第一篇：現代管理學第一次作業

現代管理學第一次作業

1.P39，案例1-9百年老院的現代管理啟蒙，回答問題第3題

------結合案例,談談對醫院管理者技能和基本素質的理解

讀了百北京同仁醫院引進MBA的現代管理制度的案例結合了我們剛剛學的現代管理知識個人對于目前醫院的管理有這樣的理解——

首先現代管理的主要目的是指導實踐活動，管理的內容受到了各方面的影響，比如：政治、經濟、科學、技術等各個方面。我們的管理者需要在實踐中不斷充實，完善和發展，而且需要通過收集數據和經驗對未來的未知的東西進行預估和探索。管理沒有固定的模式,一切要因人、因地、因時、因情制宜，是動態的、不斷適應新形式的。

我查了一些資料，看到目前我國國內大部分包括那些知名的所謂的大醫院，名醫院都具有同仁醫院相同的“病癥”——所謂的行政編制大、員工超編嚴重、醫務人員的學術技術價值得不到有效的體現??并且這些醫院都還仍然還處于低層次的管理狀態，絕大多數醫院并沒有營銷意識，而且根本沒有或者說缺乏現代化經營管理常識。而且大部分的醫院管理者的理念仍然停留在“醫院只需要完成救命治病的本質，沒有盈利是正常的”這種想法聽起來和救死扶傷一樣的高尚，然而在當前醫療資源嚴重缺乏、醫患矛盾日益尖銳的情況下

在這樣糟糕的環境下同仁醫院通過引入現代市場營銷觀念、進行人事制度改革。對醫院進行企業化管理包含了經營戰略、服務營銷、服務管理、成本控制、人力資源、醫療質量管理、信息系統、企業文化等等。無疑給醫療界注入了一股清風，我們知道管理是指為了有效地實現組織目標,由專門的管理人員利用專門的知識、技術和方法對組織活動及其參與要素進行決策、組織、領導、控制與創新的過程。它是一個專門的職業，有自己的一整套系統的方法和理論，其本身不是目的而是手段。管理的職能具體包括計劃、組織、領導、控制以及創新。同仁醫院正是意識到了這一點才引進了這樣一批管理者或職業經理人，當然有效的管理者不僅僅是理論掌握，還要注意技巧的運用，管理的實踐性要求職業經理人在具體的經營管理實踐中去展現自己的能力。

