第一篇：品牌與人物——潤滑油行業一顆新星的崛起

潤滑油行業一顆新星的崛起

訪思頓潤滑油北京有限公司總經理王波先生

“八方達”、“波爾斯盾”兩個名不見經傳的潤滑油晶牌，為何在短短兩年時間發展如此迅猛和來勢洶洶?筆者帶著疑問走訪了部分修理廠、4S店和汽配城，真相終于大白天下，大家都對這兩個品牌的認可度忠誠度很高；符合中國消費時代步伐；以品質贏天下，以誠信捍衛尊嚴：為此，筆者專程來到美思頓潤滑油北京有限公司實地考察，公司總經理王波先生詳細地介紹企業發展現狀、目標和經營理念，讓筆者終于了解了這家企業的神秘法寶。專業的事讓專業的人來千，發展科技力量，分工明確。在日益激烈的市場競爭中，很多潤滑油企業為何無法經營，為何大量丟失客戶，究其原因就是客戶對品質的不信任，誠信和人才才是立足之本。口碑就是品質，只顧追求利潤，不能研制符合當前中國車況、路況的高端產品，仿冒名牌，只會誤導消費者，最終會失去客戶。

美思頓公司主要生產銷售“八方達”、“波爾斯盾”兩個品牌潤滑油，“八方達”潤滑油主要依托北京的各種資源，滿足國內中檔汽車市場的需求；“波爾斯盾”進口具有百年研發、生產軍工潤滑油歷史的美國LSC公司的成品油進行分裝。王總給我們介紹了其全新經營理念：三新、兩異。

三新：經營模式新；產品包裝新、核心技術新。

兩異：差異化服務、差異化產品。

企業整合良好的市場資源，由上、中、下游渠道分別參股組建股份制有限公司，由從業十多年的管理人員組成銷售團隊，這樣形成優勢互補，發．揮最大能量；供應商、制造商、銷售商呼應一體，通路順暢，形成合力向市場發力。在做好經營模式的同時，企業緊緊抓住質量和包裝的關鍵點，自主創新設計了具有 專利的包裝和藝術裝潢圖形，同時依靠有百年歷史的美國LSC公司的技術支持，對傳統的國內調和技術進行了改良，采用了世界先進的“云剪切”技術，保證油晶的清凈分散性、高溫抗氧性等各種性能更加出色，節能環保、壓力超強，特別適合，中國車輛、機械的特殊需求。產品受到無數車主的認可和信賴。

企業在打破傳統做好三個創新的同時，特別針對中國市場，把產品和服務的差異化做到極致。在服務上根據不同市場區域、不同客戶的需求采用定制服務，分別采用路演宣傳、有獎銷售、進駐終端、組合獎勵等形式，把客戶的需求和先進的營銷理念融入企業的服務軍團。為了滿足不同市場的需求，一套班子兩個品牌的發展格局，他們采用二類進口基礎油和復合添加劑調制“八方達”產品，滿足國內中、高檔車輛后市場的需求；“波爾斯盾”品牌，美國原裝進口國內分裝，滿足國內大品牌潤滑油客戶的需求。努力打造具有影響力的國際品質、國內價 格的民族潤滑油晶牌，為中國汽車后市場樹立行業形象和典范。

公司王總說：“在激烈的市場競爭中能迅速崛起的原因，就是我們想到了客戶所想的、滿足了客戶所需的、給予了客戶超值的。”

一顆潤滑油行業新星似旭日冉冉升起，可賀!可期!可同行!

第二篇：潤滑油品牌規劃與市場推廣

潤滑油品牌規劃與市場推廣

國際品牌網

摘要：品牌優勢是企業競爭中最為寶貴的優勢。國內的潤滑油品牌在創新、定位和技術支持方面存在不足，缺少市場調研和科學規劃。要進行潤滑油的品牌策劃，應從幾個方面入手：

對品牌的競爭力力進行分折，包括對它的市場認知度、價格體系及網絡服務等的分折。

進行品牌定位的分析，包括對品牌稽核與評估、市場調研、品牌定位方法的研究。品牌定位強調個性化，應強化與所屬石油公司的關系，在多品牌共存的情況下，應力推主力品牌，同時要形成和保持不同品牌間的特征差異化。

保證質量，在符合國家標準的前提下可以設主更為嚴格的內控質量指標。

做好品牌產品的客戶服務；這是品牌價值的核心。加油站、汽配店、汽修廠和快速換油和：等是潤滑油進行市場推廣的主要模式。

關鍵詞：潤滑油品牌策劃、品牌定位、競爭力分析、市揚推廣

我們已處在品牌時代。品牌形象在現代企業競爭中發揮著越來越大的作用，但只有具備一定實力、產品在國內外市場L有競爭力、資金雄厚、有國際貿易經驗的企業，才能夠通過品牌來擴大市場份額。可以說，品牌優勢是企業競爭中最為寶貴的優勢。

一、國內潤滑油品牌存在的缺陷與不足

1、缺乏創新

2、品牌定位與形象塑迭不準

品牌定位容易走入“創造名牌就要定位于高檔”或“定位不足”等誤區，只有將定位理論充分掌握和運用得當，品牌才會在競爭中發揮強大的威力。

品牌形象是消費者進行產品識別的重要標志。品牌形象不鮮明，會導致產品特色與消費者關注的焦點不一致。有了形象沖擊力和輻射力的成功塑造，品牌才會鮮活地呈現在人們的眼前，消費者才會在眾多的信息之中，感覺到品牌的存在。國內潤滑油品牌定位存在太過空泛的問題。例如：“關愛駕駛者”、“愛惜你的愛車”這樣的定位宣傳，就顯得特點不夠鮮明，因為這些特點幾乎是所有潤滑油品牌追求的共同特征，不會對消費者產生強有力的沖擊力。

3、缺少強有力的技術與服務支持

在科技開發方面，目前國有潤滑油企業統一的規劃與協調還嫌不足，研究開發優勢不夠明顯，添加劑、配方等關鍵技術與國外先進技術相比存在差距，潤滑油技術服務的力量比較薄弱。在高檔潤滑油上的市場開拓和科技開發力度不夠，質量升級緩慢，與國外品牌的差距較大。我國潤滑油總量中SE、CD級以上的高檔油比例較低，尤其是SG、CF―4以上的高檔油比例更低，無法在高檔油市場上形成競爭實力。

國內潤滑油企業在品牌競爭中，仍然經常靠廣告、降價這些手段來參與市場競爭。大多數企業還沒有進入更高層次的服務與形象競爭范疇，把服務漢定位在維修服務上，缺少售前、售中、售后的完善配套系統服務。由干對市場與消費者研究不夠，很難使消費者產生認同感；過于依賴廣告投入，認為做品牌就是做廣告，而不注重在產品質量、服務等方面的投入。

4、市場調研淺，缺乏科學規劃

國內企業品牌發展缺少系統、全面的規劃與管理，不少的企業仍然沿用邊摸索邊實驗的決策方式，控制市場的能力不夠，產品基礎與技術基礎相對薄弱，后勁不足。

加入WTO后，國內品牌面臨的是全球一體化的市場，在品牌競爭中我們沒有退路，必須盡快實施全方位的品牌管理，以取代模糊、探索性的運行機制。

二、潤滑油品牌策劃

1、品牌競爭力分析

（1）市場認知度

中國石油、中國石化兩大集團因歷史沿襲形成了不少區域性的品牌，有各自的傳統市場，品牌在各自的傳統區域內一般有較高的認知度，有一定的市場占有率，特別是工業用油等市場份額更高，但在全國范圍內享有較高知名度、得到廣泛認知的品牌并不多。國內潤滑油企業雖然推出了高檔產品，但并未形成真正的有競爭力的品牌。

中國的潤滑油市場是國內較早開放的市場，目前世界各大潤滑油品牌都已擠入中國，并己經占據了很有利的位置，包括美翠、嘉士多、埃索、殼牌、加德士等等。這些品牌大多已在中國內地投資建設調制廠。目前，國際品牌潤滑油在我國的總銷量大約為50萬～60萬噸，主要集中在高檔油方面。幾乎所有進入中國市場的跨國石油公司，都將潤滑油作為其最具品牌效應的主力產品，充分利用其技術、品牌等方面的優勢以及多年來成熟的營銷運作經驗，在國內市場特別是沿海發達地區獲得了消費者的認可．在潤滑油高端布場占有率較高。

地方潤滑油企業一般實力相對薄弱，品牌大多沒有太大影響，但也有個別比較突出的品牌，依靠多年的不懈努力與成功運作，在潤滑油領域比較成功地樹立了知名度，引起了消費者的關注。（2）價格

一般而言，跨國石油公司知名品牌的產品價格定位較高。它們充分利用其品牌形象采取高價策略獲取品牌溢價利潤。現在跨國石油公司也有向中端市場擴展的趨勢。國有潤滑油品牌產品的價格總體上略低干跨國石油公司的產品，不同檔次、不同品牌的產品價格也有區別。地方品牌的潤滑油大多采取低價進入與擴張策略，價格處于中低端，但隨著企業的發展價格也在逐步向中高端滲透。

跨國石油公司對其授權經銷商的銷售價格管理嚴密，價格體系維護非常嚴格。相比較而言，國內企在潤滑油價格體系的設定、維護方面存在缺陷，導致經銷商之間經常發生壓價與竄貨現象，使產品價格與品牌形象受到傷害。

（3）網絡和服務

用戶對是否能夠及時供貨很關注，特別是在銷售旺季，如果供應跟不上甚至油品出現斷檔，除影響銷售外，還會使品牌的形象受損。要提升品牌的影響與市場競爭力，就必須為用戶及時供貨，盡量減少潤滑油銷售中間環節。改變目前的大流通操作手段，逐步細化客戶管理和維護。

目前，“美孚”、“埃索”等國外品牌的銷售網絡相對完善，其對授權經銷商的銷售網絡管理非常嚴密，運作方式極大程度地保護授權經銷商的利益。而國內的諸多潤滑油品牌，在渠道的規范與管理、價格體系的制定等方面還不夠嚴格，經常出現這樣或那樣的問題，經銷商的利益得不到有效保障。

2、品牌定位與拓展

（1）品牌稽核與評估

在進行品牌定位與形象塑造時，需要明晰：

根據市場和商品類別的差異來認識每個品牌的價值及其演變；

針對品牌的決策，是注重提高銷價還是增加銷量，或者兩者并舉；

隱藏在品牌后的驅動力表現；品牌投入對品牌效應和品牌價值產生的影響；品牌評價方法在整個組織中的認識。

（2）市場調研

“知己知彼，百戰不殆”，詳盡完整的市場調研是品牌正確定位的基礎。市場調研主要內容應包括：

當地的潤滑油市場需求總量；

本公司品牌在當地的市場占有率；

其他品牌在當地市場的價格、銷售量、營銷策略以及渠道；

走訪經銷商，了解其市場銷售情況、意見和建議； 了解消費者的意見和建議，了解在消費者中的品牌認知度、品牌形象和認知的價值。

（3）品牌定位方法

三、定位方法的一致性

品牌定位，是指建立或重新塑造一個與目標市場有關的品牌形象的過程。目標市場通常是由成功的定位策略確定的。品牌優勢定位應該構架在消費者能夠感受到的地方，而且必須向消費者做持續性的傳達。以始終如一的形式將品牌的功能與消費者心理需求連接起來，將品牌定位信息明確地傳遞給消費者，是成功的優秀品牌共同的特征。

1、消費者劃分

潤滑油客戶群以車用潤滑油消費者較具代表性（工業用油有所不同）。對該部分客戶群進行分析后發現，大約只有20%左右為理性消費者，其余大多為感性消費者。車用潤滑油消費者一般可以劃分為以下幾種類型：

激情型：對汽車情有獨鐘，有強烈的品牌意識和身份意識，通常用固定品牌，對價格不敏感，用油比較穩定，關注最終性能，多為高檔車用戶。

專家型（如專業司機）：特別有能力進行保養，關注質量與價格，使用有一定品牌知名度的包裝油，以中檔車用戶居多。

負責型（如運輸服務用戶）：有一定的維修保養知識，知道油怎么用，會購買信任的品牌，但主要關注性能價格比，不特別注重品牌。

勤快型：喜歡自己保養，把車輛看作重要投資，對價格不敏感。

尋求安樂型：主要是私家車主和高端汽車油用戶，本身無多少維修經驗與知識，依賴機械師／店鋪／品牌的承諾，用油傾向干交給汽修汽配等汽車服務單位來完成；愿意購買品牌，終端售賣者的意見和建議對他們的影響非常大。

最低保養型：既不重視汽車保養，也不愿意在車輛保養上花錢。

當然，所有消費者劃分的類型界限不是絕對的，實際上存在很多交叉現象。

2、品牌差異

品牌差異即品牌的個性化，強調多品牌之間的不同點，以避免雷同。如果兩個品牌之間的差異只是名稱的不同而無其他明顯區別，則難以處理好市場的細分問題。不僅企業自身會對自己的產品產生困惑，難以確定不同品牌的發展思路，用戶也不會對企業的宣傳產生認同感。

品牌的差異，首先體現在產品本身的不同，包括基礎油資源、添加劑配方、工藝流程、包裝材料、包裝的設計與外觀等；其次體現在消費者細分與市場定位、產品內涵、宣傳方式、銷售渠道等的差異，側重點不同。

3、品牌地位

潤滑油在石化產品中最具品牌效應，通常是大石油公司晨示其企業形象的最好載體，公司知名度與潤滑油品牌有著密切關系。國外石油公司大都采用公司名稱直接作為其潤滑油品牌的名稱。國內消費者大多數是通過潤滑油品牌來了解這些石油公司的。因此，中國石油、中國石化兩大集團旗下的潤滑油品牌，在宣傳中都應強化與“中國石油”、“中國石化”的隸屬關系，以公司名稱表明產品與公司的淵源，以品牌名稱表明產品特點。這種做法，既可以充分利用國際知名、信謄度高這一寶貴的無形資產，體現企業的地位特征，給品牌形成強大的支撐，又可以在區分品牌差異的基礎上，節省宣傳費用，事半功倍。

四、潤滑油品牌的融合與延伸

1、多品牌共存的必要性

2、品牌特征差異化

多品牌共存、共同成長的關鍵，是要形成和保持品牌之間的特征差異化，以此細分和占領不同的市場，相輔相成，最終形成合力，增加整體市場份額，而不是互相擠壓對方的市場、爭奪統一類型客戶群。如果形成后一種局面，則是企業品牌戰略的重大失敗。

以某著名國際石油公司在國內市場的并購過程中對其旗下的兩大品牌的特征差異定位和整合為例，作一簡要說明。

品牌A：技術領先，激情和興奮，獲勝

品牌B：環保先鋒，創意思考，變革領先

從上述品牌定位中，可以看出兩品牌特征的差異化比較明顯。品牌A整合前在中國市場就已取得了市場領先優勢，故整合后繼續發揮其在技術領先、激情、獲勝和卓越性能等方面的特征優勢，強調的是領先、激情和獲勝；品牌B直接使用該公司名稱，整合后則實行有別于品牌A的差異化策略定位：環保、創新和變革等，強調的是環保、變革和創意。兩大品牌各有側重，并行發晨，收到了較好的整合效果。

3、品牌主產及技術保證

要培養經得起市場與消費者長期考驗的潤滑油品牌，必須牢固樹立“質量就是生命”的觀念，井在實踐中如一貫之。

首先要保證所有產品的基礎油質量絕對可靠，使用品質優良的基礎油資源；要保證技術優勢，加快技術創新，貼近市場，讓科研真正為降低成本和提高產品質量服務，保證科研的針對性和與生產的緊密結合，并加強技術創新的轉換能力。應集中力量，爭取形成一套真正有競爭力的核心技術以提升品牌形象。密切跟蹤潤滑油科技發展方向，提高產品檔次，以適應潤滑油行業的激烈競爭，適應配方技術更新換代要求和環保壓力對傳統單劑技術的挑戰。汽油機油要朝著提高高溫清凈性與低溫分散性能、抗氧抗磨、更加環保和節能以及延長換油期的方向發展；柴油機油要朝著有利干控制排放、提高節能效果、延長使用壽命的方向發展；車用齒輪油要朝著提高防腐性、熱氧化安定性、密封適應性及抗磨耐久性的方向發晨，適應更廣泛的地域和溫差變化及各種車輛的工況要求。

