第一篇：公司常用管理方法

1.小公司如何留住骨干： 2.關于授權

3.有的錢不能省 5.關于招聘

6.老板盡量唱紅臉 7.公司里的親戚 8.當老板和開車 9.按時發工資 10.學會說“不”

11.不要在公司內部奢望交朋友 12.避免當場做決定 13.政策的制定

14.矬子里拔將軍

15.有些事情越透明越好 16.發勞保用品

17.財務制度之簽字與憑證 18.關于股份制，分紅與年終獎 19.關于漲工資

20.充分運用科技手段進行管理 21.從結果管理到過程管理

1.小公司如何留住骨干：

這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老板的恨不得將公司門一關，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工并不領情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關。

既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

首先發展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

為什么不白送骨干員工股份？其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊

2.關于授權

記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發表感慨說：“哥我怎么覺得你在養活公司所有人哪？”我當時還挺自豪。結果公司四五年也發展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發展空間。后來終于明白該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。

小公司發展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。

現在客戶找我買東西，我經常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯系吧。”

3.有的錢不能省

剛創業時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業執照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂？”。我陪著笑臉：“不懂，不懂。”“不懂你來干嘛。換個懂的來。”“好，好，下次一定換個懂的來。”下個月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了？”我只好順嘴胡編:“會計懷孕來不了，只好我來。”。“！”。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發現公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。

一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老板就開始琢磨再干點什么。大部分人總覺得自己的行業不如別人的行業掙錢，很不幸，我就是其中一個（我覺得自己的經歷整個可編個小企業錯誤大全）。上世紀末，腦袋一熱，開了個飯館，從此厄運開始了。當初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結賬，衛生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數，本人實在沒耐心，找了個公司部門經理去負責，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關門了事。現在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。

如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點：

A: 你是否能起早貪黑吃得了苦

B: 如是接別人轉讓的飯館搞明白上家為何轉讓（不可只聽一面之辭，一定在該飯館蹲兩天）

C: 飯館租金，人員開銷等費用核到每天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什么層次客戶，一天能翻幾次臺，平均每桌消費多少，毛利率多少，是否能賺回來（一定要掰著手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你）。

D: 附近的工商，衛生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定。

E: 停車問題。

F: 找大廚。找著后如何管理，是后廚承包還是流水提成？

G: 你老婆是否愿意做采購或找個向你老婆一樣對你忠心的人做采購。

H: 飯館服務員可得管吃管住，而且工資近期增長很快，預算要留出富裕。計算不好你就只能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。

I：……還有N多問題自己想吧。

據我的經驗，飯館和美容美發都不好干，只要看看報紙上轉讓信息就知道，基本就這兩個行業。

另：本人的副業還曾有過服裝，節電設備等，都沒掙到錢。

本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統地接受過管理培訓。剛畢業時雖進入大部委工作兩年，可惜職務太低，沒學到真諦。一說起管理，總感覺別人講得頭頭是道，就好像武俠小說里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出身，沒有理論，只有教訓。有時感覺成功是不可以復制的而錯誤則是可以重復的。比如大家就算知曉了微軟運行的每一個步驟也不可能成為另一個比爾蓋茨，但若有人像我原來一樣不重視財務管理十有八九公司在錢財上會有損失。

在隨后一段時間內，我會把自己的經驗教訓逐步列出，想到哪寫哪吧。不過各位新創業的朋友讀過我的文章后估計還會犯同樣的錯誤，只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢竟在岸上看過一百遍游泳教學片下水后還得喝點水。

5.關于招聘

這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務崗位經常招名牌大學本科生，英語過四級。后來發現，招來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。某次公司招聘商務，崗位工資定為兩千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學歷，3年工作經驗，上份工作工資在兩千五，我問她這次工資比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒問題。由于她比較適合商務職位，我就錄用了她。半個月后，前任商務和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動。再次招聘我招了個原工資一千五百元的女孩，現在還在該崗位，不但干得好，而且對工資也很滿意。大部分人對待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp應該算一個。

招人的經驗是：寧可漏過一千，不可錯招一個（源于歷史上某個著名人物語錄）。據我的經驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發工資效果比較好（也就是招三流的人才，干二流的工作，發一流的工資。當然，以上一流三流都是相對的）。招聘時應不嫌麻煩，仔細核對應聘人員身份。去年我公司連續發生兩起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時對方有恃無恐：反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都是假的，幾千塊錢pol.ice都不管。別說pol.ice還真不管。現在招聘，本地人公司都一一核實，外地人一律要有本地人擔保，弄虛作假者一概不要。從此再無類似情況發生。

對于下崗職工我個人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，覺得社會對他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習氣都帶到新公司，覺得公司給他什么福利都是應該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實肯干的占少一部分。大概私營企業不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個話題以后我還將涉及。

6.老板盡量唱紅臉

每天公司里總有很多事發生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執行呢？

剛干公司時，找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這樣下去實在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經常有員工當面與我理論是非曲直，這老板當的真郁悶，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。后來與日本企業接觸多了，發現不少奧秘。日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當著員工的面訓斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發工資時總經理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。

他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。于是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

有時覺得，老板對于公司有點像古代皇帝對于國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了清君側，換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代。咱當老板總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態一走了之吧，既然主管和部門經理享受著公司崗位津貼當然應該為老板分憂，該唱黑臉作惡人時就應當仁不讓，而老板一般應保持一個超然的態度，置身于事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經理需要支持時，只要不是原則性錯誤，我通常態度鮮明予以支持。

7.公司里的親戚

這個問題，我只有教訓，沒有經驗。還好，老婆工作單位一直不錯，世界500強，對我的小公司沒什么興趣，因此公司剛成立時，我根據平時耳濡目染的各類情況，決定盡量不用親戚朋友。后來公司到一定規模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子（也就是我表弟）畢業一年，在當地我們這個行業的一個小公司當業務員，收入不是很高，希望來北京發展。我這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子因為特殊情況無法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，現在十八九歲，相當聰明，當時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。

表弟剛來北京時，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習慣不同，搞得我媽經常找我抱怨。過了一段時間，我將其安排到公司宿舍，算是解決了問題。表弟人很機靈，又會來事，幾個月時間就完全適應公司環境，而且在部門里業務完成的很好，提成總在前幾名。后來我發現，表弟經常在公司里表白自己的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。轉眼一年過去，表弟在這個行業里已經如魚得水，揮灑自如。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。

表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉話，公司里除了我誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結掙黑錢。表弟非常聰明，他散布說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯隊，否則后患無窮。公司不少員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難，再不管該養虎為患了，我還指望公司做強做大，讓一起創業的股東老有所依吶。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續請出了公司。公司業務為此震蕩半年。

表弟靠著從公司帶走的客戶，現在還在這個行業做，每年也掙不少錢還買了車。

親戚朋友能不用還是不用吧，否則最后親戚朋友也沒得做了。

曾經聽過其他公司老總講他在公司做大后如何對待親戚。他的五六個親戚在他創業時不計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發展步調，且占據高位不好管理。這時，他采取犧牲錢財保全親情的方法：歲數大的給一筆錢幫其另外創業，歲數小的公司出錢送到國外留學并負擔所有開銷，讀成MBA后幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題，高！

8.當老板和開車

去年回老家，坐一個親戚開的車。親戚剛拿本沒多久，屬于實習司機。一道上馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副座上，心里很緊張，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最后終于安全到達。回想十年前自己剛拿本時，已是老司機的弟弟坐我的車也提過同樣問題，當時自己信心很足，根本不理解坐車的人怎么會有這種感覺，現在方才明白。

