第一篇：2006年度中國十大管理實踐（推薦）

2006年度中國十大管理實踐

《世界經理人》雜志今年繼續評選“中國十大管理實踐”，它每年的評選結果相當于當年的中國管理關鍵詞。今年是第四年做這一評選，結果發布在《世界經理人》12月號上。環球資源旗下著名管理類雜志《世界經理人》攜手經典豪華名車品牌凱迪拉克日前在北京舉辦“2006中國十大管理實踐”論壇，本屆論壇從管理理論和管理實踐兩個層面對2006年中國企業的核心管理理念進行了分享和點評，國內資深管理專家與來自全國300多名企業領導人分享探討中國企業管理的新趨勢。

《世界經理人》雜志總編輯劉瀾在會上公布了歷時4個月、在百萬企業高層中調查走訪得出的“2006年度中國十大管理實踐”結果。

2006中國十大管理實踐是：

本土企業強強并購

雇主形象管理

關鍵人才管理

藍海戰略

品牌重新定位

情商管理

體育營銷

營造創新的環境

自主創新

組織變革

這些關鍵詞中，本土企業強強并購、雇主品牌、自主創新今年的確備受關注，體育營銷，今年有世界杯、亞運會，企業用得很多。隨著2008的臨近，明年應該還有更多的體育營銷案例。不過，有一個談論比較多卻未入選的是企業社會責任或企業公民。

至于內部管理方面，關鍵人才管理、組織變革、情商管理，它們成為年度管理關鍵詞，應該都是由于對“人才”二字的關注。與前三年相比，這些管理的詞匯還是第一次被集中關注。之前幾年的相關關鍵詞有：人才競爭戰略、發展組織領導力、員工滿意度這幾個。北大縱橫咨詢管理公司創始人王璞在演講中提出了企業核心競爭力的“三駕馬車”的思想，即“戰略、文化、人本”。把源于每個人內心的一種追求、理想，集成為一群人共同的期望，也就是組織存在的價值。

“2006年度中國十大管理實踐”中有兩項關于“創新”的管理實踐入選，分別是“自主創新”與“營造創新的環境”。

全球工業計算機行業最大的生產廠商研華公司總經理何春盛先生認為，創新關鍵在于企業領導人自己，他還提供企業運用“3／7原則”（三成為CEO意見，七成為主管、員工意見），鼓勵中國企業高層像伯樂一樣發掘優秀新人，通過走動式管理，對組織氣氛保持敏感度，等等。

劉瀾表示，總結年度十大管理實踐，可以看出，管理活水的流向分出了高處與低處，市場進入的難易不同則分出了高處與低處，而不同國家之間以及一國內部的市場情形更是‘高低起伏’各有不同，因此，可以說，通過對歷年十大管理實踐的總結，我們可以得出‘世界是斜的’的結論。”

12月14日，環球資源(Global Sources Ltd.，NASDAQ:GSOL)旗下管理類雜志《世界經

理人》攜凱迪拉克在京舉辦“2006中國十大管理實踐” 論壇，本屆論壇從管理理論和管理實踐兩個層面對2006年中國企業的核心管理理念進行分享和點評。

（按首字漢語拼音順序排列）

1.本土企業強強并購（代表實踐：國美合并永樂、分眾合并聚眾、萬科合并南都）

2.雇主形象管理（代表實踐：浪莎、IBM、巴斯夫塑造雇主形象的做法）

3.關鍵人才管理（代表實踐：沃爾瑪中國、伊利集團、中興通訊的關鍵人才管理規劃）

4.藍海戰略（代表實踐：分眾傳媒保住藍海的方式）

5.品牌重新定位（代表實踐：寶馬、李寧、宜家的重新定位）

6.情商管理（代表實踐：263網絡通信、百威啤酒的情商管理）

7.體育營銷（代表實踐：聯想、雪花啤酒的體育營銷

8.營造創新的環境（代表實踐：微軟、谷歌、海沃氏等在工作環境上的創新）

9.自主創新（代表實踐：邁瑞、TCL的創新之路）

10.組織變革（代表實踐：國泰君安證券的薪酬制度、績效管理和組織架構的變革）

2006十大管理實踐之二：雇主形象管理

作者：RICHARD LI來源：《世界經理人》雜志發表時間：2006-12-19入選理由：富士康“血汗工廠”爭議、百度裁員事件等讓這些知名企業的雇主形象嚴重受損。如何管理雇主形象已經成為中國企業面臨的一個緊迫而又現實的問題。

代表實踐：浪莎、IBM、巴斯夫等塑造雇主形象的各種做法。

富士康因“血汗工廠”的報道而備受指責；一封被爭相轉發的郵件使得EMC幾乎無人不知，其形象卻變得暗淡；“閃電裁員”的百度，最佳雇主的形象幾乎在一夜之間轟然倒塌2006年一個令人深思的現象是：一系列企業在公司形象上摔了跟頭，其中的原因都和他們作為“雇主”的身份有關。這表明，雇主形象管理已經成為中國企業面臨的一個緊迫的問題。

雇主品牌是近年來逐漸獲得企業重視的一個理念，但我們認為，2006年中國企業所出現的問題還不是用雇主品牌所能夠說清楚的。雇主品牌著眼于企業和員工之間的關系（對內留住關鍵人才，對外吸引合適的人才），而雇主形象管理除了包含雇主品牌的內容外，還包含著社會責任的意味。

同樣在2006年，一些企業的形象卻獲得了提升，比如，浪莎、IBM、巴斯夫等。其中的原因同樣和他們“雇主”的身份有關。這進一步表明雇主形象管理對于中國企業的重要性。

“口碑”管理

今年8月，浪莎董事局主席翁榮金收到一封信，信的開頭寫道：“以前聽我父親提起過，在浪莎，一直以來公司高層領導視員工如親人，并且有優厚的待遇、優美的環境和和諧的工作氣氛”原來，這是一封浪莎的員工的家屬寫來的感謝信，這位員工不幸患病，原以為這并不屬于工傷，浪莎是不會管的。但令他和全家沒有想到的是：公司不僅為他們支付了全部的住院和醫療費用，并解決好了回家后的后續治療、護理及回程費用近十萬元。

類似這樣的事情在浪莎其實并不罕見。這家公司設立了一筆專項基金，扶持有困難的家庭，以解決他們的后顧之憂。多年來，浪莎的經營者一直致力于在企業中營造出一種“家”的氛圍，“為員工幸福、為客戶著想、為公司生存、為自己工作”的價值觀不時會出現在廠區明顯的位置。在這個以“襪子大王”聞名的制造型企業里，員工，尤其是制造一線的員工

卻被擺在了第一位。翁榮金總是抓住一切機會向管理者灌輸這樣的思想：為員工幸福著想是首要的，是浪莎一切事情的起點。

這樣長期堅持得到的一個回報就是浪莎在員工當中的“口碑”很好。浪莎的管理者對此相當自信，他們喜歡這樣說：“可以去問問我們的員工，聽聽他們對公司是怎么看的。”這個有著5,000名員工的企業的形象是員工以“口口相傳”的方式確立的。一個典型的例子是：浪莎從來不用去勞動力市場招聘，缺什么人，在內部報紙上登一個廣告就解決了。許多員工都會把自己的親朋好友介紹到這里來工作。所以，讓很多企業頭疼的“民工荒”，浪莎從未遇見過。

以“口口相傳”的方式建立口碑，看似陳舊、老套，但對于浪莎這種制造型企業來說，卻非常有效。尤其重要的是，這會讓管理者心里感到很踏實。因為企業如果在員工當中形成不良的“口碑”，危險就會慢慢積累，一旦“決口”，企業形象的“大壩”就會遇到大麻煩了。

看看同為制造型企業的富士康的情況吧：富士康的掌門人郭臺銘稱其成功的奧秘是：“四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶”，富士康能做大，關鍵是選客戶。人才被排到了最后一位，從這里可以看到他的價值觀和經營思想。可是從他的實際做法來看，也不完全如此，這位被臺灣電子業稱為“最敢給”的老板對于人才其實一點都不吝嗇。問題恐怕出在他常掛在嘴邊的另一句話上：千軍易得，一將難求。

這“易得”的千軍—工作在制造一線的員工恐怕是被排在“四流人才”之后甚至被不屑于提起的，但是這一次他們讓富士康尷尬萬分。口口相傳的不滿終于被傳到了眾多媒體的顯眼位置。而且耐人尋味的是：“一流客戶”也受到影響了，富士康的大客戶蘋果電腦顯然也感到不安了。作為代工者，富士康也許可以對“血汗工廠”的帽子不在乎，可是蘋果電腦卻絕對不能讓消費者對iPod產生這樣的不良聯想。

“網碑”管理

一只蝴蝶扇動一下翅膀真的能引起一場風暴嗎？EMC的“郵件門”事件告訴你說“能”。秘書和老板發生矛盾沖突的事情并不罕見，但這一次，一封內部郵件卻在網上被瘋狂地轉發，終于演變成一場風暴，成為盡人皆知的熱門話題，故事的結局是兩名當事人都離開了公司，作為全球存儲業的領導廠商，EMC當然極不情愿自己的名字在這種故事當中頻頻出現。

