第一篇：榖子：關于管理者的“智、信、仁、勇、嚴”的不同解讀

關于管理者“智、信、仁、勇、嚴”的不同解讀

尋國兵

近在百度企業管理吧，看到一篇帖子，叫做“如何做好一名優秀的企業管理者”，讀了之后感覺一頭霧水。全文如下：

一、管理者之“智”

我們說：知識就是力量。這句話里包含著?知?與?能?，?智?正是讓我們正確的把知識運用到管理之中，并把之轉化為力量發揮能量。而管理者則恰恰需要運用自己的智慧合理的管理和利用資源，使之發揮能量為企業所用。

二、管理者之“信”

“信”是為人為事之根本所在。“信”雖無形但卻是一種寶貴的財富。眾所周知，對于一個企業來講，金錢的損失是可以計算挽回的，而一旦失去信譽所造損失卻是難以計算、甚至不可挽回的。企業的管理者也是一樣，一旦失信于員工，那么所帶來的后果不僅僅限于人格和威信的下降，更是要坐收在管理中無法得到員工認同和支持的惡果。

三、管理者之“仁”

?亦如，在管理中懲罰只是管理的一種手段決非管理的本質。?石可破，但不可奪其堅。?也就是說：在管理中你懲罰員工會很容易，但讓他心服口服從此改正錯誤卻決非易事。而管理中的?仁?更多的則體現為一種?雙贏?，管理者贏得管理，而員工則贏得利益。管理中并非為?管?而?管?，而是為?理?而?管?。

四、管理中的的“勇”

?與‘道’和‘智’相輔相承。何為大智大勇？難不畏險，進不求名，退不避罪。在管理的是艱險的路程，當遇到困境和非議時需要‘勇’，在這個時候的‘勇’就是不畏艱難險阻，始終堅持自我向正確的方向前進；當工作中取得成績之時同樣需要‘勇’，這時的‘勇’就是不居功、貪戀名利；而在工作中遭遇失敗之時更加需要‘勇’，這時的‘勇’則是不推脫責任，能夠反省自己承擔并改正錯誤。?

五、管理者之“嚴”

?作為管理者就是企業中的‘將’，在管理中也應該有三嚴：其一，法令嚴。在管理中如果沒有嚴格的規章作為標榜和約束，那么企業就沒有了規矩，紀律必然松散；其二，賞罰嚴。在管理中如果沒有明確而嚴格的賞與罰，其法令必然難以貫徹執行；其三，律已嚴。作為管理者，如果在企業中無法做到嚴于律已、寬以待人，那么必然會無法服眾，無人尊從。?這篇文章從題目上看頗為吸引人，從分段標題看似乎很專業，很有見地，但是細讀之下，感到很多地方不僅沒有說明道理，而且有不少錯愕之處，這樣的文章如果不進行新的解讀，肯定會使許多年輕的管理者誤入歧途，因此不揣冒昧，發表點個人管見：

一、管理者之“智”

上文對管理者之“智”的說明是“讓我們正確的把知識運用到管理之中，并把之轉化為力量發揮能量”？要“運用自己的智慧合理的管理和利用資源，使之發揮能量為企業所用”。但是，你說這些話對我們有用嗎？我們究竟應當怎么做？說了等于沒說。

筆者認為，前一句話純粹是廢話。第二句話才是關鍵。但是“運用自己的智慧合理的管理和利用資源，使之發揮能量為企業所用”？不知道，沒有答案。那就變成了空話。就像我們天天要求小孩要“好好學習”一樣，你不告訴他怎樣好好學習，天天說好好學習都是廢話。

針對本文中的領導者“運用自己的智慧合理的管理和利用資源”問題，筆者認為，首先我們要認識企業的資源究竟有哪些？人、財、物、環境、市場、技術都是資源，我們應當怎樣“運用自己的智慧合理的”管理好他們？實際上提綱挈領，抓好人力資源的管理和利用就可以解決所有的問題。因為“財、物、環境、市場、技術”等資源，都是有人來操作的，因此管好、利用好人力資源是核心，抓好這個問題一切問題就迎刃而解。

那么，筆者認為，管理好人我們首先要有科學的管理制度，這個制度絕不是套用別人的，而是針對自己企業客觀實際制定的；其次是要有一套激勵機制，要讓每個人（至少是骨干隊伍）有在企業發展自己的規劃和目標。第三是要有一定的企業文化，讓員工接受企業文化的熏陶，認同企業的愿景、戰略目標和禮儀規范、行為習慣等。這樣才能夠最大限度的發揮出個人潛能。

二、管理者之“信”

在管理者之“信”中，上文只講“信”（信譽）的重要性，既沒有講什么叫“信”（信譽），又沒有講怎樣堅守、保護我們的“信譽”。

其實我們應當講的是“誠信”，而不是“信譽”，信譽的重點在“譽”，如果不講“誠”，有人為了保住“信譽”，是會不擇手段的。管理者取信于員工，同樣需要以誠相待。這里的“誠”，首先就是遵守合同的約定，這是最大的“誠信”。不論是勞動合同，還是內部工作承包合同，都需要嚴格遵守；決不能以領導者的權威隨意改變協議、合同；第二個“誠”，要講究合作，就是用合作者的心態來對待管理工作，大家都是合作關系；而不要時時擺架子、訓部下；只有工作上的指導、指揮、協調、幫助，盡量少些居高臨下的威嚴；第三個誠，要講究公平待

