第一篇：姜上泉：成功做好一線主管和班組長培訓的三條要點

管理論文-----成功做好一線主管和班組長培訓的三條要點

成功做好一線主管和班組長培訓的三條要點

※姜上泉

為之不少的企業對一線主管和班組長進行過管理知識和職業素養的培訓，但多數企業都沒有得到期望的?效益性的培訓效果?。

2008年，筆者為廣東松下集團、廣東馬可波羅集團、河北石家莊制藥集團、江西格特拉克集團、中國船舶滬東中華造船集團、江蘇洋河酒集團、中國南車株洲電力機車集團、浙江揚帆集團等8家企業進行了52天一線主管（車間主任）、班組長的分批輪訓，這8家企業都是在國內具有較高知名度的大型企業集團，在外企、國企、私企中具有一定的?文化典型性?。下面，筆者綜合這些企業在一線主管和班組長培訓上的感受和心得，剖析做好一線主管和班組長培訓需要注意的三條要點。

第一，成功做好一線主管和班組長的培訓，培訓前要明確培訓目的和培訓目標。

了解企業培訓目的和培訓目標，要做到這一點，并不是那么困難，但也不是那么簡單。多數企業在培訓前對培訓目標的定位過于?宏大?，比如說?提高員工凝聚力、提高員工執行力、提高員工積極心、提高員工團隊意識?。甚至于部分企業認為培訓內容越全面，培訓效果也就越好，直接導致課程到處是重點就沒有了重點的尷尬局面，當然，最終的培訓效果就無法得到保障。

2008年9月份剛結束的江西格特拉克集團（德國格特拉克集團與江西江鈴集團的合資企業）車間主任和班組長的6天培訓，在培訓目標的定位上就做得很出色，培訓實施前培訓部門明確提出，課程須全面詳盡地講解?班前班后會議管理、目視化看板管理、員工自檢互檢管理、設備自主點檢管理、員工崗位訓練管理?流于形式的具體應對辦法和措施，并在培訓前與講師充分溝通了企業現今存在的不足。

由于培訓目的明確、具體，課堂中講師與學員共同研討解決這些車間、班組管理中最常見的老大難問題，課程進行時學員們積極參與，踴躍發言，培訓效果得到了全體學員的高度肯定。

在確定一線主管和班組長的培訓目標時，一定要結合一線主管和班組長的工作實際，格特拉克的做法就很好，?班前班后會議流于形式、設備自主點檢流于形式、產品自檢互檢制度形成虛設?這些培訓內容，正好是車間班組管理最亟需要解決的熱點、難點問題。

培訓不是強調講師的賣點，更重要的是強調學員的買點。確定好培訓目標，也就確定了要通過培訓解決什么問題，達到什么樣的預期效果，帶著問題、明確目標參與培訓，是成功做好一線主管與班組長培訓的開始。

第二，成功做好一線主管和班組長的培訓，課程內容要緊密貼近班組制度建設和班組文化建設。

①.要成功做好一線主管和班組長的培訓，就得先談談一線主管和班組長的角色定位問題。為數不少的企業車間班組管理中，一線主管和班組長（車間主任）的職責是錯位的，最近國內流傳一句話叫?老板天天干基層，員工天天談戰略?，指的就是企業內管理者職責錯位的問題。

大部份班組長和一線主管是由員工或技術員晉升的，往往當了班組長和一線主管還是繼續保留當員工時?做事?的工作習慣，使班組管理處于?無政府?狀態，使一線主管和班組長天天忙于?救火?。一線主管和班組長如何成功的從技術型人才?做事?的習慣轉變成管理

型人才?管人?的習慣，這是一線主管和班組長培訓中要強調的重點。

②.一線主管和班組長培訓的內容要貼近班組制度建設和班組文化建設，必須要了解班組管理的最高目標是什么。筆者經常在課程中強調一個觀點：?全員自主管理自主創新型班組是班組建設的最高目標。員工的創新是班組最有價值的資產，不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過班組制度建設與班組文化建設，達到班組內?觀念創新、技術創新、管理創新、流程創新?。并成功建設好?技能型、效益型、管理型、創新型、和諧型的‘五型班組’?。

那么，?自主管理自主創新型班組?是如何打造的呢？一線主管（車間主任）利用各種競賽方法，在車間開展班組與班組，員工與員工的提案改善競賽，一線主管（車間主任）每月定期張榜公布各班組改善提案的排名，班組長公布員工改善提案的排名。車間、班組每月公布?提案之星、提案參與率龍虎榜、提案人均改善件數龍虎榜?。車間班組每月舉行一次?員工自主改善發表會?，有改善的員工發表改善案例，沒改善的員工發表沒有改善的原因，促使班組的改善活動由?強制管理逐步過渡到自主管理?。

成功打造?自主管理自主創新型班組?，是一線主管和班組長培訓內容的?靈魂?，它不僅包含了生產現場的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激發員工士氣的管理訣竅。因此，培訓中將這部分內容?講精、講透、講徹底?，對企業班組建設起到舉足輕重的作用。

③.一線主管和班組長培訓的內容要貼近班組制度建設和班組文化建設，還得使學員掌握班組管理的核心內容是什么？。班組長如何做好?班前、班中、班后的日清（常）管理?，是班組管理的工作重點。班組長們每天都在重復的做一些簡單和容易的事情，但是，正如同海爾CEO張瑞敏所說：?簡單的事情天天做好就不簡單，容易的事情天天做對就不容易?。日清（常）管理是一線主管和班組長管理中最基礎也是最重要的內容，一線主管和班組長如何做好班前的準備，如何做好班中的控制，如何做好班后的總結，決定到整個生產運作的成敗。因此，課程中必須深入剖析?班組日清管理?的本質，才能鞏固班組的基礎管理工作，從而實現班組管理的?日事日畢，日清日高?。

④.一線主管和班組長如何在組織內發揮承上啟下的功效，是一線主管和班組長課程內容 要強調的第四個重點。一線主管和班組長通過?請示工作拿方案，匯報工作講結果，布臵工作講流程?的溝通協調方式在組織內進行上傳下達，從而打通整個生產運營的任督二脈，實現企業生產管理的健康運轉。

