第一篇：對標管理 全面提升企業(yè)綜合競爭力

對標管理 全面提升企業(yè)綜合競爭力..“對標”也叫 “標桿管理”，其基本思想是通過規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。因此，它要求的是在經(jīng)營管理實踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，要求達到最優(yōu)模式和最優(yōu)標準，并把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞到每一層級的員工和管理人員身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力。做好對標管理工作，需做好以下幾點工作：

一、有的放矢，明確對標管理主要指標。

樹立標桿，企業(yè)可以由此制訂戰(zhàn)略發(fā)展計劃，不斷學習先進企業(yè)的優(yōu)點，所謂“學百家拳，取其精華，博采眾長”。根據(jù)集團總部開展對標管理的要求，從第一階段《乳業(yè)控股公司主要經(jīng)營管理指標分析表》來看，雪蘭公司與乳業(yè)板塊先進標準有接近的指標，但同時也存在差距。其中，差距較大的幾個指標有：噸產(chǎn)品能源生產(chǎn)成本、渠道開發(fā)目標達成率、噸產(chǎn)品營業(yè)費用、自有牧場牛奶成本、長期未消化的原輔材料金額、預算利潤達成率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、凈資產(chǎn)收益率。看到差距，就有了動力，接下來通過收集資料、圍繞現(xiàn)狀分析、量化指標評估等方法持續(xù)不斷地改進。

二、標本兼治，硬性指標與管理手段兼?zhèn)涞脑瓌t。

在開展對標管理工作中，既要比最終性指標，又要比過程性指標，既要進行指標比較，更要注重管理手段、管理流程的比較，通過管理手段和方法的比較，優(yōu)化流程，實施和完善科學、有效、規(guī)范的管理，實現(xiàn)管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，保證各項指標的先進性，不斷提高經(jīng)營業(yè)績和管理水平。也就是說，不光技術指標或經(jīng)濟指標可以“對標”，方法也可以“對標”，文化也可以“對標”。但同時需要指出，“對標”不僅僅是“追標”，并非僅僅追上就算完成任務，先進標準隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進，我們需要不斷創(chuàng)新。

三、張弛有度，建立完善的考核制度。

“對標管理”不僅僅只是手段，而目的在于通過“對標”使公司管理水平大幅提高，經(jīng)濟實力明顯增強，企業(yè)綜合競爭力再上一個臺階。而管理的核心源于完善的制度，因此，為保證對標管理這一手段更加強有力，必須建立“對標”考核制度，細化考核目標，與績效掛鉤，獎懲分明，充分調動員工的積極性，共同參與到“對標”工作中。

總之，對標管理是一個只要開始就沒有結束的過程。“對標”不是完全模仿，需要不斷地創(chuàng)新，從中找到新的起點與方向。

第二篇：全面提升鄉(xiāng)鎮(zhèn)農業(yè)綜合競爭力

抓住時機 推進三化 全面提升鄉(xiāng)鎮(zhèn)農業(yè)綜合競爭力

隨著市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展，農業(yè)生產(chǎn)日益受到資源和市場的雙重約束，鄉(xiāng)鎮(zhèn)農業(yè)競爭壓力逐步增大。為適應我國市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，大力推進農業(yè)農村經(jīng)濟結構的戰(zhàn)略性調整，全面提升鄉(xiāng)鎮(zhèn)農業(yè)綜合競爭力，這是我國現(xiàn)階段農村經(jīng)濟工作的重中之重。調什么，怎么調，這是我們面臨的首要問題。為了增強調整工作自覺性，減少其盲目性，在制定調整方案時，我們有必要以現(xiàn)代經(jīng)濟理論作指導，注重機會成本，把握比較優(yōu)勢，鎖定規(guī)模經(jīng)濟，從而使農業(yè)結構調整收到預期效果。農業(yè)產(chǎn)業(yè)化，就是要打破傳統(tǒng)農業(yè)觀念和小農經(jīng)濟的束縛，以開放的社會化大生產(chǎn)的觀念和經(jīng)營方式，改造傳統(tǒng)農業(yè)，實行企業(yè)化生產(chǎn)、現(xiàn)代化管理、市場化運作，實現(xiàn)農業(yè)和現(xiàn)代市場經(jīng)濟的融合，使農業(yè)在市場競爭中獲得產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和發(fā)展。農業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營將分散的、經(jīng)營規(guī)模狹小的農戶與國內外市場有機結合起來，可以極大地提高我國農業(yè)經(jīng)營主體的組織化程度，大大增強了市場競爭力，是適合我國國情的一種規(guī)模經(jīng)營形式，是在堅持家庭承包經(jīng)營基礎上推進我國農業(yè)現(xiàn)代化的正確選擇。

一、三管齊下，堅持不懈地推進農業(yè)產(chǎn)業(yè)化

農業(yè)的根本出路在于產(chǎn)業(yè)化，推進農業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營必須遵循的基本原則：

1、因地制宜的原則。由于各地的自然條件、農民種植養(yǎng)殖習慣不同，必須堅持從實際出發(fā)，選擇最適宜發(fā)展的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)作為突破口，因地制宜，適合發(fā)展什么就發(fā)展什么，決不能搞行政命令，一個模式一刀切。

2、農民自愿的原則。在實行家庭承包經(jīng)營的基礎上推進農業(yè)產(chǎn)業(yè)化，必須充分尊重農民的經(jīng)營自主權。農業(yè)產(chǎn)業(yè)化是一個漸進的過程，在這個過程中，必須有現(xiàn)實利益做引導，用成功的事例做示范，農民才有可能圍繞產(chǎn)業(yè)化的方向發(fā)展。

3、效益優(yōu)先的原則。實行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營也好，調整農業(yè)結構也好，根本目的是提高經(jīng)濟效益，增加農民收入。必須在效益優(yōu)先兼顧公平的原則下，處理好龍頭企業(yè)和農戶的關系，切實調動起兩個方面的積極性。

4、政府服務的原則。農業(yè)產(chǎn)業(yè)化源于農民的啟動，龍頭的帶動，市場的拉動，科技的推動，但也離不開政府的助動。在推進農業(yè)產(chǎn)業(yè)化過程中，政府要制定政策鼓勵支持產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，促進各類龍頭企業(yè)和經(jīng)濟組織規(guī)范化市場化運作；加強基礎設施建設，為產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營提供優(yōu)質的社會化服務；創(chuàng)造良好的投資環(huán)境，吸引各種資金、技術、人才向農業(yè)產(chǎn)業(yè)化方面投入。

二、一如既往、堅定不移地推進農業(yè)結構的工業(yè)化

在農業(yè)和農村經(jīng)濟發(fā)展進入新的歷史階段，特別是面對我國加入WTO后所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，要全面提升農業(yè)國際競爭力，實現(xiàn)農業(yè)的跨越式發(fā)展，必須正視目前存在的問題。這些問題突出表現(xiàn)在：農業(yè)經(jīng)營主體資本積累不足，政府扶農支農財力有限，農業(yè)基礎不夠牢固；千家萬戶小生產(chǎn)難以應對千變萬化的大市場，農產(chǎn)品質量衛(wèi)生安全水平偏低，農業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營總體水平不高；工業(yè)化城市化嚴重滯后，工商企業(yè)反哺農業(yè)的能力薄弱，農村剩余勞動力轉移緩慢，農民增收渠道不寬。總的來說，最難解決、影響最大的困難和問題是“人往哪里去、錢從哪里來”。

上述問題的存在，說明農業(yè)和農村經(jīng)濟的發(fā)展，已經(jīng)不是單純的農業(yè)產(chǎn)業(yè)內部的問題，而是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的問題。農業(yè)和農村經(jīng)濟要發(fā)展，必須加速工業(yè)化、城市化進程。為此，我們必須跳出農業(yè)抓農業(yè)，走出農村抓農村，用工業(yè)理念抓農業(yè)，通過加快工業(yè)化進程，來推動農業(yè)和農村經(jīng)濟的跨越式發(fā)展。