總結自己開公司，也經常犯類似的錯。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程常常一拍腦門拿來就用，過段時間發現效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。原有的提成獎勵方法有的已經很好，經過實踐檢驗較為合理，員工也認可，偏偏聽完什么專家講座或看完某本管理書后，不經過深思熟慮并結合公司實際情況進行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，結果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣。

現在常想，辦公司和開車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內就OK，不必時刻調整方向盤，否則司機累，乘客累，車還畫龍易出危險，費力不討好。同樣辦公司只要公司運營在可控范圍內不犯大錯，政策就應穩定執行，保持連貫性，讓員工心里有底。小公司老板權力集于一身，缺乏監督，制定政策更應該小心謹慎，不然公司總在調整，員工缺乏穩定感，不跑光才怪呢。想想當初Dengxp為什么承諾香港回歸后體制50年不變。

9.按時發工資

其實這一條是當老板最基本的素質。估計每一個老板都不會反對這一點（至少在口頭上不會反對），但實際情況是很多公司做不到這一點。

公司在日常運營時，會經常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批貨從廠家拿個高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對于老板來說都是未能及時發工資的充分理由。老板一般想：又不是不發工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應該理解。真實情況是：無論任何理由，對于不按時足額發工資，員工都無法理解。員工的工資不是老板賞賜的，而是他辛苦所得，沒準他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。正常情況下，老板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經常想當然認為員工晚拿幾天工資沒關系。

那么如果碰到資金緊張時該怎么辦？一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對于公司有把握的業務還是愿意參與的。到月底實在發不出工資，如果公司還想繼續做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把房子車子先典當了，資金周轉過來再贖回。

拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老板就會用拖欠員工工資來緩解，結果員工對公司和老板的信任蕩然無存。調查表明，員工對于公司最無法容忍的就是拖欠工資，這也經常是某些企業人員流動的最主要因素。

10.學會說“不”

中國人好面子，“不”字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關口，有時不得不拉下臉說“不”。

我們公司有規定，公司的錢一律不借個人，當然，特殊情況員工可以預支部分工資。前兩年，公司一個骨干員工找我聊天，他問：“如果公司里一個員工，對公司貢獻是其他人的好幾倍，公司會不會借錢給他？”對這個問題我真的很猶豫，想了半天，我說：“公司有規定，公司的錢一律不借個人。”他還不甘心，又問：“對骨干員工也這樣？”。我說：“對所有人公司一視同仁，骨干員工工資獎金可以多發，可以優惠條件入股，但對于這項規定誰也不能例外。”隨后我問他是不是自己要借錢，他承認說要買房子想借三十萬。我很奇怪，買房可找銀行貸款呀，這個員工說找銀行貸款要付利息和手續費，想著找公司借錢可以不付利息了。后來我了解到他已經有一套住房想著再買一套住房等升值掙錢呢。一年后，該員工因為其他原因離職了。想想當初要是借錢給他，此時還真不好要回來。回絕過一回，以后類似情況就好處理了。這些年，公司包括我在內的所有股東買房錢不夠都是找銀行貸款，沒人借用公司流動資金。想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能。

有時公司的不少規定都有特殊情況，但在原則問題上老板一定站穩立場，規定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風的墻，只要開了先例以后其他員工就不好管了。近些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。當老板該說“不”時就說“不”，無論對誰，雖然當時被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強，有很多公司就因為老板抹不開面子盲目給別人擔保或隨意借款給人結果最后自己公司倒閉了。當老板不對自己的公司負責別人是不會為你著想的。

11.不要在公司內部奢望交朋友

剛當老板時不習慣管人，總覺得公司里應該人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段時間后，感覺公司里比較混亂，制度形同虛設，犯錯誤成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工資還誰也不能少發。

一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加強啊，在公司半天都看不出誰是老板，員工既不怕你也不聽你呀。我聽后覺得很有道理，但具體怎么做也搞不明白。后來問題終于集中爆發了，公司里貪污現象嚴重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個骨干自己一合計單挑一灘，十幾個人的公司跑了七八個并帶走了一半客戶。

好在此時我還有另外一個較小的分公司，新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。這次吸取教訓，制定嚴格的規章制度并認真執行，業務很快有了起色，一年后人員又恢復到十幾個，利潤也超過以前。

想想還是自己當初還是心態不對，認為自己的公司應象國營企業一樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自覺把事干好，純粹是扯淡。公司內部大家利益不同，崗位不同，哪來什么絕對平等。雖然大家人格上是平等的，但崗位職權工資獎金上怎么可能平等呢？為什么除了壟斷行業外，大部分國營企業都倒閉了？因為國營企業的經營觀念管理方法不符合目前的市場經濟和社會環境，我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當初紅燈記里鳩山說“人不為己天誅地滅”一直被當作反面典型加以批判，其實我現在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明白這個道理。當老板就當老板吧，甘蔗沒有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按規章制度來，只要管理好公司，讓大家盡量拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨干員工入股共享公司發展成果，對得起自己的良心就完了。老板本來就是個孤獨的職業，交朋友就在公司以外吧。

要說規章制度，每個稍具規模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，關鍵還在于規章制度是否被認真執行，老板能不能自己認可規章制度并親自或安排專人監督落實。規章制度執行好了，人員管理就水到渠成，一切按規矩來，老板也無用一天到晚訓斥員工。其實，從辦公司到現在，我沒有罵過任何一個員工，有幾次公司員工離職后又回來，原因竟然都是無法忍受新公司老板發脾氣罵人，呵呵，不過我感覺現在我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會說看不出誰是老板了。

12.避免當場做決定

影視作品，報紙廣播里經常有這樣的場景：領導干部現場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題，領導同志大手一揮，無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之內現場解決，真是大快人心，爽！

當老板沒多久，公司人員漸漸多起來，我的領導欲望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回，業務員甲向我投訴，另一個業務員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買，公司也在利潤上受到損失。我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，于是貼出通知：此擔生意，乙業務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業務員。后來乙業務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，前些天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節問題結果甲業務員接了電話，過后甲不僅未轉告乙業務員，而且還讓用戶直接找甲業務員自己并許諾更多優惠，差點將生意攪黃。我聽完后非常詫異，怎么與甲說的完全不一樣啊。后又找其他幾個業務員核實，乙業務員說的基本屬實。唉，通告已經張貼了，這可如何是好？于是一通補救并制定相應規章制度避免以后類似情況發生。過后反思：當初為什么不調查一下再做決定呢？如果乙業務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走人了，這對公司損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經常快速做出一些魯莽的決定，非常后悔，看來官僚的口頭禪：這個問題要考慮考慮研究研究確有其道理。過去的皇帝金口玉言，說的話不能隨便改，今天的公司老板也不能不過腦子不全面調查隨口做決定，否則天天朝令夕改威信盡失。

現在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下，幾天之內給你回復。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快，要全面考慮，職位越高越應避免當場做出決定。要不怎么很多人感覺大公司辦事反應慢，估計如果大公司反應都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體戶了。

13.政策的制定

經過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每個員工布置了任務，訂好全年的銷售目標。

三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標，什么原因呢？公司整體銷售不錯呀，只是所銷售產品品牌比較分散，難道是業務員不擅長銷售主打產品？銷售培訓沒跟上？

偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。

下班后，我正準備走，聽到門外兩個業務員在聊天.甲業務員：“今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。哎你為什么不推咱主打產品呀？”

乙業務員：“顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎。”

原來如此。按說乙業務員不僅是公司骨干而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業務員了。

我反省了半天，錯誤還在我。賣主打產品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售后服務成本及完成任務后廠家的各種促銷支持還是利大于弊的，關鍵是這些員工并不關心，他們只關心自己的收益，畢竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和諧），還是公司的銷售政策沒定好。

第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產品傾斜，凡銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當年第二季度主打產品銷量順利完成。

一般來說，公司員工的利益與公司老板的利益是不一致的，二者之間經常會有沖突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老板有老板的優勢，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導為主，堵塞為輔。一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都應該被摒棄。有些領導（包括我原來就經常想少發獎金，多給員工講人生哲理）在臺上給員工做報告大道理一套一套，說的話有時自己都不信，現在誰比誰傻呀，無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終于符合了人的本性。

14.矬子里拔將軍

公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業務員都由我來管，不是我不想設立主管，而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的，并且由于行業的限制及所制定的銷售政策決定了每個業務員基本上都是單打獨斗，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比較自私。而其他員工能力與骨干員工比差的比較多，流動性也比較大，因此銷售部無部門負責人。

于是每天我除了與其他幾個部門經理溝通外還得對銷售部十來個人事無巨細進行管理，煩死我了。銷售部有事與其他部門協調時由于本部門無主管，其他部門經理經常不買賬。地位不對等呀，于是又來找我，唉。

實在難以忍受，矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。

于是制定提拔標準，再根據業績，能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管，雖然不是很理想，一邊干一邊培養吧。

一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區域衛生需要打掃，節假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉。現在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼當然就得承擔更多責任，食君俸祿為君分憂嗎，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。此外如聯系廠家安排新產品培訓，與其他部門協調等工作我都交給銷售主管去做，一年也未出什么大錯。看來有個平凡的主管也比沒有強呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長為蜂王。

15.有些事情越透明越好

但凡老板，公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經銷商，老板一般都不交實底。

2006年我們因業務發展需要在北京周邊的一個城市設立了分公司，分公司是采取收購當地一個合作伙伴部分股份，我公司派駐骨干員工的形式開辦的，當地合作伙伴公司的老板馬總繼續當總經理,負責日常經營。由于對方是一個成熟的盈利企業，所以不用擔心新開公司第一二年會賠本的問題。當初合作時大家商定：分公司作為我公司所代理某項產品在當地唯一經銷商，享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業務業務指導，年底分公司利潤雙方按股份比例分紅。

一切走上正軌之后，我將與分公司合作的各項業務交由公司管理渠道的副總經理老何負責，直到年底，相安無事。

第二年，矛盾出現了。由于分公司從總公司進貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家庫房提出送到貨運站再發至分公司所在城市，這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。

老何考慮到費用沒地方出，于是在新的一年給分公司發產品報價及廠家政策時暗自留了2%。沒有不透風的墻，分公司馬總在這行業里經營多年，與全國各地經銷商都有聯系，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質，老何當然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。

馬總對老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方無法繼續合作。

我好言安撫，將與廠家簽訂的本年度代理協議原件和盤托出，同時將從廠家庫房提貨及發貨的費用，資金占用費用，倉儲費，開發票所需交的稅等詳細列了個清單逐一計算，計算結果大致為流水的2%。馬總看完后心里順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他完全能夠理解并接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優惠的價格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作伙伴所要求的只是一個知情權，一個平等了解廠家真實銷售政策的權利。

在通訊極其發達的今天，幾乎很難保守什么秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公司各項事務基本都是透明的。商品的底價向所有業務員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法，規定銷售最低價，其他一概由業務員自己做主，這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環節，提高了反應速度。

16.發勞保用品

剛成立公司時，習慣了國營單位那一套，時不時在過節時發點勞保用品，飲料食用油之類，每回公司派車采購回來，亂哄哄一陣忙，員工每人拿到手后有的用自行車馱，有的打車，還有的零打碎敲往家拿。后來公司人逐漸增多，業務也忙了就逐漸停止發勞保用品了。

去年春節前去一個朋友公司，正趕上他們過節前發東西，每個員工兩大捆衛生紙，一小桶食用油，幾大桶可樂，一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆，不少人正發愁怎樣往家拿，打個車吧不值，坐公共汽車吧又拿不了。

我進了朋友辦公室，他正在算賬呢。見我進來嘿嘿一樂，對我說：

“看我們公司熱鬧吧，正發過節的東西呢。”

我問他：“發那些東西干嘛，又不好拿。”

朋友故作高深地對我說：

“這你就不明白了吧，我過節發這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆，多合算呀。”

我又問他：“你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給員工上了”

“誰上那個呀，每人每月公司要多負擔好幾百元。”

節后，朋友公司的業務骨干走了不少。

三月份我公司招聘，應聘人員中就有一個曾經在朋友公司干過。

我問他：“你為什么離職呀，原來公司不是挺好的，過節還發東西哪。”

他不屑一顧：“就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎金不兌現，老板算得也太精了。”

聽了這話，我不禁汗顏，早幾年發勞保用品時我內心深處也想著能省點獎金什么的，那時員工私下不定怎么發牢騷呢。

現在這社會，誰比誰傻呀，老板知道衛生紙不值錢員工一樣也知道，商品供過于求，超市要啥有啥，明碼標價。當老板的做決定時最好還是站在員工角度考慮考慮，這樣才能盡量少犯低級錯誤。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭。

17.財務制度之簽字與憑證

幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：

“上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認。”

小麗委屈地直掉眼淚：“我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有。”

小馬說：“我明明放到小麗桌上，怎么會沒有呢!”

小麗說：“經理您可以問問財務室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。”

一場糊涂官司，吵得我頭都大了。

我說：“再去財務室仔細找找，墻角柜子后面桌子低下都翻翻。”

10分鐘后，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。

這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現金的管理比較嚴格，凡業務員交回現金，都由當班出納現場收好并驗明真偽，然后開具現金收據交給業務員，收據上寫明金額，交款人，客戶名稱，日期并由交款人簽字確認。業務員將收據的一聯交給會計做賬，會計每天根據現金收據對公司現金結存進行盤點。現金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對松懈，一般就是由業務員交給當班出納完事。

在這件事發生以后，公司立刻修改流程，規定凡當班出納收到業務員交回的支票后，必須在業務員工作單上簽字確認，而業務員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額，如有糾紛，隨時備查，這樣一環套一環，責任明確了，就很難再發生類似糾紛了。

總結這些年的教訓，我覺得辦公司，財務制度一定要健全并被嚴格執行，公司大了，人員素質參差不齊，如果財務制度上有漏洞，難免有人會加以利用并非法得利，這樣不僅公司利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風氣越來越壞，老板到時哭都來不急了。千里長堤潰于蟻穴，任何小的財務漏洞都應予以彌補。同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細節，而一張規范的原始憑證正好可以彌補這一點。財務制度及規范自有他的道理，有時看起來連老板的自由也限制了，但財務人員是否配齊，財務制度是否健全正是做企業和干個體戶的重要區別之一，當我們從單干或夫妻店發展到三五個人的時候，這一環節是無論如何也繞不過去的。可惜當初自己比較愚笨不懂這些，也沒有過來人給我指點迷津，所以創業之初我走了不少彎路，要不早發財了。

18.關于股份制，分紅與年終獎

各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產，流動資金，年盈利能力，無形資產，市盈率，負債率等幾方面吧。