無疑，同仁醫院是醫院管理改革的先驅，是醫院管理改革啟蒙的開始，這個開始寄托著太多人的希望。

第二篇：現代管理學第一次作業

現代管理學第一次作業

一、1.P39，案例1-9百年老院的現代管理啟蒙，回答問題第3題；

題干：結合案例，談談對醫院管理者技能和基本素質的理解/

答：

I、作為醫院管理者，應該具備的技能應該有：

1）技術技能：作為同仁醫院的管理者首先應該懂得一定的醫學知識和醫學業務知

識，當然醫院所聘的MBA并非最基層的管理者，所以技術技能要懂得但不需要達到醫生的技術水平。

2）人際技能：作為同仁醫院的管理者，要具備與醫院內部和外部各種人共事的技

能。

3）概念技能：作為同仁醫院的管理則要具有概念技能。概念能力主要是“分析和

決策“的技能。概念能力對高層管理者特別重要，如果高層管理者的概念能力不強，就有可能危及到整個組織的成功。

II、作為醫院管理者，應該具備的基本素質有：

1）遠見卓識：作為醫院的管理者應該對醫院的發展前途具有遠見，并且在大是大

非面前能夠鎮定地、果斷地指明指明醫院的發展方向。遠見卓識是管理者的基本素質中的重要方面。

2）健全的心理：作為醫院管理者，其心理因素對企業的成就、創新都有重要影響。

3）真誠待人：這是管理者的首要品質。

第三篇：現代管理學作業

任何管理者想在千變萬化的負責環境中進行有效的管理，就必須掌握必要的管理技能，其中包括技術技能、人際技能及概念技能。

本案中把引進的MBA們下放到手術室3個月，很顯然是讓他們了解自己管理范圍內所需的業務性知識，如果對業務和技術性知識一竅不通，就很難領導和指揮醫院的經營活動，這就是讓他們具備基礎的技術技能。調回科室后為他們辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫院的經營模式和管理制度，運用了人際技能，人際技能指的是在組織目標取得的過程中與人共事的能力，MBA們以小組成員的身份有效工作，并能建立起合作的努力。一個管理者的大部分時間和活動都是與人打交道，因此這些技能對各層次的管理者都具有同等重要的意義。然而對于管理者來說，最重要的還是概念能力，因此雖然引進的MBA們缺乏醫科背景，但是現代組織的高節奏使得管理者需要快速敏捷地從復雜多變的環境中分清各種因素的互相聯系，能抓住問題的實質并根據形勢和問題果斷地做出正確的決策，這就要求管理者具備管理的基本理論、基本原則和基本方法等管理原理性知識，而MBA們具備這一技能。

管理者除了必須具備一定的管理技能之外，還必須具備一定的基本素質，基本素質不是對企業管理者的特殊要求，但是基本素質的高低決定了企業管理者整體素質的高低，影響這企業管理者其他素質的發展和提升，主要的基本素質包括：遠見卓識、健全的心理和真沉真誠待人。

本案中同仁醫院管理層率先引入職業經理人就是具備了遠見卓識的基本素質，同時他們樹立“以患者為中心”的服務觀念，以病人的需求為標準、簡化就醫流程等等的一系列措施無不體現他們他們具備健全的心理和真誠待人的基本素質。

優秀的品質是形成一個人良好行為習慣的重要因素和基礎，管理者一定要有誠實的品質，扎扎實實一步一個腳印地工作，才能取得成功。我相信同仁醫院的的管理層引入MBA的這一舉措，一定能使這一聞名中外的百年老“店”走的更遠，迎來它更加輝煌的明天。

第四篇：現代企業管理學作業

現代企業管理學作業

作業要求：

1．課程需完成三次作業，第一次作業中的兩道題任選一道，第二、三次作業需全部完成。作業不需要抄題，三次作業形成一個word文檔文件提交。

2．以電子郵件的附件形式提交，郵件地址：rdbj2005@126.com

3．提交作業時間：按課堂布置的時間要求。提交后以兩天內得到教師回復郵件確認為準。

4．郵件主題、附件名稱、作業正文均應注明學號、姓名。如:0551001王明

5．作業若出現各種形式的直接抄襲，成績按0分計。

6．作業遲交，按延誤時間，成績逐漸降等。

第一次作業：（以下兩道題任選一道，要求文字不低于1200字）

1．組織結構分析：請畫出你所在單位的組織結構圖，試分析你所在單位組織結構的合理性及存在的問題，并在此基礎上提出組織結構的改進設想。

2．案例分析：教材第124—125頁第五章案例：升任公司總裁后的思考

第二次作業：案例分析選擇題（閱讀案例，回答案例后的選擇題）

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業，在我國體制改革過程中，為適應自身生存和發展的需要，在生產軍品的基礎上，又轉向民品的開發與生產，并獲得了成功?，F該公司共有軍用通訊設備、電話機、電視顯示屏、音響設備、ＤＶＤ機等五大產品系列，企業資產總值10億元，職工7600人。該公司30多年中一直采用較為傳統的組織機構形式，共設有26個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業務。五個付總經理分別負責行政、生產、供應、銷售、技術等部門，總經理直接負責公司辦、財務和人事等部門。公司自上而下形成了八個管理層次。隨著市場競爭日益激烈，該公司領導人越來越感到這種組織形式已經不能適應生產經營的需要，組織結構上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產品種類多，技術差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應付；各種產品的生產經營管理在各部門和單位之間交叉進行，相互扯皮現象嚴重，協調難度大；公司的高層領導整天陷入繁忙的日常事務，無暇考慮公司的長遠發展。

2002年，王志被任命為公司總經理。王志上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少大公司都有的“恐龍癥”，機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等，因此改革是當務之急。

王志一上任就大刀闊斧消減重疊機構。將原來的26個職能部門縮減為8個，將公司職工裁減為5000千人。有人稱他為“中子彈王志”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為王志連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過 4個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構。

