第一篇：安氏亞太專家談精益生產推進成功的關鍵及保障措施

安氏亞太專家談精益生產推進成功的關鍵及保障措施

企業實施精益化管理，絕不是簡單植入“精益思想”的理論、技術手段，而是要在創建精益的過程中，實現精益智慧與企業管理實際的真正藕合。

1.營造激發群體智慧的思想輿論環境是重要前提

科學管理思想之父泰勒指出，離開了心理革命，科學管理就不復存在。如同“精益企業”、“精益政府”建設一樣，企業實施精益化管理是一個復雜的過程。這種復雜性不僅體現在這個過程本身是由環環相扣而又錯綜復雜的多個環節組成，還體現在參與人員眾多，是各方面利益博弈的結果。精益化管理實施方案一經制定，就要通過各種形式開展宣傳，形成關注這一方案實施的輿論氛圍，使職工認識到:實施精益化管理目的是為他們自已提供真正的服務。從而引導他們充分理解自己的角色，適應新變化，選擇和實施新的行為與方法。

2.建立統一的執行、評價標準體系是關鍵所在管理學激勵理論認為，評價的目的在于激勵，通過激勵充分調動組織整體的創造力與個體的能動性，促進組織戰略目標的實現。因此，建立統一的執行、評價標準對企業實施精益化管理而言尤為關鍵。設計評價指標時要兼顧企業管理工作的特點和“精益思想”的基本要素。所設計的評價指標要具備敏感性、可靠性、準確性、可接受性和實用性特征，具有定性與定量相結合的精準的全緯度度量標準。在實施評價的過程中，要堅持實事求是的實證精神，注意基礎資料、數據、原始憑據的充分積累，開展量化考核與診斷性評

價、發展性評價，使考核、評價的結果說明高效競爭力狀況，凸顯管理上存在的問題，并真正發揮評價的激勵作用。

3.實現信息化建設與管理創新的結合是有力支撐

企業實施精益化管理是一項以科學管理為基礎的創新工程?？茖W管理的多層內涵中包括靈活運用一切科學的管理理論、思想、方法等進行管理，包括網絡信息技術。信息化、網絡化的發展賦予企業傳統管理模式新的內容，、成為企業從根本上提升整體管理水平和核心竟爭力的重要途徑。企業可以根據實施精益化管理的需要，以信息技術作為管理創新的有力支撐，以高性網絡建設為基礎，將各項工作移植到數字網絡空間環境中，形成互動、敏捷

一、高效、快速的現代化管理機制，推動企業實現提高管理效率、降低運行成本的目的。

第二篇：推進精益管理的成功關鍵

標題

安氏亞太MIAP發布“推進精益管理的成功關鍵”

精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產周期，從而顯著提高企業適應市場萬變的能力。

精益生產是多品種小批量條件下的最優生產方式，實施精益生產會給企業帶來巨大的收益，因而被譽為第二次生產方式革命。

安氏亞太MIAP管理咨詢專家經過長期的企業跟蹤研究發現，大多數企業在推進精益管理過程中會有很多障礙；但會有很多的方法可以解決。

精益管理工作的成功要重以下幾點做足公司

一、高度重視，領導支持，身體力行。

精益管理是實現支持企業長期發展戰略的管理文化變革，圍繞持續的、可盈利的增長的行動。要高度重視，緊緊扭住組織、人和方法三個關鍵環節，多管齊下，整體推進。

二、創新思維，實現了由感性到理性的轉變。

精益管理是以不斷改進、不斷完善的管理理念和企業發展戰略為指導，圍繞克服企業發展瓶頸的重點工作，通過全員參與生產經營各環節的目標化、日常化、制度化的改進活動，促使企業管理水平漸進地、螺旋式地上升。