我公司員工入股，什么無形資產，市盈率等都未計算在內，老板讓利，員工實實在在得到實惠。我們只算公司的凈資產。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產，流動資金，應收應付，待攤折舊，當年利潤，費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工全部公開。因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然正規的方法應該讓第三方會計師事務所進行資產評估并出具報告，但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股后，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協議，寫清楚員工實際出資金額，占公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權益責任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至于五年后如員工想要退股，我們定的是或者按當時公司凈資產計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司發展不錯，還未發生退股現象。

入股時我發現一個現象：銷售部員工入股最積極，財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極沖動，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面。財務人員做事比較謹慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經常同時聽取這兩個部門的意見，并在不同意見當中權衡協調。

蒙牛老板牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，因為給員工股份的同時也賦予了員工相應的責任，當老板將公司50%以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%，每年他就能踏踏實實地陪家人放松度假去了。其實公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經是公司絕對大股東了，當老板總不至于當到公司所有小股東都團結起來發對你吧。

頭些年我每年將公司當年盈利的30%用于分紅，雖然總數不少，但對于小股東來說，有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當年凈利潤的60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。

年終獎從前一向是我親自分配，現在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這一年里的工作細節，因此，公司就根據當年效益定個年終獎總數，我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最后我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。

以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，每部門在計算年終獎總數時也有依據了。

19.關于漲工資

想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經常問我：“老板，咱什么時候漲工資呀。”

我也想給大家漲工資，但我們所在行業銷售的產品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間越來越薄，而且由于需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發到員工手里，一般員工看不見。唉，地主家里也沒有余糧啊。

管理書上經常說：要給員工樹立遠大理想，創造發展空間，制定個人職業規劃，分析公司現狀及長遠規劃，激勵團隊精神，激發員工士氣。通過這些年的實踐，我發現要完美做到以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可回避。

除股東外的大部分普通員工對于公司的經營困境并不感興趣，員工認為公司經營不好是老板沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那么我就用腳投票，只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。

既然這個問題回避不了，就得想法解決。根據二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。給20%的員工漲工資公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，85%的骨干員工比較穩定，公司經營沒有產生大的波折。

公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅，王師傅，李師傅。來公司前三人全是國營單位下崗職工，其中張師傅來公司六七年了，比較踏實肯干，王師傅來公司四五年，中規中矩，李師傅來公司兩年，工作中有時愛偷懶，經常發牢騷。這天，李師傅找我說：“經理，我們部門工資好久沒漲了，師傅們平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工資往上漲漲，要不該影響工作積極性了。我跟幾位師傅合計了一下，想找個時間和您一塊開個會討論一下。”

我一聽，明白了，這李師傅私下準做好了部門其他人工作，想要一起向我發難呢。此風不可長，否則公司人人都學他豈不亂套了，再說該部門平均工資在同行業里已高于平均水平。于是我回答道：

“這兩天我很忙，要不后天下班咱們開個會吧。”

“好嘞。”李師傅笑了。

第二天，我找了個機會將張師傅叫進辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然后對他說鑒于他工作一向比較努力，從下月起每季度給他單獨增發一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密，最后問他對該部門現有工資的看法。他說：

“經理，其實我覺得現有工資也差不多了，當然對于工齡長的老員工稍微有點低，您給我漲了季度獎后我就很滿足了。我保證好好干！”

下午快下班時，我又將王師傅叫進了辦公室。同樣，先聊了會家常，然后我對王師傅說：

“今年公司盈利方面比較困難，可能暫時無法都漲工資。由于業務量下降，你們部門估計很快需要精簡一個人，另外兩個人會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，對留下的二人適當增加。你對此有什么好的建議？”

王師傅考慮了下說：“經理，我明白了。我覺得目前的工資還行，漲工資的事等公司利潤增加時您自然會考慮。我沒的說，該怎么干還怎么干。”

第三天下班時，會議如期舉行。

首先，李師傅先發言：“經理，我們三個師傅商量了下，都覺得目前的工資水平比較低，公司是不是考慮給漲漲，要不該影響大家工作積極性，這不對公司也不好嗎。”

我說：“目前的你們部門的工資在同行業里已經算比較高的，今年市場環境不好，公司正在調整，又上了新的項目，估計利潤會比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利潤增加后大家工資都會增加。”

李師傅很不高興：“經理，公司利潤的事是公司經理考慮的事，跟我們沒關系。一個公司利潤下降是老板沒本事，員工工資不應受影響，該漲還得漲。再說我們出來打工不就圖個掙錢嗎，發多少錢我們就干多少活，是不是二位師傅？”李師傅轉頭問其他人。

張師傅和王師傅什么表情也沒有，一言不發。

會議又進行了二十分鐘，基本是我解釋幾句，李師傅慷慨激昂幾句。突然，張師傅說：“經理，我想起來了，還一個活今天必須干完，我得馬上走。”

“行，辛苦了，您去吧。”我回答。

“經理，”王師傅趁機也說：“我鬧肚子，得去上個廁所。”

“去吧，去吧，上廁所能不批嗎。”我說到。

一瞬間，除我之外，只剩下目瞪口呆的李師傅坐在會議桌前。

20.充分運用科技手段進行管理

現代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。

公司剛成立時，上下班考勤是靠考勤員來記錄的，但這存在很多問題：首先，無法保證考勤員自己每天按時上下班，其次，考勤員請假時公司沒人接替負責記錄考勤，再者考勤員與公司其他員工關系有近有遠，誰也不能保證考勤員一年365日天天公正無私。

九十年代后期，打卡鐘逐漸普及，公司也購買了一個打卡鐘，放在公司門口，員工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡鐘上打印個時間，月底人事部一統計一目了然。可隨后馬上出現了代打卡現象，關系好的員工互相幫忙代打卡，雖然公司每回抓著代打卡的都會重罰，但仍屢禁不止。

進入新世紀指紋技術漸漸成熟，公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就徹底解決了以上問題。

到目前為止，公司還未發生員工互相借手指頭幫忙輸入指紋的現象。

隨著公司銷售網點逐漸增多，辦公地點越來越分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著用戶訂單又重新進貨，門市之間信息相互溝通不暢。

四五年前，公司花重金購買了網絡版財務軟件，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間做到了實時溝通。公司所有庫存商品一目了然，每個業務員的每筆業務隨時可查，應收應付賬款明明白白，各類報表隨要隨有，我再也不用老問會計：現在庫存多少？賬上還剩多少錢？某某某這月銷售額多少了？只要有臺能上網的電腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的數據立即就會出現在眼前。

最近為了提高售后服務部門接電話的質量，減少與客戶的糾紛，公司在集團電話上加裝了錄音卡，每天所有的呼入呼出電話全部錄音，售后服務部門的客服人員定期開會聽電話錄音，分析每人接電話的優缺點，大家一起討論提高。過了一段時間，我發現不僅客服人員接電話水平有所提高，而且公司電話費也節省不少，大概電話一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一舉兩得。

運用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能盡量避免各種人為因素所引起的偏差。現在人工成本越來越高，購買先進設備代替人來完成工作對公司來說是個節省成本的好方法。