4、品牌產品服務與保障

五、潤滑油品牌市場推廣與擴張摸式

在潤滑油中，內燃機油是最具品牌效應的產品，而內燃機油的車用汽油機油、柴油機油、齒輪油等又最具代表性，此類油是品牌市場推廣的重點產品。主要有幾種推廣渠道：

1、加油站――品牌潤滑油展示與銷售相結臺

柴油機油和中低檔汽油機油以加油站為銷售主渠道之一。加油站一般處在交通方便、車流量大的位置，可以較好地利用各種車輛經過或加油的時機，進行針對性較強的潤滑油產品展示與宣傳。因為潤滑油產品與車輛燃油油品的緊密關聯，如果廣告標識牌設計醒目、產品包裝精美新穎、擺放位置顯著，而且這種展示是連續、系統而有規則地進行，就可以通過反復的視覺沖擊收到理想效果，給駕駛者留下鮮明、深刻的印象。

加油站銷售潤滑油在國外是較為成熟與成功的一種模式，但目前在國內尚有差距，主要原因在干加油站功能設計規劃等方面存在差異。國外加油站銷售潤滑油，一是有區域相對獨立、設計規范的便利店，顧客可以從容地進行產品挑選；二是對車輛潤滑油添加補充采用類似加汽油那樣方便快捷的注油方式。而國內加油站除較少量的加油站有便利店外，一般無此功能區；加油量較大的加油站，由干車流分流的功能設計比較緊湊、業務繁忙，司機加完油就得抓緊時間離開；同時，快捷的潤滑油注油方式也尚未得到應用。

隨著兩大集團對零售業務的日益重視和加油站設計與業務管理的規范，有便利店、場地功能劃分合理的加油站數量將越來越多，因此，通過加油站銷售潤滑油的數量會逐漸增加。目前，石油、石化加油站已開始做潤滑油產品廣告，增設有本集團品牌的潤滑油超市，進一步發揮各地石油公司主渠道的作用和加油站的終端優勢，采取靈活的措施，提高銷售人員的積極性，已形成一定的銷售市場。

2、汽配店

目前汽配店經銷潤滑油的還不多，約有30％～40%的門店是潤滑油與汽配混合經營。較為有效而目前尚有許多市場空白的終端市場――汽配店，也是市場開發的重點之一。將潤滑油作為與其他汽車配件類似的產品，按照汽車零配件的營銷模式，與其他配件一同擺放和銷售，顧客在購買其他汽車配件時一同購買。由干汽配店是定點規范經營，可信度較高，有一定汽車養護與維修知識的專業顧客購買較多。

柴油機油和低檔的汽油機油以加油站和潤滑油專賣店為主。汽配商的營銷對策是加強掌控力度和終端建設，加強信息溝通，引導其走向聯合和深度分銷、加強配送。

3、OEM裝車與服務用油

裝車油、售后服務油對市場用油的指導性較強，這是品牌油品進入、占領高檔油市場，并在用戶中樹立起良好形象的重要途徑。隨著我國汽車行業的發展及轎車進入家庭，用戶越來越傾向干使用獲得OEM認可的產品。因此與汽車制造商的合作、協作關系，裝車油的認證及售后服務用油的銷售能否得到許可，在很大程度上決定著品牌被消費者認同的程度和市場競爭力大小。

汽車商對原廠裝填用油（OEM裝車油）、指定服務用油以及指定用油級別的提升，拉動了潤滑油的升級換代。市場調研結果表明，27.6％的消費者因為更換車輛而轉換潤滑油品牌，換車成為導致品牌轉換的最主要原因。

4、汽車修理廠

（1）專業大修廠

加強與OEM的協作，獲得汽車商用油指定，就可以為進入其指定的專業大修廠奠定基礎。高檔的汽油機油主要以汽車修理廠等終端為主。通過加盟汽車生產商特約維修服務系統，提供強有力的技術支持和快捷的供貨，成為品牌專用油和服務用油的供貨商。

（2）快修維修點

在經營實力與規模上略遜干專業大修廠，但分布點相對要廣泛，服務快捷簡便，主要是汽車日常保養維護、常見故障快速修理的場所。由干點多面廣，輻射面大，所以其品牌展示與銷售作用也比較重要。

5、換油網點與快速換油中心

這類網點以專門負責汽車換油為主，經營相對單一，間或輔以洗車、簡單維護等業務。其營銷對策是依托經銷商建立自己的品牌養護體系，提供專業換油服務和品質產品，建立潤滑油產品強勢品牌形象，開發潤滑油相關產品。

6、企業對企業（B2B）

主要是針對用油量比較大、長期穩定的企業組織，如大型運輸車隊、出租車公司等。對這類用油量較大的終端用戶，如果開發得當，可以起到良好的示范效應。

此外，對非車用油品牌產品如變壓器油、船用油等，還有專業用油需求渠道。

7、企業對用戶（B2C）

采用積分卡或優惠卡，以會員的形式為消費者提供油品，并建立客戶數據庫。一般應用在出租車用油領域，部分也用在停車場等車輛聚集的地方。

第三篇：服裝淘品牌的崛起與展望

主持人： 商學院副院長 李冰

互動嘉賓：

七格格TOP潮店 總經理 曹青

NONO女裝 總經理 楊國良

INMAN茵曼 總經理 方建華

卡賓服飾 電商負責人 趙征

SEVNJOEN COO 李暉

嘉賓介紹：

哥瑞爾 coo 張翔

曹青：七格格TOP潮店總經理，曹青出生于1982年7月7日，所以在淘寶取名為“七格格”，預計今年銷售額為2009年的5倍——1.5個億，是淘寶成長最快的品牌之一。

楊國良：NONO女裝總經理，NONO女裝是淘寶淘品牌的合作商，是淘寶三皇冠店鋪，NONO女裝面向20-35歲富有朝氣與活力的都市時尚女性。

方建華：INMAN茵曼總經理，江西九江人，現任廣州匯美服飾有限公司董事長、九江歐翔制衣有限公司總經理、茵曼品牌運營中心總經理，同時擔任廣州市海珠區南華工商會副會長。

趙征：卡賓服飾電商負責人，1997年至今，卡賓的專賣店已經遍及國內各大時尚城市，達到300余家；2002年開始，在世界各地開設專賣店。2007年2月，卡賓成為第一個登上紐約國際時裝舞臺的中國設計師品牌。卡賓展示給世界“中國設計”，而不再是“中國制造”，整個美國時尚界為之震撼。

張翔：哥瑞爾coo，歌瑞爾是源自歐洲設計風格的內衣品牌，多年的國際品牌合作優勢和駐外頂尖設計團隊讓歌瑞爾可以保持與國際時尚同步。

李暉：SEVNJOEN COO，SEVNJOEN是來自時尚之都紐約的休閑品牌,2009年3月開始基于淘寶網網購平臺迅速樹立獨樹一幟的男裝品牌形象，獲取網購用戶的青睞，使品牌形象和銷量都得到了質的飛躍。

大會專題地址：http://www.tmdps.cn/zt/201011/

視頻鏈接：（稍后給出）

主持人：接下來要進行今天最后一個議題，這個議題也是互動的話題：服裝淘品牌的崛起與展望。我們邀請的主持人是派代商學院副院長李冰，掌聲有請。

李冰：各位來賓，大家下午好！我是李冰，來自派代商學院。剛才趙迎光趙總是我的山東老鄉，聽到他的口音非常親切，他在前面營造很大的氣場，我借他的氣來進行下個環節，通常按照國際慣例上臺之后表示一下感謝，感謝一下酷有網，感謝派代網，感謝所有參會人員和工作人員，當然首先要感謝我們的國家。

我還想多說幾句，我10月份之后來到了派代，本人我個人很草根的，跟老邢在一起，因為老邢是牛人，大家難免經常問我，李冰你以前干什么的？我在這里做一個簡短的自我介紹。我1999年中專畢業，我畢業以后學校很不給力，畢業以后幾年就被別的大學兼并了，畢業以后去一家鄉鎮企業上班，在前幾天時候聽說這個企業上省電視臺了，怎么上的？一天之內發生了兩起爆炸事故，結果后來很多老同學，老朋友都打電話過來問，李冰上電視臺是你以前待的單位嗎？我特郁悶。2001年的時候去了北京，在北京第一份工作在網吧做服務生，后來做了一年就離開那里了，當時那個網吧是國內最大的網吧，現在這個網吧基本上已經快消失了。2002年在找工作的時候經歷了三個月很痛苦的時候，沒有工作，沒有工資，后來遇到了一個人把我招進了真正的IT業，他們為中石油、國家安全局做了兩個網站，但是現在已經關掉了，當然我不希望他的公司倒閉。04—08年在TOM.COM做了四年搜索引擎的產品。04年我進去的時候TOM正好在美國和香港兩地上市，很風光，大概在08年快要離開的時候，從兩地同時退市了，05年到09年的時候我自己嘗試做了一些創業，做進口韓國食品的B2C，做了一個網站，因為當時雖然經常上派代網，但是只看帖不發帖，不回帖，后來這個項目失敗了。09年我應朋友邀請去了深圳，幫他運營淘寶做了一年多，發展很不錯，后來我想自己再創業，但是考慮第一次創業失敗原因，所以在2010年依然選擇了派代，并且站在了這里。

下面進入真正的互動環節，服裝淘品牌的崛起與展望，我們今天來到的有6位嘉賓，陣容非常強大，有請Nono女裝CEO楊國良先生、卡賓服飾趙征女士、茵曼總經理方建華先生、七格格TOP潮店總經理曹青、哥瑞爾COO張翔、Sevenjoin COO 李暉。幾位嘉賓里面，聽張翔是賣女士內衣的？

張翔：對。

李冰：是不是女士內衣展示的時候需要很漂亮的模特？今天有沒有帶過來？

張翔：本來想帶，但是我看到派代來了這么多，就讓她們回去了。

李冰：有點狼多肉少，但是下次可以帶過來展示一下你們的品牌也很不錯。前一段時間在微博看了一個小段子，京東商城劉強東發一條微博，京東商城名字是有由來的，東是自己名字里面一個字，京是創業的時候初戀女友的名字，很有意思，當時可能是一個無心的小插曲，成就了今天一代電子商務大顎。第一個話題我想各位嘉賓聊一下各位品牌背后有什么小故事？

曹青：一個是因為我是7月7號生的，所以把格格前面有一個七字，七也是一個幸運數字，至于格格，我們是做女裝的，所有的女孩子都有一個夢想，就是夢想被很多人呵護、疼愛，有很多漂亮衣服，有一個公主夢，所以我們就叫七格格。

李冰：是像還珠格格那種嗎？

曹青：不是。

張翔：我們最初是做OEM代工，我也是做傳統代工生產出身的，一直有品牌夢，后來在03、04年的時候，那時候外貿最低谷，慢慢回穩的時候，我就注冊了一個英文的瑞爾，后來06年、07年這個牌子做的還不錯，就一直擱淺在那里，到07年外貿開始下滑，做了淘寶又開使用這個名字，但是一直沒有中文的名字，后來別人告訴我，如果你想做網絡，沒有一個很好的域名，叫的響的中文很難傳播，所以是淘寶的一位朋友給我起的這個名字叫哥瑞爾。

李暉：在這里正好宣傳一下我們新的中文名，叫SEVNJOEN起家商品，當時08年進入淘寶商城，本來我的合作伙伴已經注冊號的，我們想拿過來就用，沒有想到在傳播過程當中造成了很多的困擾，這個名字英文也是讀不出來的，中文上也沒有解釋，所以今年剛好在做整合，把原先的SEVAJOEN改成了SEVNJOEN，但是在網站上英文名沒有主要推，現在主要在推中文。

方建華：我們從1998年來到廣州，一直是開一個小型的加工廠從20、30人到現在發展到上千人規模，從加工開始到貼牌生產，最后到自己做品牌。茵曼從今年正式開始發力，真正作為一個品牌來運作。茵曼最初的想法是征服男人的心，這個品牌提供很多休閑女士穿，讓她們都能夠把自己的對象征服了，或者自己的喜歡的人征服了。

李冰：這是男裝還是女裝？

方建華：女裝。不過最后品牌故事也發生了推廣，便于推廣。

趙征：我們是傳播品牌做電子商務，我們運作兩個品牌，一個是卡賓服飾，另外一個是我們的網絡專屬品牌，卡賓服飾主要是為男人打造專屬設計品牌，另外一個是來自于卡賓在北京一場發布會，相當于我們卡賓集團下一個專屬網絡品牌。

楊國良：我以前QQ名字改承諾，后來慢慢朋友叫我諾諾，就使用Nono。

李冰：上面這些嘉賓分一下陣營，大家互相PK一下，有好電商品牌也有傳統品牌，但是進淘寶時機不太一樣，比如說曹青跟楊國良都是從市場直接拿貨賣的，像張翔是有代加工背景，還有卡賓是有十多年傳統行業背景，這樣看的話，把趙征單分在一塊。原有直接做電商分一塊，有傳統代加工背景分一塊，做傳統一是一塊，曹青這一組叫90后，80后有代加工背景的，另外叫70后，因為他們進入淘寶時機是相對比較晚的，70、80、90后，你們三組互相給大家設計一點難題，或者請教都可以。

趙征：我們在網上09年才試水，今年上半年才做電子商務，今年下來最高的單日發貨額是1萬多單，跟在座肯定是沒法比的，但是我們增長速度還是可以的，所以整個市場大環境也在變，如果要我們說的話，傳統品牌在重新操作一個網絡品牌的時候，我們利和弊，我們沒有格格反映那么快，也沒有哥瑞爾的翔哥對電商快速反應，但是我們的優勢像剛剛上午孫總談到，什么是你的資源，什么是你的核心競爭力，我們在設計上面，資金上面，還有在供應鏈上面有一些小的優勢，包括一些數據分析，數據建模等等，我最想問翔哥和格格，想聽你們聊一下供應鏈，一個新的網絡品牌，好品牌最大的難題，最大的困難是什么？

張翔：我們的運營模式更好跟格格是不一樣的，雖然我們跟格格都是屬于傳統出身的，我們是做外貿的，所以我們幫國外很多大牌H&M都有代工，所以在款式本身海外友設計團隊，自己公司也有設計團隊，所以設計這一塊不是問題，最大的問題是我們做電子商務款式是否適合B2C，可能有很多在線下國外賣的很好的款，但不代表適合中國，尤其是內衣這一塊，中國人的認知和國外還是不一樣的，所以我們的供應鏈完全按照國外的采購，因為我們沒有最低起訂量，跟國外一起資源共享，但是在設計結合了一些中國的元素，專門為電子設計的專用款，生產是沒有問題，因為我們是自己的工廠。

李冰：回答趙征第二個問題。

張翔：我們上市挺順，因為是08年第一波上的，特別幸運，那時候淘寶最早有一個超女計劃，后來就轉變為精品網貨，就轉化為好品牌的前身，這個階段我們都參與進來了，機遇很好，也有很多免費的流量，格格有沒有不同的見解。

曹青：我們在供應鏈這一塊比翔哥要弱很多，但是因為我之前做了30多年的面料，我們在做采購的時候，服裝最重要還是面料品質把控，我們拉一根紗線拿打火機燒一下就知道成分什么，所以原本底子就在，因為我們在余杭區有200多家服裝工廠，離最近就在我們庫房旁邊，發揮一下地域的優勢，現在基本上去年是比較困難的，如果告訴人家開一個淘寶店，人家連帳都不賒給你，現在電子商務比較熱，供應鏈是比較好談的，無非就是工廠利益分配，如果工廠都幫我們一點的話，給他的價格相對好一點，我這邊錢賺的少一點。

第二個問題，現在可能比我們去年那個時候要難一點，因為去年整個廣告投入100萬，并且直通車去年也沒有做，因為不會，我們是去年4月份開始做的，一上來7月10號就直接打了硬廣，整個資源位比現在總體來說價格要低一點，包括那個時候對一些前臺的展示等等，當時稍微動一下腦筋就做什么創想，比如說72變等等，就可以占到整體點擊成本非常低。但是現在一直沒有這樣做，硬廣打出去，點擊成本是淘寶里面比較低的？

李冰：轉化怎么樣？

曹青：轉化還可以，我們一開始就是盈利的，今年一直做不到很低的水平，因為傳統企業也進來了，很多原本視覺上面比較強的人也進來了，所以競爭上面會跟去年不一樣。

李冰：大的趨勢還是營銷成本提高了。我想請李暉和方建華先生、楊國良針對這個問題補充一下，因為趙征只代表一個小陣營。

李暉：我首先談一下我們淘品牌陣營，我自己的體會，現在是在用電子商務的手段銷售產品，或者銷售我們的品牌，大多數傳統電子商務是找一個產品來做電子商務，打比方說凡客的陳年，他以前賣過書，現在可能覺得PPG的模式看到一些亮點，可以克服一些弱點，選擇了服裝，我相信如果他賣化妝品也可以做的很好，這個是現在淘品牌跟其它傳統B2C垂直網站最大的區別，我們在做這些人有一個共性，我們是以產品為基礎出發的。