如果沒有互聯網，可以肯定那位老板現在一定還優哉游哉地坐在他的位置上指手劃腳呢。這件事情完全會是另外一個版本：秘書“卷鋪蓋”走人，公司里知道這件事的幾個人悄悄議論一下完事。

可是因為互聯網，一切都變了。和制造工人口口相傳形成企業形象的“口碑”相對應，不妨把知識型員工郵件相傳形成的企業形象稱為“網碑”。

百度的“閃電裁員”也使得其苦心建立起來的最佳雇主形象幾乎以閃電的速度崩塌。值得注意的是：互聯網在其中也扮演了重要的角色，離職員工的博客吸引了很多人的注意。

當然，管理好“網碑”決不意味著公司只在互聯網上下功夫。如何在知識型企業實施雇主形象管理？IBM在這方面作了很好的實踐。2006年，一本名為《品味藍色》的書引起外界的注意，其實這是一本沒有公開出版，只在IBM員工以及客戶當中流傳的書，里面匯集了IBM大中華地區40位員工寫的隨筆。這本書還沒有印刷出來之前，IBM的員工已經在網上一睹為快，結果是好評如潮，反響非常熱烈。

《品味藍色》里面都是IBM人自己的故事和感受，在這些故事里，IBM的價值觀變得更加具體和清晰了。對于IBM員工來說，它親切而生動；而對于客戶來講，從這一群IBM人的身上，他們感受了背后的雇主形象。正如IBM大中華區企業傳播總監周憶所說：每一個員工都是IBM的“品牌大使”。尤其當IBM剝離了PC部門之后，員工對于公司形象的影響更大了，所以IBM的一個舉措是加大內部溝通的力度，專門成立了內部溝通部門。《品味藍色》就是這個部門的工作成果。

“意外之事”

對于2006年這一系列**當中的主角來說，他們遭遇的都是“意外之事”。

當富士康因為“血汗工廠”的報道而備受指責的時候，管理層可能會覺得很意外：富士康給工人的待遇雖然不是最好的，但也絕不是最差的，比富士康做得差的大有人在，為什么會引起如此廣泛的關注和強烈的批評？

百度的管理者大概也會覺得委屈：不過是裁了30多個人，卻引起了如此大的負面影響，這恐怕也是他們始料未及的。

至于EMC的“郵件門”，更是一個十足的意外之事了，當事人在發郵件的時候，絕不會預料到會引起如此的波瀾。

管理大師彼得·杜拉克曾經談到企業遇到的“意外之事”。他說，“意外之事”通常反映了企業面臨的現實情況發生了變化，以及隨變化而帶來的機會。這些事件要求企業管理者走出去，用心看、用心聽。他還指出：如果企業遇到的是意外的失敗，就要有意識地把失敗當作創新的源泉，并且慎重地對待它。

從2006年這一系列“意外之事”來看，中國企業面臨的人力資源的外部環境正在發生變化。

比如，從心態上來看：隨著中國企業員工加班現象越來越普遍和嚴重，許多員工失去了工作和生活的平衡，員工內心當中對于超時工作的反感逐漸在累積，心理上的承受力是否已到達了極限？如果把4月EMC“郵件門”事件當中的加班因素和5月華為一位經常加班的員工突然死亡的事件引起的巨大關注聯系起來，應該可以給人們更多的思考。

從供求關系上看，雖然中國的勞動力供應一向是充足的，但也要具體來分析。由于越來越多的跨國公司來中國投資或者擴大業務，優秀的人才越來越搶手，他們有著更多的選擇，對雇主的議價能力正在增強。

廉價勞動力的供應狀況也在發生變化。“千軍”正變得不是那么“易得”，“民工荒”的出現就是一個明證。而如果把它和“中國人口紅利即將枯竭”的預測相聯系，就會想到更大的變化將會來臨。

在話語權的分配方面，員工相對于雇主的話語權在加強，因為“世界變平了”。互聯網的作用不可小視。

凡此種種，都說明雇主面臨的外部環境正在改變，敏銳的企業會感受到變化從而作出改變。著名化工企業巴斯夫的廣告今年引起了很多人的注意。這則廣告與眾不同的地方是它的主題是“同耕耘、同成長，幸福收成同分享”，并且著重談自己和員工的關系：“對巴斯夫而言，員工是我們成長的關鍵。巴斯夫一向重視本地化人才的培育，通過專業指導和培訓，讓員工的所長得以發揮。”在廣告中不談產品而談自己和員工的關系，這是一種值得重視的新現象。

第二篇：2003中國十大管理實踐

2003中國十大管理實踐(發表日期：2003年12月01日)視野：高屋建瓴，理念：正本清源，實踐：因地制宜。Stephen Chen 著

即將過去的2003年，中國企業各種管理實踐風起云涌。其中，有哪些管理實踐對企業產生重大影響？在實施管理實踐的過程中，有哪些困難和問題，以及值得借鑒的主要經驗和教訓？

本刊曾在2002年慶祝創刊10周年之際，推出過往10年“影響中國企業的十大管理實踐”等系列專題，在業界引起了熱烈反響。順應廣大中國經理人進一步的需要，本刊將從2003年起每年推出“中國十大管理實踐”的盤點專題，以協助中國經理人強化高屋建瓴的管理視野和企業家實務精神。

根據本刊編輯經過數月的調研和對來自國際和本土咨詢公司的知名管理專家的采訪，本刊現在正式推出2003年中國十大管理實踐（按首字漢語拼音順序排）：

● EVA價值管理

●公司治理

●管理社會責任

●海外擴張

●平衡記分卡

●渠道創新

●危機管理

●向外走動式管理

●迎合本土市場的組織變革

●員工滿意度

這十大管理實踐大致形成三類：一是西方成熟的管理工具或管理實踐在中國企業的運用，如EVA價值管理、公司治理、平衡記分卡、向外走動式管理；二是宏觀環境的變化對企業實踐提出了應對的要求，如危機管理、管理社會責任；三是市場形勢的發展和自身管理的進化促成的實踐，如海外擴張、渠道創新、迎合本土市場的組織變革、員工滿意度。

三類不同實踐，盤點方式各異。對于第一類實踐，重點在于對西方的管理工具或實踐加以正本清源，發現中國企業的實際情況如何影響它們的應用，中西合璧，西為中用。第二類實踐旨在探求企業管理實踐和宏觀環境變化的本質聯系，揭示企業應對宏觀環境變化的沖動機制。在第三類實踐中，行業環境和宏觀環境發揮作用的同時，人和組織以及戰略的因素得到更多的關注。EVA價值管理：是體系，而非財務指標

最近兩三年，一些中國企業，如中化國際貿易股份有限公司、青島啤酒股份有限公司、寶山鋼鐵股份有限公司等，都開始實施EVA價值管理。進入2003年，各個公司更是將這項實踐引向深入，呈現出新的特點：把EVA的實施重點轉移到和企業內部其他的管理的實際情況結合起來，更關注于EVA對企業創造真實價值的這種方式，而不是簡單地把EVA當做策劃和衡量的工具；投資者也越來越意識到EVA對評價企業價值所具有的價值，從而牽引越來越多的中國上市公司把關注的目光投向EVA；此外，今年也開始出現民營企業，特別是創業投資基金投資的民營企業實施EVA。

然而，成熟的成功案例還未出現。思騰思特-遠卓（中國）公司總裁、合伙人康雁指出，成功的實踐應該是根據中國的特色進行適應性地實施，要根據影響EVA在中國企業實施的因素對EVA進行修改和完善。

中國企業要有效地實施EVA價值管理體系，首先需要明確所要達到的目標。EVA價值管理是一個覆蓋全公司的體系，一般都是在整個公司實施。但是企業往往只是想利用EVA價值管理去解決某些局部的燃眉之急。在這種情況下，企業應該認識到這只是一種過渡的做法，最終需要過渡到建立公司整體的EVA管理體系。

實際上，用EVA解決局部問題是比較難以取得成功的。例如，企業利用EVA激勵銷售人員時就會發現，有很多指標對銷售人員來說是不可控的，這些指標和產品開發、制造等價值鏈上多個部門和人員有密切的關聯。正是由于存在這樣那樣的關聯，使得EVA價值管理在企業整體范圍的實施要比局部實施更有可能取得成功。

第二，企業要改變在實施EVA中過于注重財務指標的做法，而要把它當做一種管理體系來實施，和企業的戰略結合起來。中國企業的財務體系普遍不太明確和細化，或者財務透明度不強，可信度不高。很多企業沒有對每條產品線都做出財務分析，無法做出更細致的財務判斷，也無法做出科學的管理決策。在這種情況下，如果中國企業在實施EVA時按照美國的做法來注重財務指標，就會犯錯誤。

