第一篇：讓生產一線成為做好對下服務的檢驗臺

全面推行“一線工作法”，堅持走動式管理效果明顯

制鹽三場讓生產一線成為做好對下服務的檢驗臺

今年以來，制鹽三場把“服務在生產一線、滿意在機關科室、落實在工作崗位”作為主題，在科室管理人員中全面推行了“一線工作法”、走動式管理工作制度。分場黨總支結合管理人員實際，在機關管理人員中深入開展作風實踐活動，通過認真抓好《一線工作法手冊》的填寫、定期檢查、適時點評等環節的工作進行落實。全體機關管理人員把提升工作質量和效率作為落實“一線工作法”的考核標準，在工作中身體力行。不論是首次塑苫、雨后勘察制鹵設施、深入灘組協調鹽養矛盾，還是晝夜監督收鹽現場秩序、幫助基層搞好現場清整等工作，管理人員身先士卒，時時處處為職工群眾作表率，生產一線成為做好對下服務的檢驗臺，受到了工區（車間）的好評。

“一線”工作正當時

今年的繁重任務指標、惡劣的天氣條件、極差的鹵水基礎、緊缺的勞動力等因素無不制約著全年生產經營指標能否按時保質完成，對公司“十二五”開局年高起步有著直接關系。

如何確保公司下達的各項任務指標順利完成？場領導班子明確要求，在機關管理人員中全面推行“一線工作法”、堅持走動式管理——管理人員在一線指揮、措施在一線落實、辦法在一線研究、問題在一線解決、經驗在一線總結、典型在一線推廣、作風在一線檢驗、能力在一線提升，機關管理人員要隨時深入一線、服務一線，把貫徹上級指示精神、落實領導決策落實到各項工作中。在此基礎上，黨總支要求全體管理人員認真履行好“六帶頭、六模范”，即：帶頭學習，做轉變觀念的模范；帶頭發揚艱苦奮斗精神，做勤奮敬

業、忠誠企業的模范；帶頭增強責任感，做創一流崗位業績的模范；帶頭深入一線，做靠前指揮的模范；帶頭提高執行力，做遵守紀律、執行決議的模范；帶頭關心職工，做服務職工的模范。要求全體管理人員必須深入一線直面困難、解決問題，做好走動式管理工作、爭當靠前指揮的模范。

“靠前指揮”效果好

為達到“一線工作法”立足現實、著眼長遠的目的，場領導帶頭踐行，不僅“身”入一線，更“心”系一線。班子成員定期到各自的聯系點了解生產運行情況、職工的思想動態，對一線提出的問題要求職能科室及時給予解決。每位領導根據了解到的情況，撰寫出具有典型事例、詳實數據、可行措施、務求實效的調研報告，實現了成果的轉化。職能科室管理人員結合分管工作實際，在生產、安設、物資管理、經營管理、現場管理以及黨建和思想政治工作管理的范圍內，對工區（車間）存在的問題有的放矢的進行指導，助其盡快解決，便于及時整改。在今夏幾次大暴雨期間，生產科負責同志在第一時間趕往水門、灘組，實地檢查生產設施的受損狀況，掌握第一手資料，為制定切實可行的救災預案提供了依據。在今年降雨量超出去年近一倍的異常天時以及排淡受阻、灘田淡水浸泡嚴重等不利條件下，原鹽生產達計劃目標。安設科在春秋兩季收鹽期間，堅持每天24小時跟班作業，現場協調收鹽承包方與集坨生產線的突發情況，確保收鹽生產不間斷、高功效。今秋收鹽創造了連續18天未因設備故障停車、日上鹽量9000噸、提前5天完成秋扒的驕人成績。行政辦、政工辦部門不定期深入到一線單位了解情況，做好信息的傳達和回饋以及宣傳報道工作，發揮橋梁和紐帶作用。物資供應和經營科室圍繞年度生產經營指標，采取定期與不定期下工區（車間）辦公的做法，千方百計控制物料消耗，為降低單位成本

做出不懈的努力。鹽養爭水頻出時期，保衛人員每天驅車幾十里仔細巡視灘田設施完好程度，蹲守在制鹵班組與養殖戶據理力爭，不顧個人得失。實踐活動中，管理人員無私奉獻、心系大局已成為自覺行動，并在深入基層、服務一線的過程中提升了工作能力和素質。

自嚴格執行“一線工作法”制度以來，管理人員主動深入一線、服務一線、及時解決和發現問題的服務意識普遍增強，工作作風呈現出“三多三少”的良好局面，即深入一線的多了、浮在機關的少了；直面問題的多了、畏難回避的少了；主動服務的多了、敷衍了事的少了。“一線工作法”已在該場深入人心，并在貼近一線、服務一線的實踐中得以不斷完善，有效的解決了問題、化解了矛盾、促進了工作的開展。

第二篇：已完成崗位職責、做好對下服務為標尺

以完成崗位職責、做好對下服務為標尺

制鹽三場考核兩級管理人員重實效

11月底，制鹽三場科室、工區（車間）兩級管理人員經過分場領導考評、科室工區（車間）互評、職工代表測評等環節，完成了2011管理人員考核工作。此次考核在年終考核對科室、工區（車間）兩級管理人員的業績考核工作上，實行了季度與年終考核、領導考核與兩級管理人員互評、職工代表測評的辦法，尤其在機關管理人員的考核上采取了科室負責人評定個人工作業績、黨支部根據個人日常實際表現及工作總結情況綜合計分，公平公正且實事求是的反映了兩級管理人員一年來在“德勤能績”和執行一線工作法等方面的情況，對提高管理水平起到了積極的促進作用。

為確保考評工作取得實效，該場在實施季度考核辦法的基礎上完善考核程序，把完成崗位職責、做好對下服務為標尺衡量兩級管理人員履職情況的重要環節納入其中。實施以領導測評占60％（日常占20％、年終占40％）、兩級管理人員互評占30％、工區（車間）管理人員單位職工信任度10分、科室管理人員的個人綜合業績占10分（工作業績5分、日常實際表現3分、個人總結2分）的方法對兩級管理人員進行全面測評。考評中，工區（車間）正職對科室管理人員對下服務、指導工作情況進行公平公正的打分；科室正副職對工區（車間）管理人員執行規章制度、完成工作情況實事求是的評判。通過互評，查找存在問題，為今后開展工作明確目標。召集工區（車間）管理人員所在單位職工代表，圍繞德能勤績廉等方面確定信任度的考評；科室管理人員個人業績總結述職報告也納入整體考評之中。

通過考核，該場兩級管理人員履職情況得到了檢驗，對提高整體管理水平起到了促進作用。