李冰：另外針對趙征的問題談一下你們的供應鏈和入淘之后遇到最大是什么？

李暉：我們最大的困難是怎么僅僅通過電子商務手段來銷售品牌，或者打造這個品牌，對電商的了解比IT比還不夠深入，怎么在技術手段上讓我們更加強一些，我們公司也不斷在組建IT部門。在供應鏈這一塊，也是淘品牌最大的優勢，就是我們讓我們供應鏈盡量的短，效率更高，這個可能也是跟線上品牌在目前比較容易看好的優勢。

方建華：我重點分享一下在供應鏈這一塊，茵曼經過兩年的在淘寶的發展，供應鏈也發生了一些變化，我們原來一直是做外貿加工的，習慣加工一些大的訂單，特別是現在新興的淘品牌，剛開始數量不大，如何找到合適的供應商是非常關鍵的。

我們企業里面原來做慣了大單的工人，又不適應做一些小單，我們又做了一些轉變，當時我們對茵曼這個品牌非常重視，成立一個專門組進行快速反應，但是進行茵曼品牌的發展，去年到今年是以6倍的速度在發展，如果單單靠一個機動小組是很難去適應淘寶銷售的變化，我們今年做了一些重大的調整，特別是在今年年底，現在不能夠把工廠作為我們重大的包袱，在廣州有4家分廠，全部是我們自己控制生產鏈，全部是我們原來的班長、組長、主管分出去，這些工廠團隊規模不是很大，有的可能是幾十人，而且這些工廠是我全額進行投資的，我只是把它作為一個加工廠簡化管理的流程，為了達到快速反應，所有工廠資金全部能力，我把它當成一個加工廠，到時候給我們公司簽合同，保證整年的貨源供應，我們公司按照加工額收取一定比例的機器折舊。這樣做的好處能夠做到快速反應。第二個有一個穩定的供應鏈，如果到旺季的時候找到一個合適的加工廠快速反映是非常難的，我們做了一次這樣的改變之后，茵曼整個供應鏈有了比較快速的反應，而且質量也有很大的提高。

李冰：這個改造的過程是比較痛苦的。茵曼品牌到了淘寶以后，遇到最大的困難是什么？

方建華：我們最早做服裝起家的，以前是做B2B，我是淘寶阿里巴巴今年第七年的誠信通會員，以前是通過阿里巴巴找到很多外貿訂單，但是轉到零售的行業，服務是我們的短板，另外在電子商務行業經驗也是比較缺乏的。剛才趙總也說了，要靠自己培養的人才可以打天下，我們培育的過程還是比較漫長的。

楊國良：我今天感覺自己選了一個比較好的位置，我想做一個到底，下面做服裝自己沒有生產資源的請舉一下手？這上面坐了6個人，就我一個是不是淘品牌，他們每家都有廠，就我們家沒廠。

我相對他們這幾位來講，我們做的比較累就是供應鏈，因為我們不像他們本身就是工廠，或者做代加工的，可能我們在廣州這邊的情況稍微不一樣一點，其實我們在找商品賣，你們是想商品想辦法銷售出去，我們就是這樣的區別，所以我們做的不好。

李冰：下一步打算怎么做，下面也有一部分這樣的朋友，他們也沒有自己的生產資源。

楊國良：因為我以前也是做電子商務的，所以我記得應該在上海給自己定位五年之內只做女裝，今年是第四年，明年是第五年，在這四年當中我們在做一件事，就是供應鏈，截止到目前為止供應鏈問題基本上解決了。

李冰：第二個問題入淘最大的困難是什么？

楊國良：我們如果把供應鏈問題解決掉了，其它相對會好一些，比如說推廣、運營很有經驗，因為我們畢竟是做電子商務的。

李冰：謝謝幾位嘉賓的分享。第二個話題，我記得淘寶還是阿里一位高管說過，將來淘寶的賣家有三個發展方向，第一個方向就是作為傳統品牌的代理，第二個方向就是成長為淘品牌，第三個方向就是目前的狀況，淪落為中小賣家。淘寶目前把商城跟集市分開了，我想問一下幾位嘉賓，你們在做淘寶的時候，格格沒有做商城？

曹青：也做了。

李冰：這樣的話，請幾位嘉賓分享一下，對淘寶的集市、商城和獨立B2C網站，這三種平臺你們是怎么理解的，又是怎么選擇的？

楊國良：所有做淘寶的人都是一顆紅心兩手準備，不管是做淘寶，還是做其它B2C平臺，包括自己獨立B2C都在做這一塊。

李冰：目前整個銷售份額各占多少？

楊國良：目前來說大部分還是淘寶。

李冰：你是做淘寶集市，商城做了嗎？淘寶商城、集市的比例是怎樣的？

楊國良：今年10月份開始做集市，現在目前是7：3分。

李冰：淘寶把商城分拆出來，你對這個事情怎么理解？淘寶很多資源都跟商城了，其實將來淘寶就是一個賣假貨的地方，將來慢慢會被它拋棄？

楊國良：這是一個好事情。

趙征：我們也是三個平臺都有做，自己獨立商城今年下半年上線了，也有操作幾種門戶或者是競價詞的推廣方式，口碑營銷，也簡單嘗試了一下，積累了一些經驗，主要還是要有輕重和遠近，先看哪個平臺會員多，用戶多，根據這個來決定。

李冰：目前哪塊是你們的重點？

趙征：相當于淘寶商城是作為我們的品牌經營的重點，現階段是這樣的。

李冰：你們也在做獨立B2C作為現有業務一種補充？

趙征：對，同時我們也是做未來用戶培養的平臺。

方建華：我們在平臺選擇上，公司最早茵曼剛推出的時候，在淘寶商城選擇，現在在C店一開始是實行代理制，目前我們代理商人數已經有100多人，現在我們也在年底之前進行代理調整，因為品牌發展到一定階段，C店的賣家如果不是團隊化的運作，現在很難適應市場的變化，我們對100個代理商優選出15個進行重點扶持和發展，目前現在B店和C店占比大概是5：5。今年我們公司定下一個目標，在今年年底之前，現在目前 我們產品已經進入了京東商城、當當網、麥考林，目前跟麥考林合作是非常好的，目前我們公司在整個淘寶網和外網比例達到了50%、50%。

李冰：很不錯。

李暉：我們是08年進的商城，其中有兩年對集市沒有太去管理和參與，但是反倒2010年開始做集市，因為我覺得現在大多數人覺得商城的資源比較多，其他集市的資源比較少，一個在電子商務當中可以存活下來的人，不能永遠靠別人給的資源來存活，可能更需要你的產品和服務，這可能是在未來3、5年內能存活下來的真正原因。而且現在跟大家理解，我理解的不一樣，商城在促銷各方面反倒不容易積累出品牌的感覺，因為促銷的力度太大了，反倒集市通過多年的沉淀出現了一些好品牌，可能他們賣的是A貨，不是自己的品牌，大家對消費者來講這個店流通的品牌，在有些方面比現在已經進了淘品牌的人，做的還好。

李冰：你們有沒有做獨立的B2C？

李暉：B2C有嘗試，但是只是發給代理商。

張翔：可能我們在架構上是最不安全的，我們只做淘寶，外網幾乎沒有做垂直獨立的B2C，也沒有進其它的平臺，因為我們是08年4月份進入淘寶，是淘寶一手扶持起來的所謂的淘品牌，因為我們是最早一批，確實淘寶給了很多免費的資源，那時候也沒有太用心做，在最開始的時候，當時商家不多，競爭也不多，內衣又一個小品類，不像女裝競爭那么激烈。當你沒有什么壓力的時候，那時候做的根本不用心，但是到09年下半年的時候，整個淘寶的態勢就不一樣了，很多一線的大品牌比如說內衣比如說安莉芳、曼妮芬，就好象七匹狼進來了，卡賓進來了，哥莉婭進來了，越來越多線下打拍，那個時候自己才開始警覺到電子商務是需要有一個高層高度重視的，隨時能快速作出反應和決策的，所以自己才開始運營。09年才是我真正開始做淘寶，2010年才開始投廣告，2010年6月1號投了第一個焦點圖，之前我們都沒有做任何的推廣、硬廣，所以現在才感覺到其實很多人都說淘寶商城的流量不是很優質的，其實我覺得淘寶上的流量是挺優質，挺廉價，如果你的店鋪運作好的話，轉化率也是挺高的，如果跟外網比的話，淘寶流量是非常優質的，品牌應該不受渠道限制，未來可能會多渠道發展。

李冰：可以看出張翔哥瑞爾對淘寶感情非常深，剛才他提到一個觀點，認為淘寶流量是非常優質的，臺下如果有不同意見的派友可以把這個問題記下來，等一下整個互動環節結束之后，給大家提問的時間。

曹青：我是2010年5月份進淘寶商城，因為人力分配的問題，對成本的運營不是很用心，也沒有很有計劃地規劃我該怎么做，對我們來講，只要有市場，不要看渠道怎么選擇，所以像今年，2011獨立的官網出來，做試水，跟行業老大取經，09年做淘寶的時候，淘寶完全太多的東西，流量的質量方面等等，如果放在獨立的B2C上，七格格早就死了，所以從明年開始，我們有一定的資本，還有其他方面有一定的積累，其他方面是虧損的，我可以用淘寶，或者像M18，但是獨立的B2C還是要做的。

李冰：即使虧錢也要做。

曹青：淘寶整個銷售不是占所有的銷售，不能把所有的雞蛋放在一個籃子里面。

李冰：如果大家覺得這段分享還是有點干貨的話，還是給點掌聲。剛才張翔和格格都提到對淘寶的肝腎非常深，我現在想勞動談淘品牌，傳統品牌趙征女士她們的品牌在傳統行業已經耕耘了十多年，有很多地面店，如果他們要想影響線上人的話，可能更容易一些。

所以接下來這個問題，我在私下跟某位嘉賓討論過，他說今天有淘寶的人在，有些話不方便說。各位已經是淘品牌了，楊國良雖然不是真正的淘品牌，但是也是在淘寶成長起來的Nono女裝，如果淘品牌到品牌中間還有多長的路要走，大家愿不愿意走，有沒有想要走，因為面臨傳統品牌進軍淘寶，這種局面你們是怎么考慮的？

楊國良：關于淘品牌我是這樣認為的，淘品牌可能只是一個過渡性的代名詞，因為離真的品牌還是有很多路要走，第二個淘品牌是興起于網絡，成長于淘寶，這一類的商品。

李冰：我看到是生長于淘寶，不是生長于網絡。

楊國良：興起于網絡，成長于淘寶，原創品牌，不是真正的品牌。但是我個人認為就是一個過渡性的產品，他們這些人比較有發言權，我作為一個第三者評論一下，可能在未來2—3年之內如果可以沖過去，就真的成為一個品牌，如果2、3年沖不過去還跟我們一樣就是一個賣貨的。

方建華：最早淘寶推出來哥瑞爾像張翔是第一批進入精品網貨的，就演變到淘品牌，時間拉的更遠一點，拉到十年，如果淘品牌能夠在這幾年崛起的話，我相信以后淘品牌可能也跟卡賓一樣是傳統品牌。我們這個傳統品牌可能跟卡賓現在目前的情況有點不一樣，我們是從網上最終會走到線下，真正達到現在專賣店的水準，目前就是淘品牌第一個從質量上和服務上，設計上，在這三年之內有一個重大的突破，先把線上攻到最好。再想如何攻到線下像卡賓一樣，全國有上千家專賣店，再過十年如果我們可以崛起的話，將會一個新的傳說。

張翔：我講講我的困惑，規劃都是美好的，說起來也是挺動聽的，但是做起來不是那么簡單，我們看在美國一些成熟的B2C品牌來講，是線上、線下，就是線下的大牌，他做的很成功，就是網絡的垂直B2C，可以線下取貨，作為我們來講，因為中國是一個特殊國情的過程，網絡興起的時候，我們可以把C2C在國外是二手置換，我們做成有B2C，有C2C，有二手置換，所以我們現在C2C又延伸出淘寶商城，我們現在都在賣貨，我不覺得現在在做品牌。我們要快速發展，要做大盤子，就要做折扣，引流量，提高轉化率，如果像歐莎一樣堅持，可能我會慢很多，如果一直堅持不打折扣，完全是從淘寶生長起來的品牌，可能我的品牌附加值會高，客戶的體驗會好，回頭率會高，但是我的增長率不會大，這是矛盾的。

如果我想做大，會做很多營銷工具，無論是打硬廣，或者做促銷，大家對品牌的傷害又是一個雙刃劍。所以我個人覺得，每個老板都有他自己的選擇，在不同的時間，做不同的抉擇，目前來講，我先做市場占有率，然后不考慮品牌，先賣貨，生存下來了，再來慢慢的調整，未來怎么調整，什么時間段調整，我都想不好，品牌本來就是給人一個夢想，大家為什么會買LV，如果算成本的話，絕對不是值幾萬元，只是一點點錢，為什么大家會去買它？是因為買它不會價，是可以炫耀的，是值那個價錢。

李冰：這些不是品牌帶來的附加值嗎？

張翔：是附加值，但是在網絡上來講，作為我來講是很困惑的，如果我這樣堅持的話，也許我會失去一些東西，就看怎么去抉擇，我自己挺糾結的，所以沒想好品牌之路。

李冰：你們在回避我剛才的問題，你一方面覺得不要怕傷害品牌，另一方面又覺得自己不是淘品牌？

張翔：如果我們把淘品牌定義為品牌，我就不是一個品牌，我是在淘寶商賣貨的人，如果說哥瑞爾，我個人覺得有一些個性化的款式，可以用性價比比較高的價錢，吸引比較好的UV，成交轉化率比較高，關注的是三個月之內的二次購買率，這就是賣貨，很多人覺得哥瑞爾如果什么時候來一個促銷，就挺瘋狂的。

李冰：我們換一種問法，不說淘品牌還是品牌，哥瑞爾內衣現在在淘寶上的賣家，有沒有考慮影響淘寶之外的買家，因為傳統品牌已經上淘寶了，他們也在做，對你肯定構成壓力？

張翔：我們現在沒有辦法跟傳統品牌比，我就拿愛慕來講，愛慕可能一年賣十幾個億，是北方一個品牌，他進駐淘寶的時候，只是做愛慕品牌，然后再清庫存，這是一般大牌進駐網絡第一步，第二步做一個副牌，但是是做一個星愛系列，占整個店鋪SKU就10—20%，然后再TOP銷售員，他們下面最新款全部不打折扣，做宣傳。這個方式很成功，在淘寶上也賣的挺好，資金實力也比我雄厚，運營團隊也是比較強大的，唯一就是沒有我快速，但是我覺得我的快速如果沒有后續很多支持的話，僅是有生產供應鏈來支持，那是源源不足夠的。所以沒法跟他比。

李冰：你有沒有想跟他比？

張翔：我有想過，如果時機不到還要認清自己，所以我目前不想做垂直B2C，也不想做副牌，就想做淘寶，淘寶流量那么大，雖然競爭很激烈，但是如果用心做還是可以做好的，暫時其它的渠道也沒有人力物力去支撐，所以在淘寶上賣貨賣到極致就很滿足了，也許做一兩年之后我的想法會變。

曹青：首先我非常堅定相信互聯網上是能夠出品牌的，把品牌前面加一個淘字，無非就是這些淘品牌都還很小，從我們七格格到淘品牌這個過程，我們是今年12月份才進了淘品牌，之前都不是，因為它也有一些品質上的認證等等，現在的淘品牌還比較小，也是一幫有著品牌夢想的人，但是我覺得品牌本身就像上午孫總講的一句話，我做了兩年的事情，包括結合自己的購買習慣，感悟出來的，一個品牌如果沒有時間的沉淀，跟品牌沒有任何的關系，所以我覺得七格格目前只是在我們所有的系列上面貼了同樣的一個名字，無非跟臺下的人比較，我們這邊講的淘品牌可能就是賣貨量大一點而已。七格格或者像翔哥剛才講的，離品牌這個路還太遠，品牌沒有時間的積累是出不了品牌的，這個品牌的發展可以借鑒線下傳統的品牌歷史。

李冰：七格格這個品牌有沒有想過要影響更多的人，比如線下或者是淘寶之外？

曹青：有想過，但是從公司的整個戰略運作上面來講，我覺得現在跟傳統一些入駐電商的企業比較，我們在淘寶上或者互聯網上面，一些玩法、技巧上面比他們強一點。但是如果說到線下一些技巧的話，我覺得他們是大象，我們是螞蟻，與其在這兩年里面，開始自己做夢，想涉足線下，就是拿自己的短板跟人家長板比，這不是燒錢，或者自找死路。所以七格格有這樣的夢想，一定要在線上強大到可以支撐線下，我有很多資本，能夠去開店，并且還開店以后能夠承受一段時間虧損才會做這件事。