第三，企業要設立戰略推動者，負責推動EVA價值管理體系在企業中的執行。很多中國企業既然把EVA看做是財務指標，那么在實施EVA過程中牽頭的往往就是財務部門，缺少來自企業高層的一個戰略推動者。

第四，實施EVA過程中要具體問題具體分析，采取針對性的方法。比如EVA中的一個關鍵問題是資本成本的計算，就不能也無法照搬西方的方法。

還有一個問題就是企業管理層實施EVA的動力。新華信管理顧問公司董事長兼總裁趙民認為，由于中國稅務制度和企業治理結構的原因，國有企業往往出現虛報業績的現象，而民營企業則經常瞞報業績。對于民營企業來說，實施EVA勢必公開企業的真實業績，結果是需要多繳稅；對于國有企業來說，管理層沒有實施EVA的動力，主要是因為EVA的多少實際上沒有和管理層的薪酬掛起鉤來。

可喜的是，有的中國企業開始較好地解決動力的問題。在中化國際貿易股份有限公司，董事會根據公司經營預算確定高級管理人員的報酬總額，其中55%作為基本工資按月度發放，余下45%作為效益工資在結束后由董事會根據預算完成情況和績效考評結果確定是否發放和發放金額。

該公司同時實施市場化的薪酬激勵體系。公司在薪酬資源分配上實施按“貢獻”取酬的原則，根據各事業部占用公司營運資源及實現利潤等指標，來核定各事業部的薪酬資源額度。同時根據各項業務和事業部特點，設立“總裁獎勵基金”和“超額貢獻獎”，保證了薪酬激勵機制的靈活性和有效性。

EVA是什么

EVA是經濟增加值（Economic Value Added）的英文縮寫。從算術角度說，EVA等于稅后經營利潤減去資本成本包括債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA的觀念由來已久，但直到1991年才由美國人貝內特·斯圖爾特三世（G.Bennett Stewart III）在其著作《價值探尋》（The Quest for Value）首次系統地闡述了EVA的框架。

斯圖爾特后來和喬爾·斯特恩（Joel M.Stern）共同創立的思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co.）于是成為EVA管理體系的首倡者和最主要推動者。該公司把EVA體系的應用歸納為4個M：衡量（Measurement）、管理體系（Management System）、激勵（Motivation）、思想觀念（Mindset）。在衡量方面，EVA是衡量任何時期公司業績的最準確的指標，是把會計利潤轉化為現實的、真正的經濟利潤。雖然只要衡量EVA值就可以使公司更好地專注于經營的業績，但是EVA的真正價值在于，公司可以把它當做是一個綜合的財務管理體系，包括指導公司戰略和運作的所有政策、程序、方法和指標。在EVA體系中有一個現金獎勵計劃，獎金不封頂，企業經理們為股東創造的價值越多，自己獲得的獎金就越多，這樣對經理們就有較好的激勵作用。而在思想觀念方面，EVA為公司不同部門之間、不同經理和員工之間提供了一套共同的語言，因此實施EVA體系將會改革和優化公司的文化和全體員工的思想觀念。而這主要是通過把EVA作為公司所有報告、規劃和決策的核心來實現。

公司治理：規范MBO和ESOP

“2003年將成為中國的MBO年”，年初業界的預言成為了這樣的現實：4月，MBO遭遇“叫停”。財政部向原國家經貿委企業司發函，建議“對采取管理層收購的行為予以暫停受理和審批”。

6月出現轉機，正式掛牌運作不久的國家國有資產監督管理委員會的李榮融主任表示，MBO和ESOP（員工持股計劃）不是不能做的問題，而是如何規范做好的問題。

9月，改革前沿深圳六家國有企業正式實施企業經營者和員工持股的改制計劃。改制后6家企業經營者和員工持股比例從55%到100%不等。

而在非國有制企業方面，上半年北大方正重新啟動被擱置了兩年的員工持股計劃，下半年華為公司則秘密醞釀推出員工持股新方案。

MBO和ESOP在實施上的一波三折，反映出以MBO和ESOP改善公司治理結構的必要性和獲取成功的難度。在博思管理顧問公司大中華區總裁、高風管理顧問公司董事長謝祖墀看來，這些問題和困難包括：

首先，各級地方政府在許多企業MBO的實施過程中，起主導推動作用，行政干預替代了市場行為，公司治理很難得到優化。

其次，中國企業實施MBO可能造成巨大的財務危機，為自身的公司治理帶來風險。實施MBO一般需要設立一個持股公司進行大量融資，負債率非常高，償債壓力很大，投資者對MBO后企業的經營業績、財務狀況有更高的期待。管理層于是很可能迫于各方壓力，利用關聯方交易等辦法轉移控股公司的利益至持股公司，或采取一些不正當手段粉飾財務報告，披露虛假信息，以緩解財務壓力。

再次，實施MBO所導致的結果是管理層既是公司員工又是收購人，這樣的雙重身份可能會導致內部人控制、股權安排暗箱操作等問題。

最后，管理層收購需要有適合其實行的市場環境和法律政策環境，但現今管理層收購在許多方面處于無法可依的狀態，有的甚至與現有法律相沖突。一方面是收購主體是否合法的問題。中國《公司法》規定，對外累計投資額不得超過公司凈資產50％，因此所謂“殼公司”或“紙上公司”這樣的殼公司在中國的存在是有法律障礙的。此外，中國法律也不允許職工持股會的做法，因為它的性質是社會團體法人，是非營利性機構，不能從事營利性活動，從而不能從事投資活動，所以，以管理層和職工為主體的收購也不可行。

另一方面是收購價格公正性的問題。在中國，資本市場，特別是股票市場還不能正確反映股票的價值，國有公司的管理層收購又通常由內部人來進行，兩方面的原因使得很難保證以公正合理價格轉讓。

與MBO相比，ESOP遇到的問題主要來自企業本身，特別是企業主和企業管理層的決策。本質上，ESOP是企業主或管理層和普通員工在公司利益上的重新分配，這就涉及到兩個問題：一是企業主或管理層是否有動力把原來主要由他們支配的公司利益，和員工們分享；二是對員工持股制度做出怎樣的安排，才能達到激勵全體員工，改善公司治理的目的。

而且，在實際操作中，這兩個問題往往是相互影響的，比如企業主和管理層的意愿決定了員工持股制度的安排在多大程度上有利于員工這一邊，從而決定在多大程度上實現調動員工積極性的目的。實際上，華為和北大方正在員工持股上的反復，就是來自于對這兩個問題的不同處理策略上。

MBO和ESOP的起源和發展

MBO（管理層收購）是指管理者通過借助外部資本對自己公司股份控股權的收購。這種方式起源于上個世紀70年代初的美國，1972年美國的KKR公司是第一家做MBO的。1980年，英國經濟學家邁克·萊特在研究公司的分立和剝離現象時發現了MBO這種形式，這個名字也是從那里而來。他發現，在被分立或剝離的企業中，有相當一部分被出售給了原先管理該企業的管理層。自此以后，MBO得到了迅猛發展。

ESOP（員工持股制度）起源于上個世紀20年代的美國，當時企業的所有者開始擔心由于貧富懸殊而造成的社會問題會直接影響到他們所投資的企業。所以，一些公司嘗試通過給予雇員股份、有限允許雇員分享利潤以及其他友好政策來改善勞資關系，而雇員購買股票計劃成為當時較為常見的一種所有制形式。其特點是公司從每個雇員的工資中減去一小部分，用于購買本公司的股票。20世紀60年代初期，美國著名經濟學家、律師路易斯·凱爾薩率先提出職工持股計劃，凱爾薩本人亦被稱為職工持股計劃之父。

社會責任：構筑三底線立體競爭力

半年之前的6月16日，福特汽車中國公司在北京召開新聞發布會，向社會發布了一份企業公民報告，總結了福特汽車公司以企業公民身份所進行的企業運作、遵循的原則和取得的成就等多項內容。這是國內企業界第一本完整的企業公民報告書。

在此之前，三度蟬聯“道瓊斯可持續發展指數”生物技術和制藥工業類第一名的諾維信公司在年報中介紹了公司在中國管理社會責任的經驗。社會責任業績和經濟業績一道，成為該公司年報的固定的、實質性的內容。

兩家公司把社會責任納入管理經營系統中，標志著社會責任的管理在中國企業界進入了系統操作的階段。公司已經開始有意識地以經濟、環境、社會三底線業績管理體系，牽引公司創建持續競爭力，以推動公司的可持續發展。

這種實踐為滿足公司的諸多利益相關者的要求而產生，同時也是公司為了維護自身生存的企業生態環境。畢竟，“唇亡”則“齒寒”。

年初，聯想、海爾、TCL、希望集團等多家中國知名公司的400名高層人士參加了一個“中國企業社會責任狀況調查”，結果表明，86.1%的被訪者認為企業履行社會責任，不會與追求利潤目標產生矛盾，86.2%的被訪公司把社會聲譽作為選擇合作伙伴和交易對象的考慮標準。這說明，為了持續的發展，將有越來越多的領先企業愿意追求三底線立體競爭力；而且，企業的社會責任管理如何，不只是決定著企業能否獲得持續發展，也關系到當前的商業合作和業務交易是否能取得成功。比如，要想成為通用電氣中國公司的供應商，就必須滿足該公司在環保、勞動、安全條件等方面對供應商的要求。

