第一篇：市場競爭分析報告

剝“殼”奪食昆侖潤滑油終端市場競爭分析報告

1.假設你是昆侖華東營銷中心的業務人員，請你和你的團隊對昆侖潤滑油進行SWOT分析。

優勢：①昆侖石油豐富②無人能敵的基礎油質

③眾多國家級的中國石油戰線科研技術機構支持，擁有陣容齊全的博士后工作站④侖潤滑油數量眾多，可以利用依托中國石油遍布全國、數量眾多的加油站，來展示昆侖品牌和實行有效的營銷戰略布局

⑤擁有目前中國最為先進的潤滑油制造設備

劣勢：

①產品結構不合理，尤其是利潤較為豐厚的小包裝油比例過少

②昆侖的經營管理有時受制

③新產品沒有品牌能力

④在打造高品牌形象時耗時又耗力

⑤地域分布不盡合理，華東市場需求大的地區銷售網絡空白 機會：①汽車越來越多，對潤滑油的需求就越來越大

②品牌成熟，價格透明，經銷商利潤較薄

③國際大品牌提供的產品附加價值較少，以服務為導向的產品經營特色④有些司機反映產品產生油泥較多，有積碳生成現象

⑤車用潤滑油市場正呈現向民品化發展的趨勢

⑥新形成的消費者更注重服務和產品的綜合價值。

威脅：

①殼牌在皖南市場具有強勁的國際品牌力

②很多消費者具有迷信洋品牌的消費觀念

③殼牌是皖南地區主要車型奇瑞的裝車用油

④所有跨國石油公司已進入中國市場多年，已經建立了長期穩定客戶群⑤競爭品牌西方市場的民品化營銷模式已經較為成熟，有成功經驗可資借鑒、復制。

2.結合上述案例，請你和你的團隊分析昆侖潤滑油主要競爭對手成功的關鍵因素和主要弱點。

關鍵因素：優秀的人力資源管理經驗是其成功不可或缺的重要因素

以尊重為前提，殼牌的企業核心價值可以簡單概括為：誠實、正直、尊重他人

殼牌潤滑油是殼牌中國的四大油品業務之一

殼牌潤滑油公司的人力資源管理工作與企業的文化理念相結合，使企業的目標和員工個人的目標完美地結合在了一起

殼牌潤滑油公司鼓勵員工在企業文化的框架內，營造自己所希望的工作氛圍

主要弱點：殼牌積碳多殼牌價格高

殼牌每5000公里換一次潤滑油，使用時間短

殼牌不重視并占有較大市場份額的卡車用潤滑油方面

3.請你和你的團隊提取制約和影響昆侖潤滑品牌傳播的關鍵因素。①客戶及用戶對昆侖品牌忠誠度較低

②產品結構不合理，小包裝油比例過少

③經營管理有時受制

④地域分布不盡合理，華東市場需求大的地區銷售網絡空白

第二篇：市場競爭分析

市場競爭分析： 經過調查了解，漢中市目前的網上商品銷售店以及促銷信息發布網站都是代理店的模式。這類網站頗具影響力的主要有亞馬遜在漢中的網上代理店，大華獵鋪網的代理店，地球城網的代理漢中打折網。其中前兩者的運營是以銷售商品為核心的。亞馬遜中國承諾“天天低價，正品行貨”，致力于從低價，選品，便利三個方面為消費者打造一個百分百可靠信賴的網上購物環境。它的優勢在于滿足了消費者網上購物的需求，產品種類多樣化給消費者提供更多的選擇機會，相對于漢中地區的消費水平而言，低價更能吸引消費者，方便快捷的購物模式在很大程度上提升了顧客的滿意度。而大華獵鋪網的經營模式是將實體商城的現有優勢與虛擬網絡商城全面結合，并以其全國數千家商品供應商，數百萬家實體商戶和全國日益增多的網購群體為依托，實現以網絡購物，電話購物，視頻購物互動交易，三位一體的供應商，生產商，銷售商及消費者全面服務的網上，網下聯合互動的網絡平臺。與上述兩大網絡經營店相比，我公司與之相同的是提供了全面的產品銷售服務，產品種類同樣涉及到消費者所需的方方面面，但與之有較大差別的是我們網店的產品銷售不但消費者可以網上支付購買，同時為消除消費者在產品質量，性能等方面的疑慮，我們會提供實體店家的具體地理位置，消費者可因自己的條件選擇去實體店進行驗證，購買。鑒于漢中地區的網上購物運營店多以代理模式進行，與之相關的其他網上銷售店大同小異，故不作分析。

