí)間停工，不讓瓶頸處理不良零件（把檢測(cè)關(guān)放到瓶頸前），不讓零件處理目前不需要的零件。其次就是減輕瓶頸的負(fù)擔(dān)，把部分工作交移給非瓶頸的生產(chǎn)資源。

不僅如此書(shū)中還向我們傳達(dá)了這樣一種信息：1.非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高效率，而且還會(huì)是庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加。2.追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡其實(shí)是做不到的，因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，因此必須考慮到市場(chǎng)波動(dòng)，并在這種前提下追求物流平衡——即使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。3.充分利用資源不意味著就能獲得最大產(chǎn)出。

另外在書(shū)中一直暗示這一點(diǎn)，那就是整體性、團(tuán)隊(duì)性。在對(duì)企業(yè)做出決策時(shí)要有整體觀念，而在工作中更要講求整體性團(tuán)隊(duì)性。，一個(gè)人的力量是有限的，一個(gè)人的思考也不可能把每一個(gè)環(huán)節(jié)都考慮的絲絲入扣。小說(shuō)主人公羅哥也并非獨(dú)自就解決了所有問(wèn)題，盡管有了鐘納博士的提示，他也是需要他的團(tuán)隊(duì)共同完成整個(gè)計(jì)劃。正是有了生產(chǎn)經(jīng)理唐納凡的調(diào)度、會(huì)計(jì)劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個(gè)瀕臨倒閉的工廠里，運(yùn)用這些方法取得起死回生的奇跡。因此，團(tuán)隊(duì)的配合也在企業(yè)中有著舉足輕重的地位，只有更多的人了解了企業(yè)的目標(biāo)，并且所有的人都在向著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，整個(gè)系統(tǒng)才不會(huì)偏離方向。如此一來(lái)，有了統(tǒng)一的目標(biāo)，有了強(qiáng)大的理論，更加上團(tuán)隊(duì)的支持，就一離成功不遠(yuǎn)了。

作者在前言中說(shuō)的話使我的感觸很深，科學(xué)其實(shí)就代表了我們對(duì)于這個(gè)世界如何運(yùn)作，以及為何如此運(yùn)作的理解。無(wú)論在什么時(shí)候，我們的科學(xué)知識(shí)代表的都只不過(guò)是我們?nèi)涨八Ｎ也幌嘈攀澜缟嫌薪^對(duì)的真理，我恐怕相信絕對(duì)的真理反而會(huì)阻礙我們追求更深入的理解。每當(dāng)我們以為已經(jīng)掌握了最后的答案時(shí)，所有的進(jìn)步、科學(xué)發(fā)展和深一層的理解也就戛然而止。然而，我們不是單單為了了解這個(gè)世界而了解這個(gè)世界。我相信，我們之所以孜孜不倦的追求知識(shí)，是為了改進(jìn)世界，充實(shí)我們的生活。

讀過(guò)這本書(shū)后，使我對(duì)管理有了一個(gè)新的認(rèn)識(shí)。不只是在管理方面，無(wú)論做什么事，在一開(kāi)始都要明確目標(biāo)，以這個(gè)目標(biāo)為中心圍繞著它進(jìn)行，這樣才不會(huì)發(fā)生偏離。其次就是不要把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化，要嘗試把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，這樣才能有效地解決問(wèn)題。《目標(biāo)》為解決瓶頸問(wèn)題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生也是如此。

第五篇：《目標(biāo)--簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》

《目標(biāo)--簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》

作者：高德拉特（EliyahuM.Goldratt）

1.作者為何要寫(xiě)這本書(shū)？

1.1幫助讀者認(rèn)識(shí)科學(xué)

目標(biāo)」這本書(shū)談的是科學(xué)與教育。科學(xué)談的不是大自然的奧秘，或甚至真理，科學(xué)只不過(guò)是我們用來(lái)嘗試推敲出基本假設(shè)的方式，透過(guò)直截了當(dāng)?shù)倪壿嬐蒲荩@些假設(shè)能解釋許多自然現(xiàn)象為何存在。(P七)

科學(xué)其實(shí)就代表了我們對(duì)于這個(gè)世界如何運(yùn)作、以及為何如此運(yùn)作的理解。（P十九）

我們不需要花費(fèi)額外的腦力來(lái)建構(gòu)新的科學(xué)，我們只需要有足夠的勇氣來(lái)面對(duì)矛盾。（P八）

1.2幫助讀者認(rèn)識(shí)常識(shí)

常識(shí)其實(shí)并不真那么平常，常識(shí)是我們賦予一連串用邏輯推演出來(lái)的結(jié)論的最高禮贊。

我誠(chéng)心誠(chéng)意的相信，唯有透過(guò)推論的過(guò)程，我們才能真正的學(xué)習(xí)；直接把最后的結(jié)論擺在我們眼前。（P九）

1.3幫助讀者認(rèn)識(shí)系統(tǒng)及限制理論

高德拉特認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)視為一個(gè)系統(tǒng)，首先必須準(zhǔn)確掌握及妥善處理這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)間的互動(dòng)關(guān)系，整個(gè)系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大的效益。

TOC（限制理論）最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個(gè)系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。（P十二）

1.4幫助讀者認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)

我們應(yīng)該運(yùn)用蘇格拉底的方式來(lái)編撰教科書(shū)。我們的教科書(shū)不應(yīng)該提供我們一堆最后的解答，而應(yīng)該引導(dǎo)讀者自己經(jīng)歷整個(gè)推論的過(guò)程。（P九）

古希臘哲人蘇格拉底的著名指導(dǎo)方法是：只問(wèn)問(wèn)題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)、以行動(dòng)印證、最后找出答案來(lái)。（P十五）