從“世界工廠”、產品出口的角度看，社會責任管理更是中國企業提升國際競爭力的必由之路。因為很多國外買家堅持這樣的社會責任理念-供應商要對采購商負責，但采購商要對消費者負責，要對股東、媒體、社會團體負責，還要對供應商的員工權利負責。

年采購額達數百億美元的世界級買家翠豐公司，就是按照強調多贏的價值觀從中國大量采購的。像翠豐那樣的國際大買家始終相信，社會責任和產品質量是有因果關系的，注重社會責任、嚴守勞工紀律的廠家，往往有穩定的員工隊伍，從而生產出質量穩定的產品。“社會責任A級的供應商，其產品質量肯定也是A級”。

要管理好社會責任，化社會責任為企業競爭力，企業需要系統地實施。首先把追求社會責任整合到企業的價值觀和文化中，其次建立起經濟、環境、社會三種業績的協調管理體系，接著在組織結構和工作流程上加以配套，最后，對于出口商來說，要努力通過社會責任相關國際標準的認證。

在福特中國公司，追求社會責任成為公司的核心價值觀之一。根據它的企業公民報告，該公司履行企業公民的責任包括三個方面：企業全球事務的基本價值、政策及實踐；從原材料至產品處置所形成的各個合作環節涉及環境、社會等事務的管理；企業為促進社區發展而發起的志愿行動。

在諾維信公司，水生態-生產力指數、能源生態-生產力指數、工傷發生次數、新職位數量等反映社會責任業績的指標，已經和營業額、稅前利潤、凈利潤、息稅前利潤率、投資回報率等財務指標一起，成為衡量公司全面業績的重要指標，并在年報中向所有的利益相關者披露，受其監督。

諾維信對公司管理層的績效考評，不僅僅是考察所負責領域的本職工作，也包括環保和社會責任方面的內容。比如對天津生產工廠的總經理，不僅看工廠的產品合格率、生產效率，也全面綜合考核環境和社會責任表現，比如水、能源的節省和循環利用做得怎么樣，員工的流失率是多少，安全和健康方面采取了什么措施，出了多少安全事故，多少安全隱患得到了處理。

不僅如此，諾維信還從各個部門抽調人員組成了社會責任委員會，通過與所有員工溝通，將全球的基本要求和中國的國情相對照，看兩者是否吻合。并思考一下，是否需要為中國量體裁衣，在社會責任方面采取一些有中國特色的內容。

對于產品出口的中國制造商而言，除了需要滿足國際大買家自己制定的社會責任標準，還要滿足國外不同行業協會的相關標準，更有必要采取切實措施，通過SA8000的社會責任國際標準，獲得國際市場的通行證。

如何制定持續發展業績衡量體系

企業要有效地管理社會責任，經濟、環境、社會三方面業績的協調管理體系至關重要，其中，業績衡量指標又是重中之重。以下是道瓊斯可持續發展指數的衡量標準，企業可以從中借鑒，建立適合自身情況的衡量指標。

經濟方面標準包括：行為規范/遵守法制/貪污腐敗；公司治理、客戶關系管理、財務活力、投資者關系、風險和危機管理、記分卡/衡量系統、戰略規劃、所在行業特有的標準。環境方面的標準有：環境政策及管理、環境責任表現、環境責任報告、所在行業特有的標準。社會方面的標準是：企業公民/慈善事業、對利益相關者的敬業度、勞工實踐指標、人力資源開發、知識管理/組織學習、社會責任報告、吸引和留住人才、為供應商制定的標準、所在行業特有的標準。

海外擴張：多種方式主動走出去

中國企業的海外擴張在今年頻繁地成規模地發生。特別是到今年為止，海外擴張的所有方式幾乎都已在中國企業的手中閃亮登場。選擇走出去的時機（參見副欄）和方式是中國企業實施海外擴張的兩個關鍵。

被菲利普·科特勒譽為“偉大的市場營銷實踐家”的米爾頓·科特勒認為，現在正是中國企業走進發達國家市場的好機會，并主張中國企業采取并購的進入方式。理由是，歐洲經濟停滯不前，美國經濟呈大眾型增長，意味著有大量的戰略性資產適宜中國公司收購。

實際上，TCL就是通過并購的方式進入歐美市場的，而且成為過去12個月里中國企業大規模進軍國際市場的主演。繼去年10月以800萬美元收購德國老牌電子企業施耐德的品牌資產及部分固定資產，TCL又在今年4月間接控股美國的DVD機和VCR制造商GoVideo，并分別以這兩家廠商原來的品牌去開拓歐美市場。

接著在11月，TCL和法國湯姆遜公司簽定彩電業務合并重組意向書，成立一家名為TCL-湯姆遜的合資公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務：在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場以推廣THOMSON品牌為主，在北美市場以推廣RCA品牌為主。

并購當地品牌可以使TCL迅速、經濟地進入當地市場-畢竟在發達國家培育和保持一個新品牌需要巨大的成本，比如在美國如果不使用GoVideo這個品牌，而是推廣一個新品牌，那就需要每年付出3億美元的代價。這樣的并購還能夠幫助TCL避開貿易壁壘。“但是這些收購為TCL帶來了一個多品牌化管理的難題，”高風管理顧問公司董事長、博思管理顧問公司大中華區總裁謝祖墀指出，“如何協調運作好多個品牌是對TCL集團的一個挑戰。”

謝祖墀還認為，中國企業實施海外擴張時還會遇到其他困難：企業海外擴張一般需要很多的資金支持，但是中國外匯管制較嚴，消耗了企業很大的成本；許多企業缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，這為中國企業在海外的發展帶來極大影響；中國企業資金實力不足也是制約海外擴張的主要因素。因此，中國企業在海外擴張前應對當地市場進行詳細的調研以及了解，充分利用企業有限的資金。另外應該積極實施海外機構人才本地化戰略，以方便海外企業開辟當地市場。

除了并購的方式，中國企業還可以從經濟學家鐘朋榮的總結中得到啟發。鐘朋榮把中國企業走出去的模式歸納為五種：

一、在國外建廠或買廠的模式：海爾、TCL等企業基本上都屬于這種模式。

二、在國外買店或借店的模式：新疆德隆集團主要采取這種方式走出去。之所以采取這種方式，主要是因為中國出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因為缺乏品牌和營銷網絡。

三、國內生產、大進大出的模式：福耀玻璃已成為一家真正的跨國公司，但它的生產基地仍在中國。說它是一家真正的跨國公司，是因為它生產汽車玻璃的主要原料90%以上從印尼、泰國等國進口，產品60%以上銷售國際市場。福耀的汽車玻璃占據美國配件市場12%的份額，占澳州、日本、俄羅斯市場份額分別為15%、7%、10%。福耀的制造、研發等基地均在國內，海外公司基本上都是貿易型公司。

四、國內生產、國際經銷商采購的模式：中國小商品城（浙江義烏小商品市場）在這方面充當了表率。國內所有企業的產品只要往這里一擺，也就進入了國際市場，用不著到國外去建立銷售體系，更用不著把工廠也建到國外。

五、反向OEM模式：這種模式是萬向集團首創。其主要作法是，收購一家國外公司，然后為這家國外公司做OEM。

選擇海外擴張時機的依據

在營銷大師菲利普·科特勒看來，公司可以通過明確海外擴張的目的，化被動為主動地進入國際領域從事經營活動。這些目的包括：

●公司的國內市場受到全球公司的優質或低價產品的攻擊，需要在外國競爭者的國內市場展開反攻。

●公司需要抓住國外市場比國內市場更好的利潤機會。

●公司需要擴大顧客的盤子以實現規模經濟。

●公司需要減少只依靠一個市場而帶來的風險。

●公司的顧客在國外，需要滿足他們的國際服務要求。

同時，企業在做出進入國外市場的決策之前，必須權衡以下幾項風險：

●公司可能不了解外國顧客的偏好和敗在競爭者有吸引力的產品之下。

●公司可能不了解外國商業文化和不知道如何與外國人相處。

●公司可能不了解外國法規，招致預算外成本的增加。

●公司可能認識到它缺少具有豐富國際經驗的經理。

●外國可以修改其商法使市場進入者處在不利的地位，或可以發動政治**并沒收外來資產。

平衡記分卡：平衡戰略的制定和執行

今年3月下旬，羅伯特·卡普蘭來到中國布道平衡記分卡，掀起一股平衡記分卡旋風。然而，也許有中國企業不相信平衡記分卡這般神奇。“不要跟我說平衡記分卡，它在我們公司已經壽終正寢了！”同樣是在3月，一位姓李的人力資源專員向有關媒體發泄了對平衡記分卡的不滿，她來自一家“世界500強”的德資大型公司在中國的合資公司。