李暉：如果剛才張翔說的話代表了我挺多想法，只不過沒有好意思說，他說的比較直白一點，我們現在就是在賣貨，現階段最重要的任務就是把貨賣好，因為我們跟垂直B2C不一樣，垂直B2C90%的人是不盈利的，但是我們在座淘品90%都是盈利的，這個是我們跟他們最大的區別。我們沒有錢燒，在某個階段有人說要有一筆錢進來我們也很歡迎看到，但是具體是否接受，可能淘品牌比B2C態度更強硬，不一定每個淘品牌會接受VC的投資，因為可能我們的體量太小，而且我們在創始之初并沒有想過是一定要做上市的企業，B2C可能是以上市來取得最大利潤化，而我們是通過產品，通過時間。

李冰：我打斷一下，你覺得淘品牌時間還有很多，面臨這么強大的企業進軍淘寶。

李暉：我覺得不多，所以每個人有自己的策略，像張總說到一定要保證規模，我想我們可能在這3、5年之內保證我們的位置，不一定保證規模有多大，在淘寶原來男裝排名是前三，前五，我盡量保持這個位置。如果能站在這個位置，而且在其它市場都繼續保持這個地位的話，相信隨著時間的沉淀，一些品牌東西自然會具備，而不是做品牌就可以做出來的，這是我們跟B2C最大的區別。

趙征：其實我們這兩個品牌像R&M還不能稱為一個品牌，也是我們新推上線的，就像格格說的，我們也是有這種夢想，希望以后可以成為一個網絡品牌，但是這畢竟是需要一定時間的，我們這個品牌連賣貨階段還沒到。但是卡賓這個品牌就不一樣了，是有十幾年的線下積累，我們線下積累就像格格說的，在網上銷售一些技巧，或者我們快速反應是比較欠缺的，但是有一定的口碑和會員積累的。其實在這方面我們占了一些便宜，在網上做的時候比較容易能夠吸引到我們的會員，有些會員同樣是上雙11，可能有的品牌位置很好，我們品牌位置一般般，但是上了之后發現我們跟他們好的位置銷量一樣，甚至更好，這不是我們的功勞，是我們品牌這十幾年的沉淀，是這個品牌的功勞。

所以我們既想保留卡賓好的東西來做R&M，但是又不想整個模式被卡賓固化了，就像上午有人講到，在操作淘寶的時候，做淘品牌的時候，是不是用一種全新的想法去想你的產品，去想你的會員和商品定位，所以我們現在未來希望能夠把我們卡賓也在互聯網做好，R&M在互聯網也做好。

李冰：你作為傳統品牌的代表，怎么看待淘品牌，你認為淘品牌是一個品牌嗎？

趙征：我覺得淘品牌需要時間。

李冰：需要多久，只是欠缺時間嗎？

趙征：每個品牌問題是不一樣的，有的品牌可能是資金的問題，有的品牌可能是供應鏈的問題。

李冰：他們都不缺錢，也不缺供應鏈。

趙征：他們自己也說了，希望在某一點上做到極致，進而轉做自己想做的事情，我們自己也覺得不可能所有的事情都做好，我們要先把一件事做好，淘品牌的未來肯定是網絡品牌，或者只剩下兩個字品牌。

李冰：謝謝幾位嘉賓的分享。還是接著淘寶的話題繼續聊，還是拿張翔和格格舉例子，張翔2010年6月份才開始投廣告，以前在淘寶上幾乎是不投廣告的，在座的各位有沒有不投廣告可以養活一支團隊。

張翔：現在是一定要做廣告的。

李冰：你跟格格都趕上一個好時期，淘寶給了你們很多流量和資源，但是你也說了，傳統品牌也進來了，淘寶賣家越來越多了，流量競爭也更激烈了，資源肯定還是固定的，就這么多，狼多肉少的時候，還要保住目前的規模和位置，原先淘寶輸血，有沒有想過自己造血？

曹青：有一個你聽錯了，我們家一開始就打廣告的，我們是靠硬廣起來的。最重要就是差不多兩年以來，我覺得給我最大的啟發，就是整個團隊是最重要的，一個團隊里面什么東西最重要，就是經歷、歷程，打一個比方，像我們家是從去年4月份開始做，7月10號投第一期硬廣，就鍛煉出來那一批設計師就已經非常熟悉整個淘寶的硬廣，敏感度比較強，平均點擊成本相對來說比較低一點，這些都是經驗沒有辦法復制的，經驗積累下來了，把你整個作戰能力加強一點，促使比如說像七格格要保持一定的增速，或者在女裝里面的氛圍的話，就是跑的要比大牌要快一點，團隊的力量，包括之前積累下來一些東西的力量，等有道一些人覺醒的時候，我們又比他快一點。2011年要做的事情，一個比大牌跑的快，第二還是要不斷增強自己本身的實力，無論是淘寶給你免費的流量，或者你跑到淘寶外，最重要還是產品本身有沒有市場競爭力，本身做電商有沒有比較強的賣點能夠吸引人家來跟你合作，或者買家對你買賬，比如說二次購買率、回頭率都會比較高，這種都是自身建設的問題。

李冰：還是加強對自身的提高，包括團隊和產品方面。

張翔：其實我覺得淘寶的流量是比以前貴了，我不是淘寶的代言，為什么之前我說，淘寶是很優質的流量，拿在外網投廣告和在淘寶站內投廣告來做分析會發現，淘寶的買家是很成熟的買家，你花的錢帶來的轉化率是非常高的，所以我覺得在淘寶商投高值得的。我2010年就是發現了不投廣告是很難有新流量的增長，而且在那個時候發現在團隊建設上，包括我們的數據分析上，美工的支持上都已經可以讓我去投硬廣了，才正式投。后來做了幾次硬廣之后，第一次做覺得離我預期很遠，后來越做越有感覺的時候發現，就像格格說的，你有一個好的團隊作業，有一個很好的技術支持，IT能力也很強，數據分析也很精準，廣告投放轉化率也很高，可能一分錢可以變成1元，帶來的轉化率是特別好的。而且如果再做好關聯銷售就是很重要的造血。所以我的概念就是明年還要投廣告，大力投，用心做好廣告的轉化率。

李暉：對于廣告這個事情，我們今年做了170萬的廣告，就男裝這個品類來講，男裝目前回報率挺低的，跟外網比還是會好，但是作為自身來講不能過于依賴廣告，2011年沒有簽廣告的框架，投多少沒有一個具體的計劃，但是盡量會比2010您投的少，在2011年我們更關注幾個評分，提高產品的評分，服務的評分和快遞的評分，相信這個東西可能也是另外一種推廣，這是一種口碑宣傳，會把廣告一部分錢拿去這一塊的成本或者投入。在某種意義上會比廣告效果更好，而且我覺得作的賣家回去都要關注一下自己的評分，因為這個東西才是你真正能在淘寶活回來的東西，其它的東西都是浮云。

李冰：謝謝。

方建華：我們茵曼最早也是靠做硬廣硬起來的，在09年開始投一些廣告，2010年廣告投放是300多萬，明年基本上保持這樣的數額來繼續投廣告，沒有繼續加大廣告投入。明年的重點是保持今年投放的額度，重點還是抓好自己內部的團隊建設，苦練內功，把消費者購物體驗做好。

趙征：我們是09年下半年簽的框架，今年也是200多萬的框架投入，包括明年也會這樣做，不過大環境每年推廣成本都是在增加的，包括淘寶首頁的廣告。

李冰：200多萬大概準備花在哪些地方？

趙征：淘寶上面就有200多萬了。

李冰：淘寶上面還有直通車、背投等等很多位置？

趙征：我們自己09年操作了一年直通車，整個試水，之后才轉做框架、商城。

李冰：先做直通車，改善視覺效果。

趙征：因為直通車投入產出比好一點，成本會低一點，但是整個直通車瀏覽量是有限的，肯定沒有框架帶給你的曝光量和瀏覽量要大，所以從長遠來看硬廣是要投的。

楊國良：造血功能，做淘寶不像做國內B2C，做B2C技術做好，優化做好會流一些量，但是做淘寶就是那么大水池，里面已經有了這么多魚了，再怎么做總體也是這么多，在上面可做的技術活沒多少，這兩年很多買家已經看到了，淘寶的排名是按所有排名，不是按人氣排名的，因為在淘寶又過來了。

李冰：據我所了解人氣排名跟所有排名是隨機出現的。

楊國良：但是最近出現所有寶貝人氣網會高很多，以前是**比例。

李冰：你在刻意打造人氣寶貝，你是怎么打造的？

楊國良：當然了，做淘寶肯定要做這些東西，真正我們開淘寶店很早，做了3、4年，做零售不到兩年時間，因為我們這幾年過來反反復復都在做供應鏈和產品，真的在運營沒有下太大工夫，他們剛才講的框架我們想都沒敢想，我們廣告就是直通車等等小打小鬧。

今天人氣打造，有另外一個楊總今天沒有過來，但是我們打造人氣寶貝真的沒有怎么去做。一般來說還是產品上有點優勢，因為我們每周都會有上新款，我們跟趙總還是有一點區別的，我們上新對款式進行精選，一個新款在周之內讓它銷售到大概幾十件甚至上百件，就不管了。現在從我們自己看，并不是把一個款做的很棒，還不如把整店做的比較平均一點，每個款可能賣幾百、幾千件，我們現在追求的是這樣去做。

李冰：還是沒有說到怎么打造。說一下你們Nono女裝在淘寶上面怎么樣投放廣告的？

楊國良：我們沒有投廣告。

李冰：就是打造人氣寶貝？

楊國良：沒有。

李冰：大家相信嗎？

（不相信）

楊國良：上次派代年會上也講了，我們做起來碰到一次機會，做成展位，那時候價格比較便宜，但是現在不一樣了，我們是9月份在北京開的年會，那個時候單價是7元，開完會到14元，現在已經漲到20多元了，價格漲的很快，現在最大的問題就是在這里。

李冰：還投不投嗎？

楊國良：想活還要投。

李冰：你剛才說不投？

楊國良：想活還要投。

李冰：最后一個話題，前兩天我們看到新聞，有淘品牌綠盒子拿到了1個多億的融資，對他們整個企業的成長會起到推進器的作用，風險投資有人說是天使，也有人說它是魔鬼，在座的幾位怎么評價風投投淘品牌的事情，自己企業有沒有接觸過？

楊國良：其實他們剛才已經給了答案，做淘寶90%是能盈利的，做獨立B2C90%是沒錢的，所以做淘寶不需要風投。

李冰：不需要并不代表沒人投？

楊國良：有人投他們要不要是另外一回事。

李暉：其實風投這件事我覺得應該分階段看，作為我們本身這個企業來講，現階段不會要風投，第一我覺得本身規模就很小，風投進來他的投資規模基本上是來稀釋你的，將來可能稀釋的比較厲害，風險性特別大。像我們企業本身在盈利情況下，再做的稍微大一點，而且自己要想清楚，你要投資做什么，到底要把這個企業做成一個什么樣的規模，還要想萬一失敗了怎么辦，再去要投資才好一點。作為我們本身來講規模太小，資金進來我不如去銀行貸款，作為我現在的規模我談到的投資體量也會非常小，那么小的體量對我現階段沒有太大的意義。

李冰：短時間自己可以賺錢，風投進來會稀釋自己的利潤。

李暉：而且會增加企業運營的風險，風投操作模式同時會投十家，只要有兩家成功就盈利了，我有可能是在剩下的八家里，所以要不要風投并不是說錢多少的問題，而是你想好了沒有，自己怎么花這個錢，能不能花好。

李冰：目前沒有想好之前是不會拿的。

李暉：我覺得沒有能力花這個錢。

李冰：對你有沒有誘惑？

李暉：肯定有，我們內部也在探討，可能十年五年之后要這筆錢。

趙征：其實風投我們也有接觸，就像哥瑞爾、格格這種，如果不缺錢，這個階段就不需要風投。

張翔：我看待風投和被投人的關系是這樣看的，我認為風投企事業不是像李總剛才說的來稀釋你，只是大家的價值觀不一樣而已，風投是為了快速上市做大盤子，其實它可以帶來一些東西的，不僅僅是資金，有些好的風投也可以給你帶來人才，或者技術，來幫助你更加規范，這個正是我們淘品牌缺乏的，一個好的CFO，就是你自己缺什么，他可能會幫你補什么，也會教會你怎么運營成一個國際化的公司。

但是如果說淘品牌是真的有一個品牌夢，就像我麻雀雖小，五臟俱全，我有一個夢想，要做一個百年老店，不溫不火，一步一個腳印就這么走，也是一條路，不一定要有風投進來，用中央電視臺經濟頻道一句話講：心有多大，舞臺就有多大。就看你自己想要哪一條路。

曹青：我比較贊同翔哥剛才講的，我們家去年7月份投硬廣，10月份已經有一家風投找來我們，所以我覺得可能在這方面不抗拒風投，但是一定要摸清底細才會選擇哪一家。從去年10月份到現在接觸下來，感覺我們找風投等于是在找創業另外一個伙伴，這個伙伴認不認同你的夢想，認不認同你整個發展的規劃，并且能夠尊重你的長板，幫助你補上短板，這樣會讓你發展很快。本身我覺得淘品牌，如果自己已經想好了，要拿風投，也想好你的夢想多大有多大，如果只是在淘寶商做做，不想做非常大的企業，建議就不要拿風投。如果你的野心非常大，在適當的時候找適當的風投來做強強聯合是非常必要的。

李冰：謝謝。

方建華：風投這一塊我們最近也跟幾家在接觸，目前公司在網絡品牌這一塊單單以茵曼一個品牌運作，如果風險投資進來以后，對你整個要求和規模可能會發生不同的變化，根據我們企業內部的現狀，茵曼目前根據現在的發展速度和我們要具備的資金，暫時來講風投可以晚一點點，但是跟風投早點接觸，大家有做強做大，更大夢想的時候，能夠談得來，風投進來也是時候了。

李冰：謝謝！

趙征：我想打斷一下，我有一個問題想問韓都衣舍的趙總，因為淘寶一直在跟我們說，韓都衣舍趙總你們家是人員流失率最低的，核心崗位都有人，像我、哥瑞爾的翔哥一說最愁就是沒人，除了你帶團隊有激情，除了自己培養，還用什么其它方式來挽留你的團隊，或者在培養你的團隊，不像我們都在北京、上海、廣州，你們在山東還有這么多核心人員，這是我特想知道的。

主持人：我們把時間留給臺下的聽眾。

提問：第一個找七格格曹總確認一下，七格格在09年6月份的時候，只有兩個半人，是還是不是？

曹青：4月份的時候。

提問：是什么樣的力量，能讓你們在短短一年多時間發展到如此的規模？

曹青：我覺得跟我先生都是非常有野心的人，第二個我們生活一直以來都比較有壓力，因為想賺錢，在別人可能工作十個小時，我們去年在兩個半人到三個人之間的時候，可能為了一期硬廣三天三夜不睡覺去做測試，那個時候三個人就抵現在九個人。

提問：第二個問題問臺上的六位嘉賓，阿里巴巴和淘寶馬上要推出無印良品的平臺，這是一個大事情，在會上沒提到，我想問一下臺上六位嘉賓對無印良品平臺怎么看，自己有沒有這方面的計劃。

曹青：我昨天從微博上看到了淘寶要推出這個新的平臺，對我們來講新的平臺越多越好，因為這樣銷售的渠道會越多越好，不同的平臺對買家的吸引力，進來的UV的質量或者細分人群不一樣，我們是不排斥的，多幾個頻道，多幾個平臺出來競爭，大渠道競爭才會更好。

提問：我想問一下格格，在你心目當中，你感覺淘寶未來兩年的發展，自己的店還有以后B2C肯定是要做的，未來是以淘寶為主，還是以B2C為主，你認為淘寶跟拍拍未來兩年的發展，在你心目當中是什么樣的狀態？

曹青：首先我覺得未來兩年內我們還是扎根淘寶來發展的，因為淘寶是我們整個直銷的渠道，在外面一些渠道都是以分銷為主，我期望我們2011年整個銷售比例淘寶占50%，別的平臺，別的銷售渠道占50%，對于拍拍跟淘寶兩個平臺的比較，按照我們目前的顧客數據來看，拍拍的年齡層次會低一點，在拍拍客單價會低一點，淘寶會高一點，但是整個消費群體肯定是在成長，所以像幾個重點的市場，現在對于我們來講還是廣撒網。

提問：主持人好，我想問一下張翔，我們有很多經歷是比較相同的，我也是做外貿7、8年，現在在做內衣，我們做秀秀美內衣，是剛剛興起的品牌，5月份做了淘寶商城店，想請問你一下，在哥瑞爾剛剛起步的時候，08年的你沒有特別關注這一塊，但是09年已經開始發力了，你也沒有投硬廣，在這種情況下你是怎么把它做起來的？

