第一部分：2018年工作完成情況

歲月不居，時節入流，轉眼18年已經過去，今天已經是踏入19年第5天，現在，我總結一下18年本部門的工作。

一、人力資源方面

1、目前現有人員狀況，公司目前現有員工93人，其中銷售部31人，品牌管理中心4人，財務部11人，工程部34人，行政人事部和總經理辦公室共12人。

2、18年人員流轉情況，18年公司人員總數教17年波動不大，但部門人員波動較大，現有人員在本公司工作滿一年以上的有人，其中銷售、工程、儲運部人員變動最大，銷售部現有人員31人，工作滿2年以上的12人，1到2年之間的8人，未滿一年的有11人，工程部現有人員34人，工作滿2年以上的13人，1到2年之間的5人，未滿一年的有16人，財務部現有人員11人，其中未滿一年的有7人，尤其是儲運部們除了部門經理外，其他人人員全部為今年進入公司。以上幾個部門人員流轉率達到了45%。

3、18年全年招聘入職公司人，其中銷售部36人，工程部34人，財務7人，品牌管理中心4人，行政3人，離職64人，其中銷售部27人，工程部28人，財務6人，品牌管理中心2人，行政1人。

4、人員培訓，18年本部門對培訓體系做了調整，對所有基礎崗位員工入職培訓做了要求，基本保證每個基層員工都參加了入職培訓，但培訓的及時性和培訓的內容的完整性和有效性需繼續完善。

5、薪酬體系及福利制度。18年公司的薪酬及福利體系除在6月與9月做過個別部門的微調外，基本上保持了穩定。

6、人力資源管理體系及制度建設。18年本人梳理了公司的人力資源管理相關制度及《員工手冊》，員工手冊6月以后入職新人正在使用，管理制度19年起先試用。

7、公司全員簽訂勞動合同，酬薪透明，未出現勞資糾紛。

二、行政方面

1、策劃、設計崗位工作相對正常，兩個崗位工作表現都較平穩，但創意、創新不多。

2、公司制度建設及執行方面。公司制度一直不太完善，本人制定《行政管理制度》，19年起試運行。原有制度執行方面張馳度、松緊度標準不一、雖有獎也有罰，但獎罰不一。

3、后勤服務。18年行政后勤部門人員各在其位，都基本完成了自己的基本工作，保證了公司整體順利的運行，各崗位上基本無大錯，但也無大的值得嘉獎的舉措或行為。

4、較為嚴重工傷事故一例，員工交通安全及施工生產事故后半年發生較頻繁。

三、其他方面

1、分公司及分支機構行政人力的幫扶。18年通過每季度的分公司及分支機構領導的述職會，不斷灌輸了人力資源管理對公司的重要性，同時按照各分公司及分支機構領導要求和他們所在機構的行政負責人進行了溝通和幫扶，對相關酬薪和福利政策調整給予了調整意見，組織了9-12月的大人才戰略人才大招聘活動，雖招聘階段除南京外，其他參加機構均取得了一定的成果，但至活動結束時，留存人數不多，均未達到設定的留存標準。

2、VR及ERP管理系統建設。VR及ERP是18年公司重點建設銷售及管理系統軟件，但由于合同及制作方的原因，ERP建設者在9月份拒絕繼續履約，公司也找不著了，VR也因為產品序列及相關資料問題停止將近半年，現經不斷溝通，VR于11月重啟制作，預計春節后可試用；ERP重新找商家談判，后與銷售易簽約，預計春節后能測試試用。

第二部分：2018年工作存在的問題

公司的行政人事在公司的運作中屬于后勤服務保障部門，屬于默默無聞的一個部門，他不會像銷售部門一樣，賣好了會得到大量的表揚和獎勵，賣不好的時候感覺像公司的罪人，變得不可原諒；但他還是公司一個不可分割的部門，沒有這幾個部門公司也沒法運轉。18年行政人事的工作，無功但也無大過。但是往往風平浪靜的背后暗藏險灘深淵，變化是永遠不變的主題。18年本部門存在的問題還是很多。

一、人力資源方面

1、招聘問題;本年度人事崗位連續換了好幾位專員，但招聘效果均不好，招聘人員素質有待提高，19年換人。

2、培訓及后續跟蹤不到位，留存率低;本年度入職過試崗期的銷售36人，工程部35人，截止現在留存26人，銷售部9人，工程部17人，尤其是銷售部留存很低。19年人員招聘面試上全面實行人事及部門共同參與，人事初選、用人部門領導復試、共同參與試崗考核的方式；人員培訓上實行人事部門進行入職培訓及基礎、產品知識培訓為主、部門主管進行崗位專業及本部門要求知識培訓，專業知識培訓實行部門專人負責，人事共同參與制度。