不過，這種不滿并不能阻擋中國企業實施這一管理工具的步伐。據統計，到今年為止已經有一百多家中國企業實施了平衡記分卡。平衡記分卡對于中國企業的特殊意義在于：解決它們長期以來存在的沒有制定明確的戰略，或者有了戰略卻無法執行下去的問題，正是平衡記分卡的主要使命。但是，實施平衡記分卡同樣需要因地制宜。

在博意門咨詢公司創始人及總裁孫永玲看來，中國企業在實施平衡記分卡的過程中，可能會碰到這樣一些問題：指標沒有和戰略掛鉤，導致縱向不一致，這樣，即使達到甚至超過了預定的目標，公司的整體績效還是不能得到很大的改善；設立指標的時候，跨部門之間缺少溝通，各部門經理各自為陣，造成橫向失衡；沒有意識到平衡記分卡是一個戰略管理工具，而僅僅將其作為一項人力資源系統來實施。

遠卓管理顧問公司合伙人、董事長李波則認為，國內企業在實施平衡記分卡的過程中最突出和常見的問題可以分為四類：一是如何制定合理的、合乎實際的績效指標；二是如何將戰略指標細化和分解；三是如何展開價值創造的驅動結構以設定關鍵業績指標（KPI）；四是缺乏各類指標的實時提取手段、缺少與計劃預算系統的互動。

為了避免這些問題，孫永玲建議公司的高層管理者一定要從戰略管理的高度出發，堅決支持并推動平衡記分卡項目的實施，而不是像有些公司那樣，將實行平衡記分卡的事情交給人力資源部門去做。

同時，在實施平衡記分卡的過程中，不僅要注重硬性指標，也要注重軟性指標。她的體會是，在中國，平衡記分卡的實施一定要和能力素質模型結合起來。比如公司總的戰略偏重于創新，那么能力模型中就會包括創新的能力和學習的能力；如果公司的戰略重點是客戶親密度，那么就需要在人際交往和溝通技能方面，把能力模型作為可以量化的東西分解下去。有可能平衡記分卡占70%，素質模型占30%，從而全面衡量一個人的綜合能力，并可根據能力模型的評估來提高個人的能力，更好地滿足部門和公司的需要。

此外，平衡記分卡一定要和公司的浮動薪酬制度結合起來。浮動薪酬制度不光要和個人的平衡記分卡結合，還要和部門、公司的平衡記分卡結合，這樣才能把公司和個人完全掛鉤起來。

李波指出，平衡記分卡的四類指標中，財務指標（股東角度）的設定相對容易，其他三類非財務指標的設定難度較大。對公司總經理的指標設定相對容易找到參照系，對下級部門、對特定的業務和管理流程的指標設定更多是個性化的工作。

因此，他建議這三類指標在不同層級的制定需結合具體企業的實際情況，找出目標實現的關鍵驅動因素，并根據價值關鍵驅動因素制定績效指標，同時充分考慮指標的可衡量性、被考核者對指標的可控性。他發現，具體工作中，支持戰略目標實施的指標和創造價值的指標不完全重合，KPI設計目的也就不一樣，需要權衡。理想的情況是定義出一個企業不同維度、不同層級KPI的“全集”，再通過信息系統實時地了解業績實現的狀態。

這樣才能建立出合理、有效的指標體系，達到實現戰略目標，提高運營績效的目的。

平衡記分卡的來龍去脈

現在，平衡記分卡已經成為一種重要的企業戰略管理工具。但是，它當初之所以誕生，只不過是因為要找到一種新的績效衡量方法。

1990年，美國人羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）領銜開展了一項為期一年的研究項目“衡量未來組織的績效”。在和12家公司的互動研究中，他們發現了一種“兼顧長短期目標、財務和非財務指標、滯后和先行指標，以及外部和內部績效”的新型績效衡量方法。他們在1992年發表了《平衡記分卡-績效驅動的衡量方法》一文，首次把這種方法命名為“平衡記分卡”。它主要由財務、客戶、流程、創新與學習等四個方面的指標組成。

1993年，他們發表了關于平衡記分卡的第二篇文章《在實踐中運用平衡記分卡》，對一些公司試圖把平衡記分卡和公司戰略銜接起來的經驗進行總結。1996年的第三篇文章則進一步總結了公司使用平衡記分卡來闡明、傳播和管理戰略的經驗。

在此之后，隨著企業實踐平衡記分卡的發展，他們又先后于1996、2000年出版了《平衡記分卡：化戰略為行動》、《戰略中心型組織》兩本書，前者主要向經理人展示，他們如何能夠利用平衡記分卡這個工具發動全體員工去實現公司的愿景和使命，后者主要闡述了公司利用平衡記分卡建立戰略中心型組織的五項基本原則。

他們的最新著作《戰略地圖：化無形資產為有形價值》，告訴經理人如何運用“戰略地圖”這個新工具，把和平衡記分卡密切相關的公司內部四大關鍵流程聯系起來，為公司創造價值。

渠道創新：非常產品非常銷售

今年7月1日，國航開始推出電子客票業務。緊接著9月8日，東航正式在上海始發的國內航班以及北京、廣州、武漢回滬的航班上啟用電子客票。這樣，加上之前早就實施電子客票業務的南航，中國三大航空集團開始在新的渠道展開較量。

7月30日，中國國際航空公司和招商銀行聯袂打造的“國航知音信用卡”正式面世，這是國內第一張符合國際標準的航空聯名信用卡。該卡是全新的復合功能信用卡。它不僅保留了國航知音會員卡優越的“里程銀行”獎勵計劃，而且擁有招商銀行信用卡“一卡雙幣、全球通用”、“先消費、后還款”等諸多功能優勢。

今年以來，越來越多的PC產品一改通過專賣店銷售的方式，堂而皇之地步入大型的家電賣場，和家電一起面向消費者。所有這些，都是中國企業在渠道上的非常之作，符合了典型的渠道創新的特征。

羅蘭·貝格國際管理咨詢（上海）有限公司副總裁、合伙人吳琪指出，所謂渠道創新的典型特征，是指新進入的渠道還沒有被其所在的行業認可為渠道，或者對渠道的使用采用了完全不同的方式，或者是該渠道還沒有被任何行業所應用。

相應地，電子客票、聯名卡和PC進入賣場的創新意義在于：中國航空公司推出電子客票，是使用了和傳統機票代理渠道不同的嶄新渠道；聯名信用卡無論是對招商銀行還是國航來說都屬于“新進入的渠道還沒有被其所在的行業認可為渠道”；同時，PC剛剛進入家電賣場的時候，也像聯名信用卡那樣并不被PC行業視為渠道。

吳琪接著指出，從總體上看，中國不同行業中的企業進行渠道創新，其背后的渠道因素的差別非常之大。例如，汽車行業進行渠道創新，主要原因是私人購車需求的快速增長要求汽車制造企業不斷擴展渠道的銷售能力以適應市場的迅猛增長；而移動通訊產品（主要是手機）進入大賣場，則主要是大賣場與手機傳統渠道的直接競爭導致手機分銷渠道組合結構發生變化的結果，國美、蘇寧等大舉進入手機零售市場就是這樣。這種渠道創新對于制造企業來說是比較被動的。

由此可見，中國企業應該更進一步，像一些非主流PC制造商（以及航空公司、招商銀行）那樣提高渠道創新的主動性。這些非主流PC制造商進入家電賣場的動力來自競爭的需要，因為家電商場對于這些沒有建立起獨立銷售渠道的二線PC商具有極大的吸引力。新華信管理顧問公司董事長兼總裁趙民指出，大賣場是個新鮮事物，過去沒有認識，現在才有認識。這在中國是個特色，它的面積更大，人流更多，產品種類更齊全，不僅成本更低，而且具有現場銷售、現場廣告、現場促銷的優勢。

這樣，借力家電渠道，二線PC廠商就能為自己省下一大筆開支，從而避開和在專賣店等傳統渠道占據絕對優勢的主流PC廠商發生正面交鋒。這也就是目前在家電商場占居主導地位的PC，以二線廠商或者地區品牌的產品為主的原因。

當然，嘗試渠道創新也往往會產生一些新的難點和挑戰。在吳琪看來，這些難點和挑戰主要包括：渠道沖突加劇，渠道管理的難度和復雜性加大；對企業內部的流程以及銷售支持功能提出新的要求等。這些新的問題會要求進行渠道創新的企業重新設計渠道的激勵政策、引入新的渠道組合管理技術、對企業自身的銷售組織、流程、IT系統進行改造等。

盡管如此，渠道的創新應該有助于企業形成新的優勢，這些優勢可能表現在：有助于實現對競爭對手的差異化；有助于形成積極的企業/品牌形象，提高企業的營銷效率；可能導致行業競爭規則的改變；進入具有高增長潛力的渠道，并有助于發掘潛在客戶（獲得通過傳統渠道而無法獲得的客戶資源）；有助于降低銷售成本；有助于形成“一體化”的銷售處理流程，提高對市場的反應速度；有助于減少對現有渠道的過度依賴。危機管理：戰略與危機整合機制