以上四點，是一線主管和班組長培訓必須要進行的重要內容。經常在企業內訓時，企業并未要求講解這些內容，更多提到的是?提高員工積極性、提高員工執行力、提高員工團隊意識?、?提高生產效率、降低設備故障、減少產品不良?等人員管理和現場管理的內容。這些內容固然是一線主管和班組長要培訓的內容，但作為一線主管和班組長領域的培訓專家，必須要告訴企業，車間、班組管理最實質的內容是什么，使創建?五型班組?和?自主管理自主創新型班組?的整條主線貫穿在整個培訓的始終。

通過對一線主管和班組長培訓以上四個部分的內容，一線主管（車間主任）和班組長們明白了自己的角色定位，明確了班組建設的目標，理解了班組管理的核心內容，知道自己如何在組織內承上啟下，并有意愿去建立健全班組標準化的管理流程，從而達到班組管理的?標準化、流程化、體系化?，這不正是企業最迫切希望得到的?班組建設之《葵花寶典》?。

然而，遺憾的是，國內不少企業的一線主管和班組長的培訓更多的在強調班組的現場管理和人員管理，很少涉及到班組制度建設和班組文化建設這一主題。2008年7月，筆者為江蘇洋河酒集團進行班組長管理知識講座時，該企業的領導高瞻遠矚，要求更多的講解班組制

度建設。詢問原因，企業的說法很簡單，只有班組管理的內容制度化和流程化，才能真正打造出一流的標桿班組。

第三，成功做好一線主管和班組長的培訓，要注重培訓后學以致用的轉化。

近些年，風起云涌的?一線主管和班組長訓練?班似乎在昭示，一到兩天的一線主管、班組長訓練班就可以使一線主管和班組長成為一個優秀的?Team leader?。多數公司對一線主管和班組長進行完?高、大、全、多?式的培訓后，忽略了把一節真正有價值的課程?做細、做精、做落實、做徹底?，結果導致培訓費用花了不少，但產生的培訓效益卻很小。

2008年11月剛結束的河北石家莊制藥集團的12天車間主任和班組長的培訓，在課后學以致用的轉化上做得非常務實，培訓前要求每3個小時課程結束后，學員必須填寫《培訓成果轉化暨學以致用行動計劃表》，說明這3個小時能夠學以致用的內容。兩天的課程結束后，要求每一名學員填寫出學以致用的行動計劃，并組織學員現場發表培訓感想和學以致用計劃。12天的課程結束后，企業人力資源部又組織車間主任代表、班組長代表研討如何落實學以致用行動方案。并計劃在培訓結束后舉行一系列優秀班組創建活動和培訓效果轉化活動：

①．班組競賽比武：以競賽的形式推動效果轉化，通過賽場機制的搭建，激活受訓者的參與度和積極性。競賽活動的設計與培訓效果轉化的內容緊密結合，如班組管理看板評比競賽、班組TPM示范機臺評比競賽。

②．創星活動：根據培訓效果轉化的內容，策劃改善提案獎、早晚會模式設計獎、改善之星獎、標桿班組建設獎等評選活動。

③．成果展示和表彰：效果轉化后期，舉行成果展示暨表彰大會，由優秀學員總結，展示培訓運用的成果。

培訓的最終目的是為了通過學以致用去解決車間班組管理的問題。在一線主管和班組長的培訓中，如何設計出一套指導培訓后學以致用的制度和表單，是成功做好一線主管和班組長培訓的?殺手锏?。

經濟學上有句名言：?當投資過半時，突然改變方向，損失是巨大的?。大多數企業僅注重培訓前的策劃，培訓中的控制，但忽略了培訓后學以致用的轉化，這樣做的結果是學員們?培訓時激動，培訓后感動，回到工作崗位上沒行動?。也正因為這種不規范的操作模式，使絕大多數企業的一線主管和班組長的培訓進入到?培訓滿意度高，培訓效益低?的尷尬境地。

2003年至今，筆者先后在全國20多個省市講授了近500場次的《高效能一線主管綜合管理能力提升訓練》，課程滿意度也始終在95%以上。6年的歷練使筆者深深感悟到，做好一線主管和班組長的培訓，培訓的效果不但來自講師授課的技巧，更重要的是來自一線主管和班組長們對培訓的投入程度。培訓師如何在課堂上引導出他們的學習熱情，最根本的作法就是去講與一線主管和班組長們工作息息相關的內容，去化解一線主管（車間主任）和班組長們實際工作中的冰點、疑點問題。

成功做好一線主管和班組長的培訓，培訓前明確培訓目標，培訓中關注培訓內容，培訓后做好培訓效果轉化，最終，企業得到的就是物超所值的培訓；最終，企業得到的就是?效益性的培訓成果?。2008年11月16日

第二篇：姜上泉：成功做好一線主管和班組長培訓的三條要點

管理論文-----成功做好一線主管和班組長培訓的三條要點

成功做好一線主管和班組長培訓的三條要點

※姜上泉

為之不少的企業對一線主管和班組長進行過管理知識和職業素養的培訓，但多數企業都沒有得到期望的?效益性的培訓效果?。

2008年，筆者為廣東松下集團、廣東馬可波羅集團、河北石家莊制藥集團、江西格特拉克集團、中國船舶滬東中華造船集團、江蘇洋河酒集團、中國南車株洲電力機車集團、浙江揚帆集團等8家企業進行了52天一線主管（車間主任）、班組長的分批輪訓，這8家企業都是在國內具有較高知名度的大型企業集團，在外企、國企、私企中具有一定的?文化典型性?。下面，筆者綜合這些企業在一線主管和班組長培訓上的感受和心得，剖析做好一線主管和班組長培訓需要注意的三條要點。

第一，成功做好一線主管和班組長的培訓，培訓前要明確培訓目的和培訓目標。

了解企業培訓目的和培訓目標，要做到這一點，并不是那么困難，但也不是那么簡單。多數企業在培訓前對培訓目標的定位過于?宏大?，比如說?提高員工凝聚力、提高員工執行力、提高員工積極心、提高員工團隊意識?。甚至于部分企業認為培訓內容越全面，培訓效果也就越好，直接導致課程到處是重點就沒有了重點的尷尬局面，當然，最終的培訓效果就無法得到保障。