21.從結果管理到過程管理

一直以來，公司基本上采用的都是結果管理，每年年初定好這一年的各項任務指標，然后再根據公司總的年任務向下分配到各個部門，部門繼續向下分配到每個人，每個人將一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月，公司依據每人每月的任務制定考核標準。每月月初財務部匯總算出上月各員工的實際完成任務情況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再制定新的政策并對未完成任務員工進行個別輔導或調整。以上傳統方法按部就班，比較可行，但由于目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節奏。如果問題在本月初出現，下月初才能反應到報表上，經理根據報表修改銷售政策在開會布置下去，40天已經過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。

前一段時間了解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核，后改為一周一考核，最后改為一日一考核。每天晚上，銷售主管將銷售人員的當日銷售報表收上來后分析總結，完成任務的OK，完不成任務的挨個留下來單獨輔導，分析失敗原因，制定新的行動方案，規劃第二天的任務，第二天晚上再對前一天制定的方案進行總結考核并重新制定下一天的方案。這樣改進之后，戴爾銷售部的業績大為提高，當然，銷售人員也快被逼瘋了，據說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，雖然目前我公司要做到一天一考核還有點不現實，但做到每周一考核還是可以的。于是我們將業務部門的報表改為一周一匯總，每周一必須將上周每人的業務開展情況及任務實際完成情況總結并核實，對于異常現象立刻采取措施，對于任務完成較差的員工馬上單獨交流，弄清原因，及時解決問題。新措施實行了一段時間后，我感覺公司對市場反應速度大大提高了，對業務方面的實際情況各級經理也基本做到心里有底，當月問題不必積壓到下月初才被發現解決了。

我一直在琢磨，是否非業務部門也可采取過程管理呢，這樣公司整體反應速度將大為提高，各種問題就會被及時反應出來并得到解決，執行力也會大為加強。不過，非業務部門由于沒有具體數字硬指標考核，要想達到過程管理的要求估計比較費時費力。

第二篇：公司管理方法

公司管理方法

在現今的公司管理中，管理者們為了提高公司管理的質量進行了很多不同的做法，其中有幾點最基本的公司管理方法。

公司管理方法

一、溝通；明確傳達是管理成功的基礎

一個決策方案會不會得到有效的執行，執行人有沒有參預和擁有感是非常重要的。如果執行者認同這個方案，認為自己參與了方案的制定，意見得到了重視，執行的效果會大大加強。如果認為這個方案是上層管理者拍拍腦袋就做出來的決定，和自己沒什么關系，這樣的方案是無法獲得有效執行的，更不要說執行到位。

尋求共同意見并不是一件簡單的事情，因為，不是每個人都樂意在那里提出他的見解。而有些人只會在那里說瞎話。這些都是小問題，最怕的是有些人借此機會和你唱反調。所以，尋求共同意見也是要講究公司管理方法thldl.org.cn，否則不但達不到當初目的，有可能還會幫倒忙。

標準的西方做法，是對問題作辯論，并對供選擇的方案提出贊成或反對的理由。而我們東方的做法呢，是參與者輪流發表各自的意見，而沒有討論。不論用哪種公司管理方法，都要鼓勵你所請教的人說出他們的意見。然后，你作總結，設法達成某種程度的一致。有可能達到什么程度，就達到什么程度，不要做硬性的要求。因為你已經有了初步的方案，你找大家來的目的是為使方案更加完善的，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一個新的方案來。

當然，在這個過程中有可能會把原來的方案推翻重來，或者會提出一個更好的新方案，但這些都應該是自然的發生，而不是硬性要求。否則大家就會為了推翻方案而推翻方案，或者是為了拿出新方案而拿出新方案，這對問題的解決沒有實際意義。

公司管理方法

二、動力：擁有夢想是團隊奮斗的動力

在公司管理方法中，目標是制定計劃之本，無論是作長期、中期計劃，還是作短期計劃，均如此。設定有彈性、周到而又可行的子目標，有助于團隊取得最終目標。

在設定目標時，重要的是要胸懷大志，因為對巨大成就的渴望，會促使人們積極行動起來。在這一點上，體育界和商界是相同的。胸懷大志的領導者能夠證明，那些看上去不可能實現的事情，其實往往是很多人都能做到的。設定目標的實現將使團隊成員無比自豪，旁觀者普遍贊賞。

當然，如果我們的目標被挫折困擾時，我們應該怎么做呢？首先就是盡快評估目標的可行性。即原定的目標是否需要作認真的修改？是否有可能追加資金或延長期限？我們可能不得不放棄某個目標―--但只有當冷靜的分析顯示這是唯一可行的選擇之后，才走這一步。自己要積極、果斷，把意外的事故當作激起重新努力的觸發器。還有一點永遠不要忘記的是要有目標檢查的標準：該目標是否明確、有難度、可量化？是否為執行者所贊同？是否有明確、切合實際的時間表？是否已經落實成完整的計劃？是否可因事態的需要而作修改？該目標的實現是否會推進整體的戰略發展？是否會為員工帶來收益？是否體現在每一個人的個人目標中？只有當這些標準都符合了以后，目標的實現才成為可能，否則，目標很容易成為一個白日夢。

公司管理方法

三、協作：團結協作是戰勝的看家本領

要使團隊運轉良好，若干不同職責必須要有人擔當―--不是各自單干，而是集中合作。領導者的角色就是建立一個齊心協力的團隊，在這里個人利益和團隊利益是一致的。

公司管理方法

四、決策：集思廣益是管理決策的原則

不論是正式的還是不拘形式的，是一組組的，還是一對一的，討論都要讓員工自由地說出想法和所關心的問題。團隊領導者起好主持人的作用，就能使討論目的明確、富有建設性。

作為領導者，應該定期召集團隊成員開碰頭會，收集反饋意見，產生主意，并做出決定。重要的是，即使舉行非正式的小型討論，心中也要有明確的目的和時間概念。讓每個人有時間準備，并確保與會者有機會暢所欲言，鼓勵坦率地交談，防止離題，注意把話題引向待議事項。如果會議沒有明確的目的，或者為已經決定的事宜把人召集起來蓋橡皮章是毫無意義的。現在很多崗位的工作都很忙，老讓員工呆在會議室里開會，或者老讓員工等待領導來開始，這可不是一件好事。它不但會折磨員工的斗志，而且降低整個團隊的工作成果。久而久之，就會出現“會而不議，議而不決，決而不做”怪象。

公司管理方法

五、事實：追查事實是決問題的法寶

問題可能是一次性的，如是處理一次危機公關。它也可能是經常性的，如怎樣控制支出。不論哪種情況，都請自問：我希望回答哪些問題？為什么會有這些問題？例如探究上述控制問題，你就會知道下列問題的答案：現行控制系統的成本是多少？改變后會帶來什么效益？別人采取什么系統？新的設計系統由誰來設計，誰來管理，有什么困難？有什么替代方案？繼續這樣問下去，直到問不出。回答這些問題，將提供與解決有關的基本事實。缺少這些事實，不要指望能產生最佳的解決方案

另外，許多問題往往是圍繞著“差距”產生的。這是指，“你在哪里”與“你想到哪里”之間有個距離。問題是怎樣從A到達B。只有無能的領導者才會確認差距后，仍對縮小差距無所事事。管理學作家彼得？德魯克定義“管理”為：知道該做什么，怎樣去做，并付諸行動。沒有第三步行動，前兩步分析和計劃就毫無意義。所以分析問題真相的目的，除了讓你的團隊養成具體問題具體分析的習慣，更重要的就是要把問題解決，達成目標。