加快推進工業(yè)化，能為加大財政支農扶農力度提供可靠的保證。農業(yè)是弱質產(chǎn)業(yè)，突出表現(xiàn)在目前農業(yè)基礎設施仍比較脆弱，抗御自然災害的能力不強，受市場風險和自然風險的雙重約束，整體經(jīng)濟效益偏低。在新的歷史階段，農業(yè)發(fā)展對生態(tài)環(huán)境、基礎設施建設的要求越來越高，靠農業(yè)自身的積累難以解決，迫切需要各級政府增加投入，夯實農業(yè)基礎。而政府支農扶農力度的大小依賴于財政實力的強弱，財政實力的強弱又取決于工業(yè)化程度的高低。我省之所以在加快農業(yè)結構戰(zhàn)略性調整，推進農業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，發(fā)展效益農業(yè)，深化農村稅費改革、減輕農民負擔等方面能取得巨大成效，關鍵就在于我省有效推進工業(yè)化進程，從而加快了經(jīng)濟發(fā)展，增強了財政實力，增加了農業(yè)投入。

加快推進工業(yè)化，能為農業(yè)得到工商企業(yè)反哺創(chuàng)造有利的條件。世界各國農業(yè)發(fā)展的實踐證明，農業(yè)的發(fā)展與工業(yè)的發(fā)展休戚相關，在工業(yè)化初期，工業(yè)的發(fā)展主要依靠農業(yè)的積累，而此時的農業(yè)也只是傳統(tǒng)的低效產(chǎn)業(yè)；進入工業(yè)化中期后，工、農業(yè)發(fā)展開始邁入工農互促、以工補農、反哺農業(yè)的階段，而此時的農業(yè)也就發(fā)展成了現(xiàn)代的高效產(chǎn)業(yè)。從發(fā)達國家農業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗看，它們的農業(yè)之所以現(xiàn)代化水平高、市場競爭力強，一個很重要的原因就是由于有一大批實力強大的工商企業(yè)參與農業(yè)投資經(jīng)營。從國內省內看，工商企業(yè)投資農業(yè)也正成為一種新的趨勢，工商企業(yè)投資農業(yè)，能夠達到“企業(yè)增利、農業(yè)增效、農民增收、財政增強”的多贏之效，是符合市場經(jīng)濟要求的工業(yè)反哺農業(yè)的新的實現(xiàn)途徑。近兩年來，浙江工商企業(yè)投資發(fā)展效益農業(yè)勢頭強勁，已有近140億工商資本投資農業(yè)，為農業(yè)的發(fā)展注入了新的活力。

加快推進工業(yè)化，能為農村富余勞動力充分就業(yè)拓展廣闊的空間。當前，農村勞動力就業(yè)不充分，富余勞動力轉移緩慢是影響農民增收和農村穩(wěn)定的重大問題。實踐證明，轉移農村富余勞動力、增加農民收入的根本出路在于加快農村工業(yè)化、城市化進程，讓更多的農村勞動力從事二、三產(chǎn)

業(yè)。改革開放以來，各地通過創(chuàng)辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，既轉移了大量農村富余勞動力，又促進了農民增收、財政增強。鼓勵農民進城務工經(jīng)商，不僅是拓展農民就業(yè)渠道，增加農民收入的重要途徑；也是加入WTO后發(fā)揮我國農村勞動力成本低的優(yōu)勢，增強我國相關產(chǎn)業(yè)國際競爭力的必然選擇。通過農民進城務工經(jīng)商，促進城鄉(xiāng)統(tǒng)一的勞動力市場的形成，整合城鄉(xiāng)勞動力資源，合理調整行業(yè)之間勞動力結構，有利于實現(xiàn)勞動力資源更有效的配置，而且為提高農民綜合素質、增加農民收入開辟了新的渠道。

使農產(chǎn)品加工業(yè)增加值在農業(yè)增加值中的比重有較大提高；帶動更多的農戶和生產(chǎn)基地，促進農村經(jīng)濟結構調整和農民收入的穩(wěn)定增加，為形成符合農業(yè)現(xiàn)代化要求的農業(yè)經(jīng)營組織形式和運行機制創(chuàng)造條件。

（一）狠抓支柱產(chǎn)業(yè)，突出區(qū)域特色

1.更新觀念。抓支柱產(chǎn)業(yè)，突出區(qū)域特色，必須更新觀念，在政策指導上要促進異地農產(chǎn)品的消費和相互交流，大力提倡農民消費異地農產(chǎn)品。克服過去把農產(chǎn)品的銷售全部定位在城市的舊觀念，讓農民既成為某些農產(chǎn)品的生產(chǎn)者，又成為其余農產(chǎn)品的消費者，減少自給農產(chǎn)品的比重，徹底改變“大而全”、“小而全”的生產(chǎn)結構。

2.區(qū)域發(fā)展。一個地區(qū)、一個區(qū)域要選擇本地的優(yōu)勢農產(chǎn)品加以發(fā)展，集中各種資源發(fā)展具有區(qū)域優(yōu)勢的農產(chǎn)品。對某些農產(chǎn)品的生產(chǎn)有所不為，而在另外一些具有優(yōu)勢的農產(chǎn)品生產(chǎn)方面有所為。不能要求一個地區(qū)所有農產(chǎn)品都自給自足。要根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展新突破為基本構架，調整農業(yè)區(qū)域結構。將當?shù)貤l件與市場需求聯(lián)結起來，重點發(fā)展最具本地優(yōu)勢的農產(chǎn)品，使資源優(yōu)勢轉化為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和經(jīng)濟優(yōu)勢，并通過市場競爭獲取最大的經(jīng)濟效益。

（二）大力扶持農產(chǎn)品加工業(yè)

1、以市場為導向。對加工業(yè)的扶持，要以市場為導向，對現(xiàn)有農產(chǎn)品加工企業(yè)進行篩選，重點扶持一批產(chǎn)品適銷對路，具備一定經(jīng)營規(guī)模的加工企業(yè)，努力提高企業(yè)競爭能力。對有些企業(yè)通過對現(xiàn)有加工能力進行改組改造，并根據(jù)需要與可能，積極引進、開發(fā)新技術新設備。

2.政府支持。在發(fā)展加工業(yè)方面特別是農產(chǎn)品方面，由地方財政安排一定資金，對農產(chǎn)品加工企業(yè)給予具體的幫助和扶持。

（三）大力推進農業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營

實行農業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的目標就是建立農產(chǎn)品生產(chǎn)、加工和流通等環(huán)節(jié)聯(lián)成一體、協(xié)調運轉的農業(yè)產(chǎn)業(yè)體系，讓農民分享加工和流通環(huán)節(jié)的利潤，增加農民的收入。當前我鎮(zhèn)推進農業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營主要做好三方面的工作。

1.在培育龍頭企業(yè)的同時，引導龍頭企業(yè)與農戶建立穩(wěn)定的購銷關系和合理的利益聯(lián)結機制。與農戶建立穩(wěn)定的利益聯(lián)結關系，既保護農民利益，又促進龍頭企業(yè)發(fā)展。

2.積極建立和完善合作經(jīng)濟組織，提高農民的組織化程度。根據(jù)當?shù)貙嶋H，在市場競爭中不斷總結提高，堅持按合作制原則進行運作，加強引導，加快推進，使合作經(jīng)濟組織成為溝通龍頭企業(yè)與農戶之間的橋梁和紐帶，帶領農民有組織地走向市場。

3.明確政府職能，提供市場導向。近年來，一些地方雖然建立了龍頭企業(yè)，但農業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營還是活不起來，主要是忽視了市場導向。市場是龍頭企業(yè)的“龍頭”，而龍頭企業(yè)要洞察市場走勢，必須由政府對市場信息進行綜合分析與預測，提供近期和中長期市場行情，龍頭企業(yè)才能“以需定銷，以銷定產(chǎn)”，提高市場競爭能力。因此，政府部門和金融部門要充分發(fā)揮職能作用，指導農業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營確立明確的市場經(jīng)濟導向，按照市場需求規(guī)律構建主導產(chǎn)業(yè)，進行商品基地建設和龍頭企業(yè)建設，提高農業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營組織的競爭力。