2008年9月份剛結束的江西格特拉克集團（德國格特拉克集團與江西江鈴集團的合資企業）車間主任和班組長的6天培訓，在培訓目標的定位上就做得很出色，培訓實施前培訓部門明確提出，課程須全面詳盡地講解?班前班后會議管理、目視化看板管理、員工自檢互檢管理、設備自主點檢管理、員工崗位訓練管理?流于形式的具體應對辦法和措施，并在培訓前與講師充分溝通了企業現今存在的不足。

由于培訓目的明確、具體，課堂中講師與學員共同研討解決這些車間、班組管理中最常見的老大難問題，課程進行時學員們積極參與，踴躍發言，培訓效果得到了全體學員的高度肯定。

在確定一線主管和班組長的培訓目標時，一定要結合一線主管和班組長的工作實際，格特拉克的做法就很好，?班前班后會議流于形式、設備自主點檢流于形式、產品自檢互檢制度形成虛設?這些培訓內容，正好是車間班組管理最亟需要解決的熱點、難點問題。

培訓不是強調講師的賣點，更重要的是強調學員的買點。確定好培訓目標，也就確定了要通過培訓解決什么問題，達到什么樣的預期效果，帶著問題、明確目標參與培訓，是成功做好一線主管與班組長培訓的開始。

第二，成功做好一線主管和班組長的培訓，課程內容要緊密貼近班組制度建設和班組文化建設。

①.要成功做好一線主管和班組長的培訓，就得先談談一線主管和班組長的角色定位問題。為數不少的企業車間班組管理中，一線主管和班組長（車間主任）的職責是錯位的，最近國內流傳一句話叫?老板天天干基層，員工天天談戰略?，指的就是企業內管理者職責錯位的問題。

大部份班組長和一線主管是由員工或技術員晉升的，往往當了班組長和一線主管還是繼續保留當員工時?做事?的工作習慣，使班組管理處于?無政府?狀態，使一線主管和班組長天天忙于?救火?。一線主管和班組長如何成功的從技術型人才?做事?的習慣轉變成管理

管理論文-----成功做好一線主管和班組長培訓的三條要點

型人才?管人?的習慣，這是一線主管和班組長培訓中要強調的重點。

②.一線主管和班組長培訓的內容要貼近班組制度建設和班組文化建設，必須要了解班組管理的最高目標是什么。筆者經常在課程中強調一個觀點：?全員自主管理自主創新型班組是班組建設的最高目標。員工的創新是班組最有價值的資產，不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過班組制度建設與班組文化建設，達到班組內?觀念創新、技術創新、管理創新、流程創新?。并成功建設好?技能型、效益型、管理型、創新型、和諧型的‘五型班組’?。

那么，?自主管理自主創新型班組?是如何打造的呢？一線主管（車間主任）利用各種競賽方法，在車間開展班組與班組，員工與員工的提案改善競賽，一線主管（車間主任）每月定期張榜公布各班組改善提案的排名，班組長公布員工改善提案的排名。車間、班組每月公布?提案之星、提案參與率龍虎榜、提案人均改善件數龍虎榜?。車間班組每月舉行一次?員工自主改善發表會?，有改善的員工發表改善案例，沒改善的員工發表沒有改善的原因，促使班組的改善活動由?強制管理逐步過渡到自主管理?。

成功打造?自主管理自主創新型班組?，是一線主管和班組長培訓內容的?靈魂?，它不僅包含了生產現場的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激發員工士氣的管理訣竅。因此，培訓中將這部分內容?講精、講透、講徹底?，對企業班組建設起到舉足輕重的作用。

③.一線主管和班組長培訓的內容要貼近班組制度建設和班組文化建設，還得使學員掌握班組管理的核心內容是什么？。班組長如何做好?班前、班中、班后的日清（常）管理?，是班組管理的工作重點。班組長們每天都在重復的做一些簡單和容易的事情，但是，正如同海爾CEO張瑞敏所說：?簡單的事情天天做好就不簡單，容易的事情天天做對就不容易?。日清（常）管理是一線主管和班組長管理中最基礎也是最重要的內容，一線主管和班組長如何做好班前的準備，如何做好班中的控制，如何做好班后的總結，決定到整個生產運作的成敗。因此，課程中必須深入剖析?班組日清管理?的本質，才能鞏固班組的基礎管理工作，從而實現班組管理的?日事日畢，日清日高?。

④.一線主管和班組長如何在組織內發揮承上啟下的功效，是一線主管和班組長課程內容 要強調的第四個重點。一線主管和班組長通過?請示工作拿方案，匯報工作講結果，布臵工作講流程?的溝通協調方式在組織內進行上傳下達，從而打通整個生產運營的任督二脈，實現企業生產管理的健康運轉。

以上四點，是一線主管和班組長培訓必須要進行的重要內容。經常在企業內訓時，企業并未要求講解這些內容，更多提到的是?提高員工積極性、提高員工執行力、提高員工團隊意識?、?提高生產效率、降低設備故障、減少產品不良?等人員管理和現場管理的內容。這些內容固然是一線主管和班組長要培訓的內容，但作為一線主管和班組長領域的培訓專家，必須要告訴企業，車間、班組管理最實質的內容是什么，使創建?五型班組?和?自主管理自主創新型班組?的整條主線貫穿在整個培訓的始終。

通過對一線主管和班組長培訓以上四個部分的內容，一線主管（車間主任）和班組長們明白了自己的角色定位，明確了班組建設的目標，理解了班組管理的核心內容，知道自己如何在組織內承上啟下，并有意愿去建立健全班組標準化的管理流程，從而達到班組管理的?標準化、流程化、體系化?，這不正是企業最迫切希望得到的?班組建設之《葵花寶典》?。

然而，遺憾的是，國內不少企業的一線主管和班組長的培訓更多的在強調班組的現場管理和人員管理，很少涉及到班組制度建設和班組文化建設這一主題。2008年7月，筆者為江蘇洋河酒集團進行班組長管理知識講座時，該企業的領導高瞻遠矚，要求更多的講解班組制

管理論文-----成功做好一線主管和班組長培訓的三條要點

度建設。詢問原因，企業的說法很簡單，只有班組管理的內容制度化和流程化，才能真正打造出一流的標桿班組。

第三，成功做好一線主管和班組長的培訓，要注重培訓后學以致用的轉化。

近些年，風起云涌的?一線主管和班組長訓練?班似乎在昭示，一到兩天的一線主管、班組長訓練班就可以使一線主管和班組長成為一個優秀的?Team leader?。多數公司對一線主管和班組長進行完?高、大、全、多?式的培訓后，忽略了把一節真正有價值的課程?做細、做精、做落實、做徹底?，結果導致培訓費用花了不少，但產生的培訓效益卻很小。