公司管理方法

六、心：正確的價值觀是成功的秘訣

每個復雜的體系，不論它是一部機器，或是一臺電腦，其各部份的結構都得協調一致，相互支持，方能達成最佳的運作。如果各行其是，沒多久便會停止運行。一個由人來組織的團隊也不例外。

我們的行為若無法與內心最重要的愿望相合，那么便會在內心產生對立，成功也就遙遙

無期。如果一個人正在追求某件東西，但在內心里卻與是非黑白的信念相沖突，那他就會陷于內心混亂的地步。我們若想能改變、成長、興盛，就得清楚自己以及他人的法則，并同時確實知道衡量成敗的標準。否則，我們只是個富有的乞丐。這個最終而且最重要的因素，我們稱之為價值觀。價值觀會主宰著每一個人的行為方式，影響人們對周遭一切的反應。價值觀頗似電腦的執行系統，雖然可以被輸入任何的資料，但電腦是否接受或運算，還得看執行系統是否符合事先所設定相關的程式。價值觀就是人們腦子里判定是否執行的系統。

從人們所穿的衣服、所開的車子、所住的房子，到教養孩子的方式，這一切的一切都受價值觀的左右。它是人們行事為人的規范，是釋放人們內心神奇力量最重要的關鍵，每個人都靠它了解和判定自己以及別人的行為。

所謂“觀念決定意識，意識決定態度，態度決定行為，行為決定習慣。”這是說明價值觀對行為的影響。

在我們的人生中，價值觀是否與別人相同并不要緊，要緊的是我們能不能重視別人的價值觀，使他們得到滿足，使大家開心。價值觀雖然一直隱藏在人們的內心深處，但它卻一直發揮著極其重要的作用，像一根無形的指揮棒指揮著人們的言語與行為。這就是價值觀具有的首要特性，它對人的情緒具有超乎常理的影響力，它能把眾人凝聚在一塊兒，這是其他一切所辦不到的。

公司管理方法

七、激勵：激勵管理是發揮潛能的催化劑

信任是領導對團隊成員最好的激勵。但信任很難建立，卻很容易失去。這在一定程度上是因為人們常以一種懷疑的心理定勢開始交往。領導者要努力去贏得信任，就必須通過顯示誠意和全力支持團隊成員來培養信任。而且要一再地證明這一點。即使你多次地承諾，仍會有少數人繼續懷疑你。所以，作為一個團隊領導者，要從假定自己是值得信賴并會被信任的開始做起。然后，只要誠實、守諾，并公正待人，信任通常都會隨之而來。

第三篇：淺談公司合理化建議管理方法及其重要性

淺談公司合理化建議管理方法及其重要性

合理化建議是企業文化建設的一個重要組成部分，是提高員工整體素質的重要手段。公司組織開展“合理化建議”活動，一方面，可以從中了解員工在想些什么、希望得到什么，通過激勵和實施，增強員工的自信心和對公司的向心力，激發其工作責任感和主動性。另一方面，也能給員工提供施展聰明才智、大顯身手的舞臺。希望各部門要逐步引導員工由不認同到積極參與；由開始的只圍繞眼前利益提建議，到圍繞公司長遠發展提管理和建設性的建議。

合理化建議不在大刀闊斧，而在細水長流；并非打破傳統，而是突破現狀；不求一蹴而就，關鍵在天天進步，貫徹始終

這種活動的開展不但對產品開發起到了舉足重輕作用，同時還起到了溝通上下級關系作用，因為每一個員工提出一個建議時，即使他建議未被采納，也會達到兩個目，一是管理人員了解到這個員工在想什么，從而使企業保持了一條上情下達、下情上知通道；二是建議人在得知他建議得到重視時，他會產生滿足感、受尊重感，從而激發出經久不衰創造力。更為重要是，在知識經濟時代，這種建議制度實施，有利于知識在企業內部傳播。知識同其他有形資產不同。知識共享和使用非但不會減少其價值，反而會在使用過程中得到進一步升華和增殖。顯然，如果兩人交流知識雙方都能取得信息和經驗增長；在共享新知之后，其他人會結合自己已有知識進行充實和修正。員工建議制度無疑是為企業知識流動開辟了第二渠道。

對于這項活動如何能更為深入有效，公司人力資源部在實行員工建議制度時，會要求做好以下幾方面：

(1)所有管理人員，特別是第一線領導，必須重視這一制度。顯然，如果第一線領導們對下屬員工提出建議表示冷淡，那么這種建議制度就不能得到員工們支持。

(2)必須建立專門組織機構來實行這一制度。公司人力資源部會及時地處理員工建議，公平地解決獎金分配數額，耐心地向建議人解釋建議不能被采納原因和定期公布該制度實施情況。

(3)簡化建議制度程序。每當該公司員工想出一個建議時，他們隨手就可以拿到建議表，并填上自己建議。員工們可以將建議表交予部門領導，也可直接叫予人力資源部，如果員工不愿披露姓名，他們也可以采取匿名方式提出建議。人力資源部會把所采納建議都列成表格，定期在公司出版報紙上公布，或張貼在公司布告欄上。

(4)人力資源部對每項建議都要進行認真處理。負責建議的聯絡人及時把各項建議提交給各有關管理人員和科室，必要時，會把建議付諸試驗。有關管理人員和科室對建議做出采納或不采納決議后，必須將決定后材料送進人力資源部，由負責建議工作的聯絡員提交合理化建議活動領導小組審批。對未被采納蓮議，會向建議人送一份詳細材料。說明該建議未被采納原因。如果建議人仍認為他建議有采用價值，他可向人力資源部提供更多依據。在這種情況下，有些未被采納建議，最后可能會被采納。

(5)重視對員工建議制度宣傳和對建議人獎勵。公司根據長期經驗，制訂了一套標準方法，用以確定所采納建議價值及建議人應得到獎金數額。發獎金辦法是，由負責建議的聯絡員將獎金分發給各單位主管，單位主管要把獎金授給得獎人。

在國內外不少企業中，強化員工參與，提合理化建議只是流于形式，得不到真正貫徹與實施。試想，如果員工們懷著滿腔熱情，費盡心思琢磨出好主意、辦法，一到管理層就杳無音信，誰還去重視這種建議制度。所以，企業要想發揮每一個員工特長與潛力，實現管理中民主化，真正像柯達一樣將好制度建議落到實處。這樣，不僅能減少企業經營管理方面失誤，還能增強主人翁意識，調動員工積極性。

傳統企業總是傾向于采取自上而下方式，將知識推到需要地方。而成功企業則鼓勵員工

尋找、共享和創造知識。長安跨越員工建議制度就是企業內部共享知識有效途徑。然而，僅有這種形式是遠遠不夠，企業還要不斷克服在許多人中存在“知識可以擴大權力”思想，培養有利于建議制度施行文化氛圍：一種扎根于員工內心、愿意成為企業智力資源一部分渴求。

第四篇：管理方法

管理方法

管理方法是管理者有效工作的法寶。在學校管理工作中，運用心理方法，能得到各層次各類型人員的接受，并贏得支持與合作；能減少工作障礙，化解矛盾，提高工作效率；能創造寬松、愉悅的工作環境和心境，調動群眾的工作積極性，進而提高管理水平。