張翔：我覺得做品牌或者在渠道里面賣貨，最重要的東西還是貨，所以我最早做淘寶真的是拿外貿所剩的布料做成成品來賣，那個布料回收的時候有很多進口料，別人都是按公斤稱的，我們把它做成成品。09年我專注淘寶，花了一年時間來看什么樣的東西是能做TOP銷售的，淘寶什么年齡段需要什么樣的內衣，我做更多是基礎性的工作，沒有做營銷推廣。

李冰：那個時期完全靠貨做。

張翔：那個時期在測試做什么樣的貨，就是產品結構進行規劃。

提問：我想請教一下卡賓服飾的趙征，今天很多嘉賓都談到，一個傳統的行業跟線上和線下一起發展，可能會有很多的障礙，現在卡賓服飾已經上線蠻久的時間，現在使用的是什么方式，而且你覺得這個發展是不是成功的？

趙征：先說大環境，國外有一些品牌他們是你在店里面購物之后，店里面可以上網，告訴你是否愿意去網上購買我這個產品，比現在價格再給你這樣的折扣，國外已經有線上和線下的互動。首先要看國內大環境。

另外我們品牌在操作的方式，會前期先用部分品牌試水，同時在貨品做一個區分，這個是我們公司選擇的方法，還是要盡量保護我們線下渠道的同時，再維護線上的會員，而且線上會員和線下的會員是四六開，并不是完全重疊的人，所以我們在貨品上也是有區分的。

提問：因為哥瑞爾和七格格我們都比較熟悉，比較關注淘品牌，我覺得給我印象最深究是你們的圖片和整個網站設計非常精美，現在有一個問題，關于供應鏈本身，今天的議題上午和下午有一點點不一樣，上午B2C瑪薩瑪索孫總說，供應鏈不一定起決定性的作用，但是在下午淘品牌里面又講到供應鏈是決定性的作用，我想請問一下格格，現在七格格取得這樣的成績，比較驕人，在網站裝修設計和產品本身，也就是產品的款式和供應鏈以及管理團隊里面，或者還有更多的，在取得現在的成績里面，這些因素排名是什么？或者你認為哪個最重要？

曹青：首先我覺得排名必須是針對不同的時期，不同的情況出來的，如果只是單純來做一個排名的話，這個太有誤導性的，是一個企業在什么樣的情況下，缺什么，最缺的那一塊，事情是最緊急，最重要的，先解決生存問題。

提問：我想問一下七格格的曹總，我們現在也是做潮牌，七格格做的服裝比較個性化一點，你們有沒有收集一下客戶反饋信息，設計團隊是如何處理這些反饋信息，達到比較好的反應能力？

曹青：我們有收集這樣的信息，但是這一塊一直做的非常不好，過去一年半基本上都是靠設計師，說的難聽一點就是拍腦袋瓜，說的好聽一點時尚嗅覺特別敏銳，這一塊也是在11月份慢慢開始做的，但是我們必須要保證整個服裝的風格原汁原味不變情況下才會跟著我們的顧客一些需求進行調整。我覺得做時尚性女裝不能完全跟著顧客需求走，必須要有一種教育性和引領性的思維去做。

提問：我這個問題想問一下卡賓的趙征女士，咱們有沒有統計過線上和線下客戶交集大概占什么樣的比例？

趙征：40%。

提問：我是東莞一家服飾公司，我們是幫淘寶一些大買家和B2C打造一些供應鏈，我想問一下張總，他剛才講大供應鏈當中做的比較好，沒有遇到一些具體問題，我想請教你在做供應鏈數據管理建模的時候，有哪些數據是比較重點的，就像趙總跟我們分享的，他們在市場前期每天500新款增加，篩300、400款，還有分配很多組長穩固他們的生產鏈。

張翔：我反問一下，你問的是我是怎么樣來做好供應鏈的？

提問：供應鏈建模有哪些數據？

張翔：首先我們不會一天上新款500的SKU,我們跟歐洲歐多利亞米下單的模式是一樣的，一年份成一個季度到工廠下單，做ODM是我們自己設計的，然后由這個來選，選種以后會下定單，所以我做淘寶也是一樣的，讓我們的設計師一個季度設計多少款出來，掛出來氮，我和一群團隊大概是30、40人作為來自于不同地方，對時尚不同理解的人，就當是淘寶買家，我最后決定，然后來選款、定數量，一天就可以確定一個季度做多少款，再按照時間和庫存周轉率狀況來調節多長時間上。一般家居服5、6天可以上，紋胸就是5、6個月。賣爆了是按照生產規劃，淘寶商統計出來在什么時候賣到什么狀況，ERP會有一個提示，在什么時候應該下單。

提問：我這個問題是提問茵曼的方總，了解我們品牌的人也我們知道是以設計為中心，相信茵曼也是這樣子的，我們可以看到茵曼設計風格對于廣大的網絡消費者是一個特殊的風格，我想讓您給我們講解一下，你們是以怎樣的思路，把你們的設計風格讓顧客接受的，把品牌推開？

方建華：我們茵曼一直以棉麻為主要面料，基本上穿我們衣服的人身材要1米6以上，才可以穿出味道，但是1米6以上不管你是胖的還是瘦的一定有味道，所以我們在淘寶投硬廣推廣過程當中，可能和一般大眾化品牌不一樣，我們轉化率會很低，但是我們一直以來還是堅持投硬廣，包括今年推廣達到300多萬廣告投放，我們的廣告投放當天轉化率很低，但是這種個性化的風格，我們的二次購買率很高，這就是我們的價值。所以包括我們明年的計劃，為什么整個硬廣投入沒有增加，這就是我們通過前兩年的累積，有大量的二次購買，二次三買，甚至有十次購買的顧客，所以我覺得個性化的品牌在開始的時候可能會比較艱難，當你累計到一定的顧客時候，黏度是非常強大的。

提問：我想問一下七格格曹小姐，我看到七格格在很多平臺上面都受到了比較好的扶持，不管是免費的，還是收費的，在組建渠道團隊的時候，用了什么樣的方式，以及在各個渠道之間銷售不同的營銷上面是否有相互之間的互動，以及渠道平臺是怎么構建的，有多少人？

曹青：可能我的回答要讓你蠻失望，第一我們負責所有平臺的人就一個小姑娘，剛剛畢業的，就一個人在負責，對平臺的服務就是供貨，他們下定單，我們把貨供出去就可以了，渠道在今年3月份一直想組建，但是招聘進來的人不是很如意，所以現在這個部門基本上就是空缺的，一個人在擔當這個角色。我覺得能夠給你的建議，可能我們家像視覺上、款式上，平臺最終是要獲利，比如把你的圖片放到一個地方，像歐莎轉化率是3%，我們七格格是1%，他們不可能掛我們的，很重要把自己做強，產品做強，等到一個平臺放你缺不了你的時候就是你的成功了。

提問：我想感謝剛剛那位女生，她幫了我想問的問題前一半，我同樣也是問方總。您剛才說到有加工的背景，其實在座很多與會的人員都是有加工的背景，您又說有外貿的經歷，很多也有外貿的經歷，今天你又做了淘品牌，在轉變過程當中，我想問的是，您的定位是怎么樣轉變的，怎么樣決策過程，有沒有做市場的調研，最后你現在做的這種風格是怎么樣促成的。對我們從事加工、或者自有品牌的廠商、品牌商，自己的產品是最重要的，還是適應網上的人群是最重要的？

方建華：我們企業經歷了這么一個過程，我們單位最早幾十人是一個臺灣客戶，一直做到現在，還在服務一個顧客，還是定位在做外貿，做外貿以后經過了幾次金融風暴以后，感覺外貿利潤越來越低，我們也想建立自己的品牌，當時我并沒有想到在淘寶網上做一個品牌，但是我們在做外貿過程當中，一直在阿里巴巴找到很多客戶。所以在電子商務這一塊還是有一些背景，在選做品牌過程當中，淘寶經過一段時間的發展，有很多C店的賣家，可能之前是從市場上進貨，淘寶還有一類是賣了很多仿貨、A貨、假貨，淘寶隨著時間的發展，整個淘品牌也好，有一個民族的風格，七格格很潮，歐莎是以良好的服務，維穩的價格贏得市場競爭。我們茵曼全部的面料是以棉麻面料為主，穿起來是江南水鄉，自然寫意為主的風格，作為一個品牌的定位。

提問：首先謝謝最后一個機會給了我，我想問一下七格格，你們轉化率有多少？另外你們是如何控制庫存風險的？像女裝過季比男裝和童裝快很多，一過季這些衣服就不值錢了，肯定會有很多庫存，你們是怎么樣處理的？

曹青：首先回答第一個問題，轉化率我們在上周參加了上海一個淘品牌的會議，淘品牌跟我們指出，我們一個店鋪要報一個活動，轉化率必須達到千分之六，或者1%的檔次，但是我覺得這樣的轉化率，如果對于一個店鋪經常性的做一些硬廣投放，或者大批量的砸一些直通車、轉載等等引流量手段的店鋪，這是不公平的，如果我全面停掉推廣，只剩老客，只是認準七格格家來買的那些人，轉化率做到3%、5%都沒有什么問題。但是現在我們這個階段還是在發展階段，引流階段，聚集買家的階段，所以我覺得給你這個數字沒有任何參考意義。

第二做服裝就像剛才李暉講的，你做女裝的時候是不是很懂得，或者你是因為女裝這塊市場，這塊餅大所以進入市場。我們家有一批人是非常喜歡女裝，并且對時尚潮流性的東西捕捉非常清晰，所以我們店沒有爆款，沒有一個款能夠賣的很爆的，比如說像皮衣，基本上都比較軍隊，一個款一個月賣100件，大多數款都是在這個區域內，20、30件，我們追求的是比較平均推整個品類，而不是追求像羊皮堂那樣的打法。

李冰：這次互動環節到此結束，希望大家再次用掌聲感謝一下六位嘉賓的分享，也感謝一下臺下的觀眾。

邢孔育：各位朋友們，剛才我們李冰院長介紹完了之后，有同學們跟我發了一條短信問我，李冰同學去哪個公司哪個公司倒閉，你怎么敢請他到派代，我覺得這個問題比較嚴肅，我想了想，做了一個非常艱難的決定。

大家可能對老邢的歷史不太了解，我現在跟冰仔是一樣的，老邢你是做什么的？我做六年B2C，再是什么？沒有了。在座哪些是做傳統企業的，有些人說不要太關心派代商學院的事情，我想跟大家講一下。

在派代整個價值觀里面有一個價值取向，說的直白一點，就是希望所有敬愛的派友們能夠少走彎路，做企業不是跳水，不是你選擇一個3.7的難度，跳到這個裁判會給你高分，做企業就是企業最終想要成功，所以我想讓大家感受一下我們派代商學院這兩天的課件，完完全全是針對傳統企業的老板，是花錢的，所以你想花100萬做電子商務，建議你可以好好感受一下，我做了十年電子商務，經過兩年無數的訪談，包括自己在傳統企業做了一年的操盤手總結下來的

這是我們核心的12個課件，核心的理念讓大家想明白，知道怎么做。對于一個企業來說有條件，花大錢的企業來說，最重要的是路怎么走，怎么做是第二問題。

到了今天，包括今天，大家也聽了孫總的分享，包括酷運動的朱總等等，我跟冰細是作為反面的例子，我們要跟大家分享的是，當年真正花自己的血汗錢檢驗哪些地方是有坑的，我們分了很多類別，齊家網的鄧華金用了五年時間怎么從一個傳統的工廠打造到今天也準備IPO，還有所謂神秘嘉賓，他不方便露臉，這個是國內最頂級電子商務公司創始人，不幸內部斗爭退出來的，但是到今天這家公司已經逐漸淡出了。東方家園的莊帥以及曲智源、何志慧，他們以前做的很不錯，曲智源在七彩股做電商很多年，現在在國美，他們的感受，他們的困難也是所有老板換個角度聽的。綜合起來還是回到派代核心價值，我們希望能用我們這些年的經驗和我們這些嘉賓的經驗，讓大家少走一些彎路，所以如果大家做的很好的話，可以不用參加，如果大家想做有決心，找不到人，問題很多，你們可以參考一下。這個課件一年只有四次，一次只有20人，整個課件設計是以EMBA設計人，講完了就完了，但是講完了有互動，三天之內可以跟十幾二十個CEO近距離吃飯、互動、喝茶，第三還有參觀，很多同志可能沒見過，好樂網為什么一天可以做到1500萬，他們就是60—80人，現在多了，他們怎么花很少的錢做到這個規模。

最后我相信大家在做的過程里面，肯定有無數的問題，這是做了跟沒做之前，所以我們會成立一個俱樂部，定期不定期邀請一些業內做的不錯，跟我們的俱樂部成員進行互動。

最后感謝大家，送給大家一句話：守正道，謀大局。謝謝。

主持人：各位朋友，到目前為止今天大會所有議程就結束了，再一次以熱烈的掌聲感謝今天每一位嘉賓和在座的自己，我相信大家和我一樣，在今天一天議程里面，也學習和體會到了很多東西，祝福大家的企業越來越好，訂單像雪花一樣不斷的飄過來，下次峰會再見！

第四篇：中國潤滑油行業產銷需求與投資預測分析報告

【關 鍵 詞】潤滑油行業

【報告來源】前瞻網

【報告內容】2013-2017年中國潤滑油行業產銷需求與投資預測分析報告（百度報告名可查看最新資料及詳細內容）

報告目錄請查看《2013-2017年中國潤滑油行業產銷需求與投資預測分析報告》

近些年，隨著我國工程機械、電力、汽車、冶金、鋼鐵、模具、機床行業的快速增長，裝備技術的不斷提升，我國潤滑油需求量持續增長，我國已成為全球第二大潤滑油市場。我國潤滑油需求量逐年上升的同時，用油檔次也實現跨越式發展，高檔油品直接與國際接軌，潤滑油市場作為汽車后市場的一部分也逐步形成了進口品牌與國產品牌兩大陣營：進口品牌以最早進入中國市場的殼牌、美孚和嘉實多為代表，國產品牌則主要有中國石化旗下的長城和中國石油旗下的昆侖。中國潤滑油市場已經成為近十年來世界潤滑油消費的熱點地區，吸引著全球主要的石油巨頭和獨立潤滑油商在華投資。

值得注意的是，盡管中國潤滑油消費量增長較快，但是人均消費量依然偏低，目前中國人均潤滑油消費量為4.5千克/年，與發達國家人均15-25千克/年的水平差距仍然很大，可見中國潤滑油消費仍有較大增長潛力。隨著潤滑油行業競爭的不斷加劇，大型潤滑油企業間并購整合與資本運作日趨頻繁，國內優秀的潤滑油生產企業愈來愈重視對行業市場的研究，特別是對產業發展環境和產業需求的深入研究。正因為如此，一大批國內優秀的潤滑油品牌迅速崛起，逐漸成為中國潤滑油行業中的翹楚！

本報告利用前瞻長期對潤滑油行業市場跟蹤搜集的市場數據，全面而準確地為您從行業的整體高度來架構分析體系。報告主要分析了中國潤滑油行業的發展情況；潤滑油行業當前的市場環境；潤滑油行業的競爭格局；潤滑油產品市場發展狀況；潤滑油產品下游需求分析；潤滑油市場的領先企業經營狀況；潤滑油行業的發展趨勢與前景預測；同時，佐之以全行業近5年來全面詳實的一手連續性市場數據，讓您全面、準確地把握整個行業的市場走向和發展趨勢。

本報告最大的特點就是前瞻性和適時性。報告通過對大量一手市場調研數據的前瞻性分析，深入而客觀地剖析中國當前潤滑油行業的總體市場容量、市場規模、競爭格局和市場需求特征，并根據潤滑油行業的發展軌跡及多年的實踐經驗，對潤滑油行業未來的發展趨勢做出審慎分析與預測，是潤滑油生產企業、科研單位、銷售企業、投資企業準確了解潤滑油行業當前最新發展動態，把握市場機會，做出正確經營決策和明確企業發展方向不可多得的精品。也是業內第一份對潤滑油行業上下游產業鏈以及行業重點企業進行全面系統分析的重量級報告。

本報告將幫助潤滑油生產企業、科研單位、銷售企業、投資企業準確了解行業當前最新發展動向，及早發現行業市場的空白點、機會點、增長點和盈利點……，前瞻性的把握行業未被滿足的市場需求和趨勢，形成企業良好的可持續發展優勢，有效規避行業投資風險，更有效率地鞏固或者拓展相應的戰略性目標市場，牢牢把握行業競爭的主動權。