人，管理者對不同的部門、不同的部下進行管理，要公平對待，不能有偏向和特殊。第四個“誠”，就是要說話算數，不能對部下有承諾不兌現；第五個“誠”，是要幫助下屬不斷成長。可以說有了誠，才會有真正的“信”。

三、管理者之“仁”

在管理者之“仁”中，上文 沒有講到點子上、中心上。“仁”與懲罰員工有什么關系？不能說“懲罰”員工就是不仁，不懲罰就是“仁”；實際上，在我們員工目前這種普遍素質還沒有達到管理者要求的情況下，處罰是每一個企業都不可缺少的手段。但是筆者認為，管理者的“仁”，主要應當體現在管理者對員工的“愛”，管理者要“愛”你的每一位下屬，只要是你從愛的前提下作出的、無論是獎勵還是處罰，都屬于“仁”的范疇。否則，即使是你給予員工大把獎金，你的心里如果只是因為暫時需要利用他，才采取獎勵措施，那也是不仁！當然，如果是處罰的話，還要講究實事求是，要通過調查，罰當其責，不能有明顯的偏差。并且要求過錯者總結經驗教訓，把錯誤當做進步的階梯，這樣也是管理者的“仁”，受罰者也會心服口服。

四、管理中的的“勇”

對于管理中的的“勇”，上文中除了最后“在工作中遭遇失敗之時更加需要‘勇’，這時的‘勇’則是不推脫責任，能夠反省自己承擔并改正錯誤。”這點還能夠基本讓人明白之外，前面的大部分內容都是大話、空話、病句子。“難不畏險，進不求名，退不避罪”，引用古人的話，讓人一頭霧水；還有，“當遇到困境和非議時”，“不畏艱難險阻，始終堅持自我向正確的方向前進；”這樣的觀點是否正確？遇到困難和非議，你怎樣證明自己就是正確的方向呢？

實際上，管理者的“勇”，主要就是勇于承擔責任；勇于檢討自己管理中的失誤，勇于總結管理中的經驗教訓；勇于維護公司的大局利益；同時也要勇于維護下屬的合法權益；至于把“當工作中取得成績之時同樣需要‘勇’，這時的‘勇’就是不居功、貪戀名利；”歸到“勇”字中來，顯然是牽強附會、“張冠李戴”，這明明是“智”的問題，怎么可以扯到“勇”字中來呢？

五、管理者之“嚴”

關于管理者之“嚴”，這里首先糾正原文中的“作為管理者就是企業中的‘將’，”這樣一種表述，為什么是“將”？“帥”難道不屬于管理者嗎？也許

本文作者所站的角度，就是企業中層吧！如果是這樣的話，題目應當叫“如何做好一名優秀的中層（管理者）”才對。

在上文中，針對“管理者之嚴”，第一點說的是“法令嚴”。什么叫“法令嚴”？筆者認為，實際上企業制度制定“到位”即可。制度的標準就是要符合本公司生產經營的客觀實際情況，而且需要制定的明白、簡潔、易于操作；而不是越嚴越好；其實更重的還是要“執行嚴”！大多數企業都有一套一套的規章制度，但是執行力很差。甚至許多員工（包括干部）除了上班時間、工作中的基本要求外，都不清楚公司還有哪些制度、什么內容。因此說管理者的嚴，不是“制度嚴”而是要執行嚴，制度規定的再嚴格，不執行都是一紙空文。“賞罰嚴”的表述也是不對的，中國傳統的表述應當是“賞罰分明”。也就是該獎的要獎，該罰的必罰。管理是一門科學，必須說得清道得明，概念清晰、邏輯嚴謹，簡單易懂，大家才能夠學到、用到。否則，只能把人引入歧途。

第二篇：管理人員五項修煉(智、信、仁、勇、嚴)

從平凡到卓越的五項修煉

《孫子兵法》云：“將者，智、信、仁、勇、嚴也”。意思是說，在對外用兵時，若欲敗敵制勝，則統率三軍的將領必須要具備智慧、威信、仁愛、勇敢、嚴明，這五種素養。在當今的企業里，平凡的管理人員比比皆是，而卓越的管理人員則如鳳毛麟角般難得一見。

如何從平凡走向卓越？應該是諸多管理人員所共同關注的問題。其實，《孫子兵法》中的一些思想在現代企業管理中，仍然可以被借鑒和運用。因此，要想成為一位卓越的管理人員，其本身也需要在智、信、仁、勇、嚴，這五項職業素養上加以修煉，才足以使自己和自己所率領的團隊最終從平凡走向卓越。