2008年11月剛結束的河北石家莊制藥集團的12天車間主任和班組長的培訓，在課后學以致用的轉化上做得非常務實，培訓前要求每3個小時課程結束后，學員必須填寫《培訓成果轉化暨學以致用行動計劃表》，說明這3個小時能夠學以致用的內容。兩天的課程結束后，要求每一名學員填寫出學以致用的行動計劃，并組織學員現場發表培訓感想和學以致用計劃。12天的課程結束后，企業人力資源部又組織車間主任代表、班組長代表研討如何落實學以致用行動方案。并計劃在培訓結束后舉行一系列優秀班組創建活動和培訓效果轉化活動：

①．班組競賽比武：以競賽的形式推動效果轉化，通過賽場機制的搭建，激活受訓者的參與度和積極性。競賽活動的設計與培訓效果轉化的內容緊密結合，如班組管理看板評比競賽、班組TPM示范機臺評比競賽。

②．創星活動：根據培訓效果轉化的內容，策劃改善提案獎、早晚會模式設計獎、改善之星獎、標桿班組建設獎等評選活動。

③．成果展示和表彰：效果轉化后期，舉行成果展示暨表彰大會，由優秀學員總結，展示培訓運用的成果。

培訓的最終目的是為了通過學以致用去解決車間班組管理的問題。在一線主管和班組長的培訓中，如何設計出一套指導培訓后學以致用的制度和表單，是成功做好一線主管和班組長培訓的?殺手锏?。

經濟學上有句名言：?當投資過半時，突然改變方向，損失是巨大的?。大多數企業僅注重培訓前的策劃，培訓中的控制，但忽略了培訓后學以致用的轉化，這樣做的結果是學員們?培訓時激動，培訓后感動，回到工作崗位上沒行動?。也正因為這種不規范的操作模式，使絕大多數企業的一線主管和班組長的培訓進入到?培訓滿意度高，培訓效益低?的尷尬境地。

2003年至今，筆者先后在全國20多個省市講授了近500場次的《高效能一線主管綜合管理能力提升訓練》，課程滿意度也始終在95%以上。6年的歷練使筆者深深感悟到，做好一線主管和班組長的培訓，培訓的效果不但來自講師授課的技巧，更重要的是來自一線主管和班組長們對培訓的投入程度。培訓師如何在課堂上引導出他們的學習熱情，最根本的作法就是去講與一線主管和班組長們工作息息相關的內容，去化解一線主管（車間主任）和班組長們實際工作中的冰點、疑點問題。

成功做好一線主管和班組長的培訓，培訓前明確培訓目標，培訓中關注培訓內容，培訓后做好培訓效果轉化，最終，企業得到的就是物超所值的培訓；最終，企業得到的就是?效益性的培訓成果?。2008年11月16日

第三篇：成功做好班組長和生產主管培訓的三條要點

管理論文-----成功做好班組長和生產主管培訓的三條要點

成功做好班組長和生產主管培訓的三條要點

※姜上泉

為之不少的企業對班組長和生產主管進行過管理知識和職業素養的培訓，但多數企業都沒有得到期望的“效益性的培訓效果”。

2008年，筆者為廣東松下集團、廣東唯美（馬可波羅）集團、河北石家莊制藥集團、江西格特拉克集團、上海滬東中華造船集團、江蘇洋河酒（藍色經典）集團、湖南株洲電力機車集團、浙江揚帆集團等8家企業進行了52天班組長、生產主管（車間主任）的分批輪訓，這8家企業都是在國內具有較高知名度的大型企業集團，在外企、國企、私企中具有一定的“文化典型性”。下面，筆者綜合這些企業在班組長和生產主管培訓上的感受和心得，剖析做好班組長和生產主管培訓需要注意的三條要點。

第一，成功做好班組長和生產主管的培訓，培訓前要明確培訓目的和培訓目標。

了解企業培訓目的和培訓目標，要做到這一點，并不是那么困難，但也不是那么簡單。多數企業在培訓前對培訓目標的定位過于“宏大”，比如說“提高員工凝聚力、提高員工執行力、提高員工積極心、提高員工團隊意識”。甚至于部分企業認為培訓內容越全面，培訓效果也就越好，直接導致課程到處是重點就沒有了重點的尷尬局面，當然，最終的培訓效果就無法得到保障。

2008年9月份剛結束的江西格特拉克集團（德國格特拉克集團與江西江鈴集團的合資企業）車間主任和班組長的6天培訓，在培訓目標的定位上就做得很出色，培訓實施前培訓部門明確提出，課程須全面詳盡地講解“班前班后會議管理、目視化看板管理、員工自檢互檢管理、設備自主點檢管理、員工崗位訓練管理”流于形式的具體應對辦法和措施，并在培訓前與講師充分溝通了企業現今存在的不足。

由于培訓目的明確、具體，課堂中講師與學員共同研討解決這些班組管理中最常見的老大難問題，課程進行時學員們積極參與，踴躍發言，培訓效果得到了全體學員的高度肯定。

在確定班組長和生產主管的培訓目標時，一定要結合班組長和生產主管的工作實際，格特拉克的做法就很好，“班前班后會議流于形式、設備自主點檢流于形式、產品自檢互檢制度形成虛設”這些培訓內容，正好是車間班組管理最亟需要解決的熱點、難點問題。

培訓不是強調講師的賣點，更重要的是強調學員的買點。確定好培訓目標，也就確定了要通過培訓解決什么問題，達到什么樣的預期效果，帶著問題、明確目標參與培訓，是成功做好班組長與生產主管培訓的開始。

第二，成功做好班組長和生產主管的培訓，課程內容要緊密貼近班組制度建設和班組文化建設。

①.要成功做好班組長和生產主管的培訓，就得先談談班組長和生產主管的角色定位問題。為數不少的企業車間班組管理中，班組長和生產主管（車間主任）的職責是錯位的，最近國內流傳一句話叫“老板天天干基層，員工天天談戰略”，指的就是企業內管理者職責錯位的問題。