一、通過心理接觸，增進領導與教職工的理解與信任

１．把握教師的個體心理活動特點

心理接觸意味著人與人之間的相互接受，將對方看作是值得尊敬、關心和真誠合作的朋友。學校領導要利用觀察、談心、參加娛樂活動等形式，深入到教師中，多傾聽他們的意見和呼聲，了解他們的想法，把握他們的個體心理活動特點。對他們思想傾向的肯定與否定，都采用和善友好的態度來表達；對他們個人的習慣、特長、愿望、興趣愛好等表示心中有數和尊重，并給其創造發展的機會。在與教職工談話時，表現出一種友好的態度，教職工就會立刻感到自己受到了真正的重視，從而達到心理接觸的目的，取得教師對自己的信任。

２．迂回心理接觸，贏得教師的理解與信任

談心是思想工作的傳統模式。原沒有較多思想溝通的雙方都可能對正式的談心有心理障礙，很難潛心入境，缺乏真誠，雙方感情投入慢、投入少，甚至有人會產生抵觸情緒。實踐證明，在談心條件尚不成熟，即雙方心理溝通少，心理生疏度大的時候，利用迂回方法與教師進行心理接觸，可能更奏效。迂回心理接觸方法的最好形式是暗示。在工作過程中，領導者首先要在群眾心目中形成非權力影響力，即讓他們了解你的德才學識，在工作上肯定你，在情感上接受你，感覺到你對角色的適應，感覺到你對工作真誠投入而值得信賴，值得尊重。當他自覺創造輿論時，說明你在他面前的客觀行為已經引起心理共鳴，談心的條件便成熟了，這才可能進一步有更深的心理接觸，互通思想，贏得理解與支持。迂回心理接觸的過程中，尤其要注意利用交叉的多向的信息傳遞渠道。間接表達你對教師專業素質、勝任工作的能力的信任，以及對其優點、特長的贊賞。切不可在他們面前任意詆毀別人，同時還要相信同事不會做出任何可能損害自己威信和利益的事情。這是一種工作策略，決不是順情說好話的“好好主義”的表現。

３．把握群體心理活動特點，接受非正式組織

一個領導干部是否有胸懷，是否與群眾心理相容，還表現在他是否接受或有能力面對各種非正式組織。抵制任何非正式組織的存在，斥之為搞小團體主義、搞幫派、風氣不正……這似乎成為一些干部的思維定勢。這個事實反映有些干部思想僵化、教條，不懂管理科學，無領導胸懷，心理相容能力差。非正式組織是指組織成員在工作過程中，由于抱有共同的情感而形成的非正式團體。它的產生是以情感為基礎的，其形成有志向性、興趣性、情緒性、社交性、利害性等因素的影響。其特點是領袖人物的自然形成和不確定性，共同目標的不自覺性，成員形成與變動的不固定性。由于組織離不開人和人的活動，因此，在正式組織之中都有各種形式的非正式組織存在，二者常常相伴而存，相促而生。在管理上，不可以忽視非正式組織的作用。作為正式組織的領導者要重視它、正確對待它，了解這個群體心理，把握這個群體的心理傾向，因勢利導，化弊為利，加以利用，使其更好地為實現正式組織目標服務。

二、講究管理方法，保證學校團體的心理相容

１．正確用權，使群眾與領導者心理相容

領導是一個人向其他人施加影響的過程。領導者之所以能夠實現領導，其基礎是權威。正式權威是由上級任命的法定的地位和權力；非正式權威是指不依靠上級任命而靠領導者自身在群眾中的威望而產生的影響力。在某種意義上說，非正式權威比正式權威更重要。因為對被領導者來說，前者是自愿的，而后者則往往是強制的。學校領導者要樹立自身的權威，做到與群眾心理相容，首先應樹立服務的思想。服務的思想是領導者獲得被領導者信任與支持的主要源泉之一，是領導者增強影響力的催化劑。在服務過程中，通過心理接觸，用自己的思想品德、工作作風、人格修養等方面的優良品質感化教職工，你便獲得了實現領導的可能。其次，要盡責任，這是影響領導者權威的重要因素。要擺正責任與權力的關系，事實上責任比權力更重要。任何一位領導，當你面對群眾只要權力而不盡責任、不負責任或怕負責任時，群眾在心理上就不會接受你，你在他心目中也就不再是領導。第三是要正確行使職權。任何有職不管事，沒有職務反而有權，以及“越權”、“專權”行為，都是不能正確使用職權的表現。由此造成組織成員不聽從你的領導，你也就沒有領導權威，就不能與教職工心理相容，順利合作。

２．合理分權，使領導之間、教師之間心理相容

分權是一種職權分散化的政策。分權不當會造成領導之間的心理不相容。產生矛盾和內耗，從而影響集體的戰斗力。在學校管理實踐中，常常有類似的問題發生：校長分派主管后勤的副校長去管招生與教學，而后勤工作由校

第五篇：淺談班級管理方法

淺

談

班

級

管

理

方

法

梁化鎮中心小學陳銳劍

2015.4 淺談班級管理方法

梁化鎮中心小學 陳銳劍 班級是學校教學工作的基本單位，也是學校中學生集體的基層組織。班主任工作的基本任務是帶好班級，教育好學生，然而做好班主任工作是一個好教師的標志。因此，作為一名班主任來講，在班級管理、班級建設、班級規劃等工作中，要注重培養學生各方面的能力，以提高學生的素質。對于該如何管理好班級這個問題，經過幾年的班主任工作后，我總結以下幾點心得體會，與大家探討。

一、為人師表，率先垂范

班主任的自身素質、道德修養，是班集體乃至班級中每一個學生的楷模。因此，在班級工作中，我時刻注重身教，為人師表，以良好的形象率先垂范。處處注意修養,遇到偶發事件總是認真對待,謹慎處理。教師凡是要求學生做到的；自己要率先做到；要求學生不能做的，自己堅決不能做；要求學生不遲到，預備鈴一響，教師就提前到教室門口侯課等等，看似區區小事，實則細微之處見精神做表率。工作中多一些親自動手，少一些指手劃腳；多一些實際行動，少一些批評指責；用自己的實際行動去教育學生，影響學生：如發現地上有紙片，自己彎下腰去撿起來；清潔工具擺放不整齊，自己動手擺放整齊；講臺上作業本亂扔，自己整理整齊。諸如此類的事情，發現不足親自去做好。老師的這些細致的動作，學生看了會很快意識到自己工作的失誤。漸漸地這些小事不用老師操心,他們就可以自己做到了。使我感到榜樣作用的無窮魅力。

二、培養班干部、樹立學生干部形象

班級是組成學習的基礎單位，班級管理的好壞是學生成長的關鍵。而學生干部——學生群體的骨干力量，班級組成的核心，它作為聯系教師與學生的紐帶，在班級管理中起著舉足輕重的作用，對他們能力的培養有利于學生優秀品質的形成，可以鋪墊他們未來生活的道路。活動中發現人才，使用中培養能力。那么，如何選拔呢？

首先，了解學生，建立臨時班委。剛接受新班級，大家彼此都不熟悉，因此，不要急于一開始就選擇班干部，而要首先了解學生，班主任主要通過以下途徑了解學生，第一，查看學生的檔案，看看學生以前是否擔任過班干，成績是否優秀。第二，從日常學習生活中觀察學生，觀察其是否具有擔任班干的潛質等。第三，通過與以前老師、同學溝通交流等方式，了解要確定的人選。另外，與任課教師交換意見，組成臨時班委會，暫時開展班級工作。但這段時間不要太長。第三，進行民主選舉。經過一段時間，臨時班委成員的工作能力大家都有所了解，這個時候，就要在班主任的指導下進行民主選舉，最終確立正式的班委。但并不意味著是貫穿始終的結果。有競爭就會有壓力，有壓力才能有動力，在班干部的選拔上，要引進了競爭機制。創造一種生機勃勃的競爭環境，不合適的干部要適當調換，同時，在不影響班級工作的前提下給更多的同學提供鍛煉機會。