第一項：【智】的修煉

智，就是要有智慧。什么叫做智慧？對于率領銷售大軍，馳騁在一線市場上的管理人員來說，智慧主要包括兩層含義：一是要有知識。這里的知識包含專業性知識和復合性知識兩大類。專業性知識，是指管理人員對所從事行業的了解與認知。如果你是消費品領域的管理人員，你就要通曉與本行業相關的宏觀與微觀方面的知識。如果你做工業品的管理人員，也同樣要了解工業品的相關知識。例如，在宏觀方面，你需要了解行業的市場現狀、市場規模、發展趨勢等等。在微觀領域，你要掌握市場營銷學的基本原理與方法，學會用SWOT分析你所在公司、團隊或所經營產品的優勢、劣勢、威脅（問題）、機會并科學客觀地制定出相應的策略以及解決辦法。復合性知識，是指專業性知識之外的，與銷售本身并無直接聯系的一種綜合、系統性知識。對于管理人員來說，復合性知識主要是指開發 1（或學習）、交換、復制和管理的能力，這四種知識是在任何企業工作的管理人員都需要的能力。例如，管理人員開發出一種新型的市場運作方法（如深度分銷），通過交換（與銷售人員及公司決策層的資訊交流、觀念溝通）并實施，然后成功地復制此方法，在應用的過程中通過有效的管理（人事）而使銷售團隊產生更大的績效。由于每一個行業所需要的知識不同，那么，你若想成為一位卓越的管理人員，就必須了解在自己所從事的行業里，需要哪些知識，然后就不斷地去充實，成為你那個行業的專家。

智的第二層含義，是要有判斷力，要深入細節、追根究底。這是成為卓越管理人員的一個非常重要的素質。在工作中，我們常遇見的一種現象就是：有些管理人員的知識的確很淵博，可一旦碰到判斷事情時就很不客觀、不全面、不準確。為什么沒有判斷力？就是沒有深入細節。判斷力不是魄力或者聰不聰明的問題，而是有沒有深入細節，有沒有追根究底。要成為一個卓越的管理人員，一定要養成習慣，即無論碰到什么事，都要連續問五個問題。

例如，銷售代表小王這一段時期的銷售量很低，管理人員就問他第一個問題：銷量為什么這么低？小王回答：客戶的訂貨量下降了。這時，管理人員的第二問題就是：客戶的訂貨量為什么會下降？小王可能會說：客戶覺得我們產品的售價太高了。接下來，管理人員問到第三個問題：客戶為什么會覺得我們產品的價格高呢？這樣一個一個問題地問，一直問下去，管理人員就會找到小王銷量底的原因是，競品正在面向小王所負責的分銷渠道開展低價促銷。

管理人員如果面對每一件事情時，都用這種分析方法，就會慢慢地了解那些細節，然后追根究底，從而形成敏銳的判斷力。所以，管理人員培養自己充足的 2 智慧和足以判斷的能力，就完成了走向卓越的第一項修煉——智的修煉。

第二項：【信】的修煉

成為卓越管理人員的第二項修煉是“信”的修煉。“信”的第一層含義是指：身為管理人員要守信。守信就是要信守承諾，而一旦承諾了的事就是大事。筆者有一位朋友，以前在一家外企做銷售經理，后來開了一個飲料經銷公司，自己做起了老板。他每次請我們這些朋友吃飯、喝茶的時候，如果有一個人沒有來，他就很生氣，即使那只是一些休閑的場合。因為有些人臨時有別的事情而要處理，因而沒有辦法參加。一般人遇到這樣的事，大多等不到來人也就算了，但是我這位朋友一定會很生氣。我們也經常勸他，告訴他這只不過是一件小事，用不著這么生氣。而他卻告訴我們一個觀念：世上沒有大事、小事，也沒有所謂的重要或不重要的事。你承諾別人的事，就是大事。你答應你的愛人回家吃飯，那就是大事，任何承諾過的事如果沒有辦法做到，就要打電話告訴人家我沒辦法做到。正如朋友所說，事無大小，只要是承諾別人的事就是大事。

“人無信而不立！”作為管理人員則更應守信。百事可樂公司對這一點尤為重視，在業務培訓中，每一次都會反復強調：“不要輕易承諾你的客戶，只要承諾了客戶的事情就必須要做到。”做一個卓越的管理人員，一定要有守信的素質——因為承諾的事就是大事。

“信”的第二層含義就是要使下屬信服。就是要換位思考、感同身受。管理人員在銷售團隊中的地位很高、權力很大，所以他處理事情就會比較順利。有的管理人員常常因此會覺得很多事情下屬怎么都做不好，但他沒想到，這是因為手下的人沒有他那么多資源，打電話不像他那么有效，事情做得自然不到位。所以，3 如果身為管理人員不能與下屬易地而處，感同身受，而總是不斷的指責下屬的話，將很難使人信服。因此，卓越管理人員的第二修煉就是要守信用還要讓你的部屬信服。