2.生產(chǎn)力是什么？

每個(gè)能讓公司更接近目標(biāo)的行動(dòng)都是有生產(chǎn)力的行動(dòng)，每個(gè)不能讓公司更接近目標(biāo)的行動(dòng)都沒(méi)有生產(chǎn)力。（P45）

激活資源（activating）并不等于有效利用資源（exploiting）。

我們絕對(duì)不可以試圖把系統(tǒng)中的每一種資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對(duì)不是好的系統(tǒng)，而是非常沒(méi)有效率的系統(tǒng)。（P304）（請(qǐng)參閱P60之案例）

3.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是什么？

公司是否賺錢(qián)的三個(gè)重要指針：凈利、投資報(bào)酬率和現(xiàn)金流量。（P69）這套衡量指針一方面能充分表達(dá)出賺錢(qián)這個(gè)目標(biāo)，另一方面也能讓你發(fā)展出工廠的基本營(yíng)運(yùn)規(guī)則。」「這套方法共有三個(gè)衡量指針，就是有效產(chǎn)出、存貨和

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。」（P84）

有效產(chǎn)出就是整個(gè)系統(tǒng)透過(guò)銷售而獲得金錢(qián)的速率。

存貨，也就是整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢(qián)。（P85）

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，就是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢(qián)。（P86）

4.為何要追求好的經(jīng)營(yíng)指針？

定義模糊的衡量指針不止沒(méi)用，而且還會(huì)產(chǎn)生不好的影響。所以，我建議你好好思考這套指針，記住，假如你想改變其中任何一個(gè)指針，你可能至少必須修改另外一個(gè)指針。（P85）

你的目標(biāo)不是單獨(dú)改善某一項(xiàng)指針，而是要降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，減少存貨，同時(shí)增加有效產(chǎn)出。（P124）

衡量指針應(yīng)該要引導(dǎo)組織的各個(gè)部分，達(dá)到整個(gè)組織的最大效益。（P391）

5.如何認(rèn)識(shí)TOC（限制理論）？

5.1 TOC的起點(diǎn)

應(yīng)該區(qū)分工廠中有兩種不同的資源。我稱其中的一種為「瓶頸資源」，另外一種呢，很簡(jiǎn)單，就是「非瓶頸資源」。（P203）

5.2浪費(fèi)是什么

損失了瓶頸的生產(chǎn)時(shí)間代表什么意義呢？這表示損失了有效產(chǎn)出。

確定瓶頸只處理沒(méi)有問(wèn)題的零件。假如事先就淘汰掉不良品，那么損失的就只是被淘汰的零件罷了。但是假如在零件通過(guò)瓶頸之后，才把它淘汰，那么損失的時(shí)間就再也無(wú)法彌補(bǔ)了。（P229）

5.3瓶頸的挪移

有些單位不是瓶頸，但是他們?cè)谏a(chǎn)流程中的位置卻令他們變得非常重要。我們稱這些單位為「產(chǎn)能制約資源」，簡(jiǎn)稱CCR（capacity constraint resource）。（P398）

我們一直努力改進(jìn)瓶頸的生產(chǎn)力，但是我們?cè)撟龅氖峭瑫r(shí)改善CCR的生產(chǎn)力，否則我們就會(huì)碰到「互動(dòng)的」瓶頸。（P399）

5.4成功的訣竅

我們需要做的是在產(chǎn)品在工廠中的流量和市場(chǎng)需求之間，求取平衡。（P203）你必須學(xué)會(huì)如何運(yùn)用工廠的制約因素（constraint），來(lái)經(jīng)營(yíng)工廠。（P219）

5.5 TOC的運(yùn)作

依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)相加起來(lái)，就是我們每天要對(duì)抗的狀況。（P200）

6.TOC是什么？

步驟一：找出系統(tǒng)的制約因素。

步驟二：決定如何利用系統(tǒng)的制約因素。

步驟三：根據(jù)上述的決定，調(diào)整其它的一切。

步驟四：把系統(tǒng)的制約因素松綁。

步驟五：警告！假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬(wàn)不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。（P436）

7.成規(guī)可以繼續(xù)默守嗎？

上面考核標(biāo)準(zhǔn)和大多數(shù)的規(guī)章制度，都只是為了管理階層的政治游戲而設(shè)，根本不管對(duì)我們的影響是好還是壞。（P315）

這也是一本討論習(xí)慣的書(shū)，習(xí)慣是資產(chǎn)還是負(fù)債呢？端看我們還有沒(méi)有更新習(xí)慣的清醒與能力。（P381）

我們一直照著別人教我們的方法去做，卻從來(lái)不花點(diǎn)時(shí)間自己好好思考。（P384）

8.有活力的主管該關(guān)心那些事？

8.1責(zé)無(wú)旁貸的任務(wù)

「應(yīng)該改變哪些事情？」「要朝什么方向改變？」「要如何改變？」基本上，我們要的是經(jīng)理人最基本的幾項(xiàng)能力。想想看。假如一個(gè)主管不知道該如何回答這三個(gè)問(wèn)題，他還能被稱作主管嗎？（P478）

8.2慎思風(fēng)行草偃的道理

即使在工廠里，真正的制約因素都不是機(jī)器，而是政策。（P474）

8.3事半功倍的切入點(diǎn)

把組織看成鏈，既然環(huán)鏈的力量是由最弱的一環(huán)來(lái)決定，那么改善組織的第一步，就要從最弱的一環(huán)開(kāi)始做起。（P472）

改變不同衡量指針的重要性，從一個(gè)世界進(jìn)入另外一個(gè)世界，毫無(wú)疑問(wèn)都代表了文化的轉(zhuǎn)變。（P424）