在綿延數月的SARS危機中，許多企業陸陸續續地出臺了應對的各種措施。美世人力資源咨詢公司經過調查發現，企業的這些措施按照強度大體分成四個級別：第一級是讓員工盡量避免與外界接觸，包括限制旅行、提供口罩、突發事件應對方案、取消會議、加強清潔、員工簡報。第二級是改變人們的行為方式，如自愿隔離、強迫隔離、取消社會活動、在家辦公、彈性工作時間。第三級是強化措施，包括強迫離職、政策修訂、體檢、特殊離職、不鼓勵搭乘公共交通工具。第四級是大范圍措施，包括員工凍結、重新設計工作、減少辦公時間、裁員。而且，有些企業啟動危機管理的機制，也是陸陸續續地進行的。

這些現實說明，像SARS這種宏觀環境中的突發事件所導致的社會性危機，與行業性危機和企業性危機相比，因為離企業相對較遠而對企業的影響呈現“慢熱”的態勢，企業對危機影響的感知因而也是“慢熱”的。企業對危機進行管理的時候，要警惕“溫水中的青蛙”效應：如果把一只青蛙扔進沸水中，青蛙會馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會在不知不覺中失去跳出的能力，直至被熱水燙死-溫水中的青蛙是沒有沖動去開動逃生機制的。

要預防“溫水中的青蛙”效應，做好危機管理，企業需要建立相應的危機管理機制，并把它和企業的戰略管理體系結合起來。

兩者的結合能夠有效地實現危機管理的目的。危機管理的目的有兩個，一個是轉“危”為“安”，另一個是化“危”為“機”。企業在經營運轉過程中，一般都會裝置自己的戰略管理系統，對企業內外部環境進行經常性的掃描，發現戰略機會和威脅，并實施戰略性的步驟，使企業保持在有利的戰略競爭地位。可以說，戰略管理體系的主要使命就是發現和抓住機會，并把機會轉變成經營成果。它所有的流程、工具，大多是為了這個目的而設計的。因此，戰略管理體系在化“危”為“機”方面具有天然的優勢。而在轉“危”為“安”方面，危機管理沖動機制則發揮主要作用。

兩者結合還可以降低危機管理中的組織成本。戰略管理體系作為企業的一種常態機制，在組織、流程和方法上已經形成了一套比較成熟的體系。組織結構和職能劃分相對比較穩定，企業運作這套體系已有時日，不需要額外的太多學習成本。相比之下，危機管理機制則是專門針對危機而設的解決機制，而危機不是經常發生的，相應地，危機管理機制的組織也不必以常設機構的形式出現，只需在危機處理的過程中，一方面借助戰略管理體系的既有力量，另一方面以危機管理項目組的靈活方式加以組織。在和平的非危機時期，項目組的成員又可以很快地回歸戰略管理體系的原來位置。顯然，這樣的組織形式不需要多少成本。

危機管理需要單獨的機制，而不是把危機管理的任務交給戰略管理體系來執行。這是因為危機具有不常發生、突然、容易造成心理恐慌等特質，與通常的企業戰略問題不同，需要單獨的機制來快速反應。這樣也有利于危機的有效溝通，在企業全體員工中形成重視危機的同時藐視危機的氛圍，最終有利于危機的解決。SARS危機中一些企業設立“危機管理委員會”、“危機管理小組”來處理危機，應該是考慮到了組織成本和危機特殊性。

實際上，妥善處理危機的企業就是采用兩者結合的方法。例如在SARS危機中，一些韓國廠商向歐洲客戶散布消息，說包括格蘭仕在內的“中國企業已經不行了，因為疫情的泛濫使中國政府不久將對這些疫區的企業采取全封閉措施”。這個信息使得許多歐洲進口商感到困惑和為難，他們承擔著對下游經銷商的準時交貨承諾，但是又擔心格蘭仕的工廠真的被封掉而影響交貨期。格蘭仕通過戰略管理體系中的競爭對手掃描工具，及時發現了這種“落井下石”的行為，及時采取了各種危機處理措施進行反擊。

而亞信公司則啟動了一個整體結構類似于希臘建筑的危機管理機制：上層的三角型屋頂是管理團隊和管理層次，下面支撐的柱子是所應對的危機類型，而這些“柱子”坐落在一個強大的管理平臺上，從而和公司的戰略管理體系有機地結合起來。

向外走動式管理：微服私訪和公開走訪

今年年初，剛從愛立信中國公司執行副總裁的位置上，轉任亞信公司首席執行官兼總裁不久，張醒生就率領高層管理團隊逐一拜訪了公司的客戶。在了解客戶的基礎上，他緊接著對公司的組織結構進行了調整，從過去以技術和產品為基礎的組織結構，改為以客戶為中心的組織結構，分別設立了中國移動、中國聯通、中國電信和中國網通四個大客戶事業部，并按照啞鈴型的現代企業組織方式成立了市場戰略部和研發事業部。

同樣地，當金蝶公司總裁徐少春在決策上找不到狀態的時候，他更加頻繁地拜訪客戶，幾乎每周都會接觸一個客戶。通過拜訪，他獲得了客戶對金蝶產品、服務乃至未來發展戰略的第一手信息。在和客戶探討的過程中，他還了解到對方的業務模式和供應鏈，分析該行業中成功的業務模式和做法。這些對打開他的決策思路帶來很大的助益。

像張醒生、徐少春那樣的企業領導人，他們身體力行的是一種叫做“向外走動式管理”的實踐。

明確提出“向外走動式管理”的是管理大師杜拉克。他在1990年發表的《走動式管理-向外走！》（Manage by Walking Around-Outside!）一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層'在周圍走動'-即，走出辦公室，去和公司內的其他人交談。當時這是正確的建議，現在這樣做就錯了，是對經理人最稀缺資源的浪費。因為現在我們知道如何使信息在組織內上傳。依賴走動式管理會使經理人產生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。現在正確的建議是，經理人應向外走動式管理。”

所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對手那里去-并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。

張瑞敏應當是中國企業領導人實行向外走動式管理的典型代表了。處在海爾這樣一個大公司的組織金字塔頂端，他仍然通過各種各樣的渠道拉近與客戶乃至用戶的距離。“但下到市場終端去最關鍵。以前去大商場、大連鎖，現在也到國外。比如在日本去日本的商場，與柜長、店長交流。有些情況不到現場你很難了解到，沒有人會告訴你。到現場不僅是了解一些情況，最重要的是產生一些新想法。這在平時是想不到的。就好比到現場可以呼吸一些新鮮空氣，激發一些靈感。”他說。

而且，向外走也是要講究藝術和方法的。有些時候要微服私訪，另一些時候則要公開走訪。在杜拉克看來，美國人斯隆（Alfred P.Sloan）能夠在上個世紀二三十年代把通用汽車建設成為世界第一的汽車制造公司，實際上是靠和顧客一起工作干出來的。他每三個月就有一次從公司總部所在地底特律市消失-而且不告訴任何人他要去往何方-第二天他會出現在其他城市的經銷商面前，做過自我介紹之后，請求經銷商同意他作為銷售人員或者助理服務經理，工作兩三天。然后在同樣的那個星期，到另外兩個城市，以同樣的方式為另外兩家經銷商工作。這樣，到下個周一，他回到公司，就以便條的方式，發布他所了解到的顧客行為變化、顧客對經銷商的服務以及公司向經銷商所提供服務的偏好變化、市場趨勢和汽車款式變化趨勢的信息。

同樣，張瑞敏也采取了不告訴員工的方法。“即使是星期天他們也不知道我到哪去，”他說。他還認為，向外走不定時更好些，定時了反而讓員工摸到規律了，反而不太好。“他們一知道你去哪個地方，馬上就到那個地方做準備。那你就看不到真實情況了”。

向外走不應只是企業領導人一個人的事情。走動式管理只有在惠普滲透到公司的理念中，成為每個經理人的管理方式，才發揮了巨大的作用。在海爾，許多經理人都會向外走動式管理。比如副總裁周云杰，一年中就有一半的時間在公司外面，平均每天要拜訪6家以上的客戶。

向外走也不要忘了經常在內部走走。當初，包括走動式管理方式在內的惠普之道，一經傳入就受到中國經理人的嚴重歡迎，的確是解了往往只在外面亂逛的經理人的“渴”。可是，當一種管理方式強調得多了，便會出現問題，產生“失衡”的現象。比如，提倡多在公司內部走走的走動式管理，強調得多了，顧客、供應商等外部的利益相關者反而被經理人忽視了。-吃一塹，長一智。現在提倡多到外面走走，不應再成為悄悄地促使經理人忘記在內部走走的推力或者借口了。