第三項：【仁】的修煉

成為卓越管理人員的第三個條件就是要“仁慈”。因為世界上只有一種人，那就是需要關心的人。每一個人都需要別的人關心。尤其是在高強度、高壓力之下鏖戰沙場的銷售大軍，更是渴望得到主管的體恤。而一個管理人員是不是仁慈，那就是看他有沒有很關心他的下屬。

身為管理人員，如何去關心你的部屬呢？我想，一是工作上的關心，二是生活上的關心。例如，銷售代表在工作中遇到某些難題時，管理人員要和他們一同找原因，不貴余力地去幫助他們解決問題，員工過生日時，管理人員要別忘了送個禮物表示祝賀。逢年過節時發個短信，打個電話向員工問候一聲。員工的家人有了什么困難，要在你的能力范疇之內，盡可能給予他們無私的幫助……管理人員修煉“仁”的真正意義就是要做到和員工之間真正的產生了解。你要了解他們想要什么？他們的需要有沒有得到滿足？你怎樣才能滿足他們這些需要？這些問題你都要去思考，若想得到完整的答案，你就必須去了解你的員工，去關心你的員工。

有一些級別高的管理人員往往給員工一種高高在上的感覺，經常不與基層銷售人員溝通，甚至連一些員工的名字都叫不出來。試想一下，當管理人員連員工的名字都叫不出來，或都也不知道他們在哪個崗位負責什么工作的話，那怎么可能有人會替你賣命呢？

第四：【勇】的修煉

“勇”在這里是指身先士卒、勇于負責。在戰場上，將領的意志與行為是部屬效仿的標準。因此，當戰爭到了最緊要的關頭，將領身先士卒常常會產生很強的激勵效果。在現代的銷售管理中，即使只是平常的業務運作，主管人員也必須起帶頭作用。常言道：火車跑得快，全憑車頭帶！作為管理人員，如果你沒有辦法身先士卒，手下的人又如何能夠全力以赴呢？因此，遇到棘手的難題你要搶著沖上去。碰上強大的競爭對手，你要沖殺在前。同時，作為管理人員除了要身先士卒之外，更要勇敢地負起成敗的責任。

看過電影《泰坦尼克號》的朋友們大概還會記得男女主人公那生死與共的悲情場景。然而，在影片中，船上的樂手指揮和樂隊成員演奏到最后沉船的那一幕卻更加感人備至。樂隊們在生命遭遇威脅的時刻，仍然堅持他們的演奏，用美妙的音樂安撫船上人們恐怖絕望的心情。在《泰坦尼克號》中，樂隊是負責的，因為替人們驅走恐懼是他們的責任；船長是負責的，因為船的安危是他的責任，所以流傳下來這么美麗動人的故事。

綜上，對于管理人員來說“勇”的另一個意義就是負責。卓越的管理人員一定是一個身先士卒，負責到底，而不是一出了問題的時候就把過錯通通推給別人。

第五項：【嚴】的修煉

“嚴”有兩層含義，第一是對人要賞罰分明。管理人員要向員工明確：在什么情況下會受到獎勵，哪些情況下會受到處罰。然后堅決做好評估與執行工作。臂如，每月銷售業績第一名的員工會受到獎勵，連續三個月銷量最差的員工就會受到處罰等等。獎勵不僅會有肯定部屬功勞的作用，如果運用得法更可以起到安 5 定整個銷售團隊的作用。反過來，對失職部屬的處罰也很重要。例如，《三國演義》中諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，就是一個主將懲罰總屬極其嚴明的例子。雖然歷史上對諸藹亮泣斬馬謖的評價不一，但他之所被公認為杰出的軍事家，就是因為他能真正貫徹賞罰分明的立場。在現代企業管理中，處罰有時遠比獎勵還困難，尤其是管理人員對自己器重的人，或難得的人才，施以嚴厲的處罰是非常困難的。所以，管理人員在工作中要注意：有獎勵，就有處罰，賞罰一定要分明，激勵與約束要并存，只有這樣才會提升銷售團隊的士氣，向預期的目標行進。

“嚴”的第二層含義，就是對事要貫徹始終，要養成對事情貫徹始終的習慣。嚴不是刻薄地對待別人，不是一天到晚把部屬叫來大罵一通，而是要把決定后的事執行好、貫徹好。要知道什么事情是對的，就要達到那個目標。比如，這件事你做錯了，你就要及時調整工作的方向或者方法，一點也不能耽誤事情的進程，而這就應該是一個管理人員最基本的態度。

綜上所述，管理人員加強自身對智、信、仁、勇、嚴，五項職業素質的修煉，那么在不久的將來希望你很快就會邁上從平凡走向卓越的職場之路。

職責定律

定律一：管理人員的職責是讓員工“被迫勤奮”。

在普通企業，勤奮是一種值得贊美的品德，在優秀企業，勤奮是一種自然而然的習慣。優秀企業的員工最初是“被迫勤奮”，后來卻是習慣性勤奮。

大多數員工只是普通人，早晨想多睡一會兒懶覺，中午想喝上兩口，晚上想上網聊聊天，沒準兒還搓幾圈麻將或玩玩“斗地主”，時間就這么荒廢了。

定律二：管理人員的職責是讓員工“被迫成功”。

優秀企業并非高手滿營，而是能夠化腐朽為神奇，讓平凡者“被迫成功”。優秀企業嚴格的招聘標準，即使不一定能招來高手，但絕不會招笨蛋。新員工經過系統培訓如果還不能獨立工作，就要做老員工的把新員工放在一個團隊里“看管”起來，不讓他有犯錯誤的機會。等到新員工變成成老員工了，這時好習慣已經養成，老員工的經驗已經學到手，想犯錯誤都難了。即使一時心血來潮做點出格的事，員工的監督馬上就會反映到管理人員。優秀企業基本都有一套“紙上作業”系統，白紙黑字把每天的事記得一清二楚，想耍點小把戲并不容易。