4.培育有特色的支柱農產(chǎn)品，關鍵是提高產(chǎn)品的優(yōu)質率。只有優(yōu)質農產(chǎn)品，才具有市場競爭力。優(yōu)質農產(chǎn)品是由市場和消費者決定的，優(yōu)質農產(chǎn)品的質量除了要高于普通農產(chǎn)品之外，必須是有市場，賣得掉。要提高農產(chǎn)品優(yōu)質率，一是積極開展育種攻關和新品種引進篩選工作。優(yōu)質農產(chǎn)品的技術要點在于品種，要以建設種子(苗)基地為基礎，以良種提純、擴繁為重點，推進良種化進程，促進育繁推銷一體化。二是開發(fā)具有地方特色的農產(chǎn)品。要充分發(fā)揮我鎮(zhèn)的區(qū)位優(yōu)勢，開發(fā)具有地方特色的風味系列食品，創(chuàng)地方品牌優(yōu)質農產(chǎn)品；根據(jù)我鎮(zhèn)旅游資源特點，開發(fā)具有旅游特點的名牌農產(chǎn)品；根據(jù)我鎮(zhèn)山區(qū)的特點，開發(fā)具有山區(qū)特色的名牌農產(chǎn)品。三是推行農業(yè)標準化生產(chǎn)。標準化是科技成果轉化為生產(chǎn)力和農業(yè)進行國際營銷的橋梁和紐帶。推進農業(yè)標準化生產(chǎn)，要將生產(chǎn)品種、生產(chǎn)工藝、加工工藝、生產(chǎn)規(guī)劃等分別制成與國際慣例兼容的統(tǒng)一標準并實施，使我鎮(zhèn)農業(yè)生產(chǎn)盡快與國際接軌，為創(chuàng)國際名牌農產(chǎn)品奠定基礎。

（四）發(fā)展三高農業(yè)，推進產(chǎn)業(yè)化進程

我鎮(zhèn)是一個產(chǎn)糧大鎮(zhèn)，又是余姚市楊梅生產(chǎn)的主產(chǎn)區(qū)。然而三七市也面臨著實現(xiàn)弱質農業(yè)向強勢農業(yè)的轉變。走推進農業(yè)產(chǎn)業(yè)化之路，才能實現(xiàn)傳統(tǒng)農業(yè)向現(xiàn)代農業(yè)的跨越。對于三七市來說，不斷發(fā)展壯大主導產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，建立一批特色農產(chǎn)品生產(chǎn)基地是首要工作。

1、培育優(yōu)質農產(chǎn)品基地。三七市要在穩(wěn)定糧食生產(chǎn)的前提下，突出發(fā)展土特名優(yōu)新品種和特色種植業(yè)，上規(guī)模、上總量、上檔次。在種植業(yè)方面，要充分利用有關優(yōu)惠政策和發(fā)展機遇重點發(fā)展一批更具特色的種植業(yè)基地；在養(yǎng)殖業(yè)方面，突出抓好草禽、畜禽養(yǎng)殖業(yè)生產(chǎn)加工基地的發(fā)展；在加工業(yè)方面，在調整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構的同時，要下大力氣精心組織農產(chǎn)品的加工，要培育和壯大一批高技術水平、高附加值、大規(guī)模、強帶動的農型龍頭企業(yè)。

2.發(fā)展高效農業(yè)。推進農業(yè)產(chǎn)業(yè)

化經(jīng)營，發(fā)展高效農業(yè)，必須認真貫徹江澤民同志關于“進行一次新的農業(yè)科技革命”的指示，進一步加大科技興農力度。實施產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，對基礎設施提出了更高的要求。三七市要加大工作力度，不斷提高農業(yè)資源利用率和綜合生產(chǎn)能力，把農業(yè)納入培育資源、優(yōu)化生態(tài)環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展的軌道。繼續(xù)把高標準農田建設作為提高農業(yè)生產(chǎn)水平的龍頭工程來抓，按照“水利標準化、農田林網(wǎng)化、品種純良化、栽培模式化、耕作機械化、服務社會化”的要求，把農業(yè)的基礎地位夯實打牢，為農業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展奠定一個扎實的基礎。

三、千方百計、堅忍不拔地推進農民收入增長的持續(xù)化

調整產(chǎn)業(yè)結構，實施農業(yè)產(chǎn)業(yè)化，是農業(yè)增效、農民增收的一條根本途徑，也是我們黨委政府工作的出發(fā)點和歸宿。為此我們將圍繞農民增收這個課題，認真細致地做好以下三大轉移工作：一是大力發(fā)展二、三產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)農業(yè)剩余勞動力的重大轉移，切實提高農村的非農化程度。努力減少純農業(yè)人口。二是在自愿、有償、依法的前提下，加快土地流轉，實現(xiàn)土地的梯度轉移。使更多的土地向專業(yè)大戶，工商企業(yè)集中，提高土地的集約化程度和農業(yè)專業(yè)化、組織化水平。三是加大信貸和財政的轉移支持力度，對興辦的各類農業(yè)龍頭企業(yè)，要提供優(yōu)質的信貸服務，支持農業(yè)龍頭企業(yè)就是支持農民。政府將繼續(xù)加大財政對農業(yè)的支持力度，盡快完成更多的農業(yè)規(guī)模和農業(yè)龍頭企業(yè)，使農民真正得到

第三篇：如何全面提升企業(yè)核心競爭力

如何全面提升企業(yè)核心競爭力

全面提高企業(yè)整體競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎。中國企業(yè)欲在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，就是提升企業(yè)的核心競爭力。

一、全面提升企業(yè)整體競爭力應以人力資源開發(fā)為起點

企業(yè)人力資源亦稱勞動力資源，人力資源的內涵有兩個方面，即勞動力的質量和數(shù)量。企業(yè)人力資源的開發(fā)主要是開發(fā)人力資源的質量。人力資源的質量開發(fā)是指通過各種方式和手段改善勞動力的素質和活力，達到人力資源的完分利用，得到預期的目標。怎樣才能實現(xiàn)提高員工的素質和激發(fā)員工的活力呢，應從以下幾方面入手。

（一）將人力資源開發(fā)的觀念定格在建立“學習型組織”上。要轉變觀念，尤其是企業(yè)主管，需要不斷更新自己的觀念，走出誤區(qū)，將人力資源開發(fā)的觀念定格在建立“學習型組織”上，這一點對搞好企業(yè)人力資源開發(fā)非常重要。

1．將人力資源開發(fā)上升到戰(zhàn)略高度

企業(yè)要重新審視自己的人力資源開發(fā)計劃，理清人力資源開發(fā)與培訓的關系，將學習上升到組織的層次，而不僅僅強調個體層次的學習，因此人力資源開發(fā)也應從傳統(tǒng)的技術與技能的培訓等項目上升到戰(zhàn)略人力資源開發(fā)，將人力資源開發(fā)的功能和目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結合在一起，從而提高企業(yè)績效。

2．學習型組織的人力資源開發(fā)應當是系統(tǒng)的要把對員工的培養(yǎng)、使用和政策性開發(fā)當作一個系統(tǒng)共同實施，并與組織目標緊密結合。有組織目標指導的人力資源開發(fā)系統(tǒng)，才可以提高企業(yè)員工整體的素質，才能有效地為企業(yè)服務，才能為企業(yè)提高核心競爭力奠定堅實的基礎。

3．學習型組織的人力資源開發(fā)應當是“動態(tài)的”

由于現(xiàn)代企業(yè)處于高流動的環(huán)境中，學習型組織的人力資源開發(fā)應該是動態(tài)的。為了實現(xiàn)員工和組織的能力與變化的競爭優(yōu)勢相適應，“動態(tài)”是必要的，應該將不穩(wěn)定環(huán)境中的人力資源開發(fā)看成是動態(tài)的過程，經(jīng)常檢查人力資源開發(fā)系統(tǒng)，使其能為企業(yè)提供快速便捷，適應環(huán)境變化的人力資源。

（二）加大培訓力度，提高員工智力

西方一些人力資源專家認為：從大學畢業(yè)的學生，第一年的可用知識占70%，第二年占30%，第三年占10%，到第四年，這個學生如果不繼續(xù)接受新知識，新信息，那么他原來掌握的知識已基本過時了。這就提醒我們，進行內部人力資源開發(fā)的核心是要對現(xiàn)有員工不斷進行培訓和教育。在培訓教育方面，應注意以下幾個問題：