前者只提到了兩大網店的運營優勢，但我公司的主營業務是為各實體商店通過我網店發布其促銷信息并提供廣告服務，目前漢中地區與我公司相類似的已經上市的網站是地球城網在漢中的網上代理店，即漢中打折網。漢中打折網，是包括商家促銷打折活動信息，商家打折券，商品直銷信息的綜合城市打折信息發布與查詢平臺。它秉承地球城網的理念，摒棄了新浪等傳統綜合門戶網站的做法，成為專門以“本地同城”為概念主題，為城市人的生活和工作信息查詢，個性發布，互動參與的“一攬子”網絡應用平臺。其運營強調只有本地VIP商家，才能在城市打折網發布各類促銷信息，消費者可在此網站下載打折券模式。與我公司在漢中地區的最大競爭者--漢中打折網相比較，不同點在于我公司不要求商家注冊成為VIP，同時消費者也不必進行下載打折券等操作，一旦消費者獲取促銷信息并有意愿購買只需點擊相應的產品獲取產品條碼，即可以此條碼為憑證去實體店領取打折券購買產品，這樣極大地方便了消費者與商家。針對我公司經營的業務細分其市場不難發現目前的競爭者較少，潛在市場需求很大。

第三篇：中國財產保險市場競爭分析報告

中國財產保險市場競爭分析報告

作者：佚名情報來源：金融與保險點擊數： 102更新時間：2007-7-5

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中國保險業入世過渡期已經結束。入世以來，保險業堅持市場化的改革方向，國內財險市場主體有了快速的增長，新公司的成立、分支機構的擴張，帶動了國內財險市場競爭格局的變化。競爭性的市場結構是保險公司開展競爭的舞臺，是保險公司提升競爭力的外在動力，是促進保險業快速健康發展的外部條件。

1國內市場上的商業財產保險公司

財產保險公司是指財產保險業務的保險公司。財產保險業務包括財產損失保險、責任保險、信用保險等保險業務；財產保險公司經保險監督管理機構核定，可以經營短期健康保險業務和意外傷害保險業務。入世以來，國內財險市場主體的數量快速增長(表1)。截至2005年底，國內市場上共有財產保險公司35家。其中，美亞上海、廣州和深圳 3家分公司統計為1家公司。

從1996年至2000年間，國內一直沒有再增設新的內資財險公司。2001年，中保國際在內地成立太平保險公司，開始“恢復國內保險業務”。2003年，中國再保險公司在重組改制過程中，設立了中國大地財險公司。1992年至2004年間，外資財險公司的發展速度相對乎穩，平均每年成立一家外資財險分公司。2004年，保監會批準籌建多家財險公司。上海安信、永誠財險、天平保險、安邦保險、陽光財險、渤海財險和都邦財險等多家財險公司已經于2004年和2005年先后正式開業，財險公司又進入新一輪快速發展階段。

在監管機構的積極推動下，在保險公司的積極努力下，保險公司的體制機制改革不斷深化，內在素質不斷增強。隨著中華聯合完成重組改制，內資財險公司全部轉為股份制企業。新成立的內資保險公司均采取了股份制的組織形式。

2國內財險市場總體競爭格局分析

截至2005年年底，國內市場上已經正式開業的商業性財險公司共有35家，其中外資公司13家。以2001年以來的公開數據為基礎，可以分別計算財險市場保費收入等指標歷年來的 CRn和H值，分析國內財險市場競爭格局的演化情況。

2.1 2001年至2005年國內財險市場集中度(CRn指數)分析

2005年是國內財險業高速發展的一年。新興中小型內資財險公司加快了市場擴張速度，導致了財險市場集中度的下降。2005年是近幾年以來，市場集中度下降最快的一年。2001年至 2005年，國內財險市場保費收入集中度CR3和CR5.從中可以看出，2001年以來，國內財險市場保費收入集中度呈現逐步下降的趨勢，特別是 2003年和2004年這兩年，隨著新興主體的增加和分支機構的擴張，市場集中度有較大幅度的下降。

但是，對照貝恩分類方法和日本通產省分類方法，國內財險市場仍然屬于“寡占I型”或“極高集中寡占型”市場結構。美國財險市場是一個競爭比較充分的市場，2003年凈承保保費收入排在前四位的公司的市場份額總計為28.6%(01)。通過橫向比較來看，也可看出國內財險市場的集中度偏高。