報告目錄請查看《2013-2017年中國潤滑油行業產銷需求與投資預測分析報告》

第五篇：中國四大涼茶品牌定位與行業格局診斷分析

中國四大涼茶品牌定位與行業格局診斷分析

1995年，香港鴻道（集團）有限公司租借廣藥集團涼茶品牌王老吉，隨后，公司推出了第一罐紅色罐裝涼茶王老吉。2004年，王老吉競投央視黃金時段廣告成功，并將自己定位預防上火的飲料，逐漸為全國消費者熟知。2007年，王老吉斥巨資成為央視廣告新標王。2008年，王老吉向汶川地震災區慷慨解囊1億人民幣，引發消費者和媒體轟動。自此，王老吉作為中國涼茶霸主地位已然確立。

2007年，達利園集團利用央視廣告亦推出紅色罐裝涼茶，命名為和其正，聘請著名影星陳道明代言。2008年，和其正抓住瓶裝（PET）涼茶的藍海市場，推出瓶裝型涼茶。

2010年，霸王國際（集團）控股有限公司面向全國推出霸王牌涼茶，聘請甄子丹為品牌形象代言人。

2012年，香港鴻道（集團）有限公司推出加多寶涼茶品牌。

這就是當前涼茶行業的全國性四大品牌概況。當然，涼茶品牌遠不止這幾個，還有在區域享有名氣的黃振龍、鄧老、徐其修、白云山、潘高壽、沙溪、順牌、健生堂、金葫蘆等涼茶品牌，但是它們的知名度、識別度、美譽度和消費者忠誠度遠遠不及前面提到的四大涼茶品牌。一、一家獨大，穩坐霸主

自2004年王老吉登上央視黃金時段的廣告后，逐漸從區域品牌過渡到全國性品牌，品牌知名度、識別度越來越高。當然，廣告對王老吉品牌的成長起了不可磨滅的作用，但是，王老吉真正取勝的法寶，還是靠其準確的定位，即將自己定位為預防上火飲料。

王老吉最初作為一個區域品牌，是從廣州開始它的品牌之旅的。廣東是有涼茶心智認知的地域，但涼茶在廣東群眾心中是一種藥飲，是治病的，不能經常性飲用。王老吉為了讓藥飲成為一種常用飲料，減少了配方中中藥的比例，同時利用現代技術基本除掉了飲料的中藥味，使其真正成為平常飲料。在廣東區域經營

時，由于王老吉涼茶飲料并沒有找到一個可以擺脫傳統涼茶作為藥飲的消費者認知概念。因此，廣東人民一直不怎么買它的賬，因此，在廣東默默無聞了多年。

1、市場調研，提煉定位

為了真正明確王老吉的目標消費人群，有效拓展銷售渠道，提高消費者對王老吉涼茶的心智認知。王老吉品牌聘請有關專業咨詢機構進行市場調研，調研發現，消費者通常飲用涼茶的地方主要是在火鍋店、燒烤店等餐飲地方。同時發現，消費者之所以在這些地方飲用涼茶，主要是因為吃這些辛辣的東西怕上火。根據調研結果，王老吉決定避開以通常的廣告傳播方式來拉動鋪貨的方式，而是選擇以渠道營銷為主，主攻餐飲銷售渠道，通過努力，在區域內取得了一定的成績。但當王老吉面向全國鋪貨時，特別是向北方地域推廣時，面臨著北方民眾對涼茶品類無法認知的現實。因為涼茶是地方性傳統飲料，在北方民眾的心里，它就是隔夜涼白開什么的，不僅沒有含金量，還是一種不好的概念。香港鴻道集團為了將王老吉這個從廣藥集團租用的蛉螟子推向全國，在專業營銷機構的協助下，通過策劃，巧妙地避開了對“涼茶”概念的解釋和宣傳，采用了中醫中的預防上火概念（由于傳統醫學的原因，上火與預防上火的概念在中國東西南北等廣大地區都能得到普通群眾的高度認可），而這一中醫概念在普通消費者中認知度非常高。最終，王老吉涼茶將自己定位預防上火的飲料，并以“怕上火，喝王老吉”為廣告訴求向全國推廣。在央視廣告初期，王老吉在廣告中只強調自己是預防上火的飲料，沒有出現涼茶的字眼，本來涼茶概念不是三言兩語能解釋或表達清楚的，所以，在短暫的廣告中避免解釋涼茶概念是正確的策略，否則，引發了消費者誤會就白花錢了。通過一段時間的“空中轟炸”，王老吉知名度有了，但是美譽度和消費者滿意度還沒有跟上來，廣告效應還沒有大規模轉發為消費者的購買行為。在消費者看來，有兩方面的疑問需要解答：一是一個普通飲料能有預防上火的作用？預防上火不是像金銀花之類的中藥才具有的功效么？二是既然能夠預防上火，它是不是中藥熬制的，能經常性喝嗎？消費者又有安全性考慮。從這里可以看出，消費者心智中仍然沒有一種能預防上火的飲料認知。他們仍在追問：這個飲料到底是什么做的？到底屬于哪一類性質？在消費者的頭腦里，這些問題依舊是模糊的，因為，消費者的認知、記憶與信息處理是基于歸類處理的，所以，消費者他們一定要搞清楚預防上火的飲料屬于什么品類？因此，沒有涼茶品類背書的王老吉廣告，雖然知名度如日中天，拉動銷售依然不足，銷售始終在20—40億元之間徘徊。隨著人們對王老吉涼茶品牌的熟悉，王老吉品牌最終講出了涼茶這個品類概念，并將其定義為正宗涼茶，從而再次贏得了消費者的聚合。

2、亦步亦趨，迷途陷阱

南方靠近赤道，氣候濕熱，容易導致身體自身循環、平衡的問題，涼茶作為南方傳統的藥飲，其本身的功能作用就是去火，平衡身體的電解質，保持身體健康。但是作為飲料的涼茶已經剔除了很多中草藥成分，其去火功能同傳統藥飲涼茶已然相差太遠。飲料涼茶作為一個新品類，必然在定位上要訴求一個有用的功效、功能，而不是作為人身體的水分補充，這樣的飲料和飲用水品牌太多，而且已經占據了消費者的心智，涼茶很難從這里突破。所以，王老吉涼茶品牌還是回歸到傳統涼茶功效的定位訴求上，將自己定位為“預防上火”的飲料，從而取得了成功。和其正看到了王老吉成功之處，而自己又沒能想到更好的定位和有力的廣告傳播訴求，于是采取模仿策略，從品牌定位、廣告訴求、紅色罐裝都亦步亦趨，以王老吉涼茶品牌為標桿。中國企業一個很大的誤區就是采用所謂的標桿學習法，實際上企業的資源條件、政治氣候、商業環境、規模、消費者習慣等都不相同，所以難以通過模仿實現成功，特別是快消品行業是極不適合搞標桿學習的，否則，怎么死了都不知道。和其正看到了王老吉的成功，卻沒有看到它的成功不可復制，所以，別人的成功反而是和其正的迷途陷阱。和其正直到自己推出了有區隔的PET瓶裝涼茶，市場銷售才有所改觀。

3、失卻定位，折翼天使

2010年，霸王國際（集團）控股有限公司推出“霸王”牌涼茶，意圖在日益紅紅火火的涼茶行業分一杯羹。而涼茶的品類概念無須在解釋和推廣，霸王國

際集團以為靠著自己的資本實力，就可以開拓一片市場，成為一位翱翔的天使，殊不知，這個世界已經不是只要砸錢搞廣告就可以勝出的時代了。砸錢是一個必要條件，而不是充分條件。現實中的霸王涼茶一沒有給自己的飲料作定位，二沒有提出有效的廣告訴求，三是廣告訴求與品牌代言人形象格格不入。在當今殘酷的市場中，要想奪得營銷戰爭的勝利，采取正面戰場進攻的戰術已經難以取得成效，畢竟大多數企業在廣告預算經費方面都會捉襟見肘。因此，側翼戰、游擊戰是一般產品品牌崛起的戰術選擇。霸王涼茶，沒有看到當時王老吉品牌已經成為涼茶品類的代名詞，而它要想成功必須實現區隔定位，然而霸王國際集團沒有重視或不知道定位對導入新產品、新品牌的重要性，企圖靠一句“好喝有回甘”的廣告訴求來吸引消費者，注定是徒勞和無效的。失卻定位，折翼天使，霸王涼茶的市場悲劇值得我們深思。二、二強紛爭，定位制勝

1、王老吉與和其正之爭

2007年，“王老吉”銷售90億，成為涼茶品牌代名詞。這時候，福建達利園集團看到了涼茶品類巨大的成長空間，希圖在涼茶未來更廣闊的市場中與王老

吉并爭天下，于是，經過認真策劃醞釀，達利園集團推出了同樣紅罐包裝的涼茶和其正。品牌命名為和其正，用達利園集團自己的話說是：中國人講和氣而‘忍讓謙和’，提倡和氣而‘以和為貴’。央視廣告片中陳道明用折扇出演，折扇上書：中國涼茶，和其正。扇風時，扇（善）為美，合扇時，合（和）為貴；儒家尚正氣，道家尚清氣，佛家尚和氣！何其正的品牌，寓意深刻。這就是達利園集團命名“和其正”的文化意義。

首先，作為一種飲料，涼茶存在的根本原因是它的功效與作用，離開功效談文化、談哲學，無異于緣木求魚。而酒類產品、茶類產品，作為傳統文化不可分割的一部分，特別是在古代日常生活中扮演著十分重要的角色，是文人雅士的愛好，是中國傳統雅文化的物質載體，被賦予了太多的文化成分，因此，在廣告與傳播之中講身份、講文化、講哲學、講人生、講境界是正確之道，但是對功能性飲用飲料來說，營銷講文化是下策，你看到康師傅飲料講什么文化了嗎？統一飲料講文化了嗎？匯源果汁講文化了嗎？娃哈哈飲料講文化了嗎？文化不是不能講，得看賣的是什么產品，快消品還是要以功能定位為主。可能有消費者不同意這個觀點，會找出例子來，他們會說東方樹葉的廣告不就是講了歷史文化了么？是的，東方樹葉確實講故事來了。我們說茶飲料可以講文化，但是作為一種瓶裝的低檔次的快消品（相對而言），東方樹葉的廣告不會發揮太大的效果和影響，不信大家等著瞧。

其次，和其正這個品牌名稱讀起來不夠瑯瑯上口，反而有些拗口。品牌名缺乏創意，過于文化、文雅，不能直觀理解。定位大師特勞特說：“永遠不要小看名稱。它可能把你捧得很高，也可能把你摔得很慘。”是的，品牌名稱確實可以決定品牌成敗，比如未取名海瀾之家前，該品牌一直默默無聞；未取名步步高之前，該品牌也一直在市場中艱難掙扎。消費者喜新厭舊，永遠喜歡新名稱，所以，達利園以子品牌的形式推出和其正的品牌策略是對的，符合定位理論的要求：一個品類推出一個品牌。但是，品牌名稱的命名要堅持以下幾個原則：一是要簡潔、直白。品牌名稱切忌搞的意義復雜和難以理解，因為人的大腦崇尚簡單，它不能處理全部信息。二是要做到瑯瑯上口，音韻鏗鏘有力，繞舌音最好不要使用。名稱瑯瑯上口，鏗鏘有力，它在消費者大腦里記憶度最高，因為人的大腦靠耳朵運

轉。消費者記不住繞舌音的品牌到底是什么，因為大消費者大腦不會改變。三是品牌名稱的諧音最好不要產生不雅的聯想，否則，就會消弭品牌的美譽度。比如，娃哈哈的啤兒茶爽，就被網友惡搞為“屁兒插爽”。四是品牌名稱最好有大創意。名稱有大創意，消費者會過目不忘或過耳不忘，比如娃哈哈的針對小孩推出的酸奶子品牌“爽歪歪”，這個名稱只要消費者聽過一次，這輩子恐怕都不會忘記。還有如“步步高”這樣的名稱、“農夫山泉”這樣的名稱等。

再次，在某一定位準確的品類霸主統治下，單純的市場模仿不會取得較大成功。人家王老吉推出喜慶的中國紅紅罐涼茶，你和其正也推出這個大紅色包裝。“和其正”本意是跟隨戰略，因為“王老吉”已經成為涼茶的代名詞，其紅罐形象已經成為涼茶包裝的正宗形象，所以，和其正也想這樣做。但是王老吉包裝早已深入消費者心里，你和其正怎么能夠獲得消費者的認知？由于定位的影響，消費者只記得住王老吉的紅罐，記不住你的和其正的紅罐。既然是相同的紅罐，口感也差不多，為何不買有心智認知的王老吉？涼茶配方主要是草本植物配方，包裝何不從綠色自然的色調角度去考慮？或者其他容易區分的顏色。這樣就可以與王老吉在視覺形象識別方面形成鮮明的區隔，現實中最有效的莫過于對立區隔（后來，也就是2010年左右，王老吉品牌果然就敏銳發現市場中有盒裝牛奶、豆奶，而沒有盒裝涼茶，于是毅然推出了利樂綠盒裝涼茶）。2008年，和其正認識到紅罐包裝的模仿策略對銷售的拉動不足，經過調研，發現涼茶市場存在PET瓶裝涼茶的空白，于是，和其正順勢推出了瓶裝涼茶，這是和其正涼茶戰略的一個重大轉變。PET瓶裝外形在視覺形象識別上一下子就同罐裝涼茶王老吉區別開來，成為了瓶裝涼茶的代表。瓶裝涼茶的一大優點就是攜帶方便，特別是外出旅游、聚餐時，方便消費者攜帶，從而能夠增加消費者的認購率。從現有數據來看，2007、2008年，“和其正”的銷售額是1億左右。開創瓶裝涼茶后，和其正的銷售額得到了較快增長，到2011年底，和其正的銷售額達到了30億。和其正嘗到了在包裝上與王老吉區隔定位后的甜頭。但要指出的是，包裝這種沒有品牌內涵深度的外在形式，不能成為消費者購買的主要理由，也容易被對手跟進。只要王老吉反應過來，同樣推出PET瓶裝的涼茶，和其正就將失去這一心智認知的優勢。

最后，在渠道開拓方面，和其正實施了是區隔營銷。它鋪貨借助央視廣告的威力，主要從商超的角度進行拓展，而王老吉的強勢銷售渠道是酒店、火鍋店、燒烤店，這些渠道是它的基礎。和其正的策略避開了同王老吉在渠道爭奪方面的面對面廝殺，否則，王老吉肯定不會坐視自己的地盤被人蠶食而不管，必然采取有力措施對和其中進行剿殺。那么，對于初創之期的和其正來講，將會是一場災難。這次，聰明的達利園人選擇了側翼戰，較為順利地在市場中實現了立足。

2007-2011年，王老吉始終堅持“預防上火”飲料的品牌定位，堅持以“怕上火，喝王老吉”為廣告語和定位訴求，同時通過慈善營銷、網絡病毒營銷等非常規手段來塑造品牌良好的形象及強化正宗涼茶的地位，它就這樣牢牢坐穩了涼茶飲料帶頭大哥的位置。確實，它在央視廣告片中，幾年來始終進行著“怕上火，喝王老吉”的廣告訴求，毫不改變。正因為它對該定位的堅持，才讓王老吉和它的涼茶行業深入身心，被廣大消費者所認識與接受，才沒有讓市場上其他涼茶品牌從它的嘴里撈到多大好處。

2、王老吉與加多寶之爭

1997年前，香港鴻道集團租用了廣藥集團的涼茶品牌王老吉，租借期到2010年截至。2002年，在尋求續租過程中，鴻道集團通過商業賄賂時任廣藥集團的總經理李益民，使其合同租期可以延長到2020年。后來李益民收受賄賂東窗事發，于是，通過商業賄賂簽訂的租借延期合同也就隨之失去了法律效力，但是香港鴻道集團依然單方強調該合同有效，一直不愿意交出王老吉這個涼茶品牌。2010年11月，廣藥在北京發布王老吉品牌價值過千億一事，隨后加多寶發聲明澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，讓矛盾公開化。2011年4月，廣藥遞交王老吉商標仲裁申請。2011年12月王老吉商標案進入仲裁程序。2012年5月11日，廣藥集團收到中國國際經濟貿易仲裁委員會日期為2012年5月9日的裁決書，廣藥勝訴。5月15日，廣藥集團贏得王老吉商標。隨后，加多寶集團為重新奪回其運營的王老吉品牌還進行了一系列申訴，但是最后均告失敗，這就是涼茶品牌王老吉與加多寶集團爭端的一個基本事由及粗淺來龍去脈。