1．制訂培訓計劃

要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要定期制定切實可行的培訓計劃，并保證有效實施。

2．選擇培訓方式

在培訓方式的選擇上，要采取靈活多樣的培訓方式，比如專業(yè)知識培訓，內部培訓，外出培訓等。

3．確定員工培訓對象

在培訓對象的確定上要注意多層次，全方位，不能僅限于少數(shù)主管人員和準備提拔的人，而應該包括企業(yè)從高層到最低層的所有員工。

4．豐富培訓內容

在培訓內容上，要做到技能培訓與觀念培養(yǎng)雙管齊下。重要培訓除了技術和業(yè)務方面外，還要對員工思想觀念、思維能力等進行培養(yǎng)。對技能的培訓是調整、開發(fā)員工行為的外在表現(xiàn)過程；而觀念的培養(yǎng)則是整合員工思想與價值觀的內在過程。企業(yè)員工做到技能培訓與觀念培養(yǎng)雙管齊下，才能既提高員工的智力，又激發(fā)他們的活力，促進員工實干與創(chuàng)新，最終提高企業(yè)績效。

5．注重培訓效果評估

目前，人們較為重視的是對培訓資金的投入及如何改善培訓的方法和技術問題，而沒有認識到培訓效果評估的重要性，效果評估工作僅僅停留在培訓過程中，并沒有引起高度重視，沒有真正掌握所培訓的內容，而僅僅是為了應付培訓后的考試，從而使在培訓上的巨大投入沒能得到相應回報，這就要求我們，不僅在培訓過程中嚴格要求學員掌握所學內容，而且培訓過后更要深入到員工所在班組了解其工作態(tài)度是否改變，工作能力是否提高，是否為企業(yè)帶來了經(jīng)濟效益，對表現(xiàn)好的學員要進行獎勵，對表現(xiàn)差的學員要嚴厲處罰，從而激發(fā)員工參加培訓學習的積極性，提高培訓質量，真正使培訓起到提高員工智力素質，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的目的。

（三）尊重、保護現(xiàn)有人才，激發(fā)人才活力

我國目前已成為人力爭奪的核心地帶，如何尊重、保護好企業(yè)現(xiàn)有人才，最大限度地激發(fā)他們的活力，使其為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益，也是人力資源開發(fā)的一個重要目標。

1．建立科學規(guī)范的用人機制

建立科學規(guī)范的用人機制包括建立科學合理的績效評價體系，建立崗位競爭機制等。科學合理的績效評價體系，應作為員工加薪、晉升的考評依據(jù)。企業(yè)建立科學規(guī)范的加薪制度，晉升程序消除論資排輩，拉關系現(xiàn)象，有利于人才脫穎而出，為員工自覺學習，提高自身素質提供了內在動力。建立崗位競爭機制，崗位能上能下，競爭上崗，使員工有危機感，不滿足現(xiàn)狀，為員工追求上進，自覺成才提供了外在壓力，在外在壓力和內在動力的作用下，員工就有了參與企業(yè)人力資源開發(fā)工作的積極性、主動性和自覺性。

2．關心員工的成長和發(fā)展

企業(yè)要根據(jù)條件盡可能多地為他們提供學習新知識、新技術的機會，使其有足夠的施展才華，增長才干的機會。為了滿足人才的自我實現(xiàn)需要，企業(yè)可以給人才委以重任，堅持權責相稱。

3．重視員工的存在當基本的生理需要滿足以后，人們就會產(chǎn)生更高層次的需要，需要理解、關心、尊重的溝通。企業(yè)領導作為企業(yè)的舵手，應尊重員工的人格，寬容、信任地對待人才。要具有民主意識，善于傾聽員工意見，讓員工有主人翁地位，提高員工對企業(yè)的歸屬感，從而最大限度地激發(fā)他們的活力，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。

二、以技術創(chuàng)新為核心

創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經(jīng)濟的要求出發(fā)，從市場環(huán)境的變化出發(fā)，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新，其中又以技術創(chuàng)新為核心。只有不斷進行技術創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷向市場推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和科技含量，改進生產(chǎn)技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。據(jù)

統(tǒng)計，世界500強的技術投入占銷售收入的比重平均為5%至10%，大大高于中國企業(yè)的平均比重。2001年當國內各彩電品牌在大打價格戰(zhàn)時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電銷售量所獲得的利潤就相當于國內所有彩電品牌的利潤總和。“技術的索尼”的威力顯露無遺。

與國外知名企業(yè)相比，中國企業(yè)普遍存在的一個問題便是技術創(chuàng)新不夠重視，忽視對技術、新產(chǎn)品的研發(fā)投入，在技術方面的投入過低，自主創(chuàng)新能力不強，而滿足于以OEM方式賺取微利，動輒打“價格戰(zhàn)”。由于歷史原因，中國的許多企業(yè)還未從計劃經(jīng)濟時代“生產(chǎn)工廠”的角色中完全轉換過來，很多企業(yè)沒有專門的研發(fā)部門，對技術創(chuàng)新的投入長期處于很低的水平，這就直接導致了當前中國企業(yè)自主創(chuàng)新能力普遍較差的局面。

值得欣慰的是，一批有遠見的企業(yè)已經(jīng)開始技術創(chuàng)新，不斷加大對技術創(chuàng)新的投入，并已初見成效。比如：定期開展各種形式的技術比武，科技成果展覽，QC活動評比，技術革新及合理建議成果發(fā)布會等，通過這些活動使技術人才相互取長補短，不斷提高自身素質，以幫助企業(yè)適應越來越激烈的市場競爭。中鋁公司山西企業(yè)的電器開關、水泥、金屬鉀電解鋁等等，相對過去單一的產(chǎn)品就是一種進步。中鋁公司山西企業(yè)的創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新的結合。當面對同行業(yè)幾十甚至幾百個高附加值產(chǎn)品走向市場的時候，中鋁山西企業(yè)在鋁電聯(lián)營項目上邁出大大的一步，這個突破可以視為完成了一次發(fā)展創(chuàng)新的嘗試，并取得了極大的成功。

三、以信息化為動力

加強企業(yè)信息化建設，以強化企業(yè)財務管理，促進管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。

全球最大的零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發(fā)射了一顆企業(yè)自己的人造衛(wèi)星，用于企業(yè)信息系統(tǒng)的管理。據(jù)說，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，其規(guī)模甚至超過了電信業(yè)巨頭ATT公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的更是巨大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強（按營業(yè)額排序）排行榜上，沃爾瑪連續(xù)多年名列前茅。在我國，也有許多主動型信息化的企業(yè)都取得了快速的發(fā)展和成功，如聯(lián)想、海爾、邯鋼等企業(yè)都通過信息化獲得了巨大的經(jīng)濟效益。聯(lián)想集團實現(xiàn)信息化以后，存貨周轉天數(shù)從72天降為22天，年降低成本1.2億元；產(chǎn)品積壓損失從2%降到0.19%，年降低成本3.62億元；應收周轉從28天降到14天，年降低成本4700萬元；壞帳占總收入的比例從0.3%降到0.005%，年降低成本5000萬元，這幾項加起來，年節(jié)約費用6億元，效益相當可觀。

信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化呢？信息化涉及的環(huán)節(jié)很多，但最主要和關鍵的兩項：一是企業(yè)的核心業(yè)務和主流程的信息化；二是人的信息化。

許多成功企業(yè)的信息化都是緊緊圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務和主導流程。沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務是商品零售，主導流程是貨物配送，因此它不惜花巨資來“優(yōu)”它的核心業(yè)務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業(yè)；它們在國內率先上了CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）取得了非常好的效果。現(xiàn)在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈（SST）管理制度以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流動運行，實施“三個零”（質量零缺陷，服務零距離，運營零成本）目標的業(yè)務流程再造。