從國內財險市場具體的市場份額變化情況來看，保費收入排名前三位的公司一直沒有變化，排名第四至八位的公司則發生了較大的變化(表3)。國內財險市場上，保費收入前三名一直為人保財險(2003年以前為“中國人保”)、太平洋財險和平安財險 3家公司所占據。第四至八名的市場份額爭奪則比較激烈：華泰在2001年排名第四，2005年已經被擠出前八名；中華聯合(2002年以前為“新疆兵團”)4年來排名持續上升，2005年已經躋身第四名；天安、永安、華安、大眾等4家公司保費收入排名有升有降。

2.2國內財產保險公司的市場份額

從國內財險公司的經營現狀來看，可以從市場份額和經營區域兩個維度來判斷某家公司的市場地位。市場份額是企業市場地位的直觀體現。2005年國內務財險公司市場份額排名見表4。但是，市場份額的高低不僅與公司的經營歷史和業務擴展能力有關，也受到經營區域的約束。

在2004年以前，受產業政策的影響，保險公司的經營地域是存在差異的。例如，一些中小型內資財險公司，在成立之初就定位為“區域性公司”；外資財險公司大多采取分公司的組織形式，只能在一個省(市)范圍內開展保險業務。根據2004年實施的《保險公司管理規定》，在滿足資本金和償付能力要求的前提下，保險公司的經營區域不再受限。這項政策限制取消后，中小型內資財險公司明顯加快了市場區域的擴張速度。由于新法規生效時間還比較短，還未對市場格局產生實質性的改變。

在國內市場上經營歷史最長的、分支機構數量最多的人保財險公司占據50%以上的市場份額。太平洋財險、平安財險和中華聯合近幾年的分支機構發展速度很快，市場份額相當，但與人保財險還具有較大的差距。大地財險和安邦財險的機構建設速度也很快，但是，由于成立時間較短，業務還沒有達到應有的規模。農業保險公司在發展初期，其經營地域還不會迅速向全國擴張，而且由于業務特點的原因，農險公司不會對財險市場格局產生大的沖擊。其他內資公司的經營地域也都還非常有限，外資財險公司目前也只在1至3個地區開展業務，這類公司具備進一步發展的潛力。

3國內財產市場競爭格局展望

2004年以來，國內財險市場準入機制的變化及各類公司的發展戰略調整，正推動著市場格局的變化。公司及分支機構設立條件降低，新興財險公司將進入快速增長期和擴張期。保險業入世過渡期已經結束，財險公司經營地域限制已經

完全取消。2004年新修訂的《保險公司管理規定》，刪除了以前將保險公司分為全國性和區域性的規定，將設立保險公司的最低資本金要求統一規定為2億元人民幣，并提高保險設立公司分支機構的自由度。保險公司以法定最低資本金額即2億元人民幣設立的，在住所地以外的每一省級區域內首次申請設立分公司，應當增加資本金至少人民幣2000萬元。保險公司資本金總額達到人民幣5億元，在償付能力充足的情況下，增設分公司可不再增加資本金。比原規定要求的額度5000萬元和15億元有了大幅度的降低。以資本金和償付能力作為基本要求，使得市場準入機制更加科學合理，有助于促進保險業和保險公司的發展。在新的市場準入政策引導下，中小型保險公司開始加快擴張步伐，大批新公司開始籌建。市場原有的“區域性”保險公司和新成立的公司，都開始構建全國性經營網絡。

隨著經營區域的擴展，新興財險公司和中小型財險公司的承保能力將得到釋放。通過凈資產占比與市場份額之間的比較(表4)，可以看出各財險公司的業務發展成熟程度。人保財險、中華聯合、天安、華安和永安公司的市場份額已經超過凈資產占比，業務發展比較成熟，資本金得到充分利用；太保財險、大地財險、大眾和太平的市場份額與凈資產占比大體相當，表明其業務發展已經達到一定規模；其他新興財險公司，特別是外資財險公司的市場份額還遠低于其凈資產占比，表明這些公司還蘊藏著巨大的承保能力，還有較大的業務擴張的空間。