3、離職率偏高。本年度公司離職共71人，其中銷售38人，工程部28人，財務部6人，行政部1人，離職人員中在公司滿一年以上的27人，一年以內的44人。本問題原因復雜，培訓問題、人員管理問題、企業文化問題，需要各部門共同參與，至少部門領導作則，形成榜樣力量，在企業及部門宣導正能量，逐步養成良好的育留生態鏈。

二、行政方面

1、公司制度。公司管理制度一直在不斷的完善中，但管理制度就像國家的法律制度一樣，不可能完美無瑕，況且作為企業的管理制度除了保證公司平穩運行外，最大的作用應該是保證員工在企業享受公平、公正的既得利益，保證企業的既得利益。所以我們一直認為制度要“有”，但不能管“死”。在制度的執行上本人已經比較軟了，但部門領導有時更軟，部門領導的審批有時會損失到部門已經接受過處罰的人的公平，甚至破壞制度的約束性，使部分人失去對制度的敬畏，認為只要自己某一方面做的好，領導總能替自己抹平所有的過錯。這方面銷售部和工程部的幾個領導就體現的比較明顯。

2、公司文化。企業文化被很多公司視為公司最大的無形資產。但就目前公司整體氛圍而言，咱目前無文化可談，就連基本的正確的價值觀都沒形成，毫無榮辱感，唯金錢至上是唯一標準，當然追求利益為人之常情，但無所不用其極的手法總該是不好的。

第三部分 2019年計劃

1、希望與跟部門攜手，共建良好的人力資源體系，減少人力浪費成本，能夠給各部門育留一部分的可用之人；企業就是人構成的，人力不是人事一個部門的問題，現在最典型的人力模式是hrbp,叫人力資源合作伙伴，也就是每個部門都駐派有人力專家協作者，在我們公司，我認為每個部門的這個人就是部門領導，雖然我們的考核上都沒有掛靠上有關人力的要求，但每個部門的活都是人干出來。在領導選拔和部門配置人員的時候，也應該評估部門領導的人力能力。

2、建立企業“正能量”體系，形成一點可用的企業文化。現在企業內部負能量爆棚，自部門領導到團隊成員都認為企業每個部門都有問題，將所有問題歸結為其他部門阻礙了本部門的建設，但我還是一直認為，主觀在自己，主觀最重要。既然企業給了我們每個領導部門管理者的位置，應該是解決本部門存在的問題，否則，自己就是失職，沒有資格指責別人；當然，其他部門存在的問題，可以在我們公司的高層管理會議上提出來，去商討責成相關領導定期解決，不要再夸大其詞，形成強大的負能量“沖擊波”。

3、完善調整制度及更具有激勵性的政策。這個目前來講是難度較大的一個，所有制度及政策都具有兩面性，但是需要大家向好的方面去引導，而我們公司很多人都很善于專空子，就像我們在17年銷售部實行部門人數和工資及任務掛鉤的時候，部門經理大量往外甩人，18年實行部門總業績考核制，領導時不時又往下甩單子。縱然政策存在漏洞，但領導的引導和宣導的作用在哪里呢。最近我研究了保險公司的相關政策，他們的漏洞也很明顯，甚至鉆漏洞的收益比我們大的多，但他們能成為領導的第一能力就是要積極正確的引導團隊，執行公司的政策及激勵方向。所以這個還需要各部門通力配合。

4、建立實用性強的培訓體系。公司成立至今，進入公司的人員整體素質偏低，學習及提高欲望不強，對組織的培訓及培訓考核基本上都持抗拒的態度，有時候是領導帶頭。當然這里面確實有培訓部提供的培訓素材大家不太感興趣，但這不是全部的原因，客觀的講培訓提供內容至少都是和本行業相關的，是行業從業者知道不會有壞處的。就像前兩天，當***買了一單兩聯供的時候，我們有部門經理還在問，兩聯供的地面末端是怎么做的。所以培訓體系是兩方面的事，首先培訓部我要求開展以服務為導向的課程開發，但是對于參加培訓的人員和崗位要求上也應該有相關的知識考核，同時部門領導承擔起培訓講師的作用。

5、建立以服務為導向的行政后勤部門。也就是，我們把其他我們要服務的部門作為我們的客戶來對待，在遵守公司規則并相互尊重的原則上做好服務，并以服務的好壞來作考核績效的部分。目前來講，策劃和銷售培訓的考核導向已經是在這個方向上，績效都是本人工作成果的體現，19年在設計上也向此方向靠攏。