第一篇：銀行卡知識競賽方案

銀行卡知識競賽方案

一、主旨： 根據省聯社下發的《舉辦山西省農村信用社銀行卡知識競賽》的通知精神，為更好的開創全縣農村信用社銀行卡業務的工作局面，切實提高全縣信合員工的知識水平，實現銀行卡業務的跨越式發展，特舉辦太谷縣農村信用社銀行卡知識競賽。

二、競賽領導小組各機構成員及職能如下：

競賽領導小組：

組 長 ：張愛平

副組長：薛永剛、王福和、劉俊、車興文、郝桐森成 員 ：辦公室、人事部、銀行卡中心負責人

競賽領導小組為本次大賽的最高管理機構，全面負責本次大賽的管理工作。

評委組：

組 長

組 員

評委組主要負責正式競賽過程中有異議的問題的裁定。籌備組：

組 長

組 員

籌備組主要負責競賽的前期準備工作，包括學習內容，競賽題庫的建立，競賽管理辦法的制定，競賽各階段的內容及日程安排，競賽通知的下發，參賽隊員的出題，筆試的監考，判卷，以及正式競賽開始后協助其他各組的工作。

賽場組：

組 長

組 員

賽場組主要負責正式競賽期間的工作，包括賽場的布置，設施的配置，臺賽時各隊及個人成績的記錄，競賽各期分數的統計，人員的安排等，以及賽前協助其他組的工作。

三、參賽方式：

1、筆試

2、團體競賽（自由組隊，三人一組）。

四、比賽時間： 2011年2月 日

五、比賽程序：

1、領導致詞

2、介紹評委

3、介紹參賽代表隊及參賽隊員

4、主持人宣讀比賽相關事宜

5、競賽開始：必答題-搶答題-風險題

6、比賽結束

7、評委點評

8、頒發獎品

六、比賽細則：

1、觀眾不得給選手提供任何答案提示，選手如不能在規定時間內完全回答完畢，由評委決定所得分數。

2、本次比賽分為必答題、搶答題、風險題三種題型。

3、必答題要求每位選手均回答一題，其它選手不能做任何提示，一分鐘內回答完畢，答對一題加10分，答錯不扣分。

4、搶答題必須在主持人念完題目說“開始”后進行搶答，在主持人說“開始”前進行搶答視為無效，并且扣除相

應分值，一分鐘內回答完畢，答對一題加10分，答錯不扣分。

5、風險題的分值為10分，20分，30分，分值由各代表隊自由抽取，選手討論后選一名代表作答，兩分鐘內回答完畢，答對加上相應的分值，答錯扣去相應的分值。

6、比賽結束。如前三隊有分值相同的代表隊，則加式3道搶答題，來分勝負。

7、本次比賽采用累計分形式，基本分為100分，累計分最高者為勝。

七、獎勵設置：本次競賽設冠軍隊一名，亞軍隊一名，季軍隊一名。最佳選手一名。

六、費用預算

（一）獎品費用

整個活動將評選出團體獎、個人獎

1、團體獎：

冠軍隊一名，各獎勵價值元的獎品，亞軍隊一名，各獎勵價值元的獎品，季軍隊一名，各獎勵價值元的獎品，2、個人獎：

最佳選手1名（在全場比賽中表現最佳的人員，個人積分排名），各獎勵價值元的獎品，（二）其他費用

搶答器、記分牌購買費用：元（共6個）

故本次競賽費用初步定為元。

第二篇：銀行卡知識競賽-銀行卡業務運作

銀行卡業務運作

目錄

導 言 第一章 緒論

第一節 銀行卡分類、功能及特點

一、銀行卡分類

二、銀行卡功能

三、銀行卡特點

第二節 銀行卡業務主要參與主體

一、持卡人

二、發卡機構

三、特約商戶

四、收單機構

五、銀行卡組織

六、專業化外包服務供應商

七、宏觀管理者

第三節 業務運作原理及基本業務類型

一、業務運作原理

二、業務運作流程

三、基本業務類型

第四節 銀行卡業務運作特征

一、需要較高的資本投入

二、面臨激烈的競爭環境

三、依靠較強的營銷推廣能力

四、緊密結合信息技術的發展

五、高度依賴專業人才的支撐 第二章 發卡業務運作 第一節 概述

一、發卡業務歷史沿革

二、發卡業務的作用和意義

三、發卡業務運作機制 第二節 發卡策略

一、外部影響因素

二、內部影響因素 第三節 產品管理

一、創意設計

二、市場規模分析

三、盈利分析

四、產品開發

五、產品上線

六、產品評價 第四節 市場營銷

一、市場營銷的原則

二、市場營銷的分類

三、營銷手段的應用 第五節 客戶審核管理

一、審核要求

二、審核流程 第六節 授權管理

一、授權的基本類型

二、授權的運作原則

三、授權管理具體要求

四、授權業務的處理

五、授權安全管理 第七節

信用卡壞賬管理

一、信用卡壞賬管理

二、信用卡催收管理 第八節

發卡業務發展趨勢

一、卡產品向智能化及功能多樣化方向發展

二、發卡營銷及相關管理精耕細作理念不斷深入人心

三、發卡業務運作社會化分工趨勢日益明顯 第三章 收單業務運作 第一節 概述

一、收單業務歷史沿革

二、收單業務基本分類

三、收單業務核心

四、開展收單業務的重要意義

五、收單機構的盈利模式 第二節 收單業務運作流程

一、收單業務運作原則

二、收單業務運作框架 第三節 業務拓展

一、商戶拓展管理

二、終端拓展管理 第四節 業務處理

一、交易處理

二、交易憑證

三、商品或服務交付 第五節 業務服務與支持

一、收單服務與支持的意義

二、收單服務與支持的原則

三、收單服務與支持的策略 第六節 收單業務發展趨勢

一、業務主體多樣化

二、業務處理先進化

三、業務服務專業化 第四章 資金清算 第一節 概述

一、資金清算的概念

二、資金清算的基本分類 第二節 資金清算業務運作

一、銀行卡資金清算的主要內容

二、銀行卡資金清算業務運作 第三節 資金清算服務與管理

一、資金清算管理原則

二、發卡端清算服務及管理（賬戶處理）

三、受理端清算服務與管理

四、銀行卡組織清算服務與管理 第四節 銀行卡資金清算相關系統一、資金清算技術的發展變遷

二、境內清算相關系統

三、境外清算相關系統

第五節 銀行卡資金清算發展趨勢

一、清算系統與管理集中化

二、清算服務多樣化

三、清算風險管理日益強化 第五章 銀行卡業務交易糾紛處理 第一節 概述

一、銀行卡交易各主體間的法律關系

二、銀行卡交易糾紛

四、影響銀行卡業務運作的主要法律法規 第二節 跨行交易糾紛處理業務

一、跨行交易中差錯及爭議的概念

三、跨行交易糾紛處理的作用

四、跨行交易糾紛處理的原則

第三節 跨行交易糾紛處理的業務運作機制

一、基本流程

二、影響流程設置的主要因素

三、業務行為的約束與反饋機制 第四節 跨行交易糾紛處理機制的應用

一、合規權益的維護

二、常見的跨行交易糾紛及其處理方法 第五節 跨行交易糾紛處理業務發展趨勢

一、處理機構的專門化趨勢

二、處理手段的電子化趨勢

三、處理效率得到持續提升 第六章 銀行卡組織 第一節 概述

一、銀行卡組織的概念

二、銀行卡組織的分類

三、銀行卡組織產生的背景 第二節 銀行卡組織的作用

一、改善用卡環境，促進市場發展

二、實現資源共享，降低產業成本

三、協調產業糾紛，維護各方利益

四、推動業務創新，引領產業發展 第三節 銀行卡組織的業務運作

一、業務運作的基礎和核心

二、成員制管理模式

三、網絡和系統

四、規則和標準

第四節 銀行卡組織的發展趨勢

一、產業定位上由業務支持向資源整合轉變

二、業務定位上由銀行卡轉接向綜合支付服務轉變

三、組織形態上由封閉式向開放式轉變

四、治理結構上由會員制向公司制轉變 第七章 附錄

第一節 歐洲支付委員會關于交易類型的細分思路 第二節 銀聯卡業務規范與技術標準簡介

一、銀聯卡業務規則體系

二、銀聯卡技術標準體系

三、銀聯卡風險管理規范體系

導

言

自第一張信用卡在美國誕生至今，銀行卡的發展雖然僅經歷了半個多世紀的時間，但目前已成為一種非常普及的綜合性支付工具，并借助現代信息技術的變革以及金融服務與計算機應用技術的不斷融合，進一步發展成為了銀行類機構開展金融服務不可或缺的平臺。銀行卡業務也由此逐漸成為了銀行類機構經營項目中的重要組成部分。至2011年末[1]，全球銀行卡發卡量已超過65億張，可受理銀行卡的終端（包括POS和ATM）總數超過3330萬臺。伴隨社會的發展和網絡信息技術的進步，銀行卡業務也在不斷演變和發展。從磁條卡普及到芯片智能卡的出現，從手工操作到計算機系統與網絡的廣泛應用，從簡單的信貸支付功能到綜合金融服務的實現，每一項變化都促使銀行卡與人們經濟生活的關系愈加密切。同時，銀行卡業務的開展也早已脫離單一機構的獨立運作模式，逐漸發展成為一項由發卡、收單、轉接清算以及外包服務等不同業務角色組成、分工逐步細化、專業化程度越來越高的系統性業務。

銀行卡業務的發展，不但改善了商業銀行的經營結構，降低了金融支付業務的成本，而且促進了銀行金融服務模式的調整，提升了支付便利；帶動了各參與方利益的增長，促進了銀行卡相關產業的共同發展，成為拉動社會經濟發展的重要手段；同時也促進了居民消費觀念的改變，對社會經濟的進步發揮了重要作用。

相比美國及歐洲市場，我國銀行卡業務起步雖晚但發展較快。20世紀80年代，銀行卡在我國還是新鮮事物，具備發卡條件的機構更是屈指可數，可以受理銀行卡的終端和商戶也主要集中在北京、上海、廣州、天津、青島、深圳和珠海等部分城市的一些繁華街區。但從1985年中國銀行發行我國第一張銀行卡開始到2011年底，僅僅26年的時間，我國累計發卡數量已經超過29億張；受理領域已覆蓋全國所有發達地區，并正向二級中小城市和廣大農村地區快速滲透；受理渠道也從傳統的網點柜臺、ATM、POS終端等拓展至手機、固定電話、電視機頂盒、多媒體自助終端以及互聯網終端等多種形式。

為能對與銀行卡支付密切相關的業務運作基本原理進行較為全面的闡述，本書將主要通過四章的篇幅，以銀行卡業務所涉及的各主要環節為脈絡，分別從發卡、收單、轉接、清算、糾紛處理以及保障服務等角度，就銀行卡業務的運作進行整體描述。同時，本書還將對在銀行卡業務運作過程中發揮重要作用的銀行卡組織進行介紹，以便讀者能夠較為全面的了解銀行卡業務規模化、集約化和系統化運作的機理。

第一章

緒論

在開始介紹銀行卡業務主要環節的運作之前，我們首先通過本章對銀行卡的分類、業務特點及銀行卡業務參與主體和業務運作的原理等一些基礎知識進行必要的回顧，以幫助讀者理解本書后續所講述的內容。

第一節

銀行卡分類、功能及特點

一、銀行卡分類

銀行卡是人們對銀行類金融機構發行的帶有支付功能卡片的習慣稱謂。它的產生可以追溯到20世紀50年代的美國，而我國最初開辦銀行卡業務是從20世紀70年代末受理國外信用卡業務開始的。1978年，中國銀行廣東分行與香港東亞銀行簽訂代理國外信用卡業務協議，標志銀行卡業務正式進入我國。由于初期銀行卡業務主要面向信用卡產品提供服務，國內曾一度將該業務通稱為“信用卡業務”，銀行所發行的各類支付卡片也由此被通稱為“信用卡”。直到1999年人民銀行出臺《銀行卡業務管理辦法》，對銀行卡的稱謂和分類進行了明確定義，“信用卡”才被正式列為銀行卡產品分類中的一種類型。

早期的銀行卡產品種類較少，并以信用卡為主。但隨著銀行卡業務的發展，銀行卡產品種類不斷豐富，僅劃分方式就存在多個維度。例如，根據卡片外在特征，既可以按卡片規格形狀劃分，也可以按卡面設計類型進行劃分；而根據卡片的業務特質差異，還可以按賬戶性質、發行對象、發卡合作方式，以及卡片信息存儲特征等進行劃分。

在業務管理層面，由于銀行卡產品內在特征的差異，通常會形成發卡機構在管理策略、操作方式和風控措施等方面的不同。因此，銀行卡業務運作中，除因為滿足客戶審美偏好而采用的卡片設計元素外，卡片的外在特征主要是用來直觀表現產品的內在特質，以便受理人員和持卡客戶能夠更好地識別卡片類型并進行正確操作，保證卡片的正常受理和使用。例如，IC卡非接觸受理標識（如銀聯閃付標識）的使用，主要用于標志這張卡可以在有同樣標識的受理終端上采用非接方式進行卡片賬戶信息的讀取，而非一定需要通過刷卡或插卡等動作才能完成交易的支付。本節將根據卡片的業務特質對銀行卡的分類進行重點介紹。

（一）按賬戶劃分

根據賬戶性質不同，銀行卡可分為信用卡和借記卡。信用卡是發卡機構向資信狀況良好的客戶發行的一種信用憑證，可以支持客戶在發卡機構提供的信用額度內先行消費或支取現金、并根據約定條件進行資金償還的銀行卡；借記卡是發卡機構根據客戶已開立的結算賬戶發行的一種電子支付工具，持卡人使用該卡可以在自己賬戶資金余額內辦理消費支付、現金支取和轉賬匯款等業務。

信用卡與借記卡的差異主要在于，發卡機構根據預先開展的客戶信用及資金償還能力的評估，為持卡人設定可以動態調整的信用額度（或稱為“可透支額度”），并在此額度內直接為其提供消費信貸服務；而借記卡則是由發卡機構針對持卡人賬戶內資金，向其主要提供現金提取、匯兌、支付結算等服務便利。因為借記卡產生之初主要用于ATM機上支取現金，所以曾被稱為“ATM卡”或“提款卡”。信用卡還可按是否向發卡機構交存備用金細分為貸記卡、準貸記卡兩類。目前，部分發卡機構已經取消了準貸記卡交存備付金的要求，兩類產品之間的區別則主要體現在后續的風險管理策略以及由此設定的業務處理方案上。貸記卡和準貸記卡雖同屬信用卡范疇，但兩者在產品設計基礎及功能應用上存在一定差別。貸記卡是完全依托發卡機構對持卡人個人信用評估而設計的消費信貸產品；而準貸記卡在發行時并不像貸記卡一樣實施嚴格的信用評估，其信貸資金償還能力方面的風險控制，一定程度上還要依靠持卡人預先交存的備用金或其他形式的擔保。因此，對準貸記卡透支功能的使用，發卡機構控制更加嚴格，并采取透支即時計息的方式來彌補產品發行可能出現的風險損失。同時，準貸記卡產品在應用中往往也會展現與借記卡類似的特點，如對持卡人存款給付利息，對賬戶余額內提取現金采用與借記卡相近的手續費標準等。

借記卡目前也包括另一細分類型，即儲值卡。儲值卡是在借記卡業務發展過程中產生的一類特殊產品，與普通借記卡同樣具有先存后付的特點，但其交存資金可不計息、不記名、不掛失。儲值卡在一定程度上還可以被認定為用以記錄換取服務或商品的預付價值的載體，所以又稱其為“預付卡”。隨著近年來芯片、非接等技術在銀行卡產品上的應用，以及支付

[2]環境的改善，儲值卡的使用愈加廣泛，2011年銷售總額已經達到10210億元，因此，儲值卡的業務管理工作也越來越受到重視。除交存資金可不計息、不掛失等差異外，儲值卡還具有單筆交易金額較小、相對借記卡還可以獨立于個人結算賬戶保存資金余額、支付處理具有一定特殊性等特點，因而，在銀行卡業務管理中已經呈現將儲值卡業務單獨劃分的趨勢。除賬戶性質外，與賬戶相關的劃分維度還包括結算資金幣種。根據賬戶結算幣種不同，銀行卡可分為本幣卡和外幣卡。本幣是指發卡機構所在國家或地區的法定貨幣，其他統稱為外幣，如我國境內本幣指人民幣，而港幣、日元、歐元、美元等均屬外幣范疇。本書中本幣卡即指人民幣卡，外幣卡則指以除人民幣外的其他幣種作為賬戶結算幣種的銀行卡。由于幣種的多樣性，部分發卡機構在銀行卡組織系統的支持下，將兩種或兩種以上貨幣作為結算幣種集合在同一張卡片上，即構成了多幣種卡產品。目前，銀聯多幣種卡特指其成員機構發行的除人民幣以外，同時包含一種或多種外幣作為結算幣種的銀行卡產品。

另外，在我國銀行卡業務中還有外卡的概念。外卡與外幣卡雖一字之差，但其所指內容卻截然不同。外卡是指對境外發卡機構所發行銀行卡的統稱，如工商銀行在境內發行的除人民幣卡以外的卡片均可以稱其為外幣卡，而其法蘭克福分行發行的任何幣種的卡片則可以統稱為外卡。

（二）按發行對象劃分

根據發行對象不同，銀行卡可以分為單位卡和個人卡。單位卡是指賬戶開立主體為企事業、政府機構、團體組織等單位法人，并由單位指定人員持有和使用的銀行卡，按主要用途可細分為商務差旅卡、商務采購卡等；個人卡是指向社會公民個體發行的銀行卡。發行對象除單位和個體的劃分外，還可以劃分不同等級。銀行卡產品則可以按發行對象等級劃分繼續細分，即根據客戶資產狀況或信用評估結果細分為不同層級并匹配差異化服務的銀行卡產品。單位卡劃分等級較少，而個人卡劃分較細，通常劃為四個等級，也有銀行卡組織在四個等級的基礎上進一步細分出一個或多個中間層級。等級的具體名稱在不同銀行卡組織可能有所不同。一般情況下前三個等級多稱為普卡、金卡和白金卡，而目前最高等級有稱為鉆石卡或黑金卡，也有稱為無限卡或世界卡。