在班級集體的形成中，學生干部培養是一個非常重要的環節。不僅可以激活學生的熱情，培養學生的參與、競爭，預測超前等意識，而且注個性發展和思想文化素質的發展，特別是激發了學生參與班級工作管理的自覺性和積極主動性

三、營造良好的班級氛圍

班級是學生成長的家園，是學生在校生活的主要場所，更是學生人格、品行、修養、理想信念熏陶和培養的重要場所。班級的狀況直接影響學生的個性發展及學校的教育質量。因此，營造一個健康、和諧班集體，對學生具有潛移默化的影響。而班級文化、集體榮譽感是影響班級氛圍的重要因素。

首先，班級文化的建設。班級文化是班級內部形成的為大多數同學所認同的思想，觀念，行為準則的總和，是班級的靈魂所在。班級文化是一種無形的教育力量。班級文化使學生在潛移默化中受到薰陶與感染，并形成積極的道德情感，從而有利于學生個體身心和品德的發展。班級文化具有提高學生的思想道德素質，發展學生的智能，增進學生的身心健康的功能。因此，班主任應注重班級文化的建設。班級文化建設的真諦在于塑造文化集體和文化人格。由于各個班級的特點不同，因而，班主任要建立文明、整潔、規范的文化環境，把學生帶入有責任感、自律感的氛圍中。同時，構建有特色的班級物質文化，它包括布置教室、辦好板報班級宣傳欄等。

最后，集體榮譽感的培養。培養學生的集體榮譽感是班級建設中事關工作成敗的重要環節。有了集體榮譽感，學生就會熱愛集體并發揮主動性和創造精神，表現出主人翁的責任感，就會不斷進取，產生積極向上的強烈愿望，從而使班級更具凝聚力和競爭力。那么，如何培養呢？

第一，采取多表揚、鼓勵的方法，使學生逐步樹立集體榮譽感。表揚是個體有意無意地給他人以正面的肯定評價。在生活中，個體需要別人的表揚，這是因為每一個人都有自尊心，都渴望得到別人的認同。在班級中，學生希望引起班主任的注意，得到班主任的表揚，班主任應利用這一心里采取多表揚、鼓勵的方法，提高學生為班級服務的積極性，培養集體榮譽感。如在班上發現某某同學早早到校，主動打掃衛生。班主任要抓住這個教育學生的機會，在班會課上及時表揚，使大家認識到他這樣以集體利益為重，一心一意為同學們服務就是對我們這個班集體的熱愛。這樣表揚的次數多了后，同學們的積極性被調動起來了，一種健康向上的班風已悄然形成，集體榮譽感逐步得到確立。

第二，通過學習及各項活動培養集體榮譽感。集體榮譽感要體現在學習上。學習是學生的首要任務，只有刻苦學習科學文化知識，才是真實地熱愛集體。在一個班級中，對于大部分同學來說都是愛學習的，要求進步。但也有少數學生在教室里混日子，不學習，成績較差，對這些學生班主任要加強引導，培養其集體認同感。另外，要通過活動來培養集體榮譽感。集體活動是富于教育力和感染力的課堂，學生從中可以教育、得到啟發激勵，從而使集體榮譽感不斷增強。文藝體育比賽、運動會、聯歡會等各種活動給我們培養學生集體榮譽感提供了的極好機會。在這些活動中班主任要有意識的引導、調動同學們的積極性，充分發揮其作用，使其感受到集體榮譽和每個人習習相關，讓學生感受到集體的存在，從而利于集體榮譽感的形成。

第三，教師應該堅持正面教育。對于小學生來說最害怕的事就是在他們做錯事后，教師大聲地批評他們，這樣，會傷害到學生的自尊心，他們以后就不敢跟老師很好地交流了。我們應該主動關心愛護他們，與他們親近，循循善誘，讓他們自己理解其中的道理；曉之以理，動之以情，要用耐心和真心去感動學生；從正面講道理，堅持表揚為主，從關心和愛護的角度出發，這樣培養師生間的默契，形成一個良好的互動教學模式。為學生創設有利于個性發展的氛圍，為每一名同學提供展示自我的機會，使每名學生在班集體的團結互動中健康成長。

同時，班級中還存在一些成績不太好，紀律性差的同學，平時他們在班級中得到鍛煉的機會不多，甚至在同學們心中的形象并不好，他們也覺得自己破罐子破摔，經常做損壞班級榮譽的事情。為了調動這些同學的積極性，幫助他們重新塑造形象，我就設置一些特殊的崗位，以提高學生的自我管理，增強為他人服務的意識和能力，如做事懶散、拖拉的王明同學，他特別愛勞動，也很會勞動，讓他負責教室勞動工具的整理工作，他每天早上一來就積極地帶頭干，因此也常受到我的表揚。王明同學有了自信心，得到了同學們的肯定，勁頭更足了。鄧雯心同學成績不好，她動作快，很喜歡幫老師做事，所以安排她負責圖書角的管理，她做得特別認真負責，讓他們鍛煉了自己的能力的同時，也讓他們提高了班級榮譽感和責任心。

四、掌握批評學生的藝術性

批評小學生是一件很慎重的事情，運用起來一定要考慮周全。否則，就容易產生逆反心理。由于不同的學生有著不同的個性，因此批評學生的方式也應有所不同。對于性格內向，自尊心強的學生，教師應采取“溫和式”批評；對于脾氣不好，自我意識強的學生，教師應采取“商討式”批評；對于無意識過失或初次犯錯誤的學生，教師應采取“容忍式”低調處理；對于屢教不改的學生，教師要認真分析原因，對癥下藥，切不可對學生失去信心。

批評時要弄清情況。老師在批評小學生時，一定要先搞調查，切實把事情的來龍去脈搞清楚，不要在事情還沒有弄清楚之前，就輕易地批評。對于高年級學生更要注意這些方面。有些時候，你沒經過調查就把你的結果強加給學生，學生即使當時服了，心里也不服。有些老師在批評差生時，往往喜歡在大庭廣眾下，把批評的對象與優秀生放在一起進行比較，以為會起到“殺雞給猴看”的鞭策、警示作用。而事實上，這樣做的結果弊大于利，這種做法不僅傷害了小差生的自尊心，使他們產生自卑心理，而且極不利于學生之間的團結。藝術地批評學生，就要做到能私下講清的問題、不公開講；能個別交流的、不當眾說；學生自己能解決的、不要輕易向家長告狀。既要本著愛護學生、不傷害學生的原則，又要考慮言辭得當、考慮學生的心理承受能力，切記冷嘲熱諷、進行人身攻擊。所謂：攻心者為上，攻人者為下。

總之，班主任工作是一件十分繁瑣卻又必不可少的重要工作，對學生的需要與情感表現多理解、多寬容、多支持與幫助，學生才會從心理上接納與配合，實現班級管理的目標。正如卡爾·威特所說：“孩子的心靈是一塊奇怪的土地，播上思想的種子，就會有行為的收獲；播上行為的種子，就會有習慣的收獲；播上習慣的種子，就會有品德的收獲；播上品德的種子，就會有命運的收獲。我相信，“世上無難事，只怕有心人”，只要每一位教育工作者對此充滿信心，傾注心血，則一定會有收獲。