大部份班組長是由員工或技術員晉升的，往往當了班組長和生產主管還是繼續保留當員工時“做事”的工作習慣，使班組管理處于“無政府”狀態，使班組長和生產主管天天忙于“救火”。班組長和生產主管如何成功的從技術型人才“做事”的習慣轉變成管理型人才“管

人”的習慣，這是班組長和生產主管培訓中要強調的重點。

②.班組長和生產主管培訓的內容要貼近班組制度建設和班組文化建設，必須要了解班組管理的最高目標是什么。筆者經常在課程中強調一個觀點：“全員自主管理自主創新型班組是班組建設的最高目標。員工的創新是班組最有價值的資產，不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過班組制度建設與班組文化建設，達到班組內“觀念創新、技術創新、管理創新、流程創新”。并成功建設好“技能型、效益型、管理型、創新型、和諧型的‘五型班組’”。

那么，“自主管理自主創新型班組”是如何打造的呢？生產主管（車間主任）利用各種競賽方法，在車間開展班組與班組，員工與員工的提案改善競賽，生產主管（車間主任）每月定期張榜公布各班組改善提案的排名，班組長公布員工改善提案的排名。車間、班組每月公布“提案之星、提案參與率龍虎榜、提案人均改善件數龍虎榜”。車間班組每月舉行一次“員工自主改善發表會”，有改善的員工發表改善案例，沒改善的員工發表沒有改善的原因，促使班組的改善活動由“強制管理逐步過渡到自主管理”。

成功打造“自主管理自主創新型班組”，是班組長和生產主管培訓內容的“靈魂”，它不僅包含了生產現場的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激發員工士氣的管理訣竅。因此，培訓中將這部分內容“講精、講透、講徹底”，對企業班組建設起到舉足輕重的作用。

③.班組長和生產主管培訓的內容要貼近班組制度建設和班組文化建設，還得使學員掌握班組管理的核心內容是什么？。班組長如何做好“班前、班中、班后的日清（常）管理”，是班組管理的工作重點。班組長們每天都在重復的做一些簡單和容易的事情，但是，正如同海爾CEO張瑞敏所說：“簡單的事情天天做好就不簡單，容易的事情天天做對就不容易”。日清（常）管理是班組長和生產主管管理中最基礎也是最重要的內容，班組長和生產主管如何做好班前的準備，如何做好班中的控制，如何做好班后的總結，決定到整個生產運作的成敗。因此，課程中必須深入剖析“班組日清管理”的本質，才能鞏固班組的基礎管理工作，從而實現班組管理的“日事日畢，日清日高”。

④.班組長和生產主管如何在組織內發揮承上啟下的功效，是班組長和生產主管課程內容 要強調的第四個重點。班組長和生產主管通過“請示工作拿方案，匯報工作講結果，布置工作講流程”的溝通協調方式在組織內進行上傳下達，從而打通整個生產運營的任督二脈，實現企業生產管理的健康運轉。

以上四點，是班組長和生產主管培訓必須要進行的重要內容。經常在企業內訓時，企業并未要求講解這些內容，更多提到的是“提高員工積極性、提高員工執行力、提高員工團隊意識”、“提高生產效率、降低設備故障、減少產品不良”等人員管理和現場管理的內容。這些內容固然是班組長和生產主管要培訓的內容，但作為班組長和生產主管領域的培訓專家，必須要告訴企業，車間、班組管理最實質的內容是什么，使創建“五型班組”和“自主管理自主創新型班組”的整條主線貫穿在整個培訓的始終。

通過對班組長和生產主管培訓以上四個部分的內容，班組長和生產主管（車間主任）們明白了自己的角色定位，明確了班組建設的目標，理解了班組管理的核心內容，知道自己如何在組織內承上啟下，并有意愿去建立健全班組標準化的管理流程，從而達到班組管理的“標準化、流程化、體系化”，這不正是企業最迫切希望得到的“班組建設之《葵花寶典》”。

然而，遺憾的是，國內不少企業的班組長和生產主管的培訓更多的在強調班組的現場管

理和人員管理，很少涉及到班組制度建設和班組文化建設這一主題。2008年7月，筆者為江蘇洋河酒集團進行班組長管理知識講座時，該企業的領導高瞻遠矚，要求更多的講解班組制度建設。詢問原因，企業的說法很簡單，只有班組管理的內容制度化和流程化，才能真正打造出一流的標桿班組。

第三，成功做好班組長和生產主管的培訓，要注重培訓后學以致用的轉化。

近些年，風起云涌的“班組長和生產主管訓練”班似乎在昭示，一到兩天的班組長、生產主管訓練班就可以使班組長和生產主管成為一個優秀的“Team leader”。多數公司對班組長和生產主管進行完“高、大、全、多”式的培訓后，忽略了把一節真正有價值的課程“做細、做精、做落實、做徹底”，結果導致培訓費用花了不少，但產生的培訓效益卻很小。

2008年11月剛結束的河北石家莊制藥集團的12天班組長和車間主任的培訓，在課后學以致用的轉化上做得非常務實，培訓前要求每3個小時課程結束后，學員必須填寫《培訓成果轉化暨學以致用行動計劃表》，說明這3個小時能夠學以致用的內容。兩天的課程結束后，要求每一名學員填寫出學以致用的行動計劃，并組織學員現場發表培訓感想和學以致用計劃。12天的課程結束后，企業人力資源部又組織車間主任代表、班組長代表研討如何落實學以致用行動方案。并計劃在培訓結束后舉行一系列優秀班組創建活動和培訓效果轉化活動：

①．班組競賽比武：以競賽的形式推動效果轉化，通過賽場機制的搭建，激活受訓者的參與度和積極性。競賽活動的設計與培訓效果轉化的內容緊密結合，如班組管理看板評比競賽、班組TPM示范機臺評比競賽。

②．創星活動：根據培訓效果轉化的內容，策劃改善提案獎、早晚會模式設計獎、改善之星獎、標桿班組建設獎等評選活動。

③．成果展示和表彰：效果轉化后期，舉行成果展示暨表彰大會，由優秀學員總結，展示培訓運用的成果。

培訓的最終目的是為了通過學以致用去解決車間班組管理的問題。在班組長和生產主管的培訓中，如何設計出一套指導培訓后學以致用的制度和表單，是成功做好班組長和生產主管培訓的“殺手锏”。