對客戶所持產品等級高低的劃分，往往與客戶為發卡機構帶來價值能力的大小有關。對于貸記卡產品，持卡人的刷卡消費能力越強，償還風險越低，那么發卡機構給予持卡人的等級就越高；對借記卡產品，發卡機構多以持卡人的金融資產水平及對銀行的綜合貢獻作為等級劃分的重要依據。對應不同等級，發卡機構一般都會配套不同內容和水平的服務，提供給白金卡客戶的服務內容一般會多于金卡，服務水平也相對較高；鉆石卡客戶則會更多更高，發卡機構甚至會向這類客戶提供某些量身定做的服務。

在按單位法人和自然個體區別發行對象的同時，根據持卡人是否承擔清償責任也可以將銀行卡劃分為主卡和附屬卡。顧名思義，附屬卡是依附于主卡賬戶所發行的銀行卡產品。基于一張主卡，可以申領多張附屬卡，而通過附屬卡所完成的交易，其資金清償責任均由主卡持卡人承擔。

（三）按發卡合作方式劃分

銀行卡產品可以由銀行獨立設計發行，也可以由發卡機構與企事業單位、政府機關、團體組織等單位合作，針對部分客戶群體的統一特征，如同一機構的員工或忠實客戶、或擁有相同的興趣和愛好、或同一事業的擁護者和追隨者等發行特定的銀行卡產品。這種合作發行的銀行卡，其所依附的產品品種必須是發卡機構已經發行的銀行卡產品，即發卡主體不能是合作單位，卡片的產品屬性不發生改變，同樣遵守相應銀行卡產品的業務章程和相關管理辦法。合作發卡可以根據合作單位的性質，分為聯名卡和認同卡。

聯名卡是由發卡機構與盈利性機構合作發行的銀行卡附屬產品。聯名機構應是為聯名卡持卡人提供一定比例折扣優惠或尊享服務的商業機構。如百貨聯名卡和餐飲聯名卡，百貨公司往往將持卡人納入其會員范疇，為持卡人提供積分、打折、專場銷售等服務；而參與聯名卡的餐飲機構，一般會向持卡人提供優先預訂、優惠打折等服務。

認同卡是由發卡機構與非盈利性機構合作發行的銀行卡附屬產品。持卡人領用認同卡往往表示對認同單位事業的支持。如名校認同卡，發卡對象多以校友為主，可以在宣傳學校的同時，凝聚校友對母校教育事業的支持；如慈善認同卡，是將認同慈善事業的人士作為該卡發行對象的產品。

（四）按卡片信息存儲特征劃分

卡片信息存儲特征主要表現為用于保存卡片信息物理介質的差異，一般是指儲存支付賬戶信息的載體差異。根據信息載體的不同，銀行卡目前可以分為磁條卡和芯片卡。由于芯片技術在銀行卡上的應用晚于磁條技術，芯片卡受理環境的建設仍需要一定時間。因此，在實際發行中，為保證持卡人在沒有芯片受理條件的機具上能夠正常用卡，目前境內發卡機構多以發行磁條和芯片復合在一張卡片上的產品為主，此種卡片通常稱為磁條芯片復合卡。隨著信息技術的不斷進步，存儲銀行卡賬戶有關信息的物理介質在一些特定的支付領域不再成為必要條件，發卡機構可以通過受理終端的技術支持將其他形式如特定代碼、符號或生物特征等客戶信息與后臺發卡系統保存的持卡人信息進行一一對應校驗，保證支付的安全和準確。對于這種物理介質不出現但實際又承擔了銀行卡功能的形式，我們通常稱其為虛擬銀行卡。虛擬卡的出現將為銀行卡業務的發展和應用注入新的活力。

對于銀行卡的分類，無論采用何種劃分方式，都并非完全孤立和持續不變。一項銀行卡產品按不同維度劃分也往往都會同時歸屬不同類型。而且隨著新技術的不斷應用，以及市場對銀行卡功能需求的變化，銀行卡的分類也將變得更加豐富。

二、銀行卡功能

銀行卡的功能是指發卡機構結合自身經營策略和經營能力，根據市場需求并借助銀行卡業務平臺向客戶所提供的服務內容。

隨著銀行卡市場的發展和競爭的日趨激烈，銀行卡功能也不斷豐富和完善，依據其表現形式可以劃分為基本功能和增值功能兩類。基本功能是指為滿足同業競爭需要，發卡機構所設計銀行卡產品必須具備的服務內容，增值功能則是指為形成市場競爭優勢，發卡機構通過所設計的銀行卡產品向客戶提供的區別于其他機構同類產品的特殊服務內容。在不同地區和不同市場，基本功能和增值功能也會因競爭程度不同而發生轉變。例如競爭激烈地區發卡機構提供的部分基本功能，在競爭相對緩和的地區可能仍屬于增值功能；而作為一家發卡機構當前提供的增值功能，在競爭激烈的情況下往往很快就會成為其他發卡機構同樣具備的基本功能。

因此，為鞏固和擴大市場份額，各發卡機構面對市場競爭常常會采取積極策略，不斷開發業務品種、整合業務資源、擴大服務領域，以提升自身產品的服務能力和水平。這也是銀行卡業務發展迅速的重要原因之一。

盡管每家發卡機構所發行銀行卡的功能在表現形式上各有不同，產品種類和服務范圍也存在差異，但無論是通存通兌，還是代發工資、日常刷卡消費或是代繳公用事業費用，以及提供理財產品銷售、賬單分期、VIP服務等，根據其業務本質都可以歸納為現金存取、轉賬匯款、支付結算、消費信貸和身份標識五類核心功能。

（一）現金存取功能

現金存取功能是銀行類發卡機構提供的主要服務項目，是發卡機構基于客戶賬戶為持卡人提供的現金存儲和支取的功能，屬銀行卡基本功能之一。

在銀行卡受理尚未完全覆蓋的領域，現金服務也是對銀行卡支付結算功能的補充。隨著業務的發展，這項功能早已突破發卡機構自身網點設置的局限，從獨自提供服務到借助銀行卡組織網絡與具有相關資質的機構開展合作，從柜面服務到自助終端機具支持，從區域內服務到跨境通存通兌，充分滿足了客戶對現金存取的需求。

（二）轉賬匯款功能

轉賬匯款功能是發卡機構基于客戶賬戶，為持卡人提供的資金轉入或轉出的服務項目，也屬銀行卡基本功能；該功能可以滿足客戶本人賬戶之間、以及與他人賬戶之間資金劃轉的需求，而且與持卡人是否存在消費行為無必然關聯。

除在銀行柜臺辦理轉賬匯款之外，發卡機構以及銀行卡組織成員機構中收單機構提供的自助終端機具、互聯網平臺也可以實現該項功能。這些新渠道的開拓，大大方便了持卡人，同時也因自助服務對人工業務的分流有效緩解了發卡機構柜面服務的壓力。

（三）支付結算功能

支付結算功能是發卡機構根據客戶持卡所完成的消費信息，對其賬戶資金履行交易款項支付的服務項目，同樣屬銀行卡基本功能。

隨著該功能的廣泛推廣和應用，持卡人在特約商戶消費無須使用現金、直接刷卡進行款項支付，既方便了持卡人與特約商戶之間的購銷活動，促進了消費交易的完成，減少了現金流通，降低了社會成本，同時也為客戶帶來了一定的利益回報，如折扣優惠、積分獎勵等。尤其是在跨境交易中，持卡人還因刷卡支付按需購匯，從而分享了購匯成本降低所帶來的間接收益。

（四）消費信貸功能

消費信貸功能是發卡機構向信用卡持卡人提供的主要功能之一，是發卡機構依靠對客戶信用狀況的評估，主要針對持卡人消費性需求提供的周期性貸款業務，屬于金融機構信貸業務范疇。

信用卡賬戶是具有一定信用額度的貸款賬戶。相對金融機構提供的其他信貸產品，信用卡具有小額、免擔保、可循環使用，以及主要面向消費性質交易需求等特點。發卡機構開辦信用卡業務的核心，就是在滿足客戶用卡需求的同時，做好持卡人信用額度管理，有效控制持卡人交易風險。正是在借助銀行卡所具有的業務操作便利、信息處理及時準確、易于集約化管理、平均管理成本可隨業務規模擴大而降低等優勢，發卡機構可以通過加強業務管理、提升風險控制能力，有效降低業務成本，最大程度發揮規模化發展帶來的效益。

（五）身份標識功能

身份標識功能是指發卡機構利用卡片設計元素展示持卡客戶類型的功能。這一功能雖不屬于金融服務范疇，但其作為銀行卡的一項基礎功能，為發卡機構整合各類資源并進一步提升服務水平提供了條件。

任一銀行卡產品在設計之初都會劃定其適用的發行對象，而不同類型的發行對象，發卡機構往往都會配套不同的服務內容。如客戶在營業網點辦理業務時，網點人員需要識別客戶身份以提供相應等級的服務；客戶在特約商戶消費時，商戶需要了解客戶身份以便判斷是否屬于其營銷活動范圍內客戶。銀行卡卡片上的特征元素恰恰可以滿足這些需求，能夠標明持卡人歸屬哪家發卡機構、是何種等級、是否為聯名卡或認同卡客戶等，為發卡機構增值服務的開展奠定了基礎。而這些特征元素，也會隨著芯片技術的應用拓展，逐步實現數字化存儲和設備自動識別。

三、銀行卡特點

上述五項核心功能，在不同產品上擁有不同組合，在不同渠道、不同領域也會以不同的形式展現，這既構成了各種類型銀行卡產品在服務內容和產品之間的差異，同時也形成了銀行卡相對其他支付工具的特點。

（一）方便高效

由于與現代信息技術的有機結合，銀行卡業務已具備了實時聯機、全年24小時全天候服務的能力。并且在發卡機構加入銀行卡組織后，伴隨銀行卡組織跨行網絡的延伸和服務領域的拓展，其持卡客戶的支付需求可以得到充分滿足，跨區域、跨機構存取現金、支付結算、轉賬匯款等更是變得非常方便快捷，資金周轉效率極大提高，單筆處理成本也隨業務規模增加而得到持續降低。

使用銀行卡支付，商戶與持卡人交易雙方不再因為金額小而飽受找零之苦，也不會因為金額大而擔心現金的安全；既為持卡人避免了假鈔風險，還節約了籌措現金的時間成本。特別是對信用卡產品，無論當前自有資金是否充裕，只要持卡人有良好的償還能力，發卡機構提供的信用額度就可以助其完成交易支付，即便超過銀行提供的日常消費信用額度，持卡人也可通過申請臨時額度調整，不但提前滿足了持卡人的購買意愿，也實現了商戶的銷售需求。

（二）安全可靠

作為現代化支付工具，銀行卡不斷吸收信息技術發展成果來完善業務處理方案、提高管

[3]理手段并加強風控措施。尤其是隨著個人密碼、USBKEY、賬戶動態信息驗證和即時信息通知等措施的應用，銀行卡交易相關信息安全保護技術、風險監控和管理手段得到不斷升級。持卡人在享受方便用卡的同時，賬戶及賬戶資金的安全性也越來越高。

而且，使用銀行卡支付，其交易時間、支付方式、資金用途等內容都將作為交易信息元素由系統自動進行記錄，也為持卡人對賬戶安全的自主管理提供了便利。特別是伴隨近幾年網上銀行和手機銀行的推出，以及持卡人與發卡機構交互渠道的不斷完善，使得持卡人自助控制賬戶資金風險的方式越來越簡便，用卡安全與操作便捷之間的矛盾進一步得到化解。

（三）功能豐富

銀行卡作為綜合金融服務平臺，具有較強的功能擴展性。發卡機構不但可以將現金存取、轉賬匯款、支付結算、信貸服務等基礎服務功能整合在一起，還可以將儲蓄功能、賬戶理財、基金業務、證券業務、保險業務等以及隨業務發展不斷衍生出的其他金融服務功能疊加進來向持卡人提供。另外，依據客戶的等級、興趣愛好等，通過為不同類型客戶群體打造的更多增值內容，也讓客戶借助銀行卡更加體驗到發卡機構所帶來的貼身服務。

一張標準尺寸的銀行卡，長85.5mm、寬54mm、厚0.76mm。雖然只有普通名片大小，重不過30克左右，但它可以直接關聯客戶在銀行的資金或信用卡賬戶。小到一瓶礦泉水，大到一輛汽車、一棟別墅甚至一架飛機，只要條件滿足，它都能幫助持卡人即時完成付款。輕松支付、安全支付、便捷支付，這也正是銀行卡的魅力所在。

銀行卡所以能夠具備這些功能和特點，應與其業務運作的原理和模式密不可分。在了解銀行卡業務運作原理之前，有必要首先對參與銀行卡業務的主體進行一下了解。

第二節

銀行卡業務主要參與主體

回顧銀行卡業務的發展歷史，不難發現銀行卡業務的參與主體是隨著業務的發展不斷豐富起來的，銀行卡業務最初是由發卡機構自體獨立運營的。那時的發卡機構一并承擔著收單機構的角色，即在向客戶營銷卡片產品的同時，還要負責拓展能夠受理其卡產品的商戶和網點。但隨著持卡客戶的迅速增加以及客戶對受理領域強烈的拓展需求，發卡機構獨立開發受理環境的方式已經無法支持其業務的快速發展，相互代理的需求也就隨之出現。在交易中承擔收單角色和發卡角色的機構也由此開始分離。但當發卡和收單機構的數量達到一定規模，這種機構間相互合作的模式必然遭遇到運作的瓶頸，彼此協調的成本已經成為業務持續發展的重要障礙，擁有跨行轉接清算職能的銀行卡組織應運而生。

因為收單角色與發卡機構的分離以及銀行卡組織的出現，銀行卡業務得到快速發展。同時，專業的發卡、收單外包服務機構，也因規模化、集約化經營既可以降低業務成本而又不觸及銀行卡發卡和收單業務核心逐漸成為了銀行卡業務運作中的重要參與者。由此，一個圍繞銀行卡業務運作提供各類服務、并由不同類型機構組成的產業鏈，隨著銀行卡業務規模化經營的加快和社會專業化分工的深化而逐漸形成。

在這一產業鏈中，如果以銀行卡產品（包括以銀行卡為基礎的服務）作為核心，我們可以將參與者清晰的劃分為需求方和供給方兩部分。雖然在購物或接受服務過程中持卡人屬于商家的客戶，但在支付環節，持卡人與商戶同樣作為銀行卡產品及服務功能的被服務對象共同構成了銀行卡市場的需求方；而發卡機構、收單機構、銀行卡組織，以及其他專業化外包服務機構作為產品和服務功能提供的共同參與者則構成了銀行卡市場的供給方。

盡管同屬供給方，但發卡機構、收單機構、銀行卡組織和專業化外包服務機構彼此所直接面對的服務對象卻有所不同。其中，發卡機構主要為持卡人提供銀行卡產品和服務；收單機構在商戶開展銀行卡受理業務中則直接為特約商戶提供服務；而銀行卡組織的直接服務對象主要是發卡機構和收單機構；其他專業化外包服務機構更是圍繞發卡機構、收單機構和銀行卡組織開展各種相關服務。在這些服務與被服務機構之間，由于擁有分工明確、責任清晰的契約關系，從而共同構成了以銀行卡業務為核心，利益共享、合作緊密，同時又在各自領域充分競爭的產業鏈條。

作為產業鏈中的每一個環節，無論是需求方還是供給方，無論是產品直接提供方還是間接提供方，只要是參與主體，其行為或多或少都會對銀行卡業務的發展產生影響。同時，作為政策環境的制定者和產業發展的監管者，政府及行業管理部門的行為也會從外部對銀行卡市場的發展、秩序的維護產生重要影響。

一、持卡人

持卡人作為銀行卡產品以及社會經濟活動中商品和服務的最終消費者，既是整個產業利益來源的主體，同時也是整個產業發展的推動者。持卡人對銀行卡產品和服務的偏好，將對產業的發展方向產生直接影響。

銀行卡作為商品社會發展到一定階段的產物，其發展同樣遵循市場經濟規律。銀行卡產品和服務作為廣義的商品，其價值的衡量正是體現在對客戶應用需求的滿意程度上。無論是客戶接受商業銀行提供的金融服務，還是在商戶進行支付，一旦選擇銀行卡產品和服務，都將成為其價值的提供者，這既包括以費用的形式直接提供，也包括在購買其他商品或服務時以其他價值轉移的形式體現。因而，在此意義上，整個產業鏈中參與者的利益來源最終都可以歸結為客戶的這種廣義消費。由此，我們認為，持卡人既是發卡機構的直接客戶，同時也是整個產業鏈服務的核心對象。

客戶一旦成為持卡人并將銀行卡作為主要的支付工具，必然希望能夠在日常經濟活動中充分發揮它的作用，盡量滿足自身的各種支付需求。因此，在技術發展與市場變化日新月異的社會階段，持卡人的用卡需求也會層出不窮。這既有客戶的自發性需求，如將早期的ATM取款卡發展為帶有消費支付功能的借記卡，也有產品提供者創造的引導性需求，如將銀行卡劃分為不同等級引導持卡人不斷向更高端發展的設計等。正是對這些需求的滿足，推動了整個銀行卡產業的不斷創新和發展，造就了銀行卡相對其他支付工具的競爭力，也為整個產業鏈中的各參與主體帶來了新的價值空間。

二、發卡機構

發卡機構作為向持卡人提供產品的服務主體是銀行卡產業鏈中的核心環節，其主要職能是設計和發行銀行卡產品，做好持卡客戶的管理和賬戶支付風險的控制。

發卡機構發行銀行卡必須要具有完備的管理機制，并能夠保證內部業務運作流程的順暢和操作的正確處理，這是開辦發卡業務的基礎。但要使產品能夠在市場中得到持卡人的廣泛認可和使用，發卡機構通常還要根據自身經營戰略的不同，以及所處環境和所面臨的客戶群體的差異，在銀行卡產品的選擇和設計方面因地制宜，努力形成自己產品的特色和競爭優勢。這就如同開餐館一樣，不僅要具備基本的菜式和良好的用餐環境，還必須要努力改善和提高對客戶的吸引力，不斷推陳出新，以避免在同業競爭中被市場淘汰。

在銀行卡業務發展初期，發卡機構除甄選自身目標客戶外，還承擔了一項重要的工作，就是提升客戶及潛在客戶群體對銀行卡產品的認識，強化消費者的用卡意識，讓持卡人認識到使用銀行卡對其所帶來的便利和價值。隨著產業化的發展，這一任務已經成為整個產業鏈各參與主體的重要工作之一，發卡機構借此可以把更多資源投入到持卡人需求的滿足和銀行卡產品的設計之中。而如何更好地借助銀行卡組織、專業化服務機構等資源形成自身的產品優勢，也是當前每個發卡機構面對市場激烈的競爭壓力，挖掘渠道、整合資源、降低成本、尋求特色的新途徑。