在改革中，公司將電視顯示屏業務剝離出來，通過與電視機生產為主業的光明公司談判，雙方共同出資組建了建光有限責任公司，其中建新公司擁有51%的股權，該公司的主業是研發、生產新一代的電視顯示屏。在改革中，公司圍繞原五個產品系列中的四個，即軍用通訊設備、電話機、音響設備、ＤＶＤ機等，成立了四個事業部。公司對事業部高度授權，使其

在公司戰略決策的指導下具有充分的經營自主權，自主進行相關產品的研發、生產和銷售活動。但公司在某些方面又高度集權化，如資金實行統一控制和使用，每個事業部都可以按照預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統一賬戶上，既不能有“利潤保存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業部發展需要的投資，均統一由公司計劃安排。公司的這種資金上的高度集中體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；二是可以集中大量資金有利于發展那些有較大市場效益但投資規模較大的項目。

有人問王志，在企業管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。

請根據案例提供的資料，回答下列問題：

1．改革前建新公司總經理的管理幅度是【】

A．8人B．7人C．6人D．5人

2．建新公司改革前的組織結構為【】

A．直線職能制B．職能制C．事業部制D．矩陣制

3．建新公司改革前的管理部門是按什么劃分的【】

A．職能B．產品C．工藝流程D．顧客

4．建新公司改革后形成了【】

A．事業部型企業B．矩陣型企業C．集團控股型企業D．網絡型企業

5．建新公司的經營范圍涉及軍用通訊設備、電話機、電視顯示屏、音響設備、ＤＶＤ機等五大產品系列，其表現為多樣化的發展戰略。多樣化戰略有利于企業的發展，以下不屬于多樣化戰略的優點的是【】

A．有利于企業拓展經營領域B．有利于企業分散經營風險

C．有利于資源的集中整合D．有利于擴大企業的用戶

6．王志上任后所作的改革主要體現為【】

A．大規模的裁減人員B．大規模的組織結構調整

C．公司的流程再造D．大規模的裁減人員和組織結構調整

7．從建新公司的組織結構看，王志上任后【】

A．管理層次增加了B．權力高度集中了C．管理幅度擴大了D．以上都對

8．新成立的建光有限責任公司【】

A．相當于建新公司的一個分公司B．具備自然人資格

C．是一個獨立的法人單位D．上述說法都不對

9．光明公司參與對建光公司的出資。從光明公司的發展戰略看，其表現為【】

A．橫向一體化戰略 B．前向一體化戰略 C．后向一體化戰略 D．縱向多樣化戰略

10．建新公司與新成立的建光有限責任公司之間的關系屬于【】

A．母子公司關系B．直線制的隸屬關系

C．規范的事業部制管理D．行政隸屬關系

11．王志對決策工作的認識，體現了其領導行為屬于【】

A．協商式B．參與式C．專權的命令式D．溫和的命令式

12．王志連“建筑物本身也要加以摧毀和改造”的做法，從其體現的管理思想看，體現了下述哪種管理思想【】

A．權變理論B．決策理論C．學習型組織理論D．流程再造理論

第三次作業：完成以下定量分析題

1．某公司生產的某種機床，銷售價格為 12萬元/臺，單位產品變動成本為 8萬元，預計明年總的固定成本為 1000 萬元。那么，問：（1）該企業不虧本的產量是多少？（2）

該公司若要實現利潤 1000 萬元，從生產過程這一環節看，至少需要生產多少臺機床?。（3）若企業生產能力為500臺，在產銷平衡時，則企業生產這一產品的最大利潤是多少？

1.設不虧本的產量為X，算的是一個盈虧臨界點！

公式：X*（12-8）-1000=0

X=250臺

2.設利潤為200萬的產量為X！

公式：X*（12-8）-1000= 1000

X=500臺

3.產銷平衡，生產500臺！

利潤=500*（12-8）-1000=1000萬元

2．某企業生產某種產品的固定成本為20萬元，單位產品價格為5000元，單位產品變動費用為3000元，2001年銷量為900臺，實現利潤為160萬元。

現提出2002年預測方案，單位產品價格降低20％，則銷量可增加30％；進行設備改造可使單位產品變動費用降低1000元，而企業的固定費用會增加4萬元，問此方案是否可行。（要求多個因素綜合考慮）