加多寶集團苦心孤詣經營10年的王老吉品牌若一旦失去，它應該如何面對這一事實？有無預案？2010年，在傳出與廣藥集團不和時，加多寶集團就感覺到它經營的王老吉品牌有被廣藥集團收回的風險，于是在其生產的紅罐王老吉上，加上“加多寶出品”的字樣，采用與王老吉三字差不多大小的醒目字體，希圖通過緩慢的耳濡目染影響到消費者的認知，并且在后期的廣告中，也從聲音的角度強調了加多寶出品的內容。確實，消費者正在被影響，會認為王老吉是加多寶集團的品牌。下面，就讓我們來看看王老吉與加多寶之間是怎樣在市場中進行份額爭奪的，各自都采取了什么樣的措施和策略？

（1）廣藥訴訟獲勝，加多寶打悲情牌。

加多寶在與廣藥集團爭奪王老吉的過程中，加多寶巧妙利用輿論的力量，儼然將自己塑造成王老吉品牌的正宗婆家，畢竟這10多年來是靠著它的努力而成長壯大的。而實際上，加多寶只不過是租用廣藥集團的王老吉品牌，王老吉對于加多寶是個干兒子，不是親生的。這10多年來，加多寶將不知名的王老吉品牌運作到品牌資產價值上千億，確實有巨大的功勞，所以加多寶不想輕易放棄。在這場訴訟官司和媒體爭論中，加多寶利用自己在社會上樹立的良好品牌形象，將自己扮成一個十足的受害者，將廣藥集團塑造成明火執仗的強盜、小人、見錢眼開的企業，大打悲情牌，取得了社會大眾的同情。同時，輿論在評價這場爭端時，也似乎更多地站在加多寶的立場上。經過這次悲情包裝，加多寶集團進在市場中強化了加多寶品牌的大眾認知，借用媒體的輿論放大作用，作了一次免費的品牌宣傳推廣，讓消費者有了加多寶品牌就是原來的王老吉品牌的認知和印象，在一定程度上實現了從王老吉涼茶品牌遷移到加多寶涼茶品牌的心智認知。本來品牌認知要實現遷移是非常難的，因為消費者的大腦不會改變，但是加多寶利用與廣藥爭奪王老吉品牌的事件，巧妙地借助媒體宣傳，實現了四兩撥千斤的效果。

（2）搶占營銷渠道，廣藥集團招兵買馬

廣藥集團在與加多寶集團爭奪涼茶品牌王老吉的官司中，廣藥集團最終勝出，奪回了王老吉品牌商標的使用權和所用權。雖然奪回了品牌，但是加多寶也不是吃素的，利用自己早已建立的廣泛渠道，迅速推出加多寶紅罐涼茶來代替失去王老吉品牌的市場。面對到手的王老吉品牌，除了一個品牌名，廣藥集團幾乎一無所有，既沒有專業的營銷團隊，也沒有掌握銷售渠道，也無較大規模的飲料產品生產線。然而，鑒于王老吉涼茶品牌在市場中的高認知度，廣藥集團的首要任務不是進行品牌推廣宣傳，當前重要和急迫的事情就是招兵買馬，趕緊建立自己的營銷隊伍，實現渠道拓展。事實上，廣藥集團在奪回涼茶品牌王老吉后，就緊鑼密鼓的面向全國招募了3000名營銷人員。這些營銷人員一方面利用原來王老吉品牌的渠道和影響，在餐飲渠道方面進行開拓。另一方面利用進駐商超的機會，派駐營銷人員配合超市進行促銷宣傳、終端陳列與廣告。三是通過招商大會爭取經銷商，大力氣發展一二級經銷商。快消品渠道為王，在加多寶占盡渠道的天時地利下，廣藥集團必須在渠道開拓上花重金，必須不吝錢財從別處挖渠道開拓方面的高端人才。人才是企業之根本，有人才，才能開拓渠道，才能開拓創新。2012年8月以來，多家媒體報道，加多寶員工與王老吉員工因為促銷宣傳等相互群毆的多起惡性事件，可見，為了搶奪渠道資源，加多寶與王老吉的斗爭不光是無硝煙的戰爭，已經發展成為刺刀見紅了。

廣告定位訴求相同、涼茶口感相同、包裝設計也幾乎相同，在如此同質化的條件下，惟一要做的就是看誰先搶占有利的渠道資源，也難怪加多寶要極力維護自己的渠道資源，甚至不惜與王老吉兵戎相見。不過，廣藥集團超常規的渠道擴張，讓多家媒體及業內營銷知名人士也對廣藥集團王老吉品牌的大躍進式的渠道擴張與生產感到擔憂，特別是在涼茶品質、安全等方面表示憂慮。

（3）擴大產品銷售，廣藥集團授權生產

飲料的生產工藝是比較簡單的，自認為掌握著王老吉涼茶配方的廣藥集團迅速利用自己已有的廠房、工藝、資源條件等進行生產。但是，加多寶集團有發展10年的成熟生產線，廣藥集團不可能一下做到。面對巨大潛在市場，面對廣告推廣的風風火火開展，加多寶集團已經不再生產王老吉品牌涼茶，廣藥集團有限 的生產能力能夠支撐起王老吉品牌的市場需求與銷售嗎？顯然不能。對企業來說，最悲催的一件事就是廣告打的轟轟烈烈，卻沒有實現產品鋪貨。消費者跑到超市、百貨大樓、購物廣場、餐飲飯館點名要某某品牌產品，卻被告知沒有，最后的結果就是失去耐心的消費者很快就會將它遺忘，導致廣告燒錢不少，卻沒有實現業績目標。

在王老吉品牌營銷方面，廣藥集團認識到，要是不迅速啟動廣告，在加多寶的進攻下，品牌的影響力和美譽度就可能下降。同時，失去王老吉品牌的加多寶也會流失一部分渠道資源，這是正常現象。王老吉若能迅速跟進，有利于爭奪這些資源。再者，加多寶在電視媒體、移動媒體、終端陳列等方面，宣傳紅罐王老吉改名為加多寶，在廣藥集團的干預下，加多寶才糾正為“全國銷量領先的紅罐涼茶改名為加多寶”，即使這個模糊的改名宣傳，其影響力也是巨大的，因為紅罐王老吉的形象早已深入消費者的心理，所以，廣大消費者會認為是王老吉改名為加多寶了，特別是年輕人，他們一聽到 “全國銷量領先的紅罐涼茶改名為加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道”這樣的宣傳，他們會理所當然認為加多寶就是以前的王老吉。在如此形勢下，廣藥集團認識到必須快速鋪貨，才有可能減少品牌資產的轉移。現有生產線不足，又要快速搶占市場，且2012年的銷售目標是50億元，只有不到7個月時間，怎么辦？廣藥集團想到了辦法：強強聯合，授權委托生產，即代工生產，攜手共贏。此后，王老吉品牌先后委托廈門銀鷺飲料集團、惠爾康飲料集團、五豐福成等知名大企業進行代工生產，大企業生產品質有保證，且這些企業都是成熟的飲料企業，生產設備先進、生產工藝配套，可以減少或避免品牌危機發生的概率。廣藥集團掌握著王老吉品牌的配方，其他企業授權生產，即代工，不會對王老吉品牌造成危害。在短期戰略看來，廣藥集團的思路是對的，自己沒有生產能力時，委托其他企業生產，即使對方提高利潤分成也是值得的，因為廣藥集團的短期目標就是快速實現渠道占領和市場鋪貨，這一手段是快捷和合適的，不然無法抵御加多寶涼茶品牌的強力進攻與擴張。它是一種跨越式發展的思路，因此，這種超常規模式的做法存在一定的風險。至于以后，廣藥集團有機會來發展自己的生產能力和調整自己的授權委托戰略。

（4）各出傳播奇招，整合營銷全面鋪開

自從王老吉與加多寶開戰以來，兩家都在品牌營銷方面使出渾身解數，都想在消費者面前將自己塑造成正宗涼茶，把產品配方說成是清朝王澤邦傳承下來的秘方。在加多寶集團租用王老吉品牌的10多年間，已經將王老吉品牌成功運作為涼茶的代名詞。8年的央視廣告轟炸，特別是2008年以來，加多寶集團因多次成功的慈善營銷，已將王老吉品牌的知名度、美譽度和滿意度推向了巔峰。

在中國社會群體越來越成碎片化的今天，消費者媒介接觸越來越碎片化的事實面前，任何單一的營銷策略都難以實現對消費者的有效達到。顯然，整合營銷時代已經全面到來，只要消費者有機會接觸到傳統媒體、新媒體的地方，都要實施營銷。如今，失去了王老吉品牌的加多寶集團應該如何實現有效營銷？都有那些策略實施？對廣藥集團來說，奪回來的王老吉品牌沒有真正的渠道資源，應如何開拓營銷渠道、保證自己的消費者不會流失？這都是擺在雙方營銷部門面前的急需要解決的問題。

A、重量級電視媒體或電視節目的選擇扔是廣告營銷的主戰場

無論是王老吉品牌，還是加多寶品牌，二者都選擇了央視綜合頻道或新聞頻道的黃金時段，企業看中的是央視作為國家級媒體特有的無與倫比的消費者影響力。王老吉品牌重新制作了電視廣告片，在央視一套、央視五套等頻道上堅持“怕上火，喝王老吉”的廣告定位傳播，同時也宣揚家庭、健康的內容。堅持“怕上火”的定位十分重要，任何分散這個定位的做法都很危險，因為加多寶集團也推出“怕上火，喝加多寶”的廣告訴求。除了品牌名稱不同外，包裝、視覺形象、定位、廣告傳播語幾乎完全相同，這就會使一般消費者在識別上形成障礙，需要企業進一步提高品牌知名度和識別度，實現品牌區隔。在空中大戰中，加多寶品牌進一步選擇了2012暑期風靡全國的浙江臺真人秀節目“中國好聲音”，以6000萬的高價拍得2012年第三季度“中國好聲音”的獨家冠名權。借助加盟“中國好聲音”的蝴蝶效應，加多寶品牌的知名度、識別度得到迅速提升，得到了市場的高度認可，并為加多寶集團帶來巨大效益。據媒體報道，廣藥與加多寶在電視廣告方面的爭奪已經十分白熱化。在加多寶獨家冠名2013《中國好聲音》、湖南衛視《跨年演唱會》之后，又耗資8600萬元摘下了央視第一標。王老吉則

以6080萬元中標央視廣告第四單元第一播出位。截至12月，王老吉方面已摘下央視及地方臺多個欄目的獨家冠名權。而廣藥集團除了廣告方面與加多寶爭奪以外，在渠道方面也動起了腦筋，已于中式快餐“真功夫”簽訂了戰略合作框架協議，將王老吉鋪入“真功夫”餐飲渠道，以增加收入。而2013年，廣藥集團準備砸20億元在整體市場上主推紅罐王老吉，并將銷售目標定到了100億元大關。據了解，從零開始的新王老吉品牌，2012年已經實現60億元的銷售額，超過第二季度預設的50億元目標，超額達20%。而加多寶涼茶品牌據傳有200億元的銷售額。另外，二者還開打數據站，均稱市場份額第一。目前看來，新王老吉品牌的營銷也算是初戰告捷，加多寶更是芝麻開花節節高。

B、慈善噱頭營銷，俘獲千萬消費者的愛心

慈善營銷，對加多寶來說是輕車熟路的事情。典型例子是：2008年5月12日，四川發生8.0級特大地震后，加多寶集團看到了慈善借勢營銷的機會，于5月18日通過央視賑災義演晚會高調向汶川地震災區捐款1億人民幣，借助央視和報紙等媒體的報道，轟動一時。而這一慷慨舉動，同當時的萬科地產集團，跨國企業如家樂福、沃爾瑪等大型企業的小額捐助形成鮮明的對比。加多寶集團充分利用網絡微博的力量、QQ即時通訊、社區論壇等力量將此事編成愛心段子，段子中內容將其王老吉與其他其它大型跨國企業的品牌進行比較并諷刺捐款少的跨國企業因為是外資，所以不愛中國同胞，委婉的倡議大家支持王老吉品牌，抵制或少買外資品牌，最終導致段子像病毒一樣一夜傳播到大江南北，把王老吉品牌塑造成了最有愛心的中國人的品牌，“要喝就喝最有愛心的王老吉”，代理王老吉品牌的專業營銷策劃公司采用第三方口吻，即中立的網友口吻號召大家去超市購買，一時間，特別是年輕人，爭相傳遞這一消息，商超市場一度出現瘋搶斷貨。另一個著名的例子是：2010年4月，青海玉樹發生7級大地震，加多寶集團再一次抓住機會，向青海玉樹地震災區捐款1億1千萬人民幣。這次慈善噱頭營銷是號召大家抵制最有愛心的王老吉涼茶品牌，是一次反面的顛覆營銷，所謂的抵制內容首先在知名中文論壇和微博發酵，借助網絡傳播力量，迅速傳遍整個網絡。結果導致青年消費者涌向超市，將超市的王老吉涼茶購買一空。2010年以來，加多寶集團通過面向全國31個省、市、自治區進行慈善助學，資助優

秀貧困高考生（已有幾千名學生享受了這一資助），目的是盡可能的培育年輕一代的學生消費群體。而廣藥集團的新王老吉品牌在慈善營銷方面還未真正起步，目前還未有相關報道。慈善營銷是一塊肥肉，先得舍予，有舍才有得，新王老吉應該加快這一領域的營銷力度。

愛心，永遠都能俘獲消費者的善心，并為其所用。因為社會遵循的是弱肉強食的叢林法則，而勝利只屬于少數人，所以，對多數失敗者來講，他們同情與他們處境相似或不如他們的人。孟子說，人皆有惻隱之心，也是這個道理。而無論哪一個時代，都不會絕對公平和實現共同富裕，所以，慈善營銷永遠是一手好牌。效果好與差，關鍵是看你會不會出牌。

C、加多寶涼茶在終端市場進行持續的消費者攔截

王老吉品牌被廣藥集團奪回后，加多寶除了渠道，沒有了品牌。失去了品牌的認知，同樣也會失去渠道、失去消費者，這將會使加多寶品牌處在一個十分危險的境地。面對消費者的心智認知障礙，如何才能將原來忠誠于王老吉品牌的消費者轉移到加多寶涼茶品牌上來，這是一個十萬火急的事情。初始，不知道是加多寶集團有些陣腳混亂，還是故意為之。它在有關媒體上宣傳王老吉品牌改名為加多寶了，一時間導致很多消費者之間交流都認為王老吉改名了，對王老吉品牌造成不利局面。針對加多寶集團混淆概念、擾亂市場的行為，廣藥集團果斷出擊，立即要求加多寶糾正這種錯誤的宣傳。在廣藥集團以提起訴訟為要挾的干預下，加多寶集團的錯誤行為得到了一定程度的糾正，為什么說是一定程度呢？那是因為加多寶品牌在媒體、商超、飲料店等地方宣傳時只去掉了王老吉三個字，仍然宣傳“全國銷量領先的紅罐涼茶改名為加多寶”，凡是熟悉王老吉品牌的人，都知道加多寶品牌的這個宣傳語實際上還是在說“全國銷量領先的紅罐王老吉涼茶

改名為加多寶”，這對王老吉品牌很不利，加多寶的這一誤導行為不斷向消費者暗示王老吉品牌改名的所謂事實，將直接導致消費者向加多寶品牌轉移。面對加多寶集團的這種不正當競爭行為和誤導宣傳，廣藥集團沒有采取有力的措施予以攔截，是因為加多寶集團的終端宣傳語并沒有直接點名王老吉，廣藥集團實在是無可奈何。加多寶涼茶在商超等終端場所，懸掛以大紅色為底色的、醒目的罐裝促銷海報，大約是1.2M*1.0M的式樣，讓消費者在飲料終端購買區域一眼就能看到加多寶涼茶的身影，但是很多商超等地方卻看不到王老吉涼茶品牌的促銷海報。同時，加多寶利用商超的電視媒體、廣播媒體，不斷滾動地向消費者傳遞“全國銷量領先的紅罐涼茶改名為加多寶。還是原來的配方，還是熟悉的味道”和“怕上火，喝加多寶”等廣告訴求，這種在終端貨架前不斷提醒消費者涼茶改名的行為，再加上導購員向你說明原來的王老吉品牌就是現在的加多寶。如此，即使忠誠的消費者也會被誘導去購買加多寶品牌。經筆者考察，現有超市中，加多寶涼茶的貨架數一般是王老吉品牌的3-4倍，而王老吉品牌往往只有可憐的1-2個貨架。調查顯示，王老吉品牌的綠盒裝在超市中識別度比紅罐要高。可以看出，加多寶集團在終端市場發力的效果是十分顯著的，反過來看廣藥集團的新王老吉品牌，明顯在終端市場的促銷宣傳力度和策略不夠，吸引消費者購買的效果較差。長此以往，對新王老吉品牌來說，將是十分危險的，因為加多寶的終端促銷策略將不斷導致王老吉品牌資產向加多寶品牌轉移。