三、特約商戶

特約商戶是持卡人產生消費支付需求的主要目標場所，也是銀行卡業務生存和發展的重要基礎，更是受理環境建設中的重要組成部分。這一環境的改善，不但可以促進銀行卡業務的發展，而且還將加快銀行卡替代現金支付的步伐。

在整個銀行卡業務運作過程中，對于特約商戶的拓展和管理，通常具有與發卡機構拓展和管理持卡客戶同等重要的地位，兩者相互依存相互影響。這也是為何在研究銀行卡業務發展時，往往會出現“先收單還是先發卡”這樣類似“先有雞還是先有蛋”這一爭論的主要原因。

對于特約商戶的管理主要有兩層含義，一是產業的服務對象。它既是收單機構的客戶，同樣也是產業鏈中的消費方，更是“銀行卡”業務不可或缺的組成部分。只有持卡人和商戶之間形成消費與服務的關系，才會產生支付行為并帶來銀行卡的經濟價值。二是產業規則的實施對象。特約商戶作為銀行卡交易發起的源頭，規范的操作可以帶來經濟價值，而不規范的操作所帶來的將是風險隱患和經濟損失。因此，在各個銀行卡市場中，特約商戶的服務和管理一直以來都是產業所關注的重要內容。

四、收單機構

收單機構作為產業鏈中消費方的直接服務機構，也是銀行卡產業鏈中的核心環節之一。其主要負責受理網點的建設、特約商戶的開拓與管理、終端機具的布放、受理交易的處理、商戶交易資金的結算等活動。

在銀行卡業務運作過程中，收單機構既承擔著受理市場的建設職責，同時也是銀行卡業務規范運作的主力軍。收單機構對受理端風險的甄別控制、上送交易信息的完整準確都是發卡機構開展授權、控制風險、及時清算的前提和保障。如果忽視這一職能，首當其沖遭受損失的雖然是發卡機構，但隨之將會蔓延至各個環節，并對整個產業產生毀滅性打擊，屆時收單機構存在的價值也將不復存在。

隨著銀行卡市場的不斷發展，一些非金融機構作為專業機構已經介入收單領域競爭。這既為收單業務的創新和發展注入了活力，但同時銀行卡業務規范運作的壓力在一段時間內也將是產業必須關注的重點問題。

五、銀行卡組織

銀行卡組織作為銀行卡產業鏈中的樞紐，同時聯結發卡機構和收單機構兩個核心環節，為持卡人和特約商戶銀行卡應用提供服務，有效平衡各參與方在業務發展過程中的權益，并對產業發展過程中引入的專業化服務機構提供指導，在促進產業標準化、規范化健康發展方面發揮了組織者和協調者的作用。

銀行卡組織關鍵職能在于制定統一的跨行業務運作規則和技術標準，建立和維護跨行交易網絡，完成所轉接交易涉及收單機構和發卡機構之間債權、債務的清算處理。通過建立銀行卡交易信息交換網絡和統一的系統處理平臺，銀行卡組織向成員機構提供了銀行卡交易信息交換、交易資金的清算、統一授權、品牌營銷、協助成員機構進行風險控制及反欺詐等一系列服務。

同時，由于地位和作用的獨特性，銀行卡組織具有天然的社會屬性。面對同類機構的競爭，銀行卡組織不僅需要密切與發卡和收單機構之間的關系，還要分別提高持卡人對銀行卡組織品牌的忠誠度以及特約商戶對銀行卡組織品牌卡片的受理意愿。這必然促使銀行卡組織在產品設計和服務提供方面充分考慮廣大持卡人及特約商戶的權益。

在創新方面，銀行卡組織作為產業發展的專業推動者，通過持續吸收信息技術的發展成果，不斷引入新材料、新工藝、新技術，推動業務創新，升級處理系統，提高業務處理效率、降低產業運作成本，最大效果的推動產業發展，提升相對其他支付工具在市場上的競爭能力。

六、專業化外包服務供應商

銀行卡產業鏈中的外包服務供應商是指為發卡機構、收單機構、銀行卡組織提供相關服務的第三方專業化服務機構。其所提供服務涉及銀行卡業務運作中非核心內容的各個領域，包括卡片制作、卡片個性化、賬單打印郵寄、商戶拓展與維護、設備維護、軟硬件技術服務、數據分析以及相關咨詢等專業化服務。

因為所提供服務內容的差異，以及提供服務所應具備條件的不同，銀行卡產業內的專業化外包服務供應商的種類非常廣泛，涉及到工業企業和服務類企業，有勞動密集型企業，也有技術密集型企業，而咨詢性機構則又屬于知識密集型企業，它們分別為整個產業的消費方和供給方提供各類產品和服務，并通過規模經營來降低整個產業的運作成本。

專業化服務機構的出現，既降低了產業運作成本，同時也促進了新技術的應用，有效提升了產業的創新能力，例如卡片生產工藝的創新為發卡機構帶來了異型卡、透明卡等產品；又如通訊技術的發展，為受理終端引入了移動服務功能。但專業化服務機構的出現，也對銀行卡業務運作的管理提出了新的挑戰。這不僅包括處理分工與合作的問題，還包括平衡成本與質量的關系，協調個體競爭與產業利益的關系等等。

七、宏觀管理者

產業的宏觀管理者即政府和行業管理者，雖然他們不直接參與銀行卡的業務運作，但他們的決策和導向對銀行卡產業健康發展具有重大意義。宏觀管理者作為社會公眾利益的代表，必然在銀行卡產業發展過程中維護廣大持卡人的利益，同時為銀行卡產業的健康發展提供政策支持與法律環境。但在具體操作過程中，如何平衡消費方與供給方之間的利益矛盾、平衡企業個體訴求與產業持續發展之間的矛盾始終是擺在宏觀管理者面前的重要課題。這無論是在新興的國內市場，還是發展相對成熟的歐洲市場，相關法律、法規和產業政策一直伴隨銀行卡業務的發展，不斷在完善和修訂。

回顧我國銀行卡業務二十多年的發展，產業鏈已經初具規模，成為了一個有利于拉動內需消費、改善民生、提高資金運營效率、促進社會經濟結構調整的重要產業。而銀行卡業務每一個重要的發展階段，都會發現宏觀管理者的身影。從銀行卡業務在國內的萌芽、成長，到推動聯網聯合、建立銀行卡組織，以及推動受理市場建設、促進業務規范發展，宏觀管理者都做出了不可磨滅的貢獻。

第三節

業務運作原理及基本業務類型

一張小小的銀行卡，把持卡人、發卡機構、銀行卡組織、收單機構和特約商戶緊密的鏈接在一起，同時又將持卡人的支付行為轉化為可以循環往復的連鎖債權、債務關系鏈條。到底是何種力量促使這種關系持續存在、而且不斷發展的呢？這正是需要我們通過對銀行卡業務運作原理的剖析來解釋的問題。

梳理銀行卡業務運作的過程后不難看出，從發卡、轉接清算一直到收單的每一環節，都有可能涉及不同的業務參與主體。而不同業務主體之間良好的運作關系，又無不透露出契約關系所發揮的保障作用。發卡章程、領卡協議，跨行業務運作規章、機構入網及清算協議，收單業務管理辦法、特約商戶受理協議，這些包含法律層面保障的協議關系清晰地貫穿了整個銀行卡的業務運作。正是這些各參與主體之間平等的法律契約關系，真正發揮了保障業務正常運作的有效作用，將持卡人、發卡機構、銀行卡組織、收單機構和特約商戶等緊密鏈接在一起，構成了銀行卡業務運作的基礎。

眾所周知，契約作為一紙文件僅是保障的基礎，銀行卡業務正常運作更多地還要依靠對契約的有效執行。對契約的履行和自覺維護，也就構成了參與者的誠信，形成了契約精神。而對契約的客觀履行能力則構成了參與者的信用度，信用度的高低則說明了構成業務運作基礎的穩固程度。因此，可以說銀行卡業務的正常持續運作，就是對基于銀行卡---這一支付介質開展相關服務契約的忠實履行過程。

一、業務運作原理

通過前面對銀行卡發展歷程的回顧，我們已經了解到，銀行卡業務最初的運作模式是由發卡機構吸收客戶并向其發行信用卡，同時拓展可以受理銀行卡的網點，包括特約商戶以及

[4]提供金融服務的營業網點，也就是目前我們通常所講的本代本業務模式。這時發卡機構拓展營業網點主要局限于發卡機構自身的分支機構，相關信用卡的受理要求和服務內容，通過內部制度和辦法即可明確。而對特約商戶，作為不同法人主體，發卡機構必須通過法律合約方式---即簽署受理協議的方式與商戶確立受理其發行銀行卡的權利和責任。由此，發卡機構要保障其所發行銀行卡在商戶的受理，必須切實履行與特約商戶簽訂的協議，在交易完成后及時完成相關資金的結算；同時特約商戶，為確保其受理銀行卡后能夠正常獲得交易資金，也必須要按事前與發卡機構簽訂的協議進行操作。而在此過程中，發卡機構能夠切實履行協議，也是基于其對持卡人賬戶或支付信用的管理，以及對持卡人為獲取發卡機構提供服務并保障自身的權益，自覺執行發卡機構事先明確的發卡章程能力的評估。至此，一個由發卡章程、受理協議構成的發卡機構本代本模式下的銀行卡業務運作鏈條才基本形成。但當為其他發卡機構發行卡片提供受理服務的收單機構和承擔跨行交易轉接清算職能的銀行卡組織出現后，營業網點和特約商戶也隨即跨出了發卡機構所能直接管理的范疇，同一銀行卡組織中所有參與業務合作的收單機構的營業網點、特約商戶和終端機具都成為了發卡機構服務持卡人的資源。而此時的發卡機構不可能再直接與所有收單機構和特約商戶直接簽署合作協議，銀行卡業務又將如何保證正常運作呢？

如前所述，當持卡人在商戶提出使用某一發卡機構銀行卡進行支付時，商戶只有在得到受理該卡的交易款項能夠及時進行結算的保障后才會接受。此時的發卡機構已經不再一定是收單機構，商戶需要首先根據事先與收單機構簽署的受理協議，核實該卡是否屬于收單機構提供受理保障的范疇。如是，按規則受理該卡并獲得付款承諾，否則將拒絕受理。

在發卡和收單不屬于同一機構的情況下，收單機構又如何敢于向特約商戶進行付款承諾？這正是因為收單機構在拓展特約商戶開展銀行卡受理業務前，已經與發卡機構同時加入了同一銀行卡組織，而銀行卡組織的運作規章中已為收單機構開展業務提供了資金清算保障，確保通過銀行卡組織轉接完成的跨行交易，收單機構能夠在規定的時間獲得交易資金。同樣，發卡機構對接收的銀行卡組織轉接的跨行交易信息，如何能夠識別處理并對滿足條件的給予授權應答？這同樣是因為發卡機構已作為銀行卡組織的成員機構，同意在開辦跨行業務過程中與收單機構遵守同樣的規章制度，執行統一的技術標準和業務規則，并知曉通過銀行卡組織轉接的銀行卡交易，收單機構及特約商戶均進行過認證，在相關規則和標準范圍內發卡機構的權益將能夠得到充分保障，發卡機構在此過程中僅需完成對持卡人信息的識別匹配，并根據檢驗結果給予正確應答即可。

通過直接或間接為客戶提供產品和服務，并獲取相應價值回報，是銀行卡業務運作的動力源泉，也是符合市場經濟價值規律的一種商業行為。而通過明確法律契約關系，確立相關參與主體之間的責權利，是銀行卡業務運作的基礎；統一的技術標準和業務規則、嚴密的信用管理和風險控制體系，以及對相關標準和規則的自覺履行，就是維系整個銀行卡生態鏈正常運轉的保障。正是這一動力源泉、基礎和保障，將持卡人——商戶——收單機構——銀行卡組織——發卡機構組成了一條可以循環的關系鏈。而這種關系鏈，恰似自然界中的生態鏈，我們可以稱其為銀行卡生態鏈。

二、業務運作流程

銀行卡業務的運作流程，一直以來都在伴隨業務發展不斷完善和演化。銀行卡業務發展初期，發卡機構都是采用獨立運作模式開展業務，即在承擔發卡角色的同時，又承擔拓展特約商戶或受理網點的收單角色，業務規模相對較小，其業務流程也相對簡單。收單端與發卡端之間存在的問題和矛盾都可以通過機構內部的制度和辦法進行協調解決。例如，前些年國內針對受理端ATM機吐鈔能力的管理主要通過發卡處理系統實現，就是在該模式下形成的解決方案。而此時的特約商戶，如想受理多家機構的銀行卡，就必須與每家發卡機構分別簽約，安裝不同的受理終端，掌握每家機構的受理操作規則，并在完成銀行卡交易受理后，由各自的發卡機構分別與其進行資金結算。從1985年中國銀行第一張銀行卡發行，到1996年“金卡”工程12個試點地區金卡中心陸續開通跨行交易期間，我國的銀行卡市場就處于這種狀態。

隨著發卡和收單角色分離，以及銀行卡組織的出現，銀行卡業務運作的流程逐漸變得復雜。發卡機構和收單機構必須先行加入銀行卡組織，彼此均成為同一品牌、同一業務規則和技術標準體系下的成員機構后方可開展跨行業務。在正式開展銀行卡跨行業務時，發卡和收單機構必須嚴格遵循銀行卡組織相關業務規則和技術標準，發卡機構發行符合規則標準的銀行卡，收單機構同樣按照規則和標準布放受理終端或拓展特約商戶。如果缺乏同一規則和標準，不但會造成相關業務系統對銀行卡賬戶信息識別和處理的障礙，甚至會導致無法確保發卡機構發行銀行卡的正常受理和使用。

在具體的業務處理流程中，由于跨行存取款類業務與使用銀行卡跨行消費類業務在管理上存在較大差異，本節將分別按銀行網點和特約商戶兩種不同類型應用場所的受理情況，對已經加入銀行卡組織的發卡機構和收單機構開展銀行卡跨行業務的處理流程進行介紹。

（一）銀行網點受理業務

銀行網點受理業務，主要是指通過銀行柜臺以及銀行自助終端設備為持卡人提供的存取款、余額查詢、轉賬等金融服務項目，不涉及與特約商戶有關的消費類業務。而對于銀行網點同時提供的代繳公用事業費用等與特約商戶有關的服務內容，將納入特約商戶受理業務進行介紹。銀行網點受理業務的流程如下：

1、基本流程

圖1.1 銀行網點受理業務基本流程示意圖

基本流程主要適用于除銀行卡組織外，僅涉及一個發起機構和一個接收機構即可完成的業務。如跨行存款業務、取款業務和查詢業務等。

持卡人在收單機構開放的網點辦理上述業務時，收單機構將網點獲取的銀行卡賬戶信息及驗證信息（如交易密碼等）加密后通過交易網絡傳輸給銀行卡組織的信息處理中心。銀行卡組織信息處理中心根據銀行卡賬戶信息判別具體發卡機構，并將信息轉發至相應發卡機構。

發卡機構系統接收交易請求信息后，判別交易請求中相關信息與系統所保存持卡人賬戶及相關驗證信息的匹配性，并判斷賬戶余額是否滿足持卡人交易需求。對滿足條件的，反饋授權應答信息；不滿足件的，發卡機構反饋相應拒絕信息。

發卡機構的應答信息，經銀行卡組織信息處理中心再返回至上送交易的收單機構。收單機構根據應答結果通過終端設備指導柜面人員完成后續操作，或由終端設備根據指令進行后續處理并將結果顯示給持卡人。

2、轉賬業務流程

圖1.2 轉賬業務流程示意圖

在跨行轉賬業務中，其業務處理流程較基本流程復雜。故而有必要單獨進行介紹。這時，銀行卡組織信息處理系統已不再僅是處理交易信息的轉接，同時還增加了將轉賬請求信息分解為轉出信息和轉入信息的處理職能；發卡機構的角色也將按交易資金的支付機構和接收機構劃分為轉出卡發卡機構和轉入卡發卡機構。

在跨行轉賬交易中，最復雜的一種情形就是受理機構與轉出機構、轉入機構均分屬不同單位，其余都是該情形中三個機構之間的不同組合，如受理機構與轉出機構同屬一家單位，或受理機構與轉入機構同屬一家機構等情形。

當持卡人選擇了一個既不是其轉出機構也不是轉入機構的網點或終端辦理跨行轉賬業務時，銀行卡組織信息處理中心將受理機構上送的跨行轉賬信息分解為轉出信息和轉入信息，并首先將轉出信息發送轉出機構進行處理。

當轉出機構對轉出交易請求反饋授權應答信息后，銀行卡組織信息處理中心再將轉入信息發送轉入機構為轉入賬戶辦理入賬。

最終，無論轉入機構的應答結果還是轉出機構的拒絕信息，都將由銀行卡組織信息處理中心通過受理機構網點人員或終端設備反饋持卡人。

（二）特約商戶受理業務

特約商戶受理業務，主要是指持卡人為購買商品或享受服務，使用銀行卡進行資金支付的業務以及支付后進行退貨的業務。隨著電子商務的發展，在該類業務開展過程中，特約商戶除包括實體商戶外，互聯網商戶也被納入其中；其受理模式既包含了商戶與持卡人面對面現場交易的模式，也包含了商戶和持卡人通過網頁、電話等渠道進行信息交互的非面對面交易模式；因信息交互渠道和方式的差異，非面對面模式還可分為自助類業務和訂購類業務、代扣類業務。但無論受理渠道和受理模式是何種類型，由于其業務本質相同，業務處理的基本流程不變，只是交易發起的渠道以及交易時商戶與持卡人交互的方式、發卡機構需要核驗匹配的信息內容存在差異罷了。

因此，去除發起渠道、交互方式以及信息內容的差異，其業務基本流程可以歸納如下圖示意：

圖1.3 特約商戶受理業務基本流程示意圖

1、發卡機構發展持卡人，收單機構負責拓展特約商戶；

當持卡人在特約商戶進行消費時，提供其所持銀行卡或銀行卡對應的賬戶進行支付；

2、特約商戶通過與收單機構事先約定的方式，遵循統一的受理規則，核驗持卡人所提供的銀行卡或銀行卡對應的賬戶并索取交易授權；

3、收單機構系統驗證上送商戶及終端信息的合法性，并將驗證通過的支付請求信息通過銀行卡網絡傳輸至銀行卡組織信息處理中心；

4、銀行卡組織信息處理中心驗證收單機構的合法性，并根據卡片信息判斷發卡機構并將支付請求信息轉發發卡機構；

5、發卡機構系統根據上送信息驗證持卡人賬戶信息，驗證通過且滿足交易條件的進行授權應答，并從持卡人賬戶中扣款或扣減信用額度；不滿足條件的反饋拒絕信息；

6、發卡機構應答信息再通過銀行卡組織信息處理中心反饋收單機構； 7、8、收單機構將應答結果反饋特約商戶；特約商戶獲取授權并核驗無誤后，請持卡人簽字確認；非面對面模式下，特約商戶可通過其他事先約定的方式與持卡人進行交易確認，比如單據打印、短信通知等。