經濟學上有句名言：“當投資過半時，突然改變方向，損失是巨大的”。大多數企業僅注重培訓前的策劃，培訓中的控制，但忽略了培訓后學以致用的轉化，這樣做的結果是學員們“培訓時激動，培訓后感動，回到工作崗位上沒行動”。也正因為這種不規范的操作模式，使絕大多數企業的班組長和生產主管的培訓進入到“培訓滿意度高，培訓效益低”的尷尬境地。

2003年至今，筆者先后在全國20多個省市講授了近500場次的《金牌班組長訓練營》和《如何成為出色的生產主管》，課程滿意度也始終在95%以上。6年的歷練使筆者深深感悟到，做好班組長和生產主管的培訓，培訓的效果不但來自講師授課的技巧，更重要的是來自班組長和生產主管們對培訓的投入程度。培訓師如何在課堂上引導出他們的學習熱情，最根本的作法就是去講與班組長和生產主管們工作息息相關的內容，去化解班組長和生產主管（車間主任）們實際工作中的冰點、疑點問題。

成功做好班組長與生產主管的培訓，培訓前明確培訓目標，培訓中關注培訓內容，培訓后做好培訓效果轉化，最終，企業得到的就是物超所值的培訓；最終，企業得到的就是“效益性的培訓成果”。

2008年11月16日

第四篇：班組長培訓課程--車間班組長--生產一線主管

如何當好班組長

班組長培訓課程--車間班組長--生產一線主管

本課程為上海版權局認定課程：編號（09-2011-L-043），知識產權受國家法律保護。

【課程背景】

班組長、車間一線主管是生產型企業的基本戰斗細胞，是企業直接帶兵打仗的人，他們是各項生產活動直接組織者與指揮者，是公司戰略與規章的落地者。一線主管的綜合素質直接影響產品品質、生產效率、生產成本消耗、安全與班組團隊的穩定性，最終將會直接或間接影響公司的利潤。因此打造一支過硬的一線管理團隊，對于持續提升與鞏固公司的經營績效至關重要。

【課程目的】

一線生產主管通過系統地學習與訓練，可以至少得到以下四大收益：

1、協助一線生產主管認清自己的角色、職責與職業發展方向，培養職業精神，打造職業化的一線管理團隊；

2、掌握核心管理技能，提升一線生產主管勝任崗位的綜合素質與能力，讓一線主管真正能做到在其位，能謀其職，充分發揮一線主管效能；

3、掌握人員管理與團隊打造技巧，穩定員工隊伍，提升員工隊伍士氣與綜合素質；

4、轉變思維方式，培養經營意識，融入企業，更好地服務企業并創造出價值。

【課程大綱】

第一部分：一線生產主管角色定位

1、觀念：我到底是“誰”

2、一線生產主管的主要功能與作用

3、一線生產主管三重角色

4、一線生產主管7項重要職責

5、一線生產主管必備5種核心能力

6、面對經營者、上司、部屬、同事的身份確認

7、一線生產主管人際關系處理黃金法則

8、新上任一線生產主管的角色轉變

9、下屬對一線生產主管的期望

10、討論：上司對一線生產主管的期望

11、案例：美國西點軍校的校訓啟示

第二部分：一線主管職場精神與職業品質

1、觀念：品格第一

2、能完成100%，絕不只完成99%

3、一線生產主管必修的7大職業操守

4、“誠信”為立身之本

5、敢于“擔當”，對結果“負責”

6、“服從”上司是一種美德

7、“敬業”是一種工作態度

8、“自信”是一種積極心態

9、“自律”的一線生產主管才有資格升遷

10、“正直”的一線生產主管最可信賴

11、“尊重”下屬就是“尊重”自己

12、討論：“問題”與“優秀”一線主管管理方式比照分析

13、“弟子規”的重要教誨與啟示

14、美國西點軍校如何修煉學員的“品格”

第三部分：車間現場管理

1、觀念：1%的細節失誤=100%失敗

2、問題車間現場圖景案例分析與改進

3、標桿車間現場圖景學習與分享

4、車間現場管理核心目標與目的5、車間現場管理5項職能

6、車間現場管理對象：7大要素

7、海爾現場管理成功秘笈：嚴、細、實、恒

8、海爾現場管理文化案例：6S大腳印9、5S：全世界制造型企業實用管理標準

10、如何系統有效推進5S管理體系11、5S推進失敗案例剖析：一緊、二松、三跨臺、四重來

12、車間5S成功推進方式及實施案例

13、車間定置管理及實施案例

14、車間可視化管理及實施案例

15、車間顏色管理及實施案例

16、車間看板管理及實施案例

17、車間“六到”安全管理制度

18、強化車間安全管理“責任制”

第四部分：車間日常管理

1、觀念：日事日畢、日清日高

2、創新班組早會，讓早會更有成效

3、周、日生產排程管理技巧4、5MIE工作計劃準備法

5、車間流水線管理技巧

6、車間每日“交接班”管理辦法

7、產能規劃、分析與改進

8、物耗率、準時交貨率指標分析與改進

9、產品合格率、合格批率、返工率指標分析與改進

10、案例：稼動率、生產能率、綜合效率指標應用

11、車間標準工時（ST）評定方法

12、提升車間生產效率的7個技巧

13、生產日報5大要素（Q、C、D、P、S）

14、車間瓶頸工序的分析與改進

15、生產設備的日常維護與管理（TPM）

16、車間標準化與改進工作

17、案例討論：如何處理插單、急單及訂單變更

第五部分：車間材料與成本控制

1、觀念：降本增效

2、利潤=營業收入—成本—費用

3、車間成本控制4大方向

4、a、b、c材料成本控制法

5、輔材成本控制與管理

6、庫存周轉管理與材料流動性分析

7、物料成本控制的5R原則

8、呆、廢料處理的3個及時性原則

9、車間物料的日常盤點管理

10、車間物料盤點中4大誤區

11、機器備品、備件的成本管制與改進

12、車間員工的加班管理

13、專項整治車間“四漏”現象

14、車間現場7大浪費分析與改進

第六部分：車間人員管理

1、觀念：員工離開公司，更多是離開上司

2、車間人員管理6大核心工具

3、一線主管如何樹立個人威信

4、員工正確指導與引導方式

5、四種員工指導方式：命令、說明、參與、授權

6、“一口清”作業指導法

7、上海大眾汽車公司班組指導工作法

a、“二個三制度”b、“三個一對一”