* 組織變革：迎合本土市場 * 員工滿意：因為滿意，所以敬業 組織變革：迎合本土市場

說2003年是跨國公司在中國的重組年，一點都不過分。美國的微軟、甲骨文、霍尼韋爾，歐洲的諾基亞、飛利浦，日本的日立、松下，韓國的三星??，都紛紛進行了組織結構和業務的重組。一時之間，跨國公司在中國掀起了一股組織變革的浪潮。

為什么會出現這股浪潮？重組的困難何在？有何應對之策？

遠卓管理顧問公司合伙人、董事長李波認為，跨國公司在華機構近期的重大組織調整，其動因大致可以分為三類：一是由于在華戰略發生變化，二是由于地區總部設置思路的調整，三是由于東亞地區經濟融合的速度加快。

關于來自戰略變化的動因。中國市場未來穩定的發展前景，大批受過良好教育的工人和技術人員的存在，使跨國公司不僅把中國視為地區的生產制造基地和產品的銷售目的地，也更多地把研發和全球服務的功能轉到中國，這樣它們在中國運作的價值鏈比過去有很大的延伸，組織也變得復雜起來，原來的中國地域公司更多被納入全球的產品事業部或者全球的功能服務中心。長期看，中國市場的被重視將吸引更高質量的跨國公司管理人員來到中國的機構，中國項目的全球化程度會大大提高。

關于來自地區總部前移的動因。中國加入世貿組織以后，跨國公司在中國的投資趨勢和策略發生明顯的變化：新投資異常活躍，已經在華投資的跨國公司紛紛追加投資；同時許多公司將其除日本市場以外的亞洲總部遷至中國。中國內地市場地位的提升，引起了內地、香港和臺灣三大區域關系的變化，也就引起了中國區和大中華區權利范圍之爭。跨國公司中國區高層人事的頻繁更迭正是這一關系變化的直接反映。微軟大中華區首席執行官的重新任命、甲骨文中國區董事總經理的離職、一些國際咨詢公司中國總經理的離職等等，都與地區總部前移密切相關。

關于來自東亞經濟融合的動因。由于中日韓三國經濟的互補性、交互程度的加深，由于通訊和交通條件的大幅度改善，東亞經濟的融合速度在大大加快。這樣，跨國公司可以重新考慮在整個東亞地區的生產、市場、物流、和服務支持的布局，優化資源的使用效率。比如大連成為世界最大應用軟件供應商SAP在東亞地區重要的用戶支持中心，許多跨國公司在大連也設立了軟件外包和呼叫中心外部的業務，服務它們在東亞的機構和客戶。

由于中國經營環境和跨國公司自身的原因，這些組織變革將會遇到困難。李波指出，比如，跨國公司更多地把原來的中國地域公司納入其全球的產品事業部或者功能服務中心，中國地域公司就會失去一定的自主性，并在短期內出現管控的混亂和成本的上升。

又比如，跨國公司區域機構一般受到業務管理和區域管理兩條線管控，當集團總部更關注區域市場差異化策略時，區域管理機構的管控權限較高；當集團更關注業務板塊的全球化戰略時，產品事業部的權限較高。目前看，跨國公司在華組織調整的困難是集中在如何處理好業務和區域兩者矛盾的關系以及合理權限體系的設置。這一問題的解決看來將越來越趨向于全球產品部門的戰略發展要求，而不利于地區公司。

地區總部前移所導致的高層人事更迭，帶來領導風格的變化，也容易導致組織內部核心技術骨干的變動，其影響在短期內不易克服。

此外，像跨國公司在大連進行的供應鏈重組和價值轉移，也會帶來相應的組織和人事調整，不過其負面影響比前二類原因要小得多，而其正面效率往往立竿見影。

重組的困難還來自中外合資、中外合作經營企業里中方的阻力。博思管理顧問公司大中華區總裁、高風管理顧問公司董事長謝祖墀指出，許多跨國企業以前是以中外合資、中外合作的形式進入中國的，它們對在華企業的重組還必須得到中方的同意。但是中方的利益與它們的重組目標不一定完全相符，尤其是涉及到多個中方合作者的情況下更是如此。這樣，跨國公司為了獲準重組，勢必滿足中方在利益的要求，從而增加了重組的成本。

解鈴還需系鈴人。在戰略、業務、更大組織、地區經濟融合推動下的組織變革，既給公司帶來可期待的好處，又伴隨著風險和困難。公司需要在推進組織變革中不斷地權衡變革方式的收益和風險，做好組織變革的宏觀決策，同時又要關注重組普通經理人、員工的感受和承受力。有些時候，只是更換組織金字塔尖的那個人，并不能治理問題的根本。畢竟，市場對跨國公司頻繁更換大中華區或者中國區的CEO，已經有點麻木了。員工滿意：因為滿意，所以敬業

來自翰威特人力資源咨詢公司的一項調查表明，2003年中國企業員工的敬業度比兩年前提高7個百分點，而排名在前十位的公司，其員工敬業度得分高出了許多，達到了12個百分點。

這項名為“亞洲最佳雇主”的調查包含了68家中國企業的18,714名員工。這些企業，特別是獲得“中國最佳雇主”的10家企業，在通過人員管理促進公司持續發展方面，為其他中國企業提供了可資借鑒的經驗。

通過招聘發現敬業的潛能 在名列中國最佳雇主榜首的上海波特曼麗嘉酒店，新人招聘十分嚴格。應聘者首先要接受人事部共有55個問題的選拔程序，由此判斷是否具有從事服務行業的天賦和熱情；隨后需要就崗位知識技能、職業發展目標、酒店文化適應能力等方面分別接受部門經理、部門總監以及人事總監的考核；最后是與總經理本人直接面談。總經理參加所有崗位新員工的面試，是為了判斷應聘者的敬業潛能是否符合酒店發展的需要。

最佳雇主第三名的微軟中國，人才招聘制度也非常嚴格。所有應聘者，無論職位高低，都要經過6到7輪面試。有人事部門的面試，也有同部門及其他部門的同事、主管和經理的面試，從各個方面考核應聘人的技術水平、職業技能、聰明才智，以及團隊合作精神。最后是總經理面試，主要是從全局上把握應聘人是否適合微軟公司，是否符合微軟的企業文化、理念和價值觀，是否能融入到微軟的大集體中。

提供舞臺實現個人價值 微軟中國為員工提供良好的發展空間，給每一位員工真正賦權，鼓勵他們創新。該公司非常反對技術藍領的模式，認為技術人員一旦變成流水線上的一員，就會變得機械，缺乏創新。軟件人員在其他一些公司也許被稱為軟件開發員，而在微軟則稱為軟件設計員，兩者有本質的區別。微軟把所有軟件設計的權力下放到每個工程師頭上，讓他們既做設計又做實施，充分發揮他們的潛能。

UT斯達康，最佳雇主第二名，將“員工與公司共成長”作為公司持續發展的核心動力，提倡為100分的人才提供120分的舞臺，鼓勵員工挖掘潛力、超越極限。

以企業文化滿足關系需求 上海波特曼麗嘉酒店“把員工當紳士淑女看待”的企業文化，讓所有的員工，不論職位尊卑，都感受到了自身的價值，并為之所鼓舞。而且，逢年過節日，總經理會用自己的一輛三輪摩托載著兩名員工在市中心兜上一圈，享受“總統級的待遇”-因為這個“總經理市容觀光游”通常只是為入住酒店總統套房的貴賓準備的-通過這樣別出心裁的方式來款待酒店的紳士淑女們。在該酒店，無論是老板、主管還是普通員工，經常通過在“一流卡”上寫上鼓勵的話，裝在信封里交付的方式，表示對他人工作的尊重和感謝。

UT斯達康“以人為本，共同成長”的文化深入到公司各個層面。在員工考核中，業績只占50%，另外50%則考核員工是否符合公司的文化、理念、以及信守承諾、團隊合作等一系列的標準。而名列最佳雇主第四名的靳羽西化妝品公司則融合了中國特有的人情味文化，在末位淘汰制中融入溫情的因素。

無限溝通讓員工更滿意 員工滿意度和敬業度都很高的上海波特曼麗嘉酒店相信，今后酒店的進一步提高，來自于不斷從小處著手，改進最基礎的部分。每位員工都被鼓勵尋找酒店運作中存在的弱點，并共同討論解決。

他們深知，影響員工心情的常常只是一些小事，如果溝通渠道不暢通，小事情得不到管理層的重視和解決，日積月累就會影響員工滿意度乃至敬業度。

為此，酒店實施了詳細溝通制度：每天的部門例會上，員工可以向主管反映前一天工作中發生的小問題，大家一起回顧具體出錯的環節在哪里；每個月大部門會議，會討論員工滿意度的情況，向部門總監提出需要改進的地方，然后各部門會不斷跟進事情的進展；另外，每個月人事總監還會隨機抽取10個左右的各部門員工，一起喝下午茶。話題大到酒店硬件設施的維修，小到制服的熨燙，都會反饋到相關的部門加以解決。

酒店總經理投入70%左右的工作時間，通過早餐會等多種方式，和員工保持經常性的接觸和溝通。

而靳羽西公司則發揮人力資源部的服務和溝通作用，使公司的人員管理的政策和制度得到有效的執行和完善。

管理層收購

管理層收購后，粵美的的總股本沒有變，各類股份的比重也沒有變，沒有涉及控制權稀釋、收益攤薄等問題，只是股權在兩個法人實體之間的交換，這種轉變的好處：

這里面的“法人股”非別樣的“法人股”可比，它們中的很大部分是由粵美的管理層控制的，這標志著政府淡出粵美的，經營者成為企業真正的主人。

管理層在實質上成為粵美的的第一大股東。兩次收購之后，盡管從表面上看股權轉讓的結果只是股權在兩法人實體之間的變換，盡管看起來美托投資有限公司是作為一個法人實體成為粵美的的第一大股東的，但美托投資實際上是由粵美的的管理層和工會控制的，所以最終管理層確立了對粵美的的所有權。粵美的管理層通過美托投資間接持有了粵美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粵美的的工會則間接持有粵美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。這時的法人股已經從簡單的為一個經濟實體所控制的股份，變為控制在管理層人員的手中。在粵美的的管理層中，法人代表何享健通過美托持有了粵美的5．5％的股權(25％×22．19％)，持股2690萬股，按照2001年1月1日到6月30日期間每星期五的收盤價的算術平均值(13．02元)來計，市值達到3．5億余元。雖然目前我國的法人股不允許上市流通，但同股同權、同股同利必然是一個發展趨勢。降低了信息不對稱的程度，減少了代理成本。管理層收購實現以后，以何享健為代表的粵美的管理層具有了雙重角色：從性質上來說變原來的代理人為現在的委托人，但同時他們又在充分了解企業內部的各類信息。雖然其他中小股東對粵美的的一些信息不是十分了解，從這個角度來說信息不對稱依然存在，但第一大股東能夠獲得充分的信息對整個股東集體來說已經比原來進步了。在這種情況下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。

第三篇：中國十大優秀企業績效管理

中國十大優秀企業績效管理

隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西。現集合10家績效管理做得比擬好的國內企業的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優點，分列如下：

一、海爾集團：

1、目標制定程序標準，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度鼓勵和縱向日度鼓勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

二、聯想集團：

1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書〞和“目標責任書〞，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。

3、在“能量化的量化，不能量化的細化〞的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。

三、許繼集團：

1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。

2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

四、金地集團：

1、與嚴密的方案管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。

2、單獨設置“工作表現考核表〞，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來開展方向等方面的持續溝通和鼓勵。

六、中外運：

1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司開展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

2、領導重視，親自推動。

3、注重溝通和鼓勵。

七、科龍集團：

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反應和溝通。

3、關注績效改善。

八、廣東省高速公路開展股份的“一崗一表〞能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。

2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為標準等，并能夠區分實際能力績效的上下，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

九、博能參謀公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的奉獻。

3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。

十、上海汽車工業（集團）公司的精益管理評價體系：

1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡開展。專家評審、反應保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下根底。

3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。

第四篇：中國十大優秀企業績效管理

中國十大優秀企業績效管理

盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西。現集合10家績效管理做得比較好的國內企業的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優點，分列如下：

一、海爾集團：

1、目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

二、聯想集團：

1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。

3、在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。

三、許繼集團：

信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。

2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

四、金地集團：

1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。

2、單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。

六、中外運：

1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

2、領導重視，親自推動。

3、注重溝通和激勵。

七、科龍集團：

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

3、關注績效改善。

八、廣東省高速公路發展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。

2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

九、博能顧問公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。

3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。

十、上海汽車工業（集團）公司的精益管理評價體系：

1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基礎。

3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。

第五篇：2018中國十大管理咨詢公司

2018中國十大管理咨詢公司

1.和君咨詢

和君咨詢于2000年春在北京成立，迄今經歷了十多年風雨，現已經發展成為中國本土規模最大的綜合性咨詢公司。公司自成立起，就以“管理咨詢+投資銀行”的雙重專業能力聞名業界。目前和君咨詢的管理咨詢師與投資銀行家隊伍已經超過1300人，系中國商業原生態中土生土長起來的最大一支咨詢服務隊伍。2011年，和君集團正式成立，注冊資本1億元是中國本土咨詢公司之最。2.正略鈞策

創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一，也是最早在北京、上海、廣州三地設立全資公司的中國管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。3.北大縱橫

北大縱橫管理咨詢公司成立于1996年，是國內第一家按照公司法成立的管理咨詢公司，也是由北京大學控股、北京大學光華管理學院興辦的按現代企業制度規范化運作的專業管理咨詢公司。北大縱橫目前已經發展成為年營業額近億元、擁有國內外名校MBA、國內外大型企業中高層管理人員在內的兩百多名正式顧問、九十多位項目經理的大型咨詢企業。北大縱橫管理咨詢公司品牌也已經成為中國咨詢行業的最知名品牌。4.華夏基石

華夏基石管理咨詢集團由中國管理咨詢開拓者彭劍鋒教授創辦，現已成為中國本土最大管理咨詢集團之一，是中國企業聯合會管理咨詢委員會副主任委員單位。華夏基石秉承“為客戶創造價值，與客戶共同成長”的理念，推動近千家大中型中國企業進行戰略轉型、組織變革、機制創新、文化重塑。5.中天華溥

中天華溥管理咨詢以北京大學光華管理學院為依托，致力于為企業發展與組織變革提供專業、實效的管理解決方案，被譽為組織管理變革權威專家。獨創的“生存空間”戰略咨詢為先導，在集團管控、人力資源管理、內控與風險管理等多個領域均創立了獨特的咨詢方式與咨詢工具。其中以建設企業規范化管理體系，實現對企業經營管理全面覆蓋的制度流程體系咨詢設計成為國內咨詢領域創新研究的制高點。在中國管理咨詢公司專業能力排行榜中，中天華溥始終在戰略管理、集團管控、組織結構、人力資源管理、變革管理等多個專業領域名列前茅。6.同心動力

同心動力管理咨詢是一家以企業文化管理、全系統管理提升、戰略執行、績效管理、轉型與變革、品牌管理而著稱的國際化管理咨詢公司。公司成立于1999年,十余年來，同心動力肩負“提供最佳解決方案，提升客戶價值，成就優秀人才”的使命，以“成就卓越組織”為品牌主張，堅持“前瞻性、實效性、系統性”的咨詢原則，與客戶攜手，解析企業成長基因，確立核心價值，整合企業資源，辨識發展機會，應對未來挑戰，定制系統解決方案。并通過系列過程咨詢，使組織各項活動得以有機整合并高效運行，實現組織管理升級、戰略轉型和業務增長，最終成長為更具持續競爭優勢的卓越組織。7.理實國際

理實國際咨詢集團是一家具有國際化背景的綜合咨詢機構，總部設在加拿大，擁有覆蓋北美和歐洲多個國家的專家資源網絡。在中國，理實國際奉行“國際水準、本土服務”基本準則，與具有國際一流的管理與咨詢經驗的資深專家一起，結合中國咨詢與管理實踐，為500多家國內外客戶提供過管理功能咨詢，并以優秀的服務品質贏得了客戶、咨詢協會以及全球合作伙伴的高度評價，曾經獲得中國Top10金牌管理咨詢公司稱號，“優秀咨詢公司獎”、以及“管理變革最佳咨詢公司”和“中國咨詢業十大領導品牌”等獎項。8.太和顧問

北京太和睿信企業管理顧問有限公司是中國領先的人力資源服務供應商，專注于人力資源管理領域的數據信息和咨詢服務。太和顧問自成立以來，始終遵循專業化的發展方向。隨著業務的高速發展，經營規模的不斷擴大，太和顧問已擁有近二百余名具有各行業豐富實戰經驗的專業咨詢顧問，設立北京、上海、廣州、深圳、成都、重慶、杭州和武漢八地分支機構，業務輻射全國。9.AMT AMT創立于1998年，是中國本土領先的“管理+IT”綜合服務機構，提供管理咨詢、信息化服務、IT技術、服務外包四大領域的專業服務。面向客戶戰略落地難的問題，AMT提供“企業戰略執行保障體系(SISS)”的全面服務;面向快速成長型企業可持續發展難的問題，AMT提供從戰略梳理、機制優化、管理體系構建、IT支撐到業務突破的五步加速成長法(5A)的全面服務;我們面對客戶的不同問題，始終堅持“專業實用，為您著想”的服務理念，提供獨特、簡單易行、可落實、可見效的解決方案。10.中大咨詢

廣州市中大管理咨詢有限公司，是中國最具實效的咨詢公司，于1993年開展業務，是國內最早一批咨詢機構;經過20年穩健發展，中大咨詢已成為南方最大的管理咨詢公司。中大咨詢秉承中山大學的文化底蘊，開發出“全能管理模式”等一系列咨詢理念和方法、工具，在中國本土咨詢業內一直居于領先地位，被業界譽為中國商界總參謀部。