銀行卡組織根據運作規章的清算原則進行交易資金清算；收單機構與特約商戶按約定方式實施資金結算；發卡機構形成持卡人賬單，持卡人存款或償還交易款項。

上述業務流程是基于消費類交易進行的基本描述。在實際業務場景下進行操作時，商戶或持卡人還需根據具體應用增加一些必要的補充要求，例如在互聯網支付時，為保護持卡人賬戶資金安全發卡機構采取的動態碼驗證過程。

對于代收類業務，實質仍屬消費類范疇，只是形式上將通常的消費類交易劃分兩個階段完成，即協議約定階段和資金支付階段。對后一階段支付過程，由于有了第一階段持卡人與特約商戶的協議保障，不再要求持卡人到商戶現場發起支付交易，從而簡化了后續同一商戶同類消費的支付發起過程。

對于退貨類交易的業務流程相對更為簡單，主要由特約商戶通過收單機構和銀行卡組織通知發卡機構為持卡人辦理退貨入賬，而銀行卡組織根據該信息對交易進行清算，并將退貨資金在約定時間內從收單機構劃撥至發卡機構，最終由發卡機構將退貨資金劃入持卡人賬戶。

三、基本業務類型

對于銀行卡業務，其支付交易的本質就是對賬戶資金進行借貸的過程。雖然同樣是對賬戶資金的收或付，但由于銀行卡產品的豐富性及應用領域的廣泛性，每一筆交易均會包含不同的信息，例如賬戶信息的獲取方式、交易的地點、支付的領域等，這即構成了銀行卡業務類型。出于業務管理的需要和風險控制的考慮，發卡機構必然對不同銀行卡產品在不同情形下應用所關注的交易信息的具體內容也存在差別，以便在交易應答過程中能夠實施具有針對性的處理策略。因此，在銀行卡業務發展的不同階段，為保證發卡機構能夠對交易信息進行充分、有效的了解，銀行卡業務類型也不斷豐富和完善。

（一）業務類型的演變

初期的銀行卡業務類型相對簡單，在跨行業務中，主要包括查詢、取款、轉賬、消費、退貨和預授權類等幾種類型。隨著信息技術的發展和銀行卡業務應用領域的不斷拓展，原有的業務類型已經不再能夠滿足發卡機構業務管理及整個產業健康、規范發展的需要。例如，有些發卡機構為能夠引導持卡人采用低成本方式進行交易，對于通過自助終端、網銀或柜面進行轉賬在手續費用上要求采取不同手續費標準，由此產生在交易處理過程中能夠識別終端類型和交易渠道的需求；有些發卡機構出于信用卡業務風險策略需要，會針對不同類型的商戶與持卡人確定不同的交易限額，交易限額以下持卡人無需輸入密碼即可聯機獲取交易授權，限額以上必須輸入交易密碼聯機驗證通過后方可獲得授權，這又要求發卡機構能夠準確獲取商戶類型信息等。為實現上述需求，主要承擔規則和標準制定職責的銀行卡組織一般都會積極研究并將完善技術標準、細化業務類型、充實交易場景信息作為主要解決方案，以提供條件要求收單機構在各類應用場景受理銀行卡時能夠將相關信息完整上送，保障發卡機構需求得到滿足。

因此，各主要銀行卡市場根據當前情況及業務發展趨勢積極開展了業務類型的研究工作。歐洲支付委員會于2009年提出了《SEPA卡支付與取現適用標準及認證程序》，中國銀聯也在成員機構的支持下，深入分析了銀行卡支付業務本質，并于同年提出《銀聯卡跨行業務類型規劃》，明確了細化后的銀聯卡跨行業務類型。本節將以最新細化的銀聯卡跨行業務類型為例進行介紹。

（二）業務類型的劃分

銀行卡支付業務可以根據是否能夠確定卡片出現在交易現場劃分為有卡支付業務和無卡支付業務2種大的業務模式。當卡片出現在交易現場時，發卡機構可以借助卡片特征的使用來實施對持卡人交易行為的識別和管理，以實現其風險控制策略的執行；而當交易環境無法提供卡片特征和驗證條件時，發卡機構必然需要尋求新的技術措施來避免業務風險的擴大，其中對無法實現或實現成本過高的情況下，發卡機構對部分客戶的需求可能會選擇放棄，或要求轉嫁給由此業務帶來增值價值收益的收單機構。

在上述2種模式下，銀行卡業務類型可以根據具體應用場景，分為4種基本類型，包括現金類業務、轉賬類業務、消費類業務和輔助類業務。

現金類業務是指基于銀行卡信息向持卡人提供的涉及現金存取的業務類型。轉賬類業務是指通過銀行卡將資金款項由一賬戶轉入另一賬戶的業務類型。

消費類業務指持卡人使用銀行卡或銀行卡信息對購買商品或接受服務進行支付的所有業務的總稱。

輔助類業務是指為持卡人提供的銀行卡相關賬戶信息查詢、驗證或為開展后續基于銀行卡的支付業務而預先建立支付合約關系的業務類型。

對于每種業務類型，由于交易發生時的環境、終端機具狀態、所使用賬戶的類型等都可能存在差異，而這些因素均直接影響發卡機構風險策略的實施、交易授權的處理，以及對持卡人后續服務的改善。同時，對這些影響因素的獲取，發卡機構目前僅能依靠收單機構上送的交易信息。因此，為促進銀行卡產業的規范、有序、健康、可持續發展，銀行卡組織均會要求收單機構在交易發生時，能夠完整、準確的將相關信息提供給發卡機構。對由于上送交易信息不完整或不準確導致出現的交易損失，收單機構須承擔相應責任。

結合對銀行卡業務運作中各種應用場景的研究和梳理，根據銀行卡業務受理場景、商戶類型、受理終端、驗證方式、賬戶類型和交易報文類型6個維度的不同，銀聯卡跨行業務在目前4種基本業務類型的基礎上被細分為24個小類。

1、現金類業務：包括銀行網點取款業務、存款業務和商戶小額取現業務。銀行網點取款和存款業務是指目前通過銀行營業網點柜臺及24小時自助網點機具發起并完成的現金存取業務；而商戶小額取現業務是指在監管部門許可的條件下，收單機構選取在銀行網點無法覆蓋區域的特定商戶，通過銀行卡為持卡人提供刷卡獲取小額現金的服務。

2、轉賬類業務：包括三方轉賬業務、兩方轉賬業務、柜面轉賬業務、自助轉賬業務、互聯網轉賬業務、其他遠程轉賬業務、批量代付業務、代理點充值。對與消費行為無直接關聯，而通過任意渠道、任意方式發起的將資金由一賬戶劃轉至另一賬戶的業務，在跨行業務中均定義為轉賬業務類型。對于批量代付業務和代理點充值業務，在交易發起時，均可視為由代付發起機構或代理充值機構根據與持卡人約定，將其賬戶資金劃入指定銀行卡賬戶的業務。

3、消費類業務：包括現場消費業務、自助消費業務、電話訂購（MO/TO）業務、互聯網消費業務、其他遠程消費業務、代收業務、預授權業務、小額快速支付業務、分期付款業務、委托支付業務。所有消費類業務都是基于持卡人消費行為而完成款項支付的過程，既包含現場、即時支付，也包括遠程、延時和自助支付；既有聯機方式處理的，也有批量方式處理的。這些方式的細化及使用要求的差異，進一步豐富了銀行卡在支付市場中的應用。

4、輔助類業務：包括賬戶查詢、身份驗證、委托。輔助類業務雖然不會直接產生交易資金的轉移，但對支付業務的處理將發揮重要支撐作用。例如持卡人通過賬戶查詢交易，可以及時了解自己銀行卡賬戶資金或信用額度的使用情況，為后續取款或消費等支付需求做好準備，避免出現余額不足等情況；而身份驗證和委托關系建立等業務，能夠幫助收單機構和發卡機構共同做好業務風險防范，有效減低業務運作過程中的風險損失。

業務類型的細化和區分，有助于規范銀行卡業務開展，為發卡機構有效識別交易場景、正確實施風險管理策略提供基礎。而補充業務類型識別要素，在規則中規定相應的范圍并配套相關技術標準，可以實現對每種業務類型系統性、體系化的定義，便于發卡機構根據要素準確識別交易場景，在有效實施風險策略的同時，可以完整記錄持卡人的交易習慣，為后續風險事件的甄別奠定基礎。

同時，業務類型的完善也將有助于業務處理標準化，既可以滿足市場創新業務發展的需要，也能夠滿足系統集中處理的管理要求。并為銀行卡組織支持成員機構業務開展，共同提高銀行卡整體服務水平創造條件。

第四節

銀行卡業務運作特征

銀行卡業務作為支付市場發展到一定階段的產物，必然存在滿足其持續運作的商業模式，并展示出其擁有的業務特征。并且，這些業務特征在不同時期，也會因為市場環境的變化而變化。目前階段，銀行卡業務的運作具有以下特征：

一、需要較高的資本投入

銀行卡業務是一項高投入的業務。主要投入項目有：業務處理系統的構建與相關項目開發建設費用，這主要包括發卡系統、收單系統以及跨行轉接清算系統，這些系統投入資金動輒需要上千萬元費用，大的系統甚至達到上億元；受理終端設備布放、受理終端設備的采購以及安置成本，其費用將隨著投入數量的增加而變得非常巨大；而開辦信用卡業務還要包括提供透支消費信貸資金的籌措成本；日常經營管理費用，其中營銷與宣傳推廣費用在銀行卡業務整體投入中占據較大比例；呆壞賬的核銷費用；相關業務運作專業部門的建置費用等。銀行卡，特別是信用卡的高投入主要表現在初期的一次性固定投入和每年持續的營銷、宣傳與推廣費用投入以及運營費用投入，而且前幾年的持續投入一般還沒有相應的產出。

二、需要具備較強的競爭能力

銀行卡業務作為金融服務業務中一項新生業務，其產生之初其外部環境就面臨傳統支付模式的競爭。特別是貨幣在人類經濟活動已經經歷上千年的歷史，作為支付工具已經在人們頭腦中形成了根深蒂固的概念。雖然銀行卡作為支付工具在現代經濟中優勢明顯，作用巨大，但要改變人們的支付習慣、真正成為主要支付工具還需假以時日。

另外，銀行卡業務參與角色逐漸細分，機構數量的增加，以及商業模式的不斷創新也推動銀行卡業務自身競爭能力的持續增強。銀行卡業務目前已經成為各商業銀行開展零售業務的主要平臺。國內開辦銀行卡業務的機構2001年尚不足100家；但到2010年底僅加入國內銀行卡組織開辦發卡業務的一級機構就已經超過200家，如果加上省級農村信用聯社下屬的獨立法人機構其數量將超過3000家。同時，200余家已經正式獲得支付業務許可證的非金融支付機構的加入，也進一步強化了支付市場的競爭。眾多機構在銀行卡業務上的積極參與，一方面推動了我國銀行卡的普及，促進了市場規模化發展，同時在各方面的競爭也不斷加劇，整個產業的收益水平下降較為明顯。

三、依靠較強的營銷推廣能力

銀行卡業務的客戶定位是支付需求旺盛的群體，在營銷方式上，不能“坐等客來”，必須采用主動營銷方式，搜尋潛力客戶，發掘客戶潛力，通過長期、持續、有效的營銷激勵活動，刺激客戶刷卡消費，以此帶動客戶信貸消費、使用循環信用。這些不僅包括發卡機構直接面向自身持卡人推出的營銷推廣活動，還包括收單機構以及銀行卡組織通過整合商戶和其他市場資源面向所有持卡客戶開展的聯合營銷活動。

開辦銀行卡業務必須樹立品牌形象，提高客戶的用卡消費意愿和忠誠度，因此營銷宣傳與推廣工作有著不可替代的作用。一方面是由于個人客戶具有沖動與感性的特點，容易受廣告促銷和宣傳的影響，推陳出新的宣傳營銷推廣活動能夠激發持卡人刷卡消費的積極性；另一方面各機構銀行卡產品的同質化嚴重、功能差異性較小，只有依靠宣傳營銷推廣活動才能體現各家機構的產品特色，引起持卡人的關注。

另外在信用卡業務中，發卡機構不是以借款人而是以貸款者的身份出現，必須能夠準確詳實的掌握客戶資料，及時了解持卡人收入、資產以及與支付能力相關的各方面信息，并通過計算機系統實施持卡人交易行為的管理。這樣才有助于發卡機構在有效降低風險的同時，為每個客戶提供更好的服務。而這更需要發卡機構通過營銷推廣工作，建立更深層次的客戶管理關系。

四、緊密結合信息技術的發展

銀行卡自產生以來，其與信息技術發展的緊密結合就極大促進了業務的發展，提升了相對其他支付方式的競爭能力。特別是上世紀70年代計算機技術開始廣泛用于銀行卡業務領域之后，銀行卡系列產品層出不窮，功能日新月異，適用范圍也不斷擴大，通用性和網絡化程度愈來愈高，并產生了基于聯機交易的密碼借記卡產品及逐步走向成熟的芯片（IC）卡產品，也逐漸形成了以計算機和通訊技術為支持手段的全球銀行卡支付網絡。由于有了與現代信息技術的有機結合，使銀行卡業務的標準化、流程化處理成為現實，交易信息的電子化傳遞和處理實現了銀行卡聯機、實時和24小時全天候的服務，既有效減少了銀行卡業務開辦機構在人力、物力上的損耗，降低了單筆業務處理的時間和投入成本，提升了規模效益；同時也基本滿足了客戶隨時隨地的用卡需求，進一步強化了銀行卡在支付市場的競爭力。

五、高度依賴專業人才的支撐

銀行卡業務與其他傳統零售銀行業務存在一定差異，除具有金融業務所具有的特點外，也具有自身鮮明的特點。既是一項勞動密集型業務，同時更是技術密集型和人才密集型業務。開辦銀行卡業務必須能夠將金融服務與信息處理技術有機結合，既需要建設一整套相對完善的業務處理系統，在降低經營成本的同時保障業務處理的規模和處理的效率；還必須設置相關的專業機構，吸收一定數量的專業人才進行管理和運營，保障業務能夠規范、持續的健康運作，才能不斷挖掘客戶需求、完善產品功能和服務、提升自身市場競爭能力。尤其是信用卡業務，對專業人才依賴程度更高。專業人才的儲備和人員經驗積累的程度將直接影響其銀行卡的產品設計、業務資信審核、營銷策劃、客戶服務以及風險控制等各方面管理和運營的能力，更是突顯發卡機構在市場競爭中所處的位置。

第二章 發卡業務運作

第一節 概述

發卡業務是銀行卡產業鏈中的重要組成部分，而發卡業務運作，又作為整個銀行卡業務運作過程中的首要環節，既可以看作是銀行卡業務運作的起點，也是保證銀行卡業務正常運轉的基礎。深入發卡機構的業務運作，我們會發現發卡業務還包括很多具體環節，諸如申請、審批、制卡、發卡、開卡、交易授權、賬務處理、風險管理和客戶服務等。這些環節是隨著業務的發展不斷優化而形成的，也必將會為進一步滿足市場發展的需要而得到持續完善。本章將通過對產品管理、市場營銷、客戶審批授信、授權管理以及信用卡資產管理等環節的重點描述，來介紹發卡業務的運作機制。同時，通過對發卡業務本質、作用和意義的剖析，以及發展過程的梳理，展示發卡業務的發展趨勢。對于發卡業務中涉及的風險管理、客戶服務等核心內容，將本系列叢書的其他卷冊中專題進行介紹。

一、發卡業務歷史沿革

銀行卡產生于上世紀50年代，而當時發行的也只是信用卡的雛形。例如1951年美國富蘭克林國民銀行發行的信用卡，卡面除顯示持卡人卡號外還需要標識消費限額，消費時人工用專門的壓卡機將卡號拓印在簽購單上，與現在信用卡的使用方式存在較大差異。直到20世紀70年代，隨著信息技術的發展出現了使用磁條介質存儲賬戶信息的銀行卡。磁條卡的產生使得手工壓卡的處理方式逐步被取代，受理終端可以直接從磁條中自動讀取卡片賬戶信息，并與其他交易信息一同發送銀行卡系統進行實時處理；發卡機構對交易的授權以及最終的資金清算，也全部借助計算機系統自動完成。自此銀行卡業務真正進入電子化階段。但由于磁條卡信息存儲容量小、功能擴展較弱，在技術層面也容易偽造。僅20世紀90年代初期，發卡機構每年因為磁條卡偽造所導致的損失就高達數十億美元。而芯片卡的產生恰恰彌補了磁條卡的缺陷。芯片卡不但數據存儲容量大、保密性好、可靠性高，而且還擁有邏輯處理能力、功能擴展性強等特點。隨著芯片處理技術的逐步成熟，芯片卡也逐漸跨入了金融領域。1985年，法國CB集團首先發行金融芯片卡成為了開啟這一階段的重要標志。而這一改變，使銀行卡發卡業務再次產生重大影響，而且這一影響直到今天還在發揮作用。近幾年，基于銀行卡賬戶支付的電子商務業務發展如火如荼。伴隨數字證書、動態密碼等新型技術手段在支付領域的應用，物理形態的銀行卡在遵循銀行卡業務運作原理的基礎上逐步開始向數字化演變，虛擬形式的銀行卡支付產品正被銀行卡產業鏈中的各參與方不斷探索和開發應用領域。由此可以推斷，隨著客戶廣泛接受和使用的普及，發卡機構將越來越重視這種新興銀行卡產品發卡業務的開展。

因此可以說，銀行卡發卡業務的發展是與信息技術的發展密不可分。無論是在產品設計階段，還是在發卡審批、風險管理、交易數據傳遞等各個環節，都因為有了計算機應用技術的支持，銀行卡發卡業務才從最初的手工模式發展為電子化處理，真正實現了規模化、集約化、系統化運營。