四、以爭創(chuàng)名牌為手段

當今世界，品牌成為企業(yè)競爭力的綜合表現(xiàn)。名牌作為高品質、高文化的象征，其有巨大的經(jīng)濟價值，是一個企業(yè)永恒的競爭力。爭創(chuàng)名牌是提升企業(yè)信心競爭力的一種重要手段，要從以下幾個方面入手：

（一）進行成功的CIS設計

通過企業(yè)規(guī)范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業(yè)各職能部門的經(jīng)營能有效地運作，通過社會公眾對企業(yè)的認同和關注，建立理想的企業(yè)形象。20世紀90年代初，經(jīng)過深入調研海爾成功導入CIS理念，將企業(yè)名稱簡化為“海爾集團”，以英文“Haier”為主識別文字標志，實現(xiàn)了商標標志和企業(yè)自我的統(tǒng)一，在設計上實現(xiàn)了簡法、穩(wěn)重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩(wěn)固的視覺形象，為海爾名牌戰(zhàn)略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。

（二）恰當?shù)钠放贫ㄎ?/p>

品牌定位的目標在于使品牌所體現(xiàn)的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產(chǎn)品的特性或功能，更重要的在于要賦予產(chǎn)品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現(xiàn)相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

（三）注重產(chǎn)品質量

產(chǎn)品質量是品牌價值的基礎，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產(chǎn)品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業(yè)落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產(chǎn)品質量對正處于品牌經(jīng)營起步階段的中國企業(yè)來說有著尤為重大的意義。

（四）取得有關國際標準認證

在國際市場上，不少工程項目工的招標，主要物資的采購和貿易洽淡，都日益以取得ISO9000和ISO14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業(yè)創(chuàng)世界名牌的必由之路。1992年，海爾在全國家電行業(yè)率率先通過了ISO9000認證。1996年8月，海爾冰箱又通過了ISO14000環(huán)保認證。在過去的近20年中，海爾先后通過美國DL、德國VCE和GS，加拿大CSA和EEV，澳大利亞SAA、中東SSA、歐盛TVV和GE，日本S—Mark等十多次認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當?shù)闹群兔雷u度。目前，中鋁公司山西企業(yè)也一一通過了三大認證，這將是新企業(yè)、新理念、新思路的又一次嘗試。

（五）保持獨特的個性魅力

名牌是一種富含品質、文化形勢與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉“飛越無限”，帶給消費者的隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

（六）進行成功的品牌宣傳

享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業(yè)中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“硬冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度，美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

五、以企業(yè)文化為后盾

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環(huán)境的反應模式。約翰?P?科特和詹姆斯?L?赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中明確指出：“企業(yè)文化在下個10年中將成為企業(yè)興衰的關鍵因素。”不僅如此，企業(yè)文化還能保證企業(yè)一般員工積極性和知識系統(tǒng)的充分發(fā)揮。

美國學者法蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到。”企業(yè)文化不僅強化了傳統(tǒng)管理的一些功能，而且還具有很多傳統(tǒng)管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能，通過這些功能的發(fā)揮，可以直接或間接提升企業(yè)核心競爭力。導向功能：企業(yè)文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內在的號召力，使員工對企業(yè)有種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業(yè)的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。

凝聚功能：企業(yè)文化是一種粘合劑，能減少內部的摩擦和內耗，形成和諧寬松的人際關系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結一心，把精力花在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展上。對企業(yè)發(fā)展至關重要的團隊精神就是企業(yè)文化凝聚功能的一種很好的表現(xiàn)形式。

激勵功能：企業(yè)文化可以增強企業(yè)員工的榮譽感和責任感，使員工自覺維護企業(yè)的聲譽，努力工作。

規(guī)范功能：企業(yè)文化中的價值觀念、道德規(guī)范、約定俗成的行為準則，能約束企業(yè)職工的言談舉止，從而保證企業(yè)健康、穩(wěn)定地向前發(fā)展。

企業(yè)文化對于培育企業(yè)核心競爭力的重要性已經(jīng)越來越被我國的企業(yè)所重視，我國的一些大企業(yè)也都在努力塑造適合自身發(fā)展的企業(yè)文化。目前，人們對 “零缺陷”、“真誠到永遠”、“賽馬不相馬”、“客戶滿意”等海爾文化已耳熟能詳。海爾文化貫穿于企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，其質量宗旨為高標，精細化，零缺陷；售后服務永遠堅持“用戶是衣食父母”、“用戶永遠是對的”、“海爾真誠到永遠”、“國際星級服務”等原則，科研開發(fā)以“用戶的難題就是我們的科題”為宗旨。看過這些海爾的原則之后，我們就不難理解海爾為什么能為單身人士設計出“小小五子”，為什么能為不同的客戶單獨定做“整體廚房”，為什么能讓用戶只是為了海爾的售后服務也要購買海爾的產(chǎn)品，同時我們也不難理解為什么海爾能在16年的時間中保持平均82.8%的增長速度。“海爾文化”是海爾核心競爭力的重要組成部分，正是企業(yè)文化這把利劍指揮著海爾在激烈的市場競爭中終保持著競爭優(yōu)勢。山西企業(yè)堅持在生產(chǎn)生活中用適合企業(yè)建設的企業(yè)文化引導員工，堅持提倡嚴肅的工作紀律，積極的工作態(tài)度，高度的責任意識，強烈的奉獻精神，優(yōu)秀的工作質量，較高的工作效率，密切的合作關系，良好的學習風氣，明明確確地把企業(yè)文化融入于企業(yè)建設的全過程，并發(fā)揮著重要作用，使我們的企業(yè)更具有競爭活力，不斷發(fā)展壯大。

所以，企業(yè)在發(fā)展過程中，只有不斷探索，不斷加強管理，以人力資源為起點，以技術創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，根據(jù)市場變化，積極應對，煥發(fā)出勃勃生機，才能在激烈的市場競爭中占有自己的一席之地，在日趨激烈的國內國際市場競爭中有所作為。

第四篇：加強對標管理優(yōu)化評價指標體系提升成品油銷售企業(yè)綜合競爭力

加強對標管理優(yōu)化評價指標體系提升成品油銷售企業(yè)綜合競爭力

摘 要：根據(jù)中國石油銷售公司開展對標管理的背景和現(xiàn)狀，指出對標管理開展中存在的問題，強調對標管理對提升成品油銷售企業(yè)綜合競爭力的影響，提出對加強銷售企業(yè)對標管理和完善評價指標體系的建議。

關鍵詞：對標管理；指標體系；競爭力；

中圖分類號：F279.26 文獻標識碼：B 文章編號：1674-3520（2014）-05-00197-02

引 言

對標管理又稱“標桿管理”，位于目前全球管理學界公認的三大管理工具之首，是一種公認的基礎的戰(zhàn)略管理方法，也是國際先進企業(yè)的通行作法和基礎的管理手段。

評價指標體系是指評價主體通過對標管理、數(shù)理統(tǒng)計和運籌學等方法，采用特定的評價指標，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量、定性對比分析，對企業(yè)在一定的經(jīng)營期間內的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，做出客觀、公正和準確的綜合評價的指標體系。

通過建立企業(yè)評價指標體系，公司管理層可以通過評價結果預測公司及所屬各單位的未來經(jīng)營情況和運作效率；可以獲得自身和競爭對手經(jīng)營狀況和變化趨勢，從而找準差距，明確方向，為制定建設“規(guī)模發(fā)展、效益領先、管理科學、服務優(yōu)良“的國際水準銷售企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提供依據(jù)。

一、中國石油銷售企業(yè)開展對標管理、建立評價指標體系的背景

在“大預算”管理思想提出伊始，中國石油天然氣集團公司就將對標管理作為其中的重要內容。為滿足集團公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，提高集團公司各業(yè)務經(jīng)營水平，落實對標管理的思想，根據(jù)國資委《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》，預算管理辦公室于2009年12月制定了集團公司《經(jīng)營指標評價辦法》，建立集團公司經(jīng)營指標評價體系，并于2010年、2011年連續(xù)召開經(jīng)營指標評價結果發(fā)布會，開展集團公司經(jīng)營指標評價工作，圍繞對標管理開展了一系列專題交流和研討，引導各專業(yè)公司積極開展對標管理，建立指標評價體系。