隨著新興公司承保能力的釋放，市場集中度會進一步下降。2004年以來，新成立內資財險公司，給財險業新增了58億元的資本金，占國內財險業凈資產總額的比例已經接近16.43%(以各財險公司2004年末凈資產為基礎)。如果這些新興公司達到有效的保費規模，市場格局將會發生較大的變化。與此同時，外資財險分公司紛紛開始申請由“分公司”改建為“子公司”，以降低其增設分支機構的資本要求。中銀國際和香港民安的申請已經得到批準：香港民安保險有限公司深圳分公司改建為獨資子公司，改建后的公司名稱為“民安保險(中國)有限公司”(保監國際[2004]800號)；中銀集團保險有限公司深圳分公司改建為獨資子公司，改建后的公司名稱為“中銀保險有限公司”(保監國際[2004]801號)。2005年，經保監會批準，韓國三星火災上海分公司改建為韓國三星火災海上保險(中

國)有限公司；日本財險大連分公司改建為日本財產保險(中國)有限公司。外資財險公司改建為“子公司”后，有可能會憑借其資本優勢加快市場擴張速度，憑借其技術優勢提供創新型產品，有可能會在短期內擠入第三類公司之列。當然，外資財險公司的區域市場選擇和業務領域定位及其對整個市場的影響還需進一步觀察。

與發達國家(地區)保險市場相比，國內財險市場的競爭程度還比較有限。但是，入世以來，國內保險市場逐步放開，保險主體迅速增加，市場競爭日漸加劇。競爭性的市場格局逐步形成并且還在不斷深化，市場集中度還會進一步下降。在競爭性的市場上，財險公司追求“持續生存和發展”的愿望從未像現在這樣強烈

情報錄入：wuhongmei責任編輯：wuhongmei

第四篇：《干洗店市場競爭及促銷分析報告》

《干洗店市場競爭及促銷分析報告》

――約瑟芬洗滌品牌市場部收集與整理行業資料系列之一

一、競爭

競爭是生產者或經營者為了爭取有利的條件，獲取豐厚的利潤而進行的相互斗爭。只要你的店鋪開門營業，就不可避免地要加入到市場競爭中。當今社會，市場競爭空前激烈。各企業也是“八仙過海，各顯神通”。要為企業或店鋪在競爭中贏得勝利的基礎，就必須制定合理的、適合行業自身特點的競爭策略。

洗衣店競爭的特點和形式

1．洗衣店競爭的特點

洗衣店競爭就是店鋪的經營者之間的競爭，與大型企業間的競爭相比，店鋪競爭具有以下特點：

簡潔性：

洗衣店生意通常不大，因此，競爭也就只存在于有限的領域中。

直接性：

在目前的市場形勢下，如果一定時間內仍然不能盈利（通常在一年內甚至半年內），就宣告生意的終止，就是經營的失敗。因此，洗衣店的競爭必須是直接的有效的，很難進行長期規劃，實行長遠的競爭策略。

創造性：

洗衣店生意通常是市場中已經存在的行業，是現成的“七十二行”中的一行，行業通常已經進入成熟階段。所以，原先的競爭方式已失去效力，競爭者必須以創新取勝。

2．洗衣店競爭的形式

洗衣店競爭主要有以下內容和形式：

設備采購競爭：

洗衣店能否通過特定的渠道購買到優質的、適合自身生產狀況的、物美價廉的洗滌設備，是洗衣店能否順利運營的基礎。

環境競爭：

隨著大街小巷洗衣店的增多和消費需求相對較為緩慢的增長，顧客的消費就有了非常大的可選擇余地。在這種情況下，洗衣店競爭的焦點就轉向了店面環境的改善。如果經營環境“臟”、“亂”、“差”，那么即使有一定的價格優勢，也很難來引來顧客。相反，創建潔凈、明亮、整齊且優雅舒適的店面環境，則會消費者感到心情愉悅，從而使回頭率大增。

價格競爭：

如今的洗滌市場非常激烈，僅憑良好的店鋪經營環境還是遠遠不夠的。為了將其他店鋪的顧客吸引到自己的店內，一些經營者率先采用價格促銷競爭策略，同時也使其他經營者被除迫做出反應，從而就產生了所謂的“價格戰”其他如“禮品促銷”“返券促銷”等方式也應運而生。

服務服務競爭：

經過一定時期的市場競爭，各家店鋪的經營環境都有了相當大的改善，價格戰和各種促銷活動也是此起彼伏。此時各家店鋪把比拼的焦點轉向了服務領域。洗滌行業本身就屬于服務性行業，因此服務態度和服務質量，直接影響到洗衣店的生意。服務競爭衍生出了多種多樣的服務形式，如上門服務、售后服務、聯合服務等多種靈活的、服務形式。