1、解疑釋惑，共同提高。

任何事物都需要一個接受的過程。剛推行此項工作的時候，部分干部職工可能很不理解，積極性不高。其主要原因：一是對精益管理這種全新的理念不理解；二是對精益管理停留在感性認識上，片面的認為精益管理就是搞小改小革，憑幾個收效甚微的項目，對提升企業管理水平發揮不了多大作用；三是認為公司管理水平已經差不多了，沒有必要全公司范圍開展持續改進工作，耗費精力。針對這種情況，要開展了多層次的學習討論和針對性培訓。要認識并了解精益管理的意義和重要性、必要性。認識到引進精益管理不僅是通過做項目來降低成本、減少浪費、提高質量，而是引入一種不斷改進、不斷完善、持續提高、精益求精的文化和理念。

2、建章立制，全面推進。

為確保此項工作的順利推進，公司要成立總經理擔任組長的精益管理指導委員會，相關班子成員和部門負責人為成員，負責精益管理工作的指導實施。同時，成立了分廠兩級精益工作辦公室，具體負責精益管理工作的實施。

3、全員參與，持續推進。

為使員工充分參與到精益管理中來，要制訂了“相關工作獎勵和考核辦法”，將精益管理人員的精益項目收益納入個人的績效評價中，量化考核，明確精益項目團隊及精益人員的獎勵標準，充分調動精益人員的工作主動性。同時，充分發揮職工的創造性，要簡化合理化提案流程，完善三級合理化建議評審制度，對職工合理化建議必須盡快答復，并評定獎勵等級，當月予以獎勵，充分調動職工開展持續改進工作的積極性。

三、點面結合，全力抓好項目的選擇和實施。

在精益管理工作中，堅持項目推動，以點帶面的原則，結合實際，活學活用，重點選擇實施一些解決實際問題和與節能降耗、提質增效等相關的項目，并取得了明顯成效，促進了管理水平的提升。

1、科學論證，選項立項。

2、精心組織，科學實施。

3、過程監督、注重質量。

四、堅持持續改進，全面提升管理水平。

將來隨著精益工作的不斷開展，精益管理理念與要與公司現有管理文化不斷融合，提高了內控管理能力，實現了從優秀到卓越的思路創新、“人無我有，人有我優，人優我精”的科技創新、以市場需求為導向，以基礎管理為核心的管理創新。

五、完善體系，推動企業管理再上新臺階，邁向卓越。

中國正在步入制造強國的行列，我們認為，精益管理是一項長期性系統工程，是不斷改進的過程。而推進此項工作，領導重視是前提，全員參與是基礎，建立長效機制是保證，重在持續是關鍵。

第三篇：安氏亞太分享精益管理從哪里入手

安氏亞太分享精益管理從哪里入手

一,先培訓精益概念

二,實施

1．改進生產流程

精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。

（1）消除質量檢測環節和返工現象。如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上制造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。

（2）消除零件不必要的移動。生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節約生產時間。

（3）消滅庫存。把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變“批量生產、排隊供應”為單件生產流程（l－piece－flow）。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。實現單件生產流程和保持生產過程的流動性還必須做到以下兩點：同步一在不間斷的連續生產流程里，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。

平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數量的在制品庫存，而這個數量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。

實施單件生產流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間（Tact time）相匹配。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tact time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個例子中，將會深入研究Tact time）。

2．改進生產活動

僅僅對生產流程予以持續的改善，還不足以實現精益化生產，還要進一步改善生產流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產過程的可靠性至關重要。要保證生產的連續性，必須通過減少生產準備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產生。

（l）減少生產準備時間。減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。

·列舉生產準備程序的每一項要素或步驟；

·辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是創、在的因素（在生產過程中就能處理）·盡可能變內在因素為外在因素；

·利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停機時間。全面生產維修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。

例行維修--一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。

預測性維修--利用測量手四分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。

預防性維修--一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。

立即維修--一當有故障發生時，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時處理。

由于在連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續生產意義重大。TPM的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現的癥狀。

（3）減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產生。

3．提高勞動利用率

提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。

提高直接勞動利用率的關鍵在干一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協調處理生產過程中的異常問題。實現一人多機的前提是建立工作標準化制度。工作標準化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產品的質量，因為出錯保護和防止廢品產生等一系列技術措施的采用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。

在生產設備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。

間接勞動利用率隨生產流程的改進和庫存、檢驗、返工等現象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高?？偠灾?，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。精益是一種全新的企業文化，而不是最新的管理時尚。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產帶來的好處。