D、召開新聞發布會，善借媒體搶占輿論高地

觀察加多寶集團近幾年來的發展歷程，可以清晰地看到加多寶集團善借媒體輿論造勢方面具有豐富的經驗。從2008年起，加多寶集團每一次的慈善行為都借助媒體的力量夸張放大，一般會在第一時間召開新聞發布會，高調發布自己的捐贈行為，搶占輿論高地，特別是多次利用論壇、微博、即時通訊等互聯網新媒體的傳播快、影響大、無障礙等特點，達到了病毒營銷的效果。

自從加多寶集團與廣藥集團因王老吉品牌的歸屬問題鬧翻以后，加多寶集團多次召開新聞發布會，把自己扮成這次受害者，將廣藥集團丑化為忘恩負義，明火執仗的強盜形象。多次利用媒體采訪或召開新聞發布會，將爭端發酵、升級，誤導消費者，目的在于進一步提升加多寶品牌的知名度，比如說它利用媒體采訪，表示要狀告、起訴廣藥集團，重復告知媒體，自己要向仲裁機構提請再申訴。將事

情炒得沸沸揚揚，目的只有一個：就是盡可能的告知消費者，我現在是加多寶涼茶了，反是以前買王老吉涼茶的消費者記得以后買加多寶。加多寶涼茶全國上市啟動儀式之日，召開新聞發布會，邀請王澤邦第五代玄孫、加多寶集團名譽董事長王健儀出席，而王健儀在會上宣布將王氏家族獨有的王老吉涼茶祖傳秘方獨家授權給加多寶集團使用，并感謝加多寶集團這么多年來對王老吉品牌的貢獻。同時，指責廣藥集團違背王老吉只做涼茶的祖訓，將品牌擴展到綠豆糕、龜苓膏之類的產品上。2012年9月，王健儀再次利用媒體發聲，“從未將王老吉涼茶的秘方傳授給廣藥集團”之事，隨后，加多寶方面出來唱和，說王健儀的說法是真實的。不管王健儀是出于真心還是出于利益的需要，她的證言行為或稱話語權的爭奪行為具有一定的權威性和影響力，直接將廣藥集團的新王老吉涼茶品牌置于不利的位置。這些操縱、利用或駕馭媒體近用權、爭奪媒體話語權的行為，目的就是持續告訴消費者加多寶涼茶才是正宗涼茶，提醒消費者王老吉只有名字軀殼，表里不一，利用媒體放大這種差異，從而影響消費者的心智，影響消費者選擇。

E、借尸還魂，偷換王老吉涼茶品牌文化

對于加多寶品牌來說，加多寶三個字只是臨時戰略需要取的品牌或企業名稱，沒有一點歷史。它的最大的問題就是沒有品牌文化、品牌內涵、沒有品牌故事，品牌是無根的。一個沒有歷史、沒有文化內涵和起源故事的品牌，要想短時期內取得突破性發展，獲得消費者的信任，肯定是不太現實的。我們知道，消費

者向來喜歡聽故事，喜歡有文化內涵和歷史厚重的品牌，沒有歷史的品牌太輕薄，經不起消費者把玩。

這是一個迫切，也是一個關鍵的問題，加多寶該如何面對這一難題？通過觀察發現，加多寶在這一問題上實施了借尸還魂的戰略，偷換了原來附加在王老吉品牌身上的文化，它不只是偷換，更要命的是它通過傳播暗示王老吉品牌在文化方面是虛有其表，連王澤邦的涼茶秘方都沒有，能算是真正的涼茶？能算是有品牌歷史文化？答案是顯而易見的。加多寶涼茶品牌的借尸還魂、偷換概念的行為主要體現在以下幾個方面：一是在包裝上明確說明加多寶涼茶來源于道光年間的涼茶始祖王澤邦先生，加多寶集團宣稱自己獨家掌握著王澤邦先生的涼茶秘方，其秘方的使用獲得了王澤邦先生第五代玄孫的授權，并邀請王澤邦先生第五代玄孫王健儀出面發聲支持獨家秘方授權一說。加多寶品牌無論是包裝還是傳播都強調始自王澤邦先生，言外之意就是廣藥集團的新王老吉涼茶品牌是贗品，自己的才是始自涼茶始祖王澤邦的正宗涼茶。通過這些手段和訴求，加多寶品牌成功偷換了附加在王老吉品牌上的文化和歷史，搖身一變成了王澤邦先生創立的涼茶的繼承者，真是借尸還魂、無中生有的高手。這一策略，直接將王老吉品牌逼至尷尬的地步。反觀廣藥集團的新王老吉，在這一方面卻沒能采取有效的措施反擊加多寶品牌不道德的行為，任加多寶涼茶品牌肆意盜用自己的文化底蘊與內涵。二是將國家授予王老吉涼茶商標的非物質文化遺產嫁接到加多寶涼茶品牌上。如果說非物質文化遺產跟加多寶有關系的話，至多只能說是加多寶集團在運作王老吉涼茶品牌時向國家有關部門申報了這一內容，但是很清楚的是：非物質文化遺產不是授予加多寶這一商標或品牌的，而是授予王老吉涼茶品牌的。加多寶品牌的這一偷換與嫁接的行為，給自己做了強有力的背書，有利于消費者的認可和信任。而廣藥集團的新王老吉不但沒有討伐加多寶品牌嫁接國家非物質文化遺產的這一背書，反而自己在包裝上去掉了這一強有力的權威認證背書，拱手讓給了加多寶品牌討伐自個兒的有力武器。三是在背書方面進一步將人民大會堂指定國宴飲料這一背書內容轉接到加多寶品牌身上。這一做法將自己塑造成值得信任、安全、有檔次的產品品牌，因而，可以獲得更多的消費者放心使用。四是成功將預防上火概念轉移到加多寶品牌上。加多寶集團將“怕上火，喝王老吉”的廣告語直接嫁接到加多寶品牌上，從而為加多寶涼茶品牌奠定了生存的基礎。

（5）定位制勝，搶占消費者心智的戰役

在加多寶與王老吉品牌的爭斗中，兩者無論是在終端銷售還是在廣告傳播方面，都堅持自己的預防上火材料的定位，并且廣告語都是“怕上火，喝XXX”。兩個品牌的涼茶在產品口感、口味上已經難以區分，在如此同質化的條件下，如何才能牢牢占據涼茶品牌的NO.1呢？關鍵還是看誰能搶占消費者的心智。但是二者的定位也是相同的，如何才能在這場心智之戰中勝出呢？筆者認為要想勝出關鍵有三點：一是要繼續堅持飲料預防上火功能的定位，不要怕誰別人跟自己相同。誰先拋棄這個定位，誰就先輸；誰能堅持到最后，誰能笑得最好。如果王老吉品牌走大健康之路，開發一系列產品都使用王老吉品牌的話，必將會稀釋王老吉這個有明確心智認知的涼茶品牌，那么，先前建立起來的定位將十分危險。二是開發更具區隔威力的新定位，將傳統的預防上火定位拋到后面。目前看來，還沒有比預防上火定位更好的定位角度，因此，要大膽挖掘。三是做好做大媒體傳播活動、公關活動，讓品牌傳播無孔不入。品牌爭取做到知名度家喻戶曉、美譽度人人交贊、滿意度大家認可。特別是在慈善贊助方面，很能聚合人心，聚合消費者，所以，品牌要學會慈善營銷。

三、空有知名，難成三國

2011年以前（包括2011年），在品牌知名度方面，王老吉涼茶、和其正涼茶、霸王涼茶的知名度都非常高（霸王稍微差一點），三者雖然知名度都非常高，但是在美譽度和滿意度（即忠誠度）卻相差甚遠，和其正涼茶次之，霸王涼茶更次之。當然，和其正這幾年也取得了不俗的成績，但是與王老吉相比，只能望其

項背。與霸王涼茶相比，確又是相當不錯。霸王涼茶從誕生之日起就處在衰敗的邊緣，如今的霸王涼茶已經成為霸王(中國)飲料有限公司沉重的包袱，是出售還是雪藏，成了霸王集團的一塊心病。所以說，空有知名，難成三國鼎立之勢。

1、“和其正”涼茶定位的問題

在現實生活中，消費者對事物、知識等的認知和記憶都是靠大腦對信息的歸類來完成的。如果消費者對事物、現象、信息等內容無法歸類，那么就無法認知和記憶，這些信息也就會很快被消費者拋在九霄云外去。和其正涼茶初出道時走的是模仿王老吉涼茶品牌的路徑，也推出罐裝涼茶，也用紅色裝。一年后意識到自己很難在罐裝涼茶上有所突破，于是從包裝上轉為瓶裝，并在傳播上訴求：瓶裝涼茶就是和其正。包裝上與王老吉實施了區隔，這一個訴求為和其正涼茶的發展帶來了機遇，但是這個機遇不會長久存在。我們在前面講過，單純的包裝區隔很容易就會被其他品牌模仿。果不其然，2011年，王老吉品牌推出了瓶裝涼茶；2012年，加多寶品牌也推出了瓶裝涼茶。瓶裝涼茶市場從一家獨享到三家共同分割，和其正將感受到前所未有的壓力。和其正是涼茶飲料，但它的廣告訴求說：“清火氣，養元氣”，如果說前一半句還可以作為預防上火飲料的背書的話（也是模仿王老吉品牌的行為），那么后一半句就直接將自己的定位為保健品之類的了，因為養元氣之類的概念在消費者的認知里就是保健品的作用，消費者當然不會相信飲料有保健品的作用，重要的是消費者不認為飲料應該擁有此項功能。由于王老吉的預防上火概念已經深入人心，和其正的“清火氣”概念顯然無法超越，更糟糕的是這一概念消費者并不買賬。所以，它后來又不斷傳播強調“中國涼茶”這一概念，事實上消費者更不認可，中國涼茶的概念不是靠自己說了能算的。消費者只認王老吉是正宗涼茶，2012年這一概念轉移到加多寶品牌上了。所以，和其正的品牌定位沒有自己的個性、特色，沒有實現與眾不同，廣告語的訴求無力，沒有占據消費者心智的能量。當還是和其正和王老吉二強相爭的時候，和其正還能在涼茶市場分一杯不錯的羹。當2012年橫空出世的加多寶加入涼茶陣營的殘殺后，我們并沒有看到三足鼎立的局面，市場依然是二強相爭，但這二強換成了王老吉和加多寶了。以后的涼茶市場，對于和其正來講，恐怕只能是在游離 的邊緣生存了，但是前提是加多寶和王老吉還在，同時，二者也沒有在涼茶市場的爭奪中有大的策略失誤。

2、“霸王”涼茶定位的問題

霸王涼茶出來之前，全國涼茶市場有品牌影響也只有王老吉和和其正。由于王老吉品牌營銷策略得當，直接帶動了整個涼茶行業的高速發展，消費者對涼茶的認知和購買率很高。有專家預測未來涼茶行業將有500億以上的市場容量，市場如此大，最終卻沒有容下第三個誕生的全國性涼茶品牌——霸王涼茶，這難道不值得我們深思嗎？霸王涼茶問題到底出在哪里呢？這不但是霸王國際集團領導，恐怕也是專業品牌營銷者想了解的癥結所在。筆者認為，霸王涼茶在消費者心智認知中主要存在兩個問題：一是品牌名稱有問題，違背消費者心智。用霸王集團的企業名來給新產品涼茶背書，違背了消費者的心智認知。在消費者頭腦里，霸王國際集團是做洗發水等洗滌用產品的，而現在它做飲料食品，消費者喝飲料時會想到洗發水泡沫的惡心場景，會引起他們不愉快的聯想。霸王集團希圖用中藥世家的定位來占據消費者心智，但是消費者根本不買賬，這是一典型的從自身出發，而不是從消費者心理角度出發的例子。在消費者大腦里，霸王的中藥世家定位就是中藥防脫發、固發的概念，這一定位已經在消費者的頭腦里根深蒂固，消費者的大腦不會改變，所以，霸王集團推出涼茶第一要做的正確事情就是是啟用新品牌，應該向它推出的新品牌美濤、追風、本草堂等學習策略。而它妄圖用霸王的知名度來節省涼茶產品上市推廣成本不但徒勞了，反而起了葬送作用。二是涼茶沒有明確的定位。霸王涼茶的品牌傳播語是“好喝有回甘”，請問好喝是什么訴求？大家都知道飲料好喝是基本要求，不好喝，消費者體驗后自然會選擇拋棄，所以，“好喝”不能成為有效訴求。同時，“有回甘”也不是有效訴求，“回甘”就是回甜，請問哪個飲料不甜呢？飲料的基本口味就是甜。更要命的是在傳播語中用“有回甘”這么文雅的書面語，傳播語是要越通俗越好，要能讓消費者不用動腦筋就知道你賣的啥。顯然，“有回甘”這樣的訴求消費者第一時間無法判斷。再說，“好喝有回甘”的品牌訴求不但沒有將自己定位在涼茶品類上，反而讓消費者覺得霸王賣的是糖水。因此，沒有明確定位，沒有有效訴求的霸王涼茶品牌的失敗是一開始就注定的了結果。三是霸王涼茶的品牌傳播語“好喝有

回甘”與所簽約的形象代言人甄子丹不相匹配。作為一個武打動作明星，甄子丹是一個硬漢形象，讓其演繹一套動作表達去火、防病的概念才是貼切的。而“好喝有回甘”的傳播語是如此的文雅和柔性，造成了品牌形象與形象代言人之間的角色沖突，所以也得不到消費者的認可。

3、定位準確，“王老吉”穩坐涼茶霸主

不管是后起的和其正涼茶，還是霸王涼茶，都因為缺乏明晰、準確的定位，沒能在消費者心智中找到空隙。兩家起初都面向全國啟用了大規模廣告的計劃：電視廣告、戶外廣告等，知名度、認知度也迅速上升，特別是“和其正”涼茶品牌的知名度更高，在消費者眼中成為涼茶大品牌的形象，意圖與王老吉涼茶并爭天下，實現三足鼎立，結果事與愿違，仍然是王老吉涼茶品牌一家獨大，不可撼動，這個霸主地位一坐就是10年之久。所以說，和其正涼茶、霸王涼茶空有市場知名度，但是沒有美譽度，更沒有滿意度，即消費者的購買忠誠度，因此，注定二者只能在夾縫中生存。遺憾的是，2012年，霸王涼茶已經全面虧損，正準備出售其產品品牌。是因為涼茶市場不夠大嗎，還是因為涼茶品類沒有真正發展起來獲得消費者的心智認知？顯然都不是，市場能容得下王老吉涼茶160億的銷量，為何容不下和其正涼茶和霸王涼茶呢？不是市場容不下二者，是消費者有限的心智認知容不下二者。要想在市場中獲得銷售的勝利，必須在消費者大腦中實現搶占心智的勝利。沒有定位的產品，可能在廣告密集高空轟炸之初會取得一定的成績，但是一旦消費者回過神來，它們都將被消費者通通從有限的大腦里剔除掉。這是定位制勝的時代，而定位通常是看似淺顯、直白的一句話，不要因為簡單就視而不見或者故意忽略它，甚至去造出復雜的概念來吸引消費者。消費者不懼怕簡單，消費者懼怕的是復雜，不要小瞧一句話的威力，只要這句話清晰、簡單地告訴消費者買的是什么產品、有什么功效？它就可能成功實現了定位。想想王老吉涼茶的廣告詞“怕上火，喝王老吉”多么簡單，簡單的太平常了，但是它簡單的讓涼茶后來者幾乎無地自容，這就是定位的偉大威力。四、四方割據，何以立足

現在看來，涼茶行業與其說是王老吉、加多寶、和其正、霸王（2012年基本已出局）涼茶四方割據或三國鼎立，不如說是二強爭霸，這二強就是指王老吉和加多寶。定位大師特勞特認為，隨著市場的成熟和穩定，人們往往只記住二個品牌，最終二選一，他將消費者的這種選擇原則叫做“二元法則”，也就是說任何一個市場最終會變成只有二個品牌的競爭格局。在失去王老吉這個品牌后，加多寶集團幾乎算是在品牌認知、品牌資產方面是白手起家，而“加多寶”運用自己成熟而系統的營銷策略，不管來者是李逵還是李鬼，仍然穩坐涼茶行業的頭把交椅，不能不佩服加多寶集團或者說香港鴻道集團的戰略水平和市場營銷運作能力。

在如今競爭激烈的紅海市場，要想殺出一片海域，根本的立足依據還是要通過定位開拓出一片屬于自己的藍海市場。定位為什么重要？定位就像男人上廁所小便時必須拉開的拉鏈一樣，你說不拉開拉鏈會是什么樣的后果？！