二、中國石油銷售企業(yè)對標管理、評價指標體系的發(fā)展和現(xiàn)狀

（一）對標管理、評價指標體系的發(fā)展。銷售公司從2009年開始，將對標管理作為全面提升企業(yè)管理水平、增強核心競爭力的重要途徑，在全系統(tǒng)推廣并強化對標管理。根據(jù)公司提出的“加快建設‘規(guī)模發(fā)展、效益領先、管理科學、服務優(yōu)良’的國際水準銷售企業(yè)”目標，確定“建設國際水準銷售企業(yè)”是公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標，“規(guī)模發(fā)展、效益領先、管理科學、服務優(yōu)良”是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的指導方針。

（二）對標管理、評價指標體系的特點：

1、地區(qū)公司評價體系設計從公司“十二五“發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，樹立了“量效兼顧、效益優(yōu)先”的經(jīng)營理念，更加注重引導，力爭滿足不同地區(qū)未來發(fā)展的戰(zhàn)略需求。

2、將地區(qū)公司根據(jù)發(fā)展定位分為區(qū)內和區(qū)外兩類，區(qū)內公司以效益為中心，區(qū)外公司則更加強調效益與發(fā)展并重，分別設定指標權重，確保了同類可比。

（三）對標管理、評價指標體系的現(xiàn)狀。隨著對標管理工作的深入開展，銷售公司逐步改善、優(yōu)化原有地區(qū)公司綜合排名指標體系。一年以來，銷售公司的對標管理工作成效顯著，主要經(jīng)營指標實現(xiàn)突破，生產(chǎn)經(jīng)營任務全面完成，對股份公司貢獻穩(wěn)步提升，經(jīng)營管理水平逐年提高，與國內競爭對手的差距逐步縮小。但就目前對標管理工作和評價指標體系的實際來看，仍然存在一些問題。

第一，側重于量效對標，指標體系仍有待進一步完善。需要對發(fā)展能力、管理效能、受控能力、終端競爭力（業(yè)務能力和服務質量）等內容進行對標。

第二，重對比排名，輕跟蹤落實，對標成果需要進一步挖掘。需要充分運用對標成果，做到定量與定性結合，找準問題，不斷整改提高，加強跟蹤和落實，切實將對標成果轉化為管理建議和措施，進一步發(fā)揮對標作用，充分體現(xiàn)通過對標管理要效益的思想；

第三，對標管理、評價結果應用效果不明顯。目前對標管理、評價結果與績效考核結合不緊密，應建立對標考核制度，細化考核目標、強化考核，將評價結果與經(jīng)營業(yè)績完成考核適當掛鉤，引入競爭機制。

三、對加強銷售企業(yè)對標管理，完善評價指標體系的建議

（一）加強對標管理的深度及廣度，引導地區(qū)公司深入開展油庫、加油站的對標管理工作。2010年6月，銷售公司下發(fā)《關于進一步加強對標管理工作的指導意見》，從內容和程序、工作原則、工作要求等幾個方面對“對標管理”工作提出了深層次的要求，明確“油庫、加油站是落實對標工作的主體”。

（二）進一步完善地區(qū)公司綜合排名指標體系，充分發(fā)揮指標排名的引導性作用。效率類二級指標“零售比例”剔除，“人均銷量”剔除，“萬噸零售量用工人數(shù)”剔除，引入效率類二級指標“純槍比例”，引入效率類二級指標“人均零售量”，引入效率類二級指標“百萬資產(chǎn)銷量”；發(fā)展類二級指標“億元投資新增銷量”剔除，引入發(fā)展類二級指標“稅前利潤增長率”，引入發(fā)展類二級指標“非油業(yè)務利潤增長率”。理由如下：

1、將原效率類二級指標“零售比例”替換為“純槍比例”，調整后，可以極大地調動地區(qū)公司提高純槍銷量的積極性，避免通過不規(guī)范的小額配送提高零售比例來獲取較高的得分。同時要規(guī)范和明確純槍量的統(tǒng)計口徑，建議將橇裝供油設施銷量納入純槍量統(tǒng)計范圍，這樣可以鼓勵各地區(qū)公司采取多種措施提高終端銷售能力。

2、原效率類二級指標“萬噸零售量用工人數(shù)”與“人均零售量”為“強度相對指標”的正逆指標，均是衡量零售量與用工人數(shù)之間的數(shù)量對比關系。原效率類二級指標“人均銷售量”與“人均零售量”指標相比，“銷售量”中包含“零售量”，屬于部分重復指標，根據(jù)評價指標體系指標 “獨立性和差異化”和“簡單可測性” 選取原則，建議剔除“人均銷量”、“萬噸零售量用工人數(shù)”指標，新增“人均零售量”指標。

3、引入效率類二級指標“百萬資產(chǎn)銷量”，對地區(qū)公司非流動資產(chǎn)運用效率進行評價，通過對“資產(chǎn)周轉率”指標進行簡化，直觀反應資產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)營成果。

4、建議剔除發(fā)展類二級指標“億元投資新增銷量指標”，受建設周期等客觀因素影響，當年投資往往需要超過一年的時間才能取得投資回報，此外當年新增銷量的構成還包括停業(yè)站恢復、低銷站治理、GDP增長的因素影響，當期的新增銷量與當期新增投資沒有必然的聯(lián)系，所以建議剔除該指標。

5、引入發(fā)展類二級指標“非油業(yè)務利潤增長率”，鑒于總結國外成品油銷售發(fā)展模式，“非油”業(yè)務發(fā)展對成品油整體銷售戰(zhàn)略的作用不容忽視（國外成熟市場“非油”業(yè)務收入比重4%左右，公司非油收入比重不足1%），同時“非油”業(yè)務將成為石油產(chǎn)品之外的新的收入、利潤增長點。如何確保“非油”業(yè)務均衡發(fā)展，形成“油非”互動新模式，將是公司的重點工作之一。

建議逐步引入“管理效能、受控能力、終端競爭力”類指標，同時優(yōu)化現(xiàn)有指標，將公司現(xiàn)有規(guī)模和發(fā)展?jié)撃芟嘟Y合，形成多方位對標管理，綜合評價的評價指標體系。

四、設計地市公司評價指標體系時，參照地區(qū)公司評價指標，結合地市公司的執(zhí)行職能，遵循指標設計原則.（一）重新確定地區(qū)公司評價指標權重，同時確定地市公司、庫、站評價指標權重。地區(qū)公司評價指標權重確定，評價體系指標權重維持原權重不變，新增指標和替換指標分別對應原指標權重。

（二）地市公司評價指標權重確定。

（三）庫、站評價指標權重調整。參照地區(qū)公司、地市公司指標權重結合庫、站職能定位，確定庫、站評價指標權重如下：

1、油庫評價指標權重。

2、加油站評價指標權重。

（四）充分利用對標管理、評價指標體系成果，強化目標導向，提升經(jīng)營業(yè)績。建立對標管理結果的預警機制，將指標評價結果充分應用到對標管理中，重視管理應用效果，在各期排名通報中展示紅綠燈評價效果，強化排名的目標導向，以激勵地區(qū)公司采取措施改善排名。例如針對某個指標，滾動期排名持續(xù)處于后5位的，如連續(xù)兩期或三期排名靠后的給予黃燈警告，并持續(xù)跟進該公司改善排名具體開展的管理措施；而針對連續(xù)更長期間排名靠后的、指標在連續(xù)期間里忽高忽低的給予紅燈警告。