二、發卡業務的作用和意義

開展發卡業務，其本質就是發卡機構以銀行卡為載體向客戶提供基于賬戶的支付服務及與賬戶相關的服務產品，并在滿足客戶各項金融服務需求的基礎上獲取業務收益。隨著技術發展和業務整合能力的加強，發卡業務的內涵越來越豐富，銀行卡已經從簡單的支付工具發展成為服務客戶的綜合金融工具，發卡機構也借助銀行卡功能的拓展將金融服務擴大到日常生活的各個領域。

（一）發卡業務是整個銀行卡業務開展的基礎

銀行卡產業是典型的雙邊市場，追求發卡市場和收單市場健康均衡發展始終是這個產業在發展過程中的重要目標。但從客戶角度分析，持卡人作為消費者是價值的提供者，是整個產業發展的動力源泉，也是銀行卡業務服務的最終對象。因此，發卡業務始終是銀行卡業務運作的前提和基礎，收單、資金清算、差錯處理等其他業務環節的開展核心都是圍繞其展開，并為其服務。

（二）發卡業務是金融機構發展和維持客戶關系的有效平臺

1、能滿足各種類型客戶的金融服務需求

銀行卡不僅是一種支付工具，它還是緊密聯系客戶的紐帶和橋梁，并且能夠根據客戶的需求不斷創新和發展。隨著社會進步和經濟的增長，客戶對金融服務的需求也日益更新、形式多樣。例如，對支付便利的更高需求，對賬戶安全的更嚴格保護意識；對支付信息的增值應用，以及對發卡機構更高更新的服務期望等。只有不斷挖掘和滿足客戶需求，銀行才能借助銀行卡產品在市場競爭中立于不敗之地。同時，這些需求的延伸也為銀行卡產品與其他金融領域的創新形成有機結合，為其他零售銀行產品的出現創造了條件、提供了可能。對于不同客戶的需求，發卡機構可以通過發行不同類型的銀行卡產品來滿足，這也正是發卡業務本身所具備的特點。比如信用卡，不僅可以用于消費支付，而且可以獲取小額融資，便利實現信貸需求；借記卡，除了用于消費支付外，還可以實現理財功能，使客戶獲得更多收益，同時也使客戶更加方便管理其賬戶資產，吸引客戶將更多冗余資金轉移至該賬戶；而儲值卡，作為可不記名、不掛失的銀行卡產品，可以滿足客戶日常小額支付的應用需求。

2、可以借助技術發展和受理網絡的延伸不斷提升與客戶之間的黏性

銀行卡的出現，使得原來需要到銀行網點柜臺辦理的傳統業務絕大部分都可以實現自助服務，并為保護客戶隱私提供了更多便利。同時，受理范圍不再局限于本行網點和柜臺，逐步擴展到網上銀行、電話銀行、手機銀行、其他機構網點柜臺以及自助終端等。服務時間也不再受銀行開門營業的時間限制。這些變化，不僅提高了發卡機構對客戶的服務水平，而且也提升了資金周轉效率，促進了資金在金融體系內的循環時間，使其利用價值最大化，同時也進一步增強了與客戶之間的黏性。

（三）發卡業務是商業銀行實現經營戰略轉型的重要手段

隨著金融改革的深化和金融服務市場競爭的加劇，企業客戶的議價能力不斷提高，而公司業務的利潤率將不斷下降。另一方面，伴隨國內經濟的快速發展和個人財富的增長，個人對金融服務的需求持續增加；且相對于公司業務，零售銀行業務所占用的資本金少、業務規模龐大、單筆業務金額有限、創新空間廣闊，能夠更好地分散風險。因此，在經營戰略轉型過程中，商業銀行為促進自身業務結構的均衡、提升經營的抗風險能力，對零售銀行業務的重視程度日益提高，銀行卡發卡業務也將成為最具活力和發展潛力的領域之一。同時，發卡業務還有利于零售銀行品牌形象建設。銀行卡產品的推出頻率較快，可以有效結合最新最時尚的元素，更具體、形象，更容易吸引公眾關注，非常適用于個人零售業務的推廣，也是商業銀行品牌形象建設的有效載體。同時，除了發卡機構自身每年在廣告上的大量花費外，銀行卡組織在品牌建設和推廣上的支出也數額巨大，且廣告營銷已逐漸滲透到眾多熱門和公眾活動之中。這些投入雖然更多的是在幫助持卡人了解銀行卡品牌，加深客戶對銀行卡應用的理解和認知，但同時也為發卡機構推廣自己的產品提供了有力支持。

三、發卡業務運作機制

在整個發卡業務運作過程中，發卡機構均會以客戶為中心，在有效平衡收益與風險的基礎上合理設計各業務的運作環節，并最終通過滿足客戶安全、快捷、便利的支付需求以及不斷發掘其他增值服務的需求，實現自身業務的盈利。

如果從客戶關系的角度來剖析發卡業務運作，并將是否成為發卡機構的正式客戶作為階段劃分標準，發卡機構的業務運作可以分為兩個階段：

第一個階段，客戶發展階段。具體包括三方面的內容：一是客戶需求的發掘和滿足，即產品設計和服務環境搭建；二是客戶開發，即產品推廣營銷；三是對客戶申請的審批和授信，即客戶的建檔。

第二個階段，客戶維護階段。在這個階段，主要是對客戶交易或服務需求的處理和客戶賬戶資金的處理。前者是發卡機構針對收單機構上送的交易信息進行賬戶驗證并完成授權處理，以及對其他服務需求的響應與支持；后者是發卡機構根據對持卡人交易的授權結果進行賬務處理，包括交易資金的結算，手續費和利息的計算以及錯賬交易的處理等。而對于信用卡產品，發卡機構在業務運作過程中的客戶維護階段還涉及對客戶信用卡資產的管理，即調整信用等級、賬務催收與壞賬管理。

有關持卡人與發卡機構之間的資金清算，以及持卡人與發卡機構之間的交易糾紛處理的內容，將分別在本書第四章資金清算和第五章交易糾紛中詳細描述。

第二節 發卡策略

發卡策略是指發卡機構管理層在充分了解宏觀經濟、社會環境、法律政策、技術環境和市場競爭格局等客觀條件，并深入分析本機構所具有的競爭能力、現有經營規模及目標客戶群特點的基礎上，針對本機構所確定的基本客戶群及其需求，所制定的擬發行銀行卡產品和提供相關服務的策略。因此，發卡策略也是發卡機構開展發卡業務的指導思想，是制定具體發卡任務目標和實施方案的主要依據。

由于發卡策略直接影響發卡機構后續工作的具體實施以及相關經營目標的實現，確定發卡策略需要充分考慮內外部客觀條件的影響，既不能盲目冒進，盡量做到發卡拓展與經營管理之間匹配；也不能過于保守，適時把握市場機遇搶占有利時機。

對于發卡策略的確定往往都會受到內外部兩方面因素的影響，而每一方面又都可以細分為多個具體因素。

一、外部影響因素

（一）政策法律環境

影響機構發卡策略的政策因素，主要是指業務監管當局對開辦銀行卡業務資質的管理策略。業務監管部門一般會根據當地市場特征和發卡機構現狀，對機構發行借記卡和信用卡提出不同的管理要求。借記卡主要作為關聯結算賬戶的電子支付憑證，發行資質的管理要求相對寬松。而信用卡作為一種具有信用貸款功能的支付工具，開辦要求較借記卡要高。在我國境內，開辦信用卡業務必須獲得監管部門審批同意；而在境外一些國家，發行信用卡還需遵守更多的法律法規。中國金融出版社出版的《銀行卡法律法規選編》，幫我們梳理了美國、澳洲、新加坡、香港以及我國大陸等各個國家和地區的關于銀行卡業務的法規條款。除業務監管政策外，國家宏觀經濟政策、持卡人權益保護等相關法律條款對機構制定發卡策略也有較大影響。寬松的宏觀經濟政策和完善的持卡人權益保護有利于發卡業務的持續健康發展；而從緊的宏觀經濟政策將影響信用卡業務發展；缺乏對持卡人權益保護也將損害發卡業務的健康發展。這些政策的變化，都是宏觀層面對產業結構平衡的一種調節，都將對發卡機構制定發卡策略產生重要影響。

（二）經濟環境

宏觀經濟的運行態勢和預期也是影響機構發卡策略的外部重要因素之一。整個社會經濟的繁榮和增長往往會帶來投資的擴大、就業機會的增加、人均收入的增長和消費需求的增強。這種變化趨勢會提高消費和消費信貸的需求，降低壞賬風險，有利于發卡業務的開展。近幾年我國經濟平穩較快發展，總體形勢較好，銀行卡業務發展較快，尤其是信用卡，從2002年2262萬張增長到了2011年2.85億張，年均復合增長率達32.5%。

反之，當社會經濟環境步入下行軌道時，投資縮小必然導致就業機會減少，人均收入隨之降低、消費需求也會出現萎縮。這種狀況將直接造成消費和消費信貸的需求下降，壞賬風險的上升。正如美國2008年金融危機也傳導到了信用卡業務，造成信用卡壞賬增加，發卡規模下降。

（三）信用環境

信用環境包括硬件和軟件兩個方面。硬件主要是指社會征信體系的建設情況。社會征信體系的建立和健全有利于引導社會公眾樹立誠信意識，對惡意違約行為形成約束機制。發卡機構可以通過這一體系中的歷史數據分析客戶的支付習慣，判斷客戶支付能力的發展趨勢，了解潛在客戶的經濟和信用狀況，使得自身的授信更加合理和可靠，風險控制手段更加有效，并能夠把主觀信用意識較弱的客戶拒絕在社會信用消費體系之外。

信用環境的軟件則主要是指社會對信用消費的態度和消費者對循環信貸的需求。信貸消費型社會的消費者具有較強的信貸消費意識，可支配收入預期持續向好，社會認可消費信貸并愿意承擔因此而帶來的社會連鎖反應，消費者較多地使用循環信用，信用卡在卡業務中的比重較高，典型的國家是美國。而儲蓄型社會消費者往往量入為出，不認可消費信貸，不愿意使用循環信用，借記卡在銀行卡業務中的比重較高，如東南亞一些國家。

（四）市場競爭環境

銀行卡市場競爭環境與銀行卡市場發展階段密切相關。通常說，在一個銀行卡剛起步的市場，面臨的首要問題是提升客戶辦卡和用卡的意識，并配套必要的受理環境建設。此時，各發卡機構的發卡規模很小，新進入者面臨的競爭較小，采用粗放型的跑馬圈地策略即可在搶占市場層面獲得先機、收到較好效果。隨著市場發展成熟，競爭加劇，發卡機構更加重視客戶質量，更多地采用銀行卡產品功能創新、積分回饋和刷卡促銷等手段搶奪高質量客戶群體。在我國，除了各金融類發卡機構之間的競爭外，非金融預付卡發卡機構和發行單用途預付卡的商業企業也在不斷搶占市場份額，國內的支付市場競爭將更趨激烈。

（五）信息技術環境

銀行卡的發展與信息技術發展密不可分。信息技術發展不僅使銀行卡的集約化經營成為可能，而且大大降低了銀行卡經營的成本。發卡系統建設成本下降，使得中小型甚至微型銀行都具備了發卡條件；芯片卡成本下降，為銀行卡產品的多應用創新提供了條件；網絡技術在銀行卡業務中的推廣，既為銀行卡的營銷開辟了新的途徑，也為委托外包、分散操作、集中管理、低成本運營創造了更多有利條件。

二、內部影響因素

（一）銀行整體戰略

發卡策略是銀行整體發展策略的一部分，而銀行卡作為零售業務的載體，其策略的制定和實施，都需要有利于促進銀行整體發展策略的實現。以零售業務作為經營戰略方向的機構，通常會采取較為積極的發卡策略，加大對產品設計和營銷的投入，推出差異化、個性化產品吸引客戶。

（二）經營規模

銀行卡產業具有極強的規模經濟特性。對于發卡機構來說，發卡系統等基礎設施建設及前期人力成本的投入較大，且相對固定。因此，發卡量越大，平均固定成本就越小。特別對于信用卡業務，其業務風險遵循大數法則，只有強力營銷，做大發卡業務規模，才會相對降低或攤薄信用風險，為發卡機構帶來較高業務收益。通常規模較大的機構由于網點多、客戶資源廣、可持續投入能力強，其發展銀行卡的優勢也相對較大。

但是，這種發卡機構的規模局限對銀行卡尤其是信用卡發行的束縛也可以在某種條件下被打破。例如信用卡可以通過脫離銀行網點進行銷售來擴大市場份額；發卡機構可以借助互聯網電子商務平臺的應用，依靠銀行卡組織的品牌和網絡，改變對客戶的服務模式，減少網點規模對業務拓展的影響。

在擴大規模的策略上，發卡機構往往是首先關注擴大持卡人數量，利用各種資源或建立各種銷售渠道來吸引更多潛在客戶成為本機構的持卡人；隨后再采取有效手段引導持卡人用卡，擴大交易規模，提升業務收益。

（三）客戶群體

金融機構本身的客戶資源為發卡業務提供了基礎，其發卡策略一般也會首先定位于其自身的現有客戶。如針對在本機構開立單位基本賬戶的企業的員工發行工資卡。同時，各家機構也會利用各自具備的獨特市場競爭優勢，細分客戶群體并深入拓展其銀行卡業務。如借助對客戶長期服務所積累的數據信息，發揮在風險管理方面的作用優勢，向客戶發行新的產品，提升客戶等級，激發客戶用卡支付的需求等方式，均可以在一定程度上提升發卡機構業務收益。另外，部分區域性金融機構借助政策支持，利用地緣優勢，針對當地財政預算單位人員群體優先發展公務卡也已成為其開展信用卡業務的一種重要策略。

第三節 產品管理

產品管理是企業或組織在產品生命周期中對產品的規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節進行管理的業務活動，包括需求管理、市場管理以及開發管理。銀行卡作為發卡機構向客戶提供的帶有支付服務功能的產品，除在整個生命周期內也同樣包括設計、開發、生產、銷售和售后服務等幾個環節外，由于可以通過持續的升級和維護使產品功能不斷完善和增強，其生命周期理論上可以實現無限期延長，而相對其他類型產品具有明顯區別。為適應市場需求，發卡機構面向客戶是否具備不斷推出的新服務功能或對現有產品持續完善和升級的能力，是決定企業競爭力的重要因素。而這種能力的高低通常又取決于自身對產品管理各個環節的重視程度，特別是在創意設計、市場規模分析、盈利分析、產品開發、測試與投產、產品評價等環節尤為突出。

一、創意設計

目前，創意設計越來越受到發卡機構的重視。機構在研發新的銀行卡產品時，創意主要來源于5種途徑：

（1）定期收集分析客戶的投訴與反饋，借助與持卡人進行溝通把握市場需求；（2）借鑒不同地區分支機構成功經驗，共享合作伙伴資源開發機構整體性產品；（3）銀行卡組織市場調研成果與新產品思路的推介；（4）機構其他部門的客戶資源；（5）其他途徑或獨有資源。

發卡機構往往一方面通過收集系統和專門的持卡人需求調研活動直接獲取創意；另一方面，又會通過強大的客戶價值和行為偏好數據分析系統為產品創意提供新來源，從而開發有針對性的細分市場產品。

發卡機構對創意的篩選往往堅持與自身發卡策略保持一致。并在創意確定的基礎上，發卡機構還會對市場規模及盈利情況進行分析和預測，以充分論證設計產品的市場價值并形成可行性報告。一般情況下，創意可行性只有得到確認后才會真正進入產品的實質開發階段，從而避免造成不必要的成本投入。

二、市場規模分析

發卡機構開展市場規模分析，主要通過對發卡目標地區的經濟規模、狀況，人口規模和結構、人口特征（年齡、職業、教育程度等）、人均收入、消費市場狀況（商戶數量、領域和地域分布）等進行調研，對潛在的目標客戶群規模進行預測。同時，發卡機構也會根據潛在目標客戶群的持卡情況，包括本機構卡片持有情況、其他機構卡片持有情況和非持卡客戶的情況，估算可能成為自身新產品客戶的比率，得出更為可信的目標客戶數，以便為后續產品開發和服務環境的投入提供相對可靠的參考依據。

三、盈利分析

盈利分析的主要內容是分析產品的運營成本、營銷費用，以及預期收益。不同類型的卡種，影響成本收益分析的要素有較大差異。同時，成本收益還與卡產品的商業模式和定價策略密切相關。

（一）不同卡種的盈利模式

1、信用卡

信用卡發卡業務的主要收益包括貸款利息收入、交換費、年費、預借現金手續費、[7][8]分期付款手續費及其他費用等。在境外成熟的信用卡市場，通常貸款利息收入占比最高，而在目前境內信用卡發卡機構中，貸款利息收入雖經歷了市場發展已有所提高，但與境外成熟市場水平相比仍有差距，這與國人“量入為出”的消費文化有一定的關系。在交換費收入方面，境外信用卡發卡機構交換費費率普遍較高，占總收入比重較大，而境內平均交換費水平很低，占總收入的比重也低于國外發卡機構。目前，隨著社會經濟快速發展，新生代客戶群體逐漸崛起，在消費理念上也不斷發生變化，境內發卡機構提供的分期付款消費模式被越來越多的年輕人所接受，來自汽車分期付、賬單分期付等的手續費收入增長較快，其手續費收入占比正持續提高。在年費收入方面，由于境內信用卡發卡市場仍處于初級競爭階段，除高端卡外，發卡機構收入幾乎為零。預期收益方面，不同銀行卡組織在推動其品牌過程中一般都會提供一定的專項費用，以支持發卡機構開展對銀行卡組織品牌產品的市場營銷。信用卡發卡業務除大量的初期投入外，其后期運營主要支出包括資金成本、貸款損失[10][11][12][13]、欺詐損失、市場營銷費、運營費等。當前，境內信用卡發卡業務的成本中資金成本占比最高，欺詐損失率處于可控水平。

2、借記卡

發卡機構大多將借記卡業務作為傳統個人業務的延伸，往往綜合考慮其業務收益。借記卡的收入來源于兩部分，作為主營業務，最主要的收入來源是存貸利差；作為中間業務，主要來源于交易交換費及相關服務手續費。

除此之外，由于借記卡的推廣和自助終端設備的使用，大量節約了網點和人員成本，也為發卡機構帶來一定的隱性收入。

對于借記卡發卡業務成本，除類似信用卡發卡業務初期大量的系統建設成本外，借記卡的其他主要成本包括日常運營費用、賬戶管理維護費用、ATM等自助設備的投入、業務處理系統功能增加以及防范相關風險所帶來的成本等。