8、高效團隊溝通4項原則

9、人際溝通中的7大障礙

10、團隊有效溝通中的6個要領

11、與上級主管溝通的4個原則（數、簡、行、饋）

12、與上級主管有效溝通的6個技巧

13、如何正確對待上司的嚴厲批評

14、與部屬溝通的總體原則

15、與部屬有效溝通的7個技巧

16、與同級主管溝通的總體原則

17、與同級主管溝通的6個技巧

18、如何有效地激勵班組團隊

19、激勵員工方式：贊美與表揚

20、績效管理與目標管理實施步驟

21、員工教育訓練必須解決的4個關鍵問題

22、OJT訓練計劃實施步驟與案例

23、案例：如何處理與你唱對臺戲的員工

24、案例：如何引導性格孤僻、憂郁型員工

25、討論：如何管理好80、90后員工

26、人員管理核心秘笈分享與交流

27、美國西點軍校人員管理法則

28、如何營造高效的工作氛圍

29、案例討論：如何減少員工的流失率

第七部分：車間質量控制

1、觀念：品質是企業的尊嚴

2、品質=90%的意識+10%的知識

3、如何強化全員的集體品質意識4、8D質量改進工具的應用步驟

5、案例：日本豐田汽車公司解決質量問題7個步驟

6、IQC、IPQC、FQC、OQC檢驗制度

7、三檢：自檢、互檢、專檢8、5MIE質量問題分析與改進方法

9、實用的QC改進工具應用

10、如何做好換線過程品質控制

11、如何控制車間現場的不合格品

12、質量管理高級工具介紹

第八部分：高效車間團隊建設

1、觀念：1+1＞2的協同效應

2、高效班組團隊的4個要素

3、班組團隊建設的4個階段

4、標桿高效班組團隊7大標準

5、問題班組團隊的7種表現癥狀

6、高效班組團隊時間管理

7、如何組織一個高效會議

8、一線生產主管如何減少工作中的“救火”現象

9、時間價值=工作價值

10、人的一生大多只有29200天

11、四象限時間管理法

12、優先、計劃、忽視、委托

13、計算、平衡與分配你的時間

14、如何打造車間團隊的執行力

15、高效團隊建設的4個DNA16、營造積極向上團隊文化

第九部分：二天課程系統回顧與梳理

【授課方式】

講解 + 案例 + 互動研討 + 問題答疑

【適用對象】

班組長、工段長、線長、車間主任、生產課長、生管、工藝工程師、生產助理、生產文員、生產主管

【講師簡介】

馬老師：專職講師，資深顧問；蘭州大學工商管理碩士；電子工業，電器制造業13年生產管理經驗，致力于現場管理人員管理、效率提升、品質管理、精益生產管理等多維度的生產制造改善研究。法資企業擔任生產總監，美的公司擔任廠長、生產副總，臺達電子擔任產品廠長。授課方式善于通過自已寶貴的案例研究和親身實踐經驗有效結合，及有效的互動培訓，讓參與者加入Q/A辯論和指導活動，從而實現更好的學習效果，激發學員的學習熱情。

【研究方向】

現場管理、品質管理、6S管理、精益生產管理、效率提升等。

【代表客戶】

上海申能、ABB公司、天津SEW、友聯金屬、上海鷹峰、莫富龍、新協力、歐萊雅、威娜、科蒂、肯德基、麥當勞、開開服飾、莊信萬豐、登王化學、東洋油墨、東陶衛浴、中鈔紙業、紫江集團、伊利乳業、匯源果汁、益力多、卡夫食品等。

第五篇：如何當好班組長--TWI一線主管綜合能力提升-森濤培訓

如何當好班組長--TWI一線主管綜合能力提升

上海 長期開課

適合對象：

班組長、工段長、線長、生產助理、工藝工程師、生產主管、車間主任、生產經理、生產課長 【課程背景】

班組長、車間一線主管是生產型企業的基本戰斗細胞，是企業直接帶兵打仗的人，他們是各項生產活動直接組織者與指揮者，是公司戰略與規章的落地者。一線主管的綜合素質直接影響產品品質、生產效率、生產成本消耗、安全與班組團隊的穩定性，最終將會直接或間接影響公司的利潤。因此打造一支過硬的一線管理團隊，對于持續提升與鞏固公司的經營績效至關重要。【課程目的】

一線生產主管通過系統地學習與訓練，可以至少得到以下四大收益：

1、協助一線生產主管認清自己的角色、職責與職業發展方向，培養職業精神，打造職業化的一線管理團隊；

2、掌握核心管理技能，提升一線生產主管勝任崗位的綜合素質與能力，讓一線主管真正能做到在其位，能謀其職，充分發揮一線主管效能；

3、掌握人員管理與團隊打造技巧，穩定員工隊伍，提升員工隊伍士氣與綜合素質；

4、轉變思維方式，培養經營意識，融入企業，更好地服務企業并創造出價值。【課程大綱】

第一部分：一線生產主管角色定位

1、德國西門子公司強調：一線主管一定要弄清楚自己到底是“誰”？

2、一線生產主管的主要功能與作用

3、一線生產主管三重角色

4、一線生產主管7項重要職責

5、一線生產主管必備5種核心能力

6、面對經營者、上司、部屬、同事的身份確認

7、一線生產主管人際關系處理黃金法則

8、新上任一線生產主管的角色轉變

9、下屬對一線生產主管的期望

10、討論：上司對一線生產主管的期望

11、案例：美國西點軍校的校訓啟示

12、案例：GE、豐田、通用汽車、上汽集團等公司對一線主管的正確定位 第二部分：一線主管職場精神與職業品質

1、案例：為什么日本豐田汽車公司強調“品格第一”

2、能完成100%，絕不只完成99%

3、一線生產主管必修的7大職業操守

4、“誠信”為立身之本

5、敢于“擔當”，對結果“負責”