四、強化對標的正向激勵作用，將對標結果與業(yè)績考核相銜接。

為了確保對標管理取得實實在在的效果，應建立對標管理、評價結果考核制度，細化考核目標、強化考核，將排名與經(jīng)營業(yè)績完成考核適當掛鉤，引入競爭機制。一是推行績效管理，建立對標工作績效評估機制，要制定對標考核辦法，通過建立“指標分解、責任到人，跟蹤落實，從嚴考核”的監(jiān)督考核機制，努力實現(xiàn)對對標工作的關差、閉環(huán)管理和全方位、多層次的綜合考核，進而真正實現(xiàn)用指標評價工作，用業(yè)績考核成果。二是，要將對標管理全面滲透到各項工作之中，與員工的績效掛鉤，做到獎懲分明、形成人人有職責、事事有程序、干事有標準、跟蹤有痕跡、落實有結果、績效有考核、改進有保障的長效管理機制和模式。要從對標管理的制度化、規(guī)范化、體系化入手。確保制度措施落實到位。要嚴格績效考核，讓員工明確如何開展對標工作.如何提升個人能力。三是，要堅持全面對標、全員對標、全程對標，將持續(xù)改進、不斷超越的要求融入各項常規(guī)管理工作中，從而提高企業(yè)的整體凝聚力和管理水平、執(zhí)行力，切實做到橫向協(xié)調有力，縱向執(zhí)行順暢，確保政令暢通，措施到位，責任落實。

對標管理永無止境，指標體系的建設也不可能一蹴而就，本文也只是本著探討的精神投石問路。科學合理的指標體系是對標管理的指南針，而對標管理又是實施精細化管理的載體。只有博采眾長，舉公司上下之力，真正將對標管理做真、做實，才能對癥下藥，興利除弊，揚長避短，更好地調動全員的積極性和創(chuàng)造力，增強各級企業(yè)經(jīng)營管理人員的效益意識、市場意識、競爭意識、進而提升成品油銷售企業(yè)的綜合競爭力。

注釋：

【1】強度相對指標=某一總量指標數(shù)值/另一性質不同但有聯(lián)系的總量指標數(shù)值

【2】正指標.數(shù)值大小和現(xiàn)象的發(fā)展程度或密度成正比，即數(shù)值越大，效果越好

【3】反指標.數(shù)值大小和現(xiàn)象的發(fā)展程度或密度成反比，即數(shù)值越大，效果越差

第五篇：淺談企業(yè)對標管理

淺談發(fā)電企業(yè)對標管理

目前，在電力行業(yè)掀起了對標管理的熱潮，作為以電力為主營業(yè)務的上市公司，為了加強管理，現(xiàn)正在對水電產(chǎn)業(yè)實施管理升級，以湖南五凌電力有限公司為對標單位，進行對標管理，為此，特針對發(fā)電企業(yè)對標管理淺談自己的看法。

一、前言

對標管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，美國施樂公司開辟了對標管理的先河。近幾年，我國企業(yè)輸送也掀起了實施對標管理的熱潮，并取得了一定成效。在電力行業(yè)的對標管理中，中國華電集團公司于2004年5月率先在電力系統(tǒng)開始實施對標管理工作，建立了華電生產(chǎn)和經(jīng)營指標體系，分別采集了集團內和行業(yè)內標桿數(shù)據(jù)，制定了詳細的實施細則，在所屬發(fā)電廠全面開展了對標管理工作，取得了良好的實施效果。之后，國家電網(wǎng)公司于2005年1月開始在區(qū)域、省電網(wǎng)公司和地市供電公司之間開展對標管理工作。實踐證明，實施對標管理能確保企業(yè)持續(xù)改善和不斷優(yōu)化，幫助企業(yè)迅速提高管理水平和企業(yè)績效，并成為市場競爭中的強者。

二、對標管理定義

對標管理，又稱標桿管理，是指企業(yè)持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業(yè)領袖的企業(yè)的產(chǎn)品、服務及管理實踐活動進行對比分析的過程。對標管理實質上是指一種為促進企業(yè)真正績效的改進和提高而尋找、分析并研究優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務、設計、機器設備、流程及管理實踐的系統(tǒng)方法和過程。自20世紀80年代以來，在發(fā)達國家的企業(yè)管理活動及管理文獻中越來越多地出現(xiàn)對標管理這種管理方法，對標管理已成為西方發(fā)達國家最重要的管理方式之一。

簡單地說，對標管理就是企業(yè)找到一個或幾個學習的榜樣作為目標，這些榜樣在業(yè)務流程、制造流程、設備、產(chǎn)品和服務方面所取得的成就，就是企業(yè)學習和趕超的標桿。

對標管理的基本內涵是以領先企業(yè)作為標桿和標準，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列規(guī)范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為強中之強，因此實施對標管理對實現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略具有重要意義。

對標的關鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準，是對產(chǎn)生最佳效果的行業(yè)最優(yōu)經(jīng)營管理實踐的一種探索，要求在經(jīng)營管理實踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，達到最優(yōu)模式和最優(yōu)標準，也就是盯住最佳水平，把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力傳遞到企業(yè)中各層次的員工和管理人員身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力。

對標管理是一種強有力的工具，為企業(yè)提供了人員、設備、服務及流程方面能夠達到的、客觀的、有效的衡量指標，使企業(yè)能夠打破以往的思維和經(jīng)營模式，認識到重大的經(jīng)營改善活動的可行性和必要性；對標管理為企業(yè)提供了既具有挑戰(zhàn)性又切實可行的經(jīng)營目標及實現(xiàn)的方式方法，增添了企業(yè)實現(xiàn)目標的信心。

二、對標管理主要流程

對標管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調的是以卓越的企業(yè)作為學習的對象，通過持續(xù)改善來強化自身的競爭優(yōu)勢；對標管理是一項系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，首先決定出某些企業(yè)功能領域(例如生產(chǎn)、財務、服務……)的績效衡量標準，然后尋求在這些特定的領域內表現(xiàn)卓有成效的其他企業(yè)，比較本身與這些標桿企業(yè)之間的績效差距，并通過分析轉換作業(yè)流程的做法來達到改善績效、縮短差距、鞏固地位的目的。

對標管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務和經(jīng)營管理方式同行業(yè)內或其他行業(yè)的領袖企業(yè)進行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質量和經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)競爭力。在市場經(jīng)濟下，優(yōu)秀的企業(yè)善于借鑒他人的優(yōu)點來彌補自己的不足。對標管理的基本思想是通過規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標，是持續(xù)不斷地進行比較分析、制定趕超計劃并實施執(zhí)行的過程。

三、對標組織機構

可根據(jù)企業(yè)特點成立對標管理領導小組和對標管理辦公室具體負責對標管理工作。對標組織機構可采用非正式機構，對標管理辦公室的主要職責有：

1、負責制定本企業(yè)的對標管理實施方案。

2、推動對標管理數(shù)據(jù)庫的建設與協(xié)調，組織實施信息收集、信息的分析處理。

3、對對標管理的操作流程進行全程監(jiān)督和服務。

4、加強對標管理活動及項目在本單位內外部的協(xié)調與溝通，幫助實現(xiàn)信息共享。

5、協(xié)調與外部的對標對象之間的各種活動安排，包括實地考察和參觀、各種形式的信息情報的收集整理、信息與知識的共享。

6、管理內部的對標項目小組，確認成員及其人員調整，確定工作程序，控制對標管理工作質量。

7、確定企業(yè)內外部的對標管理對象（即標桿單位）或者是合作伙伴。

8、在內部尋找和確定潛在效率提升空間較大的項目、流程，作為下一個對標管理活動的中心內容和研究對象。

9、負責對標管理推行所需的教育培訓課程內容的擬定、培訓的實施以及培訓項目和內容的更新。

10、在內部各部門之間進行協(xié)調，保證對標管理項目或者活動能夠實現(xiàn)最佳投入產(chǎn)出比。

11、負責編寫本單位的對標管理活動的基礎性材料。

四、對標內容

對標內容分為經(jīng)營管理類指標體系和生產(chǎn)管理類指標體系兩大部分。

1、火電廠：經(jīng)營管理類指標體系包括發(fā)電量、供電煤耗、廠用電率、入爐煤低位發(fā)熱量、入廠煤和入爐煤熱值差等指標。生產(chǎn)管理類指標體系包括汽輪機熱耗率、鍋爐效率、主蒸汽壓力、主蒸汽溫度、鍋爐排煙溫度、汽輪機真空等指標。

2、水電廠：經(jīng)營管理類指標體系包括發(fā)電量、綜合廠用電率、耗水率等指標。生產(chǎn)管理類指標體系包括等效可用系數(shù)、機組大修后連續(xù)可調天數(shù)、水量利用率、水能利用提高率、棄水損失電量、水情自動測報系統(tǒng)暢通率等指標。