3、儲值卡

當前，儲值卡的收益種類較多，既包括儲值卡吸引資金的投資收益；又包括交換費和各類手續費，例如可拋棄式儲值卡有效期滿后，收取的賬戶維護費、退卡手續費等。對儲值卡賬戶內到期后的未使用資金，各國對其所有權存在不同的政策，我國在2010年人民銀行2號令中規定該部分資金不屬于儲值卡發卡機構的財產，仍歸屬持卡人支配。

對于儲值卡發卡業務的成本，在發卡系統建設投入之外，主要是日常運營費用支出。正是由于不同卡產品的不同盈利模式，直接影響了發卡機構卡產品發行策略的不同。一方面，發卡機構希望能向持卡人提供最廣泛的產品線，最大限度滿足客戶需要；另一方面，由于不同發卡機構的競爭優勢各不相同，在各卡產品種類上的投入有所差別，風險控制能力

[9]

[5]

[6]較弱的機構會限制信用卡業務的擴張規模，更多地專注于現有產品的完善和客戶潛力的挖掘；對于資金較為充裕、但又不具備信用卡業務資質的機構，也會考慮借助借記卡發卡業務平臺，拓展其高端客戶的貸款融資需求，提升自身業務收益能力。

（二）銀行卡定價

一般來說，影響產品價格的主要因素就是供需關系。具體到銀行卡產品上，其影響因素細分后包括市場需求、產品特征、競爭環境，以及業務成本、監管政策等。在我國，由于利率、透支滯納金由監管部門統一規定，其他普適性的服務功能多數也要接受政府指導，加之持卡人普遍對服務收費較為敏感，直接導致銀行卡產品在金融服務基礎內容的價格標準上同質性較大。

同時，我國銀行卡起步較晚但發展較快，在消費者領卡用卡意識尚未完全建立、商戶受理環境并未完全普及的情況下，發卡市場已經進入充分競爭的階段，價格也已成為競爭的主要手段。例如我國貸記卡產品從開始大規模發行并計收年費到免收或變相免收年費僅僅走過了不足3年的時間。

相對銀行卡基礎服務定價的一致，在新開發的可選性增值服務方面，由于各發卡機構的發卡策略、增值服務內容不盡相同，發卡機構的定價才會出現一些差異。例如賬戶變動及時短信提醒服務，有些機構收費，有些機構免費；機場貴賓廳、預約專家掛號等增值服務的定價標準等也因機構而異。而且增值服務的收費形式也存在多樣化，例如除與實際支付綁定外，一些增值服務的價格或以打包的形式體現在銀行卡年費中，如白金卡、鉆石卡等高端卡產品提供的免費機場貴賓廳等服務；或者采用按需收費的原則，由持卡人根據發卡機構提供的內容選項和價格標準，選取所需服務并支付相關費用，如部分發卡機構提供的醫療掛號預約、高爾夫預訂等服務。

從銀行卡定價策略的發展趨勢看，成熟產品和傳統服務功能的價格，將隨著市場競爭的加劇以及業務成本的逐漸減少而降低，但對于新開發的產品和增值服務價格還會在業務成長期保持相對的穩定。

因此，不同的發卡機構可以根據自身業務發展策略，在滿足監管政策要求下，針對不同的產品和服務選取相對適用的定價策略。如基礎產品和服務與增值服務分開定價，基礎服務定價較低，而增值服務定價相對較高；或是將基礎服務與增值服務打包整體定價；也可以在考慮客戶在銀行卡業務上的收益貢獻情況的同時，增加客戶對機構的綜合貢獻度的考量，適度采用相應回報的激勵型收費策略等。在計息方法、還款金額和時間的界定等方面，發卡機構也進行了一些嘗試。如不再使用全額罰息法，僅針對未還款部分計算利息或對微余額進行免息，甚至對通過借記卡自動還款的信用卡客戶，如借記卡金額臨時不足，可提供一定寬限期等。

這些遵從市場規律、滿足業務健康持續發展的處理策略，不但提高了發卡機構自身產品的競爭市場能力，同時也促進了整個產業在產品創新能力和服務水平方面的提升，進一步提高客戶的用卡體驗、改善發卡機構與客戶的黏度。

四、產品開發

在完成創意設計和相關市場分析、可行性分析后，產品管理工作將進入開發環節。銀行卡產品的開發不僅需要進行技術層面的處理、實施系統建設，更多情況下還要開展市場合作方的拓展。特別隨著基礎產品種類的健全和業務系統的完善，發卡機構產品開發工作更多需要完成市場層面的工作。例如一些高端卡產品附加的體檢、租車、機場貴賓廳等增值服務，發卡機構必須通過尋找與專業化機構的合作，才能真正滿足產品設計和客戶需求；對于聯名卡和公司卡等項目也需要充分考慮合作方的意愿才能真正實現產品的設計目標。

五、產品上線

為保證開發質量和上線后的客戶體驗，產品開發完成后還將進行驗收測試，以檢驗產品是否完全符合需求，是否存在技術缺陷，相關服務流程和服務質量是否滿足設計要求，這其中也包括對合作機構提供服務內容和質量的檢驗。通常，發卡機構一般還會采取內部生產驗證的方式檢驗產品質量，例如向內部發卡，由員工在實際受理環境中進行應用測試。除了產品的技術上線外，產品上線還包括市場投放過程。這一過程的準備還需要發卡機構較大投入，甚至可能是用時最長的階段，尤其是信用卡，通常因為涉及廣告制作、材料印刷等內容的籌劃，往往需要2個月左右時間。

六、產品評價

產品面世6～12個月后，發卡機構通常要對產品的市場表現進行評價，以檢驗前期產品設計、開發、上線過程中是否存在缺陷和不足。這是使整個產品管理形成閉環系統的一個很重要的環節，也是保證產品持續創新、延長生命周期的重要機制。一方面，產品評價有助于新產品成功。產品設計的假設偏差或者市場的快速變化，都可能造成新產品的一些缺陷。通過后續的評價能夠及時發現并糾正這些問題，避免造成發卡機構更大的損失，并提高產品的市場整體價值。另一方面，產品評價也為新產品的設計開發積累經驗，其結果往往也是一個重要的創意來源，甚至成為下一個新產品研發的起點。

為保證產品的評價有效，在評價工作開展過程中需要盡可能做到全面，包括產品滿足客戶的范圍和程度、適應市場變化的范圍和速度、盈利情況以及與市場同類產品的對比、對發卡機構其他卡產品的影響等多個方面。

隨著計算機技術應用的深入以及相關客戶信息、交易數據的積累和深度挖掘，甚至外包專業機構的引入，各發卡機構開展產品評價的能力和水平將不斷提高。

第四節 市場營銷

銀行卡產品與所有的產品一樣，同樣具有生命周期，即從投入市場到退出市場的過程，一般分為導入期、成長期、成熟期和衰退期。由于銀行卡可以在已有產品的基礎上不斷完善、疊加創新功能和服務的特點，其生命周期相對較長。由于我國銀行卡發卡業務起步較晚，大多數產品目前仍尚處于導入期和成長期。

因此，國內發卡機構目前針對銀行卡產品的市場營銷，更多會根據導入期和成長期這兩個時期的市場特征采取相應的營銷策略。產品導入期的市場特征主要是銷量增長較慢、推廣費用大、產品經營面臨負利潤的壓力。例如，國內商業銀行正在推動發行的芯片（IC）卡。這一階段營銷的重點是促使客戶了解和接受產品，提高客戶的認知度，加快進入成長期的步伐。產品成長期的市場特征是銷售數量較上一階段顯著增長、單卡成本開始下降、規模經濟效益逐步顯現、利潤增加。目前，我國主要商業銀行發行的貸記卡已經逐步進入這一階段。在此階段，發卡機構多以繼續擴大發卡規模、提高交易額和市場占比為主要目標，并通過完善產品功能、拓展服務領域、改善服務質量、拓寬營銷渠道等途徑實施。同時，風險控制措施也相應逐步加強，以促進整體收益的穩定提高。

對于一項成功的銀行卡產品，關鍵是在完成產品開發、測試上線后能夠盡快的讓目標客戶知曉、熟悉、領用并喜歡，實現最短的時間內最大拓展目標客戶群體的目的。否則，新產品的創意很快會因競爭對手的吸收而失去自身的競爭優勢。因此，在銀行卡的市場營銷中，要做到精準、全面，通過多渠道獲得目標客戶。

一、市場營銷的原則

（一）以客戶為中心

發卡機構競爭的核心就是對能帶來收益的客戶的爭奪。特別是那些誠實守信、資產狀況良好、用卡意識強、偏好循環信用、對于營銷活動反應積極的優良客戶，更是信用卡發卡機構的爭奪焦點。另外，消費者行為的個性化和多元化，也促使發卡機構必須隨時隨地將市場營銷的重點轉移至客戶的開發和維系上來。因此，“以客戶為中心”也是銀行卡產品市場營銷的首要原則。

“以客戶為中心”的市場營銷要求發卡機構能準確把握并迅速響應客戶需求，從而提高客戶粘度，建立一個服務外延不斷擴大且相對穩固的“持卡人社區”。

（二）多渠道獲取客戶

通常意義上講，推廣渠道是指將產品或服務由提供機構輸送到最終客戶的途徑。不同產品由于自身的特點以及政府主管部門的要求差異，其推廣渠道也千差萬別、形式多樣。銀行卡作為金融服務類產品，其推廣渠道包括直接營銷和間接營銷兩大類。

直接營銷渠道包括發卡分支機構及客戶經理銷售、直接郵寄、電話營銷、互聯網營銷。這些渠道具有營銷渠道短，流通費用低，銀行直接與消費者接觸，信息反饋及時、準確等優勢。

間接營銷渠道包括借助認同卡、聯名卡合作方或第三方專業化團隊拓展客戶群體，或通過發卡機構已有客戶推薦等方式。這種方式的有效利用，將有利于發卡機構集中力量專注于核心業務，并在短時間內迅速開拓市場，提高消費者對金融產品的認知度；但是通過合作渠道或外包專業化渠道進行營銷也存在一定的弊端，諸如信息反饋性相對較差，發卡機構不容易控制產品在營銷過程中存在的風險等。

目前國內的發卡機構，特別是信用卡發卡機構，除了普適性的標準化產品依靠自身分支機構網點、自有營銷團隊進行營銷外，較多細分產品主要借助分享聯名合作機構的客戶資源，并通過提供區別其他產品的專享服務，將這些細分客戶鎖定為自身的持卡人群體。

二、市場營銷的分類

由于銀行卡市場競爭日趨激烈，發卡機構越來越多地運用一些營銷的措施來激勵持卡人，以便達到帶動銷售、維護客戶忠誠度的目的。針對不同客戶群體，發卡機構往往根據產品在不同階段的市場反應情況制定不同的營銷方案、并靈活使用各種措施來實現產品的設計目標。

（一）按采取方式劃分

按采用手段和方式的差異，銀行卡市場營銷一般以功能營銷、優惠營銷和情感營銷為主。功能營銷是指在產品投入市場后通過產品功能方面的調整和變化實現營銷目標的具體方式，例如產品新功能的疊加、新領域的拓展和服務內容的升級等。

優惠營銷則是指通過與價格相關的措施刺激客戶的用卡行為來實現銷售目標的方式，主要包括費用減免、禮品饋贈、抽獎、積分回饋、消費折扣等。

情感營銷即主要是通過情感溝通方式開展針對客戶個體的服務，以實現拉近發卡機構與客戶之間關系、提高客戶忠誠度的目標，例如生日關懷、節日問候、溫馨提示等等。

（二）按應用階段劃分

按照銀行卡生命周期的不同階段，銀行卡市場營銷又可以分為發卡營銷、激活及用卡營銷、關系維護營銷、客戶挽留營銷等。這些不同階段的營銷，也多是各種營銷手段和方式的具體應用。

三、營銷手段的應用

（一）發卡營銷的手段

發卡營銷的手段包括優惠辦卡、關聯業務辦卡、辦卡送禮、辦卡抽獎、積分返還、折扣優惠等。例如在境內信用卡市場，年費優惠營銷目前已成為各家發卡機構普遍使用的營銷方式。發卡機構往往還會整合柜面及客戶資源，利用現有相關金融服務功能向客戶營銷并通過關聯業務的形式辦理發卡，如代發工資辦卡、銀證轉賬辦卡、貸款辦卡等。

（二）激活及用卡營銷的手段

激活及用卡營銷的手段較多。僅激勵激活卡片和首筆交易的方式就可以包括寄送開卡函、短信或郵件提示、介紹產品功能和服務（如介紹安全用卡常識、積分計劃、信用卡還款方式等）、首筆交易感謝短信等方式；而持續性用卡營銷既包括發卡機構直接針對持卡人開展的，如持卡消費有獎、持卡消費優惠、消費積分回饋、特定時段商品折扣、節假日額度調增、卡片升級等；也有借助商戶共同開展的，如與商戶聯合促銷、商戶收銀員受卡獎勵等。根據部分機構對客戶最感興趣的市場營銷活動的調研結果，購物折扣優惠對持卡人的吸引最大，而積分回饋、抽獎等方式也都能夠對持卡人用卡消費產生促進作用。

（三）關系維護營銷的手段

關系維護營銷的手段包括通過生日提醒、生日積分雙倍、附加增值服務贈送、對客戶的主動呼出等方式。為維護與客戶之間的關系，增加客戶對發卡機構的忠誠度，發卡機構一般也會在提高銀行卡安全性、便捷性與優惠程度方面投入大量的人力、物力和財力，并通過結合某些實惠和利益對客戶進行刺激，開展客戶關系維護營銷，以引起持卡人的注意促進發卡既定目標的實現。

（四）客戶挽留營銷的手段

客戶挽留營銷目前主要是針對信用卡到期不換卡或使用過程中存在銷戶可能的客戶采取的有效方式，以減少客戶的流失。主要方式包括有價值的陳述（指與客戶溝通并討論產品特性和優勢，避免客戶因不了解產品而造成的銷戶）、優惠與獎勵、免除年費等。通常情況下，免除年費是較為有效的方式，但簡單的免除并不能對客戶的忠誠度帶來太大刺激作用，目前部分發卡機構已經開始將免除年費與客戶用卡情況進行結合。在銀行卡產業發展初期，境內發卡機構對客戶挽留并未十分重視，客戶對機構的發卡品牌依存度較低，流失率高；近年來隨著發卡市場競爭加劇，發展新客戶的成本越來越高，各機構逐漸重視客戶的挽留工作，制定多種政策來挽留客戶。

第五節 客戶審核管理

在發卡機構產品吸引和營銷活動的帶動下，客戶根據自身的需求以及對相關同類產品的對比判斷，必然會做出相應的選擇。一旦客戶正式提出申請，發卡機構將進入產品發放前的客戶審核與審批階段。

發卡審批是指發卡機構對客戶提交的申請表以及申請人資格、信譽狀況等進行審查、核實、分析和評估的過程。該過程是發卡業務開展的重要環節，將直接關系發卡機構所吸收客戶的質量以及未來的業務收益和風險水平。因此，發卡機構審核要求的高低和審批流程嚴緊程度直接決定了其發卡業務未來的發展狀況。

一、審核要求

（一）材料真實和充分

客戶申請材料是發卡機構開展審批工作的重要基礎，也是發卡機構對客戶進行檔案管理的重要內容。因此，真實性和充分性是發卡機構要求申請材料所必備的條件。

真實性是指申請人對提交材料與實際情況的一致性，用以保證發卡機構對申請人情況做出正確判斷。這是所有銀行卡審批的首要原則。對于申請材料的真實性，除要求申請人簽署法律聲明外，發卡機構往往還要通過申請材料內容之間關聯性的檢驗，或通過征信機構的信息匹配以及必要的回訪等方式進行核實，對部分環節還要根據監管部門要求采取現場的方式進行確認，例如當面核對申請人與提交材料中身份證件的一致性等。

充分性是指申請人提交材料是否足夠發卡機構對申請人持卡資格做出判斷。發卡機構一般情況下都會以申請表格或申領協議的形式提前設計申請材料的要求，通過明確必填和必須提交內容來保證材料的充分。

發卡機構在受理客戶申請后，即開展申請表所填寫內容的完整性和真實性，以及所提供材料是否真實、齊備的審核，判斷是否符合有關規定和要求。對于借記卡產品，發卡機構主要根據賬戶實名制要求進行審核，必須當面通過技術手段審核客戶提交身份證件的真實性，保證申請表中所填寫內容出自客戶意愿，并記錄客戶具體聯系方式。而對于信用卡則相對更加嚴格，雖然發放的是消費信用貸款，但為了解持卡人的還款能力，發卡機構通常還要增加對房產等不動產的了解，并借助征信機構等第三方機構了解持卡人以往信用情況。

（二）發卡規模與風險水平的平衡

信用卡審批原則是在發卡規模最大化和風險水平最小化之間尋找合理的均衡點，決定批準與拒絕的臨界點，并在實際操作中主要評估申請者群體分布中的邊際壞賬率水平。在申請進件質量不變的情況下，審核標準越低新卡核準率就越高，即對批準的申請件數量越多，其風險程度也就相對越大、壞賬率越高，雖因規模變大其總體收益相對較多，但單卡平均收益較低（如下圖所示）。相反，審核標準越高，要求客戶資信越好，則核準率就越低，規模較小，風險相對越小、壞賬率越低，總體收益相對較少，但單卡平均收益較高。

發卡機構可根據整體發卡策略和風險管理偏好，確定批準與拒絕的臨界分數線。初期的發卡策略一般以擴大規模為目標，則會適度降低核準標準、擴大核準率，同時要承擔較大的風險。當策略發生改變，需要提高資產質量，則須提高核準標準，風險水平必然下降，單卡收益提高；但因規模的變小，總體收益也會變少。由于發卡是一個持續的過程，在此過程中，發卡機構還需持續跟蹤已發存量客戶的行為表現，根據自身業務策略不斷地調整核準標準。同時，通過對授信審批、交易監控、賬戶管理、催收策略等方面部分或整體控制力度的調節，也將有助于發卡機構調控資產質量。

二、審核流程

發卡審批包括征信調查、信用評估。嚴格審批流程是執行審批政策、保證審批質量的關鍵，而授信額度可以看做是信用評估后發卡機構的一項審批結果。

（一）征信調查

征信調查是借記卡和信用卡審批都必須的步驟，此環節對信用卡信用評估尤為重要。借記卡的征信調查，主要是通過身份證聯網核查系統，核對身份證件與申請人的匹配性，并確認推廣人員是否親自見到申領人本人，親自看到申領人在申請表上簽上自己的姓名，核對申領人所填申請表各項是否屬實，保證進件的真實性、完整性、合規性。