6、“服從”上司是一種美德

7、“敬業”是一種工作態度

8、“自信”是一種積極心態

9、“自律”的一線生產主管才有資格升遷

10、“正直”的一線生產主管最可信賴

11、“尊重”下屬就是“尊重”自己

12、討論：“問題”與“優秀”一線主管管理方式比照分析

13、“弟子規”的重要教誨與啟示

14、美國西點軍校如何修煉學員的“品格”

15、美國IBM公司職業化素養實例

第三部分：車間現場管理

1、觀念：1%的細節失誤=100%失敗

2、問題車間現場圖景案例分析與改進

3、案例：GE、西門子、豐田、三菱等公司的標準現場圖景案例分析

4、車間現場管理核心目標與目的

5、車間現場管理5項職能

6、車間現場管理對象：7大要素

7、青島海爾現場管理成功秘笈：嚴、細、實、恒

8、青島海爾現場管理文化案例：6S大腳印 9、5S：全世界制造型企業實用管理標準

10、如何系統有效推進5S管理體系 11、5S推進失敗案例剖析：一緊、二松、三跨臺、四重來

12、某德資企業車間5S成功推進方式及實施案例

13、案例：豐田（天津）公司如何實施車間定置管理實踐

14、案例：廣州本田公司車間可視化管理實踐

15、車間顏色管理及實施案例

16、車間看板管理及實施案例

17、案例：上汽集團安全管理“三勤六到”與“三個所有”

18、案例：上汽集團事故處理“三大原則”與“四不放過”

19、案例：美國杜邦公司的安全管理實踐

第四部分：車間日常管理

1、觀念：日事日畢、日清日高

2、創新班組早會，讓早會更有成效

3、周、日生產排程管理技巧 4、5MIE工作計劃準備法

5、車間流水線管理技巧

6、案例：富士康集團車間“交接班”管理辦法

7、產能規劃、分析與改進

8、物耗率、準時交貨率指標分析與改進

9、產品合格率、合格批率、返工率指標分析與改進

10、案例：稼動率、生產能率、綜合效率指標應用

11、車間標準工時（ST）評定方法

12、提升車間生產效率的7個技巧

13、生產日報5大要素（Q、C、D、P、S）

14、車間瓶頸工序的分析與改進

15、生產設備的日常維護與管理（TPM）

16、車間標準化與改進工作

17、案例討論：如何處理插單、急單及訂單變更 第五部分：車間材料與成本控制

1、案例：上汽集團的全員成本管理（TCM），降本增效

2、利潤=營業收入—成本—費用

3、車間成本控制4大方向

4、a、b、c材料成本控制法

5、輔材成本控制與管理

6、庫存周轉管理與材料流動性分析

7、物料成本控制的5R原則

8、呆、廢料處理的3個及時性原則

9、車間物料的日常盤點管理

10、車間物料盤點中4大誤區

11、機器備品、備件的成本管制與改進

12、車間員工的加班管理

13、專項整治車間“四漏”現象

14、車間現場7大浪費分析與改進

第六部分：車間人員管理

1、觀念：員工離開公司，更多是離開上司

2、車間人員管理6大核心工具

3、一線主管如何樹立個人威信

4、案例：上海通用汽車公司班組管理實踐

5、“一口清”作業指導法

6、上海大眾汽車公司班組指導工作法

a、“二個三制度” b、“三個一對一”

7、人際溝通中的7大障礙

8、與上級主管溝通的4個原則（數、簡、行、饋）

9、與上級主管有效溝通的6個技巧

10、如何正確對待上司的嚴厲批評

11、與部屬有效溝通的7個技巧

12、與同級主管溝通的6個技巧

13、如何有效地激勵班組團隊

14、案例：美國UPS公司的員工激勵方式

15、員工教育訓練必須解決的4個關鍵問題

16、OJT訓練計劃實施步驟與案例

17、案例：如何應對不同類型的下屬員工

a、喜歡與你唱對臺戲

b、性格孤僻型、憂郁內向型、性情暴躁型等

18、討論：如何管理好80、90后員工

19、案例：美國寶潔公司（P&G）如何營造高效的工作氛圍 20、案例討論：如何減少員工的流失率

第七部分：車間質量控制

1、觀念：品質是企業的尊嚴

2、品質=90%的意識+10%的知識

3、如何強化全員的集體品質意識 4、8D質量改進工具的應用步驟

5、案例：日本豐田汽車公司解決質量問題7個步驟

6、IQC、IPQC、FQC、OQC檢驗制度

7、三檢：自檢、互檢、專檢 8、5MIE質量問題分析與改進方法

9、實用的QC改進工具應用

10、如何做好換線過程品質控制

11、如何控制車間現場的不合格品

12、質量管理高級工具介紹

第八部分：二天課程系統回顧與梳理

【講師簡介】

趙軍：雙碩士學位（MBA、計算機信息系統碩士）、國內著名生產、物流、成本、現場管理專家、國家注冊管理咨詢師認證、美國注冊管理會計師認證（CMA）、蘭州大學工商管理碩士、高級培訓師、咨詢師。具有近20年的生產制造業管理背景，其中國企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）職業經理及咨詢、培訓經驗，歷任生產主管、生產營運總監、財務總監、生產副總、行政副總、總經理、資深咨詢師、高級培訓師等職務，專注于汽車零部件、機械制造、電子、印刷等領域。了解企業在各個階段的發展需求，并有實際解決方案。對工廠的運作流程相當熟悉。對生產現場改善、管理培訓、工廠生產管理體系改造、精益生產管理等有豐富的實戰經驗和管理心得。

【研究方向】班組建設與班組長管理技能提升、卓越現場管理--5S/6S與TPM推行實務、生產計劃與物料控制實務、工廠成本控制與現場管理、現場主管、車間主任管理技能提升、高效物料管理與庫存控制、精益生產等。

【代表客戶】中國電信、大眾汽車、上海匯眾、一汽、東風科技、神龍汽車、正大集團、南京永新光學、寧波工貿、臺州大江實業、上海花王、杭州瓊瓏服飾、義烏雙林起重設備、新昌迅達機械、寧波匯祺、三浪集團、華翔集團、禾欣集團、森松壓力、運城印刷機械、瑞寶科技、華偉立體印刷、士大印刷、生力液壓、新京福紡織染整、全美實業、圣氏生物制品、新雅麗服飾、格菱地板、威典電子、偉速達安全系統等。課綱類型: 公開課/企業內訓

資料來源: 森濤培訓網