五、對標管理方法

根據(jù)標桿的不同，可以將對標分為內部對標、競爭性對標、行業(yè)對標和一般性對標四種。其中在電力行業(yè)應用最廣泛的是內部對標和行業(yè)對標。

1、內部對標管理，是指在企業(yè)內部開展的對標管理工作，可以是企業(yè)內生產(chǎn)經(jīng)營指標的不斷超越，也可以是將企業(yè)內部工作更具績效的某一部門的做法當作其他部門學習標桿的對標方式。對標指標可選擇以設計值和歷史最好水平作為對標基準。內部對標管理的目標，是找出一個企業(yè)的內部績效標準，通過內部信息分享，找出其最佳內部實踐，把信息遞給企業(yè)內部的其他部門，從而收到立竿見影的效果。內部對標的最大優(yōu)點在于企業(yè)內部標桿資料和信息易于取得，不存在資料轉換問題，無需考慮涉及商業(yè)機密問題，在專業(yè)化程度較高的企業(yè)內，可以促進部門間的溝通。缺點是視野狹隘，不易找到最佳作業(yè)典范，并且學習的對象局限在企業(yè)內部，很難為企業(yè)帶來創(chuàng)新性的突破。

2、競爭性對標管理，是指企業(yè)對競爭對手的產(chǎn)品、服務、流程等進行詳盡的分析，尋找產(chǎn)品或服務的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)自身產(chǎn)品與服務改進的一種對標方式。發(fā)電廠可以將所屬集團企業(yè)（或區(qū)域內發(fā)電廠）的平均和先進水平作為對標基準進行對標工作。其優(yōu)點是企業(yè)本身與競爭對手的做法具有可比性，將對手的流程轉換到本企業(yè)時也比較容易或類似，從標桿對象處獲得的信息可以很快地運用于本企業(yè)。缺點是相關信息搜集困難。

3、行業(yè)對標管理，是指將對管理的項目與全國電力行業(yè)中最企業(yè)的相應項目進行對比。對標指標以全國電力行業(yè)先進水平值為基準。

4、一般性對標管理，是指與不相關的企業(yè)就某個工作程序進行對標，即類屬或程序對標，是將非相關行業(yè)也納入對標管理的范圍。一般性對標就是尋求在某些領域表現(xiàn)杰出卓越的企業(yè)作為學習的模范，而不論其處于何種產(chǎn)業(yè)。選擇標準是標桿企業(yè)在發(fā)揮企業(yè)功能時的績效表現(xiàn)，專注于學習優(yōu)秀的作業(yè)流程。其最大的優(yōu)點在于幫助企業(yè)激發(fā)具有創(chuàng)意的經(jīng)營思路和突破性的思維方式，學習產(chǎn)業(yè)外界截然不同的觀念和做法。其缺點是必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或購買。

六、對標管理步驟

對標管理步驟分為整體規(guī)劃與項目選定階段、分析階段、綜合與交流階段、實施與評估階段和成熟運用階段五個階段十個步驟進行，分別是：

㈠、整體規(guī)劃與項目選定階段

1、分析現(xiàn)狀，明確對標目標。通過分析現(xiàn)狀，梳理企業(yè)管理標準和業(yè)務流程，分析存在的問題，確定對標內容和對標方向。

2、選擇標桿對象。主要是收集國內外先進電力企業(yè)的管理標準、指標信息及最佳實踐，建立潛在標桿合作伙伴信息數(shù)據(jù)庫，對這些潛在標桿進行分析和篩選，確定最終標桿單位和對標范圍，制定對標實施方案。在選擇標桿單位時各單位應注意遵循兩個原則：即一是標桿單位要具有卓越的業(yè)績二是與本單位有相似的特點，具有可比性且管理上可以模仿。

3、收集資料和數(shù)據(jù)。根據(jù)本單位的實際情況收集標桿單位對自己有借鑒意義的資料和數(shù)據(jù)，重點應放在質量管理、成本管理、人力資源管理等方面。各單位可以通過各種有效渠道進行收集，如參加指標競賽、文獻資料、行業(yè)協(xié)會、實地考察等。收集到的標桿資料內容應包括：⑴與最佳實踐相關的設備名稱、型號、數(shù)量等；⑵與最佳實踐相關的指標體系及指標統(tǒng)計的方法和指標的最優(yōu)值；⑶最佳實踐項目的工作流程包括工作步驟、實施方法、實施條件、流程控制、流程控制節(jié)點、人員技能特點、記錄形式、管理制度和績效評價等。

㈡、分析階段

此階段主要任務是與選定的標桿進行對標，收集分析標桿單位的具體做法，研究與標桿企業(yè)在管理方式、管理手段、技術投入等方面的差距，進行差距分析，制定改進措施及實施文案。

1、分析差距。就是要對收集的全部數(shù)據(jù)資料和考察成果進行綜合分析，分析企業(yè)與標桿單位的差距，找到本企業(yè)與標桿單位之間存在的績效差距的根本原因，對績效差距的關鍵原因和改進行動方案進行深入分析和修改，并據(jù)此制定出相應的改進方案。差距分析有差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析四種。

2、擬定改進目標。根據(jù)差距分析的結果，擬定適度的、可操作性的期望績效目標，并找出存在的問題，提出解決問題的辦法，采取相應的措施達到提升管理和經(jīng)營水平的目的。

㈢、綜合與交流階段

1、同員工進行交流并獲得認同。將對標活動中取得的各項進展向員工交流，征詢意見，并將所要達到的目標前景告訴員工，統(tǒng)一員工的思想，實現(xiàn)行動一致。

2、根據(jù)員工的建議，修正績效目標，制定解決方案。㈣、實施與評估階段

1、制定具體的行動方案，包括計劃、實施方法和技術及階段性評估要求等。

2、績效激勵與控制。各項目實施小組要不斷地對項目改進的效果進行審核評估。要建立目標保證措施、過程控制措施、監(jiān)督評價措施等控制措施。

㈤、成熟運用階段

在部分或全部達到超越標桿單位后，應動態(tài)調整對標標桿，維護和更新對標管理數(shù)據(jù)庫，與更先進、更優(yōu)秀的企業(yè)對標。

對標管理方法的連續(xù)進行。在第一輪對標管理工作完成之后，要及時總結，并對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析，提出新的基準目標，以便進行下一輪的對標。包括進行對標評估，全面整合各種活動，將單獨進行的對標管理活動融合到企業(yè)日常經(jīng)營活動的整體中，重新調校標桿三部分內容。

七、綜合評價

對標管理綜合評價是發(fā)電廠在開展對標管理工作的基礎上，按照系統(tǒng)觀點，通過人為設定能夠反映企業(yè)綜合水平的可量化指標，構建一個由生產(chǎn)經(jīng)營管理方面的相關指標組成的綜合評價體系，并運用該綜合評價體系對發(fā)電廠對標管理結果進行分析和判斷，來反映發(fā)電廠對標管理綜合水平的一項活動。

在一輪對標管理活動的前后，發(fā)電廠可將火（水）電廠對標管理情況制定表格形式進行綜合評價評分，將對標管理活動進行量化，按評分結果情況進行對比分析，以了解對標管理的成果，及時發(fā)現(xiàn)仍然存在的問題，并針對存在的問題制定改進措施，以供下一輪對標管理中實施。

八、體會

要開展好對標管理工作，必須具有以下條件：

1、必須得到企業(yè)領導的大力支持；

2、必須結合自身的特點進行有效、正確、深刻的定義，不是簡單的對比和復制、模仿；

3、在操作時必須具有規(guī)范、系統(tǒng)的管理流程，每個環(huán)節(jié)、流程都不能脫節(jié)；

4、必須發(fā)揮廣大員工的積極性，發(fā)掘廣大員的潛能和智慧，做到全員主動參與，集思廣益，獻計獻策；

5、在實施對標管理過程中必須有創(chuàng)新精神，形成自己獨特的優(yōu)勢；

6、必須具有良好的信息交流渠道，能通過各種方式獲得標桿單位有價值的信息和數(shù)據(jù)，以供對標分析和參與。