對于信用卡，除以上要求外，由于涉及后續還款意愿和能力評估，發卡機構還需通過個人征信系統等途徑查詢申請人持有其他機構信用卡、貸款規模、信用額度、還款及逾期等信用表現；如屬本機構已有客戶的申領人，還將查詢其在其他相關業務中的信用表現，包括資產和負債狀況、風險狀況等。在征信調查的過程中，如發現欺詐申請，則轉給反欺詐部門進行反欺詐調查，并根據調查情況處理。反欺詐調查人員定期總結分析欺詐申請特征，不斷補充完善營銷操作和征信調查以及其他反欺詐手段，盡最大程度減少欺詐風險。

（二）信用評估

信用評估是針對信用卡特有的步驟。信用卡是發卡機構對持卡人發行的信用憑證和信用支付工具。發卡機構對符合條件的信用卡申請人進行批準，并對批準的申請人評定信用等級、授予信用額度。此過程是發卡機構確保自身利益、持卡人質量和防范風險的重要環節。信用卡業務的損失往往與發卡階段審批不嚴有關。因此，科學、合理的信用評估對發卡機構控制風險、減少損失具有重要意義。

信用評估伴隨業務的發展經歷了主要依賴人工經驗規則判斷時期和利用信用評分模型的階段。

信用卡業務發展初期，發卡機構一般多采用經驗規則判斷方法，根據風險政策和確定的目標客戶標準，審批人員根據經驗規則和相應操作程序，確定客戶信用風險級別。信用評分模型是一種用于決策或提供決策支持的人工智能技術。發卡機構參考其他機構經驗規則或根據自身積累的歷史數據，將客戶各項有價值的資信信息按一定權重進行評分。其中，制定評分模型的準則主要基于客戶收益大小和產生不良賬款的概率、以及客戶核準后是否會產生逾期90天以上的不良賬款進行綜合考慮，同時參考同業逾期90天以上不良賬款和180天以上的呆賬比例，預測核批賬戶最終可承受的風險，制定核準率指標和批準分數線。對每一個信用卡申請客戶，系統根據采集的客戶各項資信信息給出信用評分，審批人員參考評分進行審批。發卡機構在評分模型的使用過程中，往往還要隨著業務不斷發展而不斷完善和調整各項目所占權重和核批標準。

信用評估分為靜態評估和動態評估兩種類型。

1、靜態評估

靜態評估是用于發卡前的信用評估。發卡機構根據征信調查的結果將最終決定是否批準客戶申請，以及批準發放產品等級、有效期、授信額度以及可以獲取的服務內容等。

靜態評估的內容是預測申請人的償債愿望和能力。

償債愿望主要考察申請人身份及行為的各項信息：年齡、學歷、職稱、單位、職務及工作年限、在他行貸款及表現、法律訴訟紀錄、本行及同業不良記錄等，用以佐證申請人是否誠實可信，是否存在惡意隱瞞和欺詐行為。

償債能力主要根據申請人的服務單位和職務，任職時間，職業的穩定性，收入來源，收入水平及波動情況，房產是否自有產權，其他不動產，銀行存款等客觀信息，判斷申請人的支付水平及債務的償付能力。

2、動態評估

動態評估主要應用于發卡后持卡人的用卡過程之中。發卡機構通過實時監控和定期分析持卡人交易行為特征、賬戶變化情況，判斷客戶信用是否正常可控，并決定是否需要對未償款項采取催收以及催收的方式，或決定是否實施調整額度、實施止付、進行注銷、到期不再續卡等策略。同時，在定期分析的基礎上，發卡機構還將不斷調整完善目標客戶標準、授信審批政策及確定是否調整催收策略。

動態評估的內容主要包括持卡時間、逾期記錄、消費情況、還款情況、貢獻度和風險分析等。

持卡時間：持卡和用卡時間越長，信用表現情況展示越充分。逾期記錄：不同程度的逾期次數、逾期金額是評估客戶信用表現行為特征的重要尺度。消費情況：客戶取現與消費比例、過去六個月內平均透支余額、最大余額、超限情況、消費類型等。

還款情況：最低還款額、全部還款、逾期還款。

貢獻度：確定本機構信用卡盈利點，將卡賬戶分為負貢獻、無貢獻，低貢獻、高貢獻等層級，以此衡量每個賬戶的貢獻度。

風險分析：對于賬戶還款記錄、逾期紀錄進行分析，對一期拖欠、二期以上拖欠分析，對于睡眠卡、風險大的賬戶采取有效措施。

（三）信用額度管理

信用額度是發卡機構給予信用卡持卡人貸款的限額，該額度的確定是需要發卡機構重點關注和管理的風險敞口環節。

1、管理原則

一是風險承受度。信用額度既是發卡機構向持卡人提供可以使用的最大資金數額，同時也是發卡機構針對該持卡人需要面對的最高風險金額。在相關管理存在漏洞、風險控制措施出現缺陷的情況下，信用額度越高，發卡機構或持卡人面臨的損失越大。因此，信用額度應與發卡機構和持卡人的風險承受能力相匹配。

二是競爭力。信貸功能是信用卡產品吸引客戶領用的重要因素，如果信用額度過低而無法滿足客戶的實際使用需求，將導致客戶用卡積極性的降低，甚至可能造成領卡后不激活、放棄該卡轉而使用其他機構額度較高的信用卡。因此，發卡機構在發放信用額度時，還需考慮該額度在當地市場是否擁有競爭能力，盡量做到松緊適度，既能夠滿足客戶使用需求，又切實符合自身風險控制要求。

三是盈利性。信用額度的使用，同時也是為發卡機構帶來價值的過程。對于優質的客戶群體，其所占的信用額度總值越高，意味著發卡機構盈利能力越強；而對于風險較高的客戶群體，其所占額度越大，發卡機構可能面臨損失的風險也就越高。因此，對于發卡機構客戶群體中真正需要使用信用卡、風險又可以接受的客戶，適當的額度會提升持卡人消費和使用循環信用的空間，發卡機構收益也隨之相應提高。

因此，發卡機構信用額度的核定，正是對以上三個方面綜合考慮、精心評估后形成的結果。維持適度的信用額度水平，對于發卡機構增加發卡質量、提升競爭能力、平衡風險水平、提高盈利和加快資金運用具有非常重要的促進作用。

2、管理措施（1）實行動態管理

根據客戶的動態評估結果，對信用額度實施動態管理，可以較好地控制收益和風險的平衡。通常，發卡機構會根據自身運作能力設置一定周期（如六個月或一年）對持卡人用卡情況進行再評估。在評估滿足標準的條件下，對信用評級較高的客戶適當提升其信用額度，將有助于提高客戶用卡積極性、增加客戶的粘度、提升客戶的忠誠度，并有效增加發卡機構收益。

調整額度是依據對信用卡客戶在用卡風險、客戶貢獻、客戶流失率等方面進行客觀分析、綜合評定后，在原有信用額度基礎上給予上下浮動的過程。除對優質客戶進行額度提升外，為控制風險，發卡機構也會降低預期風險升高的客戶額度。對于預期風險雖處于較高水平，但發卡機構綜合收益更高、且有流失傾向的客戶，發卡機構也會在風險可控的情況下主動適當提高持卡客戶的信用額度以實現挽留客戶的目的。

發卡機構通過綜合評估客戶信用表現，包括對發卡時間、上次調額時間、上次調額后的消費行為、還款表現等行為綜合考量，確定調高或降低、維持或清戶，以及是否實施交易控制或放松策略、是否提前實施催收等策略，以及明確針對哪些客戶給予優惠、增加服務、卡片升級等。在調整后發卡機構一般還會結合客戶消費特點開展針對性較強的促銷活動，并在一定周期內對于調額賬戶的交易表現進行分析，評估調額效果，修正和改善評估標準。

（2）滿足客戶個性化需求

為了滿足客戶不時之需，除基本額度外，客戶還可向發卡機構申請一段時間內使用的臨時額度或一次性使用額度。同時，發卡機構也可根據客戶集中消費的波動周期，主動為客戶在一定時間內臨時調高信用額度。在政策允許的國家和地區，一些發卡機構在基本額度中根據需要設定一定比例的分期付款額度，用于持卡人對大額消費進行分期付款處理。

第六節

授權管理

銀行卡授權，通常是指發卡機構對客戶申請使用所持信用卡就某筆交易進行支付的審批過程。而對于使用借記卡進行支付，雖然是客戶對其賬戶自有資金行使支配權利的過程，但發卡機構在交易處理期間實際承擔了代理客戶具體驗證交易申請和確認支付的職責，從廣義的角度講，同樣屬于授權的一種類型。

因此，授權作為發卡機構對持卡客戶申請支付的交易信息進行批準的過程，決定了銀行卡交易是否被允許完成，是銀行卡交易中的重要環節，同時也是維護客戶賬戶資金安全、防范欺詐風險的重要手段。

一、授權的基本類型

根據處理模式的不同，授權主要分為聯機授權（或稱在線授權）和脫機授權（或稱離線授權）兩種類型；而根據業務操作主體的不同，授權又可分為發卡機構授權和代授權兩類。

（一）聯機授權

聯機授權主要應用于聯機交易的處理，是由發卡系統對聯機上送的交易申請，實時進行處理并形成審批結果給予反饋的處理過程。聯機授權是發卡機構主要使用的處理模式。該模式下授權業務的處理，主要依賴發卡機構預先根據自身發卡策略及風險控制要求在系統中進行的參數設置，無需人工干預，其效率最高，且交易規模越大單筆處理成本越低。

（二）脫機授權

脫機授權則主要應用于非聯機交易情況下支付申請的處理。當網絡線路中斷或聯機交易信息上送渠道出現故障，導致發卡系統無法聯機接收并處理持卡人交易申請時，在風險可控范圍內為保證客戶合理支付需求的正常完成，發卡機構采取的一種有人工參與的授權處理方案。由于人工的參與，脫機授權能夠針對客戶的實際情況做出靈活的判斷和處理，但相對聯機模式其處理效率較低、單筆授權處理成本及操作風險高的特點也非常明顯，不適用大批量交易的處理。自銀行卡誕生之初，由于網絡技術發展的局限性，脫機授權模式就已經存在。雖然具有一定局限性，但為確保信用卡客戶的用卡服務，脫機授權仍作為聯機授權的有益補充，被發卡機構作為重要業務而保留，保證了銀行卡在特定商戶、特殊情況下的使用，降低了網絡及系統可用性對持卡人服務的影響。

脫機授權根據申請的提交途徑可以分為電話授權、傳真授權或電傳授權等。

（三）發卡機構授權

發卡機構授權，是指對持卡人支付交易申請的審核批準過程是由發卡機構自身直接完成的處理模式。這包括通過系統聯機或人工完成的授權處理情形。

隨著芯片（IC）卡在銀行卡業務領域的不斷應用和發展，IC卡電子現金在小額快速應用場景下的交易授權已不再聯機提交發卡系統進行處理，而是在芯片與受理終端進行交互后采用由芯片直接給予授權的處理模式。雖然該授權并非由發卡系統聯機完成，也未采用人工方式向發卡機構申請，但其業務實質仍是發卡機構通過參數預設和密鑰管理直接控制的芯片自身完成，應視為發卡機構授權的一種情形。

（四）代授權

代授權是指由相關機構根據發卡機構委托，并按照發卡機構認同的標準進行操作完成的授權處理模式。這其中包括由銀行卡組織根據統一規則實施的代授權，以及根據標準規則在部分條件下特約商戶開展的免授權情形。

代授權雖然由發卡機構以外的機構進行實施，但由于實施機構是在按發卡機構確認的規則和標準的情形下完成的，屬委托行為，是發卡機構授權管理的一部分。因此，對通過代授權完成的交易，發卡機構均承諾付款。鑒于代授權與發卡機構授權存在的差異，其應用場景受到嚴格限制。

目前業務處理中，發卡機構授權主要采用系統聯機處理模式。發卡機構預先根據自身發卡策略及風險控制要求在業務處理系統中進行參數設置；開展聯機授權處理時，發卡機構將接收到的授權申請信息與系統中預設的參數進行比對，主要包括交易發生的時間、地點、交易金額、賬戶信息讀取方式、是否刷卡、是否超限、賬戶余額、持卡人類型等信息，對滿足要求的給予批準并進行應答回饋。

必要的情況下，發卡機構也會采用人工方式干預和處理，例如對連續超過一定筆數的交易申請，發卡機構可能會首先采取系統拒絕的方式處理，隨后授權人員將依據聯系方式與持卡人確認該交易申請是否為客戶真實意圖，對持卡人確認無誤的，發卡機構系統將放開限制，對后續交易給予授權批準。

二、授權的運作原則

發卡機構進行授權運作，核心是對客戶提出的支付申請進行判斷，包括了解是否存在欺詐行為、對客戶申請的批準是否存在風險以及風險是否在可控范圍之內等內容。在了解相關信息做出判斷的過程中，發卡機構作為業務運營的管理主體，實施審批并最終形成審批結果往往需要遵循一定的處理原則以保障業務的正常運作。

（一）收益與風險平衡原則

收益與風險的平衡，是發卡業務可持續經營的基本要求，且發卡機構無法單純地追求收益最大化而忽視風險損失的可能，更無法因為顧及存在的風險而全部放棄可能產生的業務收益。授權正是該原則在銀行卡交易過程中的具體應用，也是發卡機構有效控制發卡業務交易風險的主要環節。

無論是授權處理方式的選擇，還是授權處理標準的設計，發卡機構都要嚴格考量風險的大小和收益的多少，有效平衡兩者直接的關系，力爭滿足發卡整體策略的要求。

（二）安全與便利平衡原則

銀行卡優于其它支付工具，就在于它能滿足持卡人多元化的支付需求。但支付的安全與快捷、便利存在矛盾。在交易授權環節增加檢測點，如發卡機構通過電話核實方式增加對持卡人身份的驗證，雖然增加了交易的安全性，但是對交易速度和便利性都有影響。而提高交易速度和便利性，如規定在一定金額之下免授權、免簽名，可能給交易帶來安全漏洞。所以如何有效把握安全與便利之間的平衡，也是體現發卡機構競爭能力的重要方面。

（三）發卡機構是授權責任主體的原則

無論是聯機授權還是脫機授權，或使用銀行卡組織提供的代授權業務，發卡機構始終是授權的責任主體。根據我國《商業銀行信用卡業務管理辦法》中的相關規定，交易授權責任不可以外包，更突出體現了發卡機構在授權業務中的管理主體地位。

（四）索權和授權信息保密性原則

由于索權信息包括了持卡人和卡片的關鍵信息，因此在索權和授權信息的傳遞過程中必須保證安全，避免信息泄露帶來的欺詐情況。例如在聯機授權中要求對持卡人交易密碼進行硬件加密，脫機授權、代授權等特殊授權業務主要在資質較好的商戶開展，其中確保相關信息的安全是核心操作要求。

三、授權管理具體要求

授權就是通過對持卡人、商戶、收單機構等除發卡機構之外的參與方可能影響交易的因素進行檢查，并對交易申請做出批準或拒絕決定的過程。與持卡人相關的因素包括其賬戶可用余額、卡片真實性和可以代表持卡人交易意愿的內容，與商戶和收單機構相關因素主要是受理機構的合法性及交易來源的真實性。

（一）賬戶可用余額充足

交易被授權，通常情況下授權額度必須小于等于可用額度。由于發卡機構針對不同類型、渠道、地域的交易設置不同的交易限額，因此，可用額度不同于賬戶余額，還與交易限額有關。如信用卡可用額度等于信用額度與存款余額減去已入賬未償還余額和未入賬已授權額度。對于超過限額（包括信用額度、單筆限額、一定時間的限額）的情形，要在認真平衡盈利與風險的基礎上分清情況區別對待。對于沒有歷史拖欠記錄，但超過額度的授權，發卡機構通過查驗賬戶歷史表現和行為特征來預測風險，并對交易用途正常、超過幅度不大、風險相對較小的通常給予授權。對于欺詐率很高的交易和卡片發卡機構均會拒絕。

（二）卡片真實可用

由于卡片擁有身份標識功能，且作為持卡人賬戶信息的載體，對卡片真實性的確認可以幫助發卡機構有效完成持卡人相關信息的初步確認，并與其他環節及內容共同構成對交易安全的保障。發卡機構通過核對卡號、有效期、服務代碼、卡片驗證碼、卡片狀態等信息確定卡片的真實性；在聯機狀態下，還要增加對磁道或芯片信息的驗證要求。

（三）持卡人信息真實

除非記名卡外，發卡機構在進行授權處理時均需對持卡人真實性進行核對，以確保交易申請是根據持卡人意愿發起。發卡機構主要通過簽名和個人密碼確認持卡人身份。隨著信息技術的發展，密碼驗證技術也不斷改進和完善，例如發卡機構可以通過向持卡人手機發送動態數字驗證碼來提高對持卡人真實性的驗證能力。

（四）交易來源真實

驗證交易來源真實的主要目的就是確保交易信息的合法性，這是授權管理的基礎，也是前面幾項要求有效執行的前提條件。隨著跨行業務的開展，確保交易信息來源的真實，發卡機構更多需要依靠收單機構和銀行卡組織。根據銀行卡組織業務規章，首先是由收單機構保證交易發生商戶及上送交易終端的真實性，而收單機構的真實性驗證由銀行卡組織完成，發卡機構僅需識別交易是通過所加入的銀行卡組織轉接而來即可。

四、授權業務的處理

授權類型的選擇及實施的能力和水平，直接關系到發卡機構對客戶的服務質量，以及業務收益能力和風險控制水平。因此，授權業務的處理作為發卡業務的核心環節，受到發卡機構的高度重視。

（一）聯機授權

客戶持卡通過與發卡系統聯網終端（如商戶POS、ATM、網點終端、固定電話、手機、互聯網和數字電視等）進行交易，發卡系統實時核對有關信息后給予應答，即為聯機授權。聯機授權是銀行卡業務發展到一定階段形成的處理模式。受通訊技術條件的制約，早期的銀行卡交易多以人工授權為主。隨著銀行卡交易規模的不斷擴大，這種授權方式越來越無法適應銀行卡業務的發展。上世紀60年代末，計算機和信息通訊技術在銀行卡領域的應用，使聯機授權成為可能。發卡機構根據多年積累的授權管理經驗和授權標準與交易風險損失之間的關系，設計形成了系統授權處理模型，并通過參數方式對各種情況下的驗證要素進行了明確，實現了交易授權的自動處理。目前的銀行卡交易也多為聯機授權交易。