在管理人員的領導之下，你想犯錯誤可能沒有機會，你把偷懶可能沒機會。最后，不想成功都很難。

定律三：管理人的職責不是培養幾個營銷精英，而是“讓平凡的人做出不平凡的業績”。

成功的管理并非假設員工是道德的圣人，而是假設他們是普通人。他們或許沒有風險禍害之心，卻免不了自私自利。

管理人員就是要通過制度建設和有效監管，讓那些“免不了自私自利”的人找不到犯錯誤的機會，從而成為結果意義上的“道德模范”。

優秀管理者絕不讓員工“摸著石頭過河”，因為那樣的話，很多員工一定會“掉到河里”。他們會通過培訓、標準化、模式化、流程化等手段，給普通員工一個平臺，讓他們做出超出其能力之上的業績。

定律四：管理人員的職責不是挖空心思去創新，而是發現和推廣創新。營銷創新不是來源于辦公室的冥思苦想，而是來源于市場一線的靈機一動。這是營銷人員營銷創新的源泉。

定律五：員工管理得好就是“天使”，否則就是“魔鬼”。

員工和企業是利益共同體”大家的想法和目的是一致的。員工的滿意度代表客戶的滿意度，服務好員工是管理人員工作的主題。當有人在一些公開場合言不由衷這樣說時，你也不要駁人家的面子。廠家與商家是靠得很近，卻是難以相交的直線。

有人說：“經銷商不是上帝。”消費者才是上帝，經銷商甚至不是上帝的代言人。反正中國人不像西方人那樣有宗教情緒，上帝只是掛在嘴邊而已。而現實卻是“店大欺客，客大欺店”，誰把握主導權誰就是上帝。

有人說：“廠商是博弈對手。”即廠商是下棋的雙方，既相互依賴，又互為對手。在賺取消費者的錢時，雙方高度一致；在“分贓”時，雙方不一致。經銷商的要求永遠是：質量更好一點，價格更低一點，促銷更大一點，廣告更多一點。

有人說：“廠商是同床異夢的夫妻。”夫妻是合同關系，父子是血緣關系。廠商也是合同關系，而且經常是不拿“合同”當回事的合同關系。維系夫妻關系的是“愛情”，而愛情是雙方共享的。維系廠商關系的是“利益”，而利益無法共享——因此，廠商是同床異夢的夫妻。

有人說：“廠商互為工具。”工具者，達到目的就扔。企業的發展，實際是一個不斷淘汰與更換經銷商的過程。企業每次營銷變革，都會拿經銷商動刀。所謂的渠道扁平化，如果沒有“殺大戶”的決心，是不可能的。

對經銷商的現實理解應該是：管理得好，經銷商就是“天使”；管理得不好，就是“魔鬼”。

定律六：很多管理人員是業務員“勞模從政”，但千萬別留“勞模從政后遺癥”。

很多業務員之所以被提拔為管理人員，不是因為有杰出的管理能力，而是因為有杰出的業績。業務員是自己干出業績，而管理人員是指導別人干出業績。

勞模從政后遺癥就是管理人員有過多的業務員情結，總是把自己當作“大業務員”。每當遇到沒有領會自己意圖的業務員，心里就發急，就想把業務員撇在一邊自己干，自己當“大業務員”，而僅僅把業務員當作幫手。

人性定律

定律七：對優秀的人，管理就是信任；對普通人，信任就是信任；對普通人，信任就是管理。

對那些善于自律而且能力突出的人，管理就是給他們自由的邊界，讓他們盡情揮灑。邊界越大，盡情發揮的空間越大，就越有超乎意料之外的結果。

對普通人，管理就是把他們的行為約束在企業可以接受的邊界之內，讓他們的行為符合企業規范。

定律八：人性管理不是人情管理，最大的人性是讓對方成功。

人性管理不是慣著對方，并把對方慣出一身壞毛病。最大的人性是逼著對方成功。因此，在處罰員工時絕不能手軟，并且告訴對方：在處罰時，我懷著一顆 9 善良的心。或許，當時對方會怨恨你，但過不了多久就會感謝你。10年后，對方或許還忘不了你。