如何制定洗衣店的競爭策略：

面對激烈的市場競爭，經營者既不能消極逃避，也不能墨守陳規，必須積極面對競爭，充分利用各種信息和渠道，制定出科學的競爭策略，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

1． 競爭對手

確定競爭對手洗衣店的選址、規模、顧客定位都有著十分重要的意義。一般情況下，必須明確自己在一定范圍和階段內的三到五家重要競爭對手，并重點給予分析和關注，經營者要掌握競爭對手的基本情況和發展動態，并建立詳細的競爭對手檔案。

2．顧客定位

正確的顧客定位是洗衣店成功的關鍵。制定競爭策略之前，必須明確洗衣店的目標顧客。只有有了明確的顧客定位，才能進一步根據顧客的喜好裝修店面、設計環境、制定價格和選擇促銷方式等。這樣才能在競爭中做到有的放矢，直取目標。

3．形成自身特點

在仔細分析過主要競爭對手后，就會發現他們都有各自的特點，經營者要根據競爭對手與自己的實際情況，選擇適合自己發展的競爭策略，認真實施。將自己的競爭優點向顧客宣傳，使之成為顧客、乃至競爭對手都能接受和承認的優點，也就獲得了真正的競爭優勢。競爭優勢將會吸引特定顧客進入自己的店鋪，并成為常來常往的老顧客。

二、促銷

連鎖經營企業的促銷方式多種多樣，目前比較常用的促銷方式有以下五種。

1．免費贈送、試用

即在店鋪里設專人對進店的顧客免費贈送某一種產品或服務，讓顧客現場試用。這種促銷方式通常是在連鎖店統一推出新產品或服務時使用。目的是迅速地向顧客介紹和推廣新產品或服務，爭取消費者的認同。

2．打折優惠

一般在適當的時機（如節假日等）以低于商品正常價格的售價出售商品，使顧客獲得實惠。這種方式規則簡單，易于操作，所以應用較為廣泛。具體有以下三種形式；

第一，節日、周末大優待。即在新店開業、逢年過節或周末，將部分服務項目打折銷售，吸

引顧客購買。

第二，優惠卡優待。即向來店顧客贈送或出售優惠卡（優惠幅度不等）。顧客在店內消費時，憑手中的優惠卡可以享受特別折扣。優惠卡發送對象可以是由店方選擇的知名人士，也可以是到店鋪購物次數或數量較多的熟客，出售的優惠卡范圍一般不定，這種促銷的目的是為了擴大顧客群。

第三，批量特價優待。即消費者進行大批量的洗滌消費時，給予價格上的優惠。這種方法一般多用在周轉頻率較高的日常生活用品上，可以增加顧客一次性消費的數量。

3．小禮品贈送

即設計一些帶有連鎖或企業形象標識的小禮品，如鑰匙鏈、小卡通玩具等，在新店開業或顧客消費到一定數量時免費贈送。這樣相當于進行了一次廣告宣傳。

4．現場制作

取出請經過專門訓練的營業員在店鋪進行現場操作表演。如向顧客演示現場洗衣等。這種表演應有一定的技巧性、示范性和教學性。可以讓顧客從中學到一定的技術竅門，得到快樂。由此產生興趣，這對營造店內氣氛，激發顧客的購買欲十分有效。

5．宣傳品促銷

即在店內發放某種服務或促銷活動的宣傳品，促進銷售。如我們的POP單片的發放就極其重要，要反復發放以達到宣傳的效果。

三、會員折扣的真正含義

我們洗衣店命名為折扣洗衣，那這個折扣到底體現在哪里呢，這個問題有很多人問過，其實它非常的簡單，我們的折扣針對的僅僅是我們的會員而已，因為我們的經營策略就是圍繞我們的會員來開展，我們洗衣的使命就是發展會員，大家可以想像一下，如果你6000元房租的店面的會員數量達到1000名的時候，你的營業額及洗衣量是多少，簡單計算一下，按每名會員年消費400元計，你店內的營業額最低是40萬，因為一個會員他至少是以一個家庭為單位的。所以說我們的經營是圍繞會員來開展，也就是說，我們的經營手段就是發展會員，同時要維護我們會員。