項目可行。2002年單位產品價格為4000單位變動成本為2000

單位邊際貢獻=4000-2000=2000

2001年的單位邊際貢獻=5000-3000=2000=2002年的邊際貢獻所以單位產品價格下降和單位變動成本降低互相抵消 沒有影響可以不考慮這兩個因素。

現在只考慮增加的銷量帶來的收益是否能夠彌補固定成本的增加，銷量增加帶來的收益=邊際貢獻*增加的產量=2000*900*30%=540000而固定成本只增加了40000所以純收益=540000-40000=500000

3．企業某產品的計劃生產能力為6000臺，固定成本為2200萬元，現國內用戶的訂貨已有4200臺。每臺售價為3．5萬元，經核算只能保本?，F有一外商要訂貨1800臺，要求價格為每臺2．5萬元。問：外商的訂貨是否可以接受，若接受，企業全年的損益值為多少？

（1）求產品單位變動成本：

產品單位變動成本?3.5?2200?3(萬元)4400

外商的訂貨價格為每臺3.2萬元，大于產品單位變動成本，根據臨界收益的原理可以接受。

（2）接受外商訂貨后全年的損益值為：

4400?3.5?1600?3.2?2200?6000?3?320?萬元?

答：外商的訂貨可以接受，此時企業可獲利潤320萬元。

4．現有三個投資建廠方案，各自的使用期均為10年。方案一：投資1000萬元；方案二：投資800萬元；方一案三：投資500萬元，產品投入市場，銷路好的概率為0．7，銷路差的概率為0．3。在不同概率下，3個方案損益分別為200萬、－50萬；100萬元、40萬元；50萬元、20萬元；你認為應采用哪個方案。

計算各方案的期望值

方案一：200*0.7*10+（-50）*0.3*10-1000=250（萬元）方案二：100*0.7*10+40*0.3*10-800=20（萬元）

方案三：50*0.7*10+20*0.3*10-500=-90(萬元)

對比三個方案的期望值，方案一的期望值較大，所以選方案一。

第五篇：現代管理學第三次作業

問題：

1.劉成耀作為一位領導者其權力的來源有哪些？

答：在管理學里面我們將權力定義成特定管理主體組織管理對象在實現組織既定目標的過程中對管理對象的理念、行為的影響力和控制力。按照French和Raven 的研究在組織內部一般有五種權力來源法定權力、獎勵權力、強制權力、專家權力和指示權力。劉耀成作為一名受到上級肯定的領導者其權力首先在于法定的權力其職位有賦予了他對于下屬有獎勵、強制的權力。以上這些權力來源也可以說是職位權力。在遵義工作期間他主張員工之間平等且其自身具有的高度判斷力和自我控制能力受到了領導的認可員工的崇拜事業上的成功。所以在職位權力的同事他也獲得了個人權力。

2.這個案例更好地說明了領導的行為理論還是領導的權變理論說明你的理由？

答：我認為這個案例更好地說明了領導的權變理論?！皺嘧儭币辉~有“隨具體情境而變”或“依據情況而定”的意思。領導權變理論則是集中研究領導的工作作風、工作行為對領導有效性的影響這些理論主要是從對人的關心和對生產的關心兩個維度上級控制和下屬參與兩個角度對領導行為進行分類。從本例看劉成耀作為一名領導者在各地采取了相同的領導方式和處事方法但得到了不同的結果。也就是情境變化領導主體領導者的方法沒有變化所以我認為此案例是更好的說明了領導的權變理論。

3.劉成耀在烏魯木奇辦事處沒有獲得成功你能幫助分析原因嗎？

答：我認為劉成耀之所以在烏魯木齊辦事處沒有獲得成功其原因之根本是由于在他的領導中缺乏了變化因人而異、因地制宜的變化。沒有一套固定的領導模式是可以一成不變的應用在不同的兩個地方的烏魯木齊一半以上是其它民族的人他剛上任還沒來得及了解和清楚當地的情況就更換了幾乎全部的25名員工那么對于他來說就幾乎喪失了對于這個新的地方的最有效的認知途徑再次在沒有了解新環境的情況下制定了新計劃還擴增了員工人數增加了開支。兩次裁員使得他喪失了員工的信任和對自己工作的穩定和保障感。此即劉成耀便失去了領導的個人權利。那么他在烏魯木齊辦事處的失敗則顯得在情理之中了。