如果你不信的話，不妨回憶一下你的學生時代。那些慣著我們的老師早就忘了，倒是那些嚴厲的老師，讓我們念念不忘。

定律九：成功狀態是一種非理智狀態，是最危險的狀態。

人在三種狀態下智商最低，最容易犯錯誤。這三種狀態分別是：戀愛狀態、成功狀態、有錢狀態。

戀愛狀態的智商之低已被公認。人在此時所犯錯誤將影響人生幸福。成功狀態會讓人性的弱點暴露無遺。人在此時所犯錯誤將影響事業成功。

問題定律

定律十：已經發現的問題不再是問題，沒有被發現的問題才是最重要的問題。找到了問題，通常也就找到了答案。關鍵點是：你找到的問題是真正的問題嗎？

比如，當新品推廣失敗，總結的問題經常是“新品不符合消費者的需要”。這可能是一個假問題。真正的問題也許是“新品還沒有進入市場之前就遭遇銷售隊伍的層層否決”。

比如，人們通常認為“新品開發是為了滿足消費者的需要”。其實，通路銷售中，新品開發更多的是為了滿足經銷商盈利的需要。

因此，當你竭力思考問題的答案時，不妨多花點精力思考真正的問題是什么。定律十一：遇到問題時的本能反應，即使不是錯誤的，通常也是無效的。世界上沒有不假思索的簡單答案，真正的有效的答案往往在思維拐彎處。比如，在總結產品賣不動的原因時，人們經常說的一句話是“牌子不響”，似乎牌子一響，銷量就解決了。這就是簡單的本能思維。只要思維稍微拐彎就知道這個答案值得懷疑：所有的知名品牌都是從不知名品牌走過來的，最初他們的牌子不響時是如何做銷售的？進一步思考還會發現：優秀企業最值得我們學習的地方不是他們成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是說他們是如何從不成功走向成功的。

比如，如果一個人在某個職位上干得不好，人們的本能思維是換個人。其實，真正的問題可能不是人，而是職位設計出了問題，因為這個職位可能就是一個“不可能職位”，是一個“只有上帝才能勝任的職位”。

比如，銷售下滑怎么辦？本能的反應通常是降價、促銷、做廣告。那么，銷售經理們不妨做下列思考：有誰不知道這樣做呢？只要是正常的成人，就能想得到，這樣的本能反應通常是無效的。

定律十二：承認問題需要勇氣，解決問題需要智慧。

發現問題并不難，可是，由于問題的背后是責任和能力。因此，承認問題就變得困難了。

有了問題而不承認問題，那就是最大的問題。

發現問題時，人們的第一反應是掩蓋問題而不是解決問題。人們總是傾向于自己解決問題而不是公開問題。此時，或許問題正在變得惡化。

當承認問題就意味著否定自我時，問題就不再僅僅是個單純的問題而已。是否敢于承認問題，是對自己自信心的真正考驗。正因為很多人缺乏承認問題的勇氣，才會不斷發生下列現象：只有當一名管理人員調離時，問題才得以完全暴露。

定律十三：處理問題的流程應該是“先救急，再追責”。

經常出現這樣的現象：市場上的問題已經很嚴重了，但企業卻沒有部門或個人出面解決。因為大家都在想：誰出面就可能意味著誰默認自己是問題的責任人。為了回避責任，最好的辦法就是“不出頭”。

有些企業處理問題的程序是：先找責任人，誰出問題誰負責解決。由于有些問題并不容易找到責任人，或者一個問題有多個責任人。于是找責任人的過程更是加速了問題的惡化。

正確的流程應該是“先救急，再追責”。“先救急”就是貫徹客戶優先，市場優先，不要因為“追責”而耽誤“救急”。

案例：多數酒店都有這樣的規定：客人損壞房間用品要賠償，如果服務員未發現，要由服務員賠償。于是，我們經常發現這樣的現象：當酒店要求客人賠償時，客人堅決否認，而服務員則一口咬定是客人損壞的，最終導致酒店與客人關系激化。

根據客人優先原則，只要沒有確切的證據，并且客人堅決否認，就應由大堂經理簽單。因為業務員的思維是：如果客人不賠，就得由我賠；得罪客人不是我的責任，沒有發現問題就是我的責任。因此，即使沒有完全的證據確定物品是由客人損壞的，也要一口咬定，因為這是逃避自己責任的最佳辦法。

團隊定律

定律十四：團隊是成員之間彼此融合升華發生化學反應后生成的新物質。如果你的團隊成員之間沒有分工與合作，都只是單兵作戰，哪怕他們個個絕頂優秀，他們也不是一個優秀的團隊。

一個真正的團隊，必須是每個人“有求于”其他人，并且能夠“貢獻于”他人。也就是說，團隊成員“要有配合”，并且“誰也離不開誰”。團隊的組合形成化學反應而不是物理反應。6名主攻手組成的排球隊不是團隊，11名前鋒組成的足球隊也不是團隊。同樣，一群單兵作戰的業務員組成的隊伍也不是團隊。

團隊并非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備四大要素；共同目標（團隊目標優先個人目標，個人行為有助團隊目標的實現）、組織認同（心理上認同團隊，行動上服從團隊）、有效組織（相互分工協作）、團隊首腦（讓團隊成員臣服）四大要素。這樣的團隊才能實現“1+1>2”的效果，而團隊的目標恰恰就是實現“整體大于個體之和”。

定律十五：一個有效的團隊，能夠實現“一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四 13 個諸葛亮”。

三個臭皮匠，永遠都只是臭皮匠，絕不會成為諸葛亮。諸葛亮代表了一種境界，即使臭皮匠扎堆，也無法達到諸葛亮的境界。

一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。這就是兵熊熊一個，將熊熊一窩。

三個諸葛亮還不如一個臭皮匠。團隊成員沒有互補和配合，力量就可能抵消。一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮。團隊組織結構只有符合下列條件才能實現價值倍增：第一，有分工；第二，互補；第三，金字塔結構。

定律十六：優秀團隊總是不斷出人才，要特別注意把人才送到優秀團隊去鍛煉，并注重從優秀團隊選拔人才。

最佳培訓是團隊同化。在一個優秀團隊耳聞目睹，勝過精心設計的培訓課程。團隊領導耳提面命的工作指導是培訓的最好手段。

第三篇：新訓班長帶兵的“智信仁勇嚴”

新訓班長帶兵的“智信仁勇嚴”

新兵班長作為兵頭將尾，帶兵的天地雖小，但作用卻不小，在新兵管理教育訓練中起到重要作用，如何按照依法從嚴，文明帶兵的要求把新兵帶好，恐怕是每名新兵班長都在考慮的事，其實古代著名的軍事家孫武就已經把答案交給了我們新兵班長，他說：“將者，智信仁勇嚴也”智就是足智多謀，信就是賞罰分明有信，仁就是愛護部屬，勇就是勇敢果斷，嚴就是軍紀嚴明。具體到帶新兵，我們班長們該怎么做呢？

一、帶兵之“智”，有勇有謀。

1.訓練方法要活。要會用“情緒調節法”。班長在訓練中運用多種方法調節新兵訓練時的緊張和壓力就能產生巨大的精神動力。新兵小王第一次實彈射擊就打了個“大鴨蛋”。班長對他說“沒事兒，打一個‘鴨蛋’，咱煮著吃；打兩個‘鴨蛋’，咱串起來烤著吃。”一句話把大家都逗樂了。班長讓班里的新兵談自己打靶時的感受，在你吹我侃中，小王的恐懼心理逐漸打消了，而且大家對動作要領和注意事項也加深了印象。2.思維方式要活。要善于用“理性反思法”。在改革開放和發展社會主義市場經濟的新形勢下,只有對新兵的思想、行為不斷進行科學的分析和研究, 切實掌握其中帶普遍性、規律性的東西, 不斷進行創新實踐, 才能增強工作的針對性、主動性和實效性。為此,班長運用“ 理性反思法” , 對戰士的思想行為特點進行分析, 對自己的工作進行反思和總結。班長要教育管理好戰士, 首先, 要注意觀察戰士的一言一行、一舉一動, 善于以小見大, 從細小變化中感知其內心活動, 把握其思想脈搏, 做到不管任何時候都能對戰士的所思所想、所需所求了如指掌。其次, 對戰士的思想行為特點, 聯系其生活軌跡、所處環境和外在影響, 深入分析研究, 尋。

長跑成績不是全連最好的, 那么單杠動作一定要是全連最“帥” 的, 你是班長, “相當湊合” 這個詞不屬于你, 你自己看著辦吧”

總之，班長要取信于新兵，一定要牢記兩句話：“帶兵就是帶自己”二要牢記“行動是最好的命令”。同時一定要忌五手，忌“伸手拿”忌“揚手打”忌“背手站”忌“袖手看”忌“甩手走”。

三、帶兵之“仁”，關愛新兵。一要寬容新兵的“軟肋”。對于新兵的嗑牙，打呼嚕，腿長短不一動作不協調，說話結巴等等“軟肋”，一定要包容接納，同時尊重他們的隱私。對此我要對班長說：“或許你掌握一些戰士的隱私，但這不是你用來向別人炫耀“知兵”的資本，不要在不經意間辜負了戰士對你的信任，讓他對你“近而遠之”。二要幫助新兵的“毛病”。對于好吃“饞兵”許多班長都頭疼，要調理，沒有什么妙訣，只有四個字：耐心引導。小李是一名城市兵，由于嬌生慣養，從小便養成了愛吃零食的習慣，到了部隊后，吃飯就吃一點，故意不吃飽，留著肚子專門吃零食，吃東西的時候總是偷偷摸摸，在熄燈后或是躲在無人的地方，班長發現這個情況后，并沒有“狂風暴雨”對待他，而是耐心的給他講勤儉節約，艱苦樸素的先進個人的故事，用發生在身邊的人的事例來教育他，并規定他每天寫一篇關于勤儉節約的體會，還特意找來一些有關貧困地區人民生活的報刊讓他閱讀，還專門為此給他家里打了電話，讓家人配合他改掉這個壞習慣最終在班長的教育和監督下，小李徹底改掉了吃零食和亂花錢的毛病。對此我要對班長說：“作為新訓班長，對于有些小毛病新兵，不要用“木桶原理”中的“短板效應”來為你的偏見辯解，班里如果少了這塊“短板”，必將滴水無存，為何不嘗試著去補好它？”