1、發展會員

上面講到我們洗衣店的業務主要是圍繞會員來開展，那有如何來發展會員呢，這個時候我們折扣的概念的重要性就體現出來了，在你店形象好的同時，價格又便宜的時候，您還愁沒客戶嗎，當然還有兩個不可或缺的因素那就是質量與服務了。我們的一切宣傳和促銷都要圍繞發展會員為中心來開展，制定會員政策時，一定要有力度，要讓你的會員得到真正的實惠，簡單來講就是您在開店初期，發展會員時，折扣一定要低，在此要提醒個大家，你們在制定洗衣價格時，一定要偏高，制定高價格的時候，一方面能體現你的檔次和水平，另外跌價別人容易接受，但漲價就難了。建議開業初期發一批3-5折的會員卡，薄利多銷嗎，讓我們的會員能真正的享受到折扣洗衣的服務。當然有很多客戶在問我們發三折卡我們還能賺錢嗎，會不會虧本呀，在這里我要告訴大家不會，從洗衣的成本及收費上來講，不會；從洗衣店的長期發展上來講，就更不會了。上面我們說到薄利多銷，但真正有多少人能做到呢，據我們的調查，太少了，在這里我告訴你們洗衣店的最大成本那是你的房租和你的人工。而這些成本又是固定的，那你一天洗10件衣服和洗100件衣服的成本其實是差不多的，如果以每件衣服10元的收費標準來計算，10件為100元，100件我們以三折的價格來計算就是300元。由此可以得出結論，洗衣店要的是洗衣量，而不是高收費。還有就是會員，我們要追求的是會員的數量，而不是盲目追求會員的質量，有了會員的數量，你就有了你想要的洗衣量，會員數量越多洗衣店就越穩定，才會在你眾多的同行之中立于不敗之地。

2、維護會員

如果將我們做到上面所講的一些，那是不是洗衣店就穩定了呢，不是。你的會員再多，如果你不用心的去維護的話，他們就將會離開你，人都是感性動物，你對他好，他就對你好。所以說我們在經營洗衣店時，要讓我們的會員享受我們最好的服務，要用我們最好的質量去回報會員對我們的信任；有很多人會說，給他洗一件衣服原價10元才收3-5元，還要幫他做這個那個，不是會員我能收10元呢，幫他多做一點還差不多呢。這是不對的，我們的經營政策恰恰相反，我們要服務好3-5元的會員，因為他長期來我們店，10元的客戶我們也要服務好，但他所享受的服務是有局限性的，我們要在保障服務好我們會員的前提下去服務散戶的。洗衣業是一個長期經營的一個服務性產業，我們要用長遠的目光來經營我們的洗衣店。只有保障了我們會員的利益是，我們的會員才會穩定，我們的產業才會穩定，而且這種方式是越到后面我們的經營就會越輕松。

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第五篇：家居飾品市場競爭分析

家居飾品市場競爭分析

家居用品行業的競爭仍然處于初級狀態。行業缺乏領先品牌，沒有任何一家的市場占有率能夠超過5％。擁有全國性網絡的廠家非常少。目前的家居飾品業態呈現兩極分化的局面，或是國際大品牌價位奇高，或是走大眾化路線，價格低廉但風格雜亂，品質很難保障。對于中國的家居飾品行業而言，行業的發展具有良好契機。“時尚”文化的延續與變遷為市場提供持續的生命力，豐富明快的色彩在時間線上是不變的主題，簡約的質感、風格在很長時間仍將符合品位人士的實用需求。

主要消費群體與購買能力

以25—45歲的人士為主要消費群，經濟自主、崇尚個性的貴族，是彩線的忠實顧客。

A 中等以上收入青年：職員、工人、小業主、自由職業者，崇尚休閑、舒適的生活表現形式。

B 時尚家居發燒友：“小資一族、soho、bobo族”等概念群體，收入中等偏高，愛好并收集時尚的家居產品，裝點生活，充實精神。

C 禮品：節慶、交友、婚贈。

D 大、中學生：有良好家庭經濟供給，追求個性、時尚潮流。E隨機消費群：屬于感性購買的比率也相當大，獨特的造型、強烈的視覺感以及個性的流露，是隨機購買的主要成因。

家居飾品行業是典型的朝陽產業

對于中國現有的家居飾品行業而言，未來的發展有10～20年的黃金時間，家居用品行業是典型的朝陽產業。中國人經過近30年的市場經濟洗禮，消費的居家理念發生了重大變化，軟裝飾、軟家飾的時代已經來臨。家居用品、家居飾品呈現出巨量的發展空間。家居用品與家具、家紡等傳統行業迅速剝離，成為獨立行業，逐步形成品牌消費，中高端漸成主流，具有良好品牌形象、優質產品與優秀服務的家居品牌將成為市場主導，并獲得長久不衰的持續發展力。