聯機授權的條件是銀行卡業務處理各環節系統及網絡正常運行，持卡人交易能夠通過終端上送到發卡機構系統。

（二）脫機授權

對于磁條卡的脫機授權，主要是根據持卡人賬戶黑名單管理和授權限額設置進行實施；而芯片（IC）卡脫機授權則主要依靠芯片中預先設置的相關授權參數與現場交易信息的比對完成。相對聯機授權，脫機授權則更多是在不具備聯機授權的條件下發卡機構為滿足客戶實際用卡需求而實施的業務方案，需要增加更多風險控制措施，如要求受理機構查閱黑名單、對卡片相關特定信息進行保留等。

脫機授權主要適用于以下情形：一是系統無法支持聯機功能，包括本身不具備此功能及系統發生故障時；二是交易存在疑問時，如偽卡、超過發卡系統設定限額的交易、超限額等；三是卡片逾期持卡人由各種原因沒有拿到新卡而急需用卡支付等特殊情況。

脫機授權的途徑主要有電話、手機、傳真、電傳等，由于電話具有實時交互功能，可以幫助驗證交易來源的正確性，因此在實際應用中多采用這種方式，在早期多以固定電話為主，隨著手機的普及以及相關信息在發卡機構系統的完善，發卡機構與持卡人通過手機渠道進行驗證的方式被越來越多地應用。

脫機授權除應用于特定情形下的商戶消費交易外，當客戶卡片遺失又急需支取款項時，發卡機構在要求客戶進行卡片掛失的同時，對特定客戶會給予一定數額現金支取的便利。持卡人可憑本人身份證件和獲得的授權號碼到發卡機構指定網點支取現金。由于該授權發生時卡片已經遺失難以完成卡片真實性驗證，且為現金支取交易，交易風險較高，因此對持卡人真實性核實顯得格外重要，通常發卡機構只針對白金卡和鉆石卡等高端客戶開放。

（三）代授權

代授權主要是指銀行卡組織在與信用卡發卡機構簽訂的代理協議約定條件下，代替發卡機構完成交易授權應答的業務處理過程，是銀行卡組織向發卡機構提供的一項服務。根據協議約定，在某些商戶的信用卡低風險交易和/或信用卡發卡機構在不能進行交易處理或者不能對交易及時做出回應的情況下，委托銀行卡組織代授權。銀行卡組織代授權過程中對上送交易所查驗的內容，雙方在代理協議中已經清晰明確，僅是由銀行卡組織處理系統具體操作執行。同時，銀行卡組織還會根據發卡機構的要求，以聯機交易形式或文件方式將代授權的處理情況通知發卡機構，便于發卡完成持卡人賬戶的統一管理。

五、授權安全管理

授權安全管理主要包括人工授權處理過程中外部環境的穩定性，授權操作人員的能力和水平的管理，以及授權操作處理流程的監督和控制。

（一）授權崗位管理

發卡機構必須建立專職的授權崗位，保證7×24不間斷全天候值班服務，處理持卡人急需和風險突發事件。授權室封閉管理，非值班人員不得入內。嚴格值班人員值班和交接班制度，每班必須認真填寫值班日志。

（二）授權級別與權限

根據金額和情節，按授權人員的級別給予不同的權限。低于本人權限的交易請上一級處理。對于難以處理的重點客戶合理需求的授權由最高級別的人員處理。

（三）授權號碼管理

授權號碼必須由系統自動產生。為解決疑難問題，發卡機構可賦予最高級別的授權負責人強制授權的權利，即輸入其柜員代碼和個人密碼，系統不再進行各項數據的核查，直接給出授權號。

（四）授權結果信息管理

系統日結批處理時將當日各筆脫機授權資料、授權時間、代碼及經辦人等情況產生稽核日報，稽核日報將長期保留備查。

（五）授權電話錄音管理

授權電話必須錄音，發卡機構根據實際確定保留時間。

（六）授權信息報表分析 系統定期生成授權統計分析報表。如完成授權、拒絕授權、脫機（人工）授權、特殊授權等。

（七）止付名單管理

除發卡機構自身系統對止付、掛失等異常風險信息的及時更新外，為減少銀行卡組織代授權所產生的風險，發卡機構還需適時更新不良卡戶資料，及時補充、撤銷并送銀行卡組織。

第七節 信用卡壞賬管理

收益與風險成正比是市場經濟的一條基本規律。信用卡業務作為金融業務的一種類型，與其他消費信貸業務一樣，也存在壞賬風險。能否有效甄別、監控和管理壞賬風險，是決定信用卡業務可否正常發展的重要因素之一。因此，本節將從直接影響發卡機構資產損失的壞賬的角度進行闡述。

一、信用卡壞賬管理

（一）壞賬產生原因

信用卡壞賬產生的原因分為三類：一類由持卡人惡意違約引起；一類是由持卡人惡意欺詐引起；另一類由持卡人破產引起。按照美國法律和監管機構的規定，180天未收回的信用卡貸款以及持卡人宣布破產30天后未收賬款可以列為壞賬。在我國，信用卡壞賬是指逾期180天未收回的信用卡貸款，主要為持卡人惡意違約引起，其中一部分為冒用身份辦卡后的惡意透支。

（二）壞賬率及其影響因素

信用卡壞賬率主要是在美國等境外一些國家和地區采用的指標，是指發卡機構所注銷的壞賬總額占當期信用卡透支總額的比例。而我國使用的主要指標為不良率，是指超過90天未收回的信用卡賬款所占信用卡透支總額的比例。根據計算公式，不良率明顯大于壞賬率，它直接反映了發卡機構信用卡業務資產的風險狀況，而壞賬率則直觀的反映了發卡機構業務資產的損失情況。

信用卡壞賬率不僅受到宏觀經濟環境的影響，也受到發卡機構風險管理政策的影響，例如核準率、授信額度、評估周期等。

1、宏觀經濟環境

寬松的經濟環境，信貸較松，信用卡風險不容易顯現，壞賬率較低；從緊的經濟環境，就業率下降，持卡人收入減少，同時，信貸投放量減少，無法采用“以新換舊”的信用卡使用方式，壞賬率迅速提高。美國和韓國等國在遭遇金融危機后，都相應出現了信用卡債務危機。

2、發卡機構風險管理政策

實行審慎的風險管理政策的發卡機構，如國有商業銀行，執行較嚴格的持卡人審批制度，發生壞賬的機率較小；授信額度通常較低，因此，一旦發生壞賬，金額較小。而部分中小商業銀行和農村金融機構為了提高市場份額，在持卡人的審核上要求相對較寬松，壞賬率相比較高。截至2011年末，主要國有商業銀行逾期半年信用卡未償信貸總額占比0.69%；股份制商業銀行信用卡半年壞賬占比1.0%。

3、業務開展時間

由于信用卡貸款具有筆數多、額度小的特點，信用卡壞賬具有生命周期效應，即從信用卡開戶到產生一定的壞賬有一個時間過程。一般來說，新開戶的賬戶違約拖欠率較低，然后逐漸上升，并在18個月以后達到比較穩定的階段。對于處于迅速發展階段的發卡機構，由于不斷開發新客戶，平均的開戶時間較短，風險就不會很快地充分表現出來。

我國信用卡還處于發展階段，壞賬率處于可控水平，截至2011年末，信用卡逾期半年未償信貸總額占期末應償信貸總額的0.82%。而美國同期的信用卡壞賬率達4.93%左右，當然這也與中美兩國壞賬核銷政策不同有密切關系。

（三）壞賬管理原則

1、遵循會計法基本原則

我國規定對信用卡壞賬管理采用備抵法，即期末在檢查信用卡應收款項收回可能性的前提下，預計可能發生的壞賬損失，并計提壞賬準備，當某一應收款項全部或部分被確認為壞賬時，將其金額沖減壞賬準備并相應轉銷應收款項的方法。

備抵法核算信用卡應收賬款的壞賬損失，符合謹慎原則、配比原則、權責發生制原則，能夠真實地反映應收賬款的實際價值，反映利潤實現情況。

2、壞賬準備金提取比例與拖欠期數成正比

由于信用卡壞賬損失與拖欠期數密切相關，拖欠期數越長，形成壞賬損失的比例越大，因此，對不同拖欠期數的應收賬款制定不同的準備金比例，并隨著拖欠期數的增加而增加，各期壞賬準備金為各期準備金比例與該期應收賬款的乘積。最后，總的壞賬準備金為各期準備金之和。

3、遵循持續管理原則

核銷壞賬是發卡機構內部運作行為，應按規定在內部完成并做好相關保密工作。雖然壞賬被核銷，但發卡機構不應放棄資產保全和追收。除法律規定的債權債務或投資與被投資關系已經終結的情況外，發卡機構對自身權益仍繼續保留追索的權利。在境外一些國家和地區，發卡機構還被允許通過資產出售或應收賬款證券化等方式進行資產保全。

二、信用卡催收管理

信用卡催收，是指對到期還款日后第一個賬單日（月結日）不能按約定的還款方式足額或按最低還款額還款形成的信用卡逾期賬款，采取一定的方法讓持卡人盡快還款。催收方法主要分為：賬單提醒，短信提醒、電話自動語音提醒；發催收函，電子郵件催收；電話催收；登門（外訪）催收；法務催收（發律師函、申請支付令、向法院起訴），委托相關單位外包催收和賣出逾期應收賬款等。

目前，在很多國家，個人信用消費貸款占個人可支配收入的比例已經達到歷史高位。而信用卡公司為了擴大市場份額，仍向一些風險較高的客戶提供貸款。因此，一旦經濟環境出現惡化，個人貸款的快速增長將直接導致很高的逾期率和個人破產。同時，良好的催收管理又是發卡機構核心競爭力之一。呆賬控制能力較強的發卡機構，可擴大目標客戶群，吸納一些風險較高、但收益更高的客戶群，擴大自身業務規模并提高市場占有率。為了控制拖欠率，減少壞賬核銷率，除了在發放信用卡時對持卡人的信用進行評級外，在出現逾期后實施有效的催收策略也極為重要。

（一）催收的基本原則

1、效用最大化原則

發卡機構在一定的催收人力資源和催收成本的條件下將盡可能減少呆賬產生和減少呆賬數額，重點關注有風險、經溝通能夠還款的客戶、第一類和可能向第二類轉化的客戶。對于有欺詐嫌疑的逾期賬款應及時移交欺詐部門處理。

2、使信用卡債務成為持卡人支付首選原則

當遇到財務困難時，持卡人通常將面臨多項財務支出，會接到來自不同催收人的催收電話，如住房抵押貸款、汽車貸款、公用事業費賬單、各種信用卡、分期還款，甚至稅單等。在此情況下，持卡人必將決定各類賬單的償還順序。因此，信用卡催收人的信息靈敏度、反應速度，以及催收人員的技巧都決定了持卡人對信用卡債務的償還情況。

（二）催收策略的影響因素

催收策略指主要基于逾期時間、持卡時間、逾期金額和結構、逾期原因、持卡人還款能力、持卡人還款意愿等確定應用不同的催收手段和催收力度。

逾期原因主要包括持卡人忘記還款，還款期內資金困難，有意延滯將還款資金他用，逃債，持卡人破產、死亡，失蹤，欺詐交易等。

根據持卡人還款能力和還款意愿對客戶進行分層管理，制定不同的催收策略。對于那些有還款意愿且有一定的還款能力的，重點采取電話催收和登門催收。

通常來說，逾期時間越長，催收難度越大，需要的催收力度也就越大。在拖欠賬款初期，由于違約賬戶數量很多，催收策略以一般催收人員提醒為主，因此催收策略是：集中精力在那些最不可能還款的賬戶上。但是，對于拖欠期60天甚至更長的賬戶，還款的賬戶比率較低，因此，后期的催收策略必須集中在那些可能催收到的賬戶，且需要采用有經驗的催收人員。

持卡時間越短，需要的催收力度越大。持卡人如在領卡后6個月內即發生逾期，必須作為催收的重點對象。

逾期金額越大，催收力度越大。如超限，還需增加催收力度。逾期金額中現金占比越大，催收力度越大。區分收費產生的逾期和交易產生的逾期金額，對交易產生的逾期給予重點關注。

對于有還款意愿但還款困難的，除進行催收外，還需與持卡人制定還款計劃；對于那些有還款能力卻無還款意愿的，采取法務催收的方式；對于那些既無還款意愿也無還款能力的，在金額達到一定數目時，發卡機構可以選擇法律訴訟的形式解決。

（三）信用卡催收新趨勢

1、社會征信體系的完善，有利于減少催收的發生，提高催收的效率

我國已經建立了個人征信系統，為發卡機構提供拖欠持卡人的黑名單、持卡人的其它公共信息如破產、訴訟、取消抵押物的贖回權等，也幫助發卡機構根據持卡人的特定風險以及持卡人的歷史還款記錄進行授信。一些國外征信局包括experian，equifax 和transunion，不僅業務范圍擴大到全球，而且通過其評分系統不僅可以為是否給持卡人開立新的信用卡賬戶、增加其透支額或增加貸款提供依據，還可以預測持卡人破產的機率，減少催收的發生。另外，使用征信系統還可以為查詢持卡人的各種聯系方式提供途徑，如更新的家庭地址、電話號碼、公司名稱、配偶信息等，有效提高催收的處理效率，提升催收成功幾率。同時，信用評估模型的適用性也將大大改進催收的效果。

2、采用先進的信息和通訊技術，提高催收效率

隨著科技的進步，互聯網、手機等都已成為常用的通訊工具，通過采用先進的通訊工具，通過更多渠道聯系持卡人，可以提高信用卡催收工作的效率；網上催收等手段的采用，可大大減少催收運營成本。

同時，催收業務中相關自動化系統的建設，也為降低催收成本，提高催收效率提供了條件。例如，信用卡貸款系統相連的自助外撥系統代替了傳統的手工電話催收，可以實現根據催收策略自動從貸款系統下載需電話催收的賬戶資料，并根據預先的程序自動撥號與客戶聯系，大大提高了工作效率。

3、催收外包將日益規范

由于發卡機構和律師事務所的催收能力逐漸無法適應信用卡逾期賬款日益增長的速度，部分發卡機構出于加快逾期賬款回收期限，以及降低經營成本，將包括信用卡逾期債權催收業務外包給一些第三方催收公司。但是，由于發卡機構無法直接管理催收外包公司，催收外包業務存在不規范的現象，甚至影響了發卡機構聲譽。為此，美國和中國臺灣地區均制訂了針對催收業務的法規。我國銀監會也在2009年頒布的《關于進一步規范信用卡業務的通知》中，對金融機構的催收外包業務進行了規定，明確了由銀行承擔催收外包的風險管理責任。隨著社會各方面的配合和努力，催收外包業務將日益規范。

第八節 發卡業務發展趨勢

正如第一章所述，發卡業務作為銀行卡業務中的核心環節，其業務運作同樣具有高投入、高競爭，對人才、營銷、技術高度依靠的特征，其發展也同樣會因為市場環境、商業模式、技術條件的變化而變化。就目前的發展現狀來看，發卡業務的發展具有以下趨勢。

一、卡產品向智能化及功能多樣化方向發展

銀行卡介質由磁條向芯片遷移已成為一種趨勢。較之傳統的磁條銀行卡，芯片卡的安全性、可靠性均大大提升，可幫助持卡人有效防范欺詐風險。同時，由于芯片存儲容量大等優勢，能方便地實現多應用，可將社保、醫療等與日常生活息息相關的非金融應用與金融應用整合在一張卡上。2011年，中國人民銀行發布了《關于推進金融IC卡應用工作的意見》，要求商業銀行在2015年前普及芯片卡。這一文件的出臺揭開了我國銀行卡產業芯片化的大幕。

同時，隨著信息技術以及電子商務的發展，卡片形態除了以實體介質存在之外，還出現了虛擬卡、指紋支付等形式。銀行卡產品的概念將進一步擴大，可以說，能實現交易的數字化處理的貨幣形態未來都可能成為廣義上的卡產品。另外，隨著金融混業經營趨勢的發展，越來越多的發卡機構在積極探索利用銀行卡這個平臺為客戶提供多樣化的金融服務。這種背景下，具備綜合理財服務功能的銀行卡在市場逐漸開始出現，如平安銀行的一賬通卡，它通過一個賬戶，一套密碼，通過添加賬戶的方式，即可整合名下所有的產品或賬戶，包括保險業務、銀行業務、信用卡業務、證券業務等。

二、發卡營銷及相關管理精耕細作理念不斷深入人心

為搶占市場份額，早期各發卡機構紛紛采用了“重發卡、輕服務”跑馬圈地式粗放的經營方式，導致活卡率低、持卡人忠誠度不高，影響了發卡機構的品牌建設及盈利能力。同時，由于持卡人的良莠不齊，也給發卡機構帶來了較大的風險，這種現象在國內信用卡市場尤為突出。隨著銀行卡市場競爭的日趨激烈，為了更好的立足市場，各發卡機構已逐漸重視精耕細作、不斷提升盈利水平的銀行卡經營理念。并針對自己確定的目標客戶，進行個性化產品和服務設計與定價，尋找獨特賣點，選擇針對性營銷渠道和方案，進行有效的宣傳推廣；同時，通過及時收集客戶的反映，改善服務質量，以增強客戶粘性并不斷提升已有持卡人的忠誠度及對發卡機構的貢獻率。

三、發卡業務運作社會化分工趨勢日益明顯

銀行卡發卡業務是開展其他銀行業務的載體，某種程度上肩負著零售業務戰略平臺的作用。因此，大大小小擁有發卡業務資質的商業銀行不斷介入銀行卡業務。鑒于發卡業務環節眾多，既有人才密集型的操作業務，又有技術密集型的系統建設和運營，且在各方面的投入均有較高的要求，為了盡快地開辦銀行卡業務，盡早地在市場搶占一席之地，越來越多的發卡機構選擇將發卡業務的非核心環節外包給專業化服務機構。例如部分發卡機構選擇將發卡系統交易處理外包給專業化服務機構，還有些機構將對賬單寄送、客服熱線、壞賬催收等交由專業化服務機構。發卡業務運作社會化分工趨勢日益明顯，同時也帶動了銀行卡業務相關產業的不斷發展。

第三篇：銀行卡知識競賽規則(定稿)

銀行卡知識競賽規則

本次競賽分必答題、共答題、搶答題、風險題四種答題形式，每個參賽隊的基礎分為200分。

一、競賽程序。設置3輪必答題、3輪搶答題