三要解開新兵的“心結”。要善用“ 情感溝通法” , 在人與人之間架起連心的橋, 為工作打開通路。如何搞好情感溝通,在班長帶兵實踐中總結出了很多方法。比如:要尊重、信任戰士, 做們的知心朋友;豁達寬厚, 以寬闊的胸襟容納不同性格的戰士, 當好“ 兄長”;要洞悉戰士們的所思、所想、所需, 及時把溫暖送到他們心坎上;要設身處地的為戰士著想, 實現情感共鳴。

去年我的五班長班里新戰士小王，在“新兵基本情況調查表”的“性格”一欄他填寫的是“原外向現內向”，這引起了五班長的疑問和好奇，在緊張的訓練之余，五班長主動接觸他，試著與他談心，他總是沉默不語。后來，班長在訓練中多指點，在生活中多關心，并且每次都陪他站崗。第一次，站崗到交班（提前十分鐘），他去叫下一班崗，回來對班長說：“班長，你先回吧，我等交完班就回去睡覺”班長說：“還有幾分鐘，我們一起回去”第二次站崗，相對無語。第三次，第四次 到了第七次，小王忍不住抽泣起來，在那個寒冷的夜晚，他道出了那年七月，父母由于車禍，留下了姐姐和他的經過。面對這個不幸的戰友班長在訓練上嚴格要求，生活上細心照顧，小王很快融入了集體，臉上也露出了久違的笑容。

對于始終解不開新兵“心結”的班長要常對對自己五問：一問能不能把新戰士當親人。二問能不能做到真心幫助。三問能不能和新戰士打成一片，玩到一起。四問能不能做到傾聽心聲。五問能不能把新戰士當老師。

總之，沒有一顆真正愛戰士的仁心，就不可能成為一名好班長。班長始終要“用鼓勵代替訓斥，用微笑代替冷臉，用體貼代替打罵，用引導代替諷刺”，讓陽光照進每一名新戰士的心靈。

四、帶兵之“勇”，身先士卒。1.勇于說：“跟我來向我看齊”，迎難而上。

在戰爭年代, 我軍各級指揮員沖鋒陷陣時, 常常是“跟我來”、“看我的”、“干部跟我上”, 所以, 他們在戰士心中具有極高的威信, 自身的行為具有極大的號召力。《三略》中講, 將帥能身先士卒, 他的軍隊就會稱雄于天下。

因此，班長要會用“身教示范法”身教示范對帶兵人尤其重要, 特別是開訓后, 班長逐漸走向訓練、管理的前臺, 管兵、帶兵的責任重大。要求自己一是在愛崗敬業上做戰士的表率, 視崗位如陣地, 視事業如生命;二是在服從命令聽指揮、遵守法律法規、條令條例上做戰士的表率, 以法帶兵, 以條令條例管兵;三是要在軍事訓練中做戰士的表率, 要求戰士做到的, 自己首先一步一動示范到位, 不怕吃苦, 勇站排頭;四是要在完成急難險重任務中做戰士的表率,平時看得出來, 關鍵時刻要站得出來。2.勇于說：“這是我的錯誤”，敢于擔當。

面對困境不要亂了方寸，敢于擔當才會有更大的進步。我們十班在迎接新兵入營里的第一次內務衛生檢查時就“掉鏈子”了，十班長被連隊訓“慘”了。新兵們回到班里主動站成一排，等著班長“收拾”。沒想到，班長一臉，輕松地回來了，微笑著說：“不怪大家，是我沒帶好你們”。班長沒發火，大家反而“坐不住”了，紛紛主動檢討自己“內務沒整好”、“鞋子擺放不整齊”“班長雖然沒有批評我們，卻比打我們還難受，我們都覺得很內疚”，新兵王雨田說。后來，直到新訓結束，十班的內務衛生都一直走在全連前列。因此我要對班長說：“內務衛生倒數第一？隊列會操榜上無名？算不得什么。你不是經常鼓勵戰士說：“沒事兒，再來”嗎？“心若在夢就在，只不過是重頭再來”。

五、帶兵之“嚴”，紀律嚴明。

1.嚴抓細扣，不留死角，要正確處理好“訓練”與“養成”的關系。訓練與養成是部隊經常性、基礎性工作。條令條例既是訓練、養成的內容和依據, 也是訓練、養成的尺度和標準。訓練與養成二者緊密相關, 訓練是養成的前提, 養成是訓練的繼續。按條令帶兵, 要把二者有機結合起來, 做到訓中有養, 養中有訓, 相互促進。新兵入伍都要把條令訓練與養成作為基礎課, 一招一式, 嚴抓細訓, 并持之以恒抓養成。兵家歷來認為: “一日練, 百日養”。良好的軍人素質, 協調一致的行動, 都是要靠堅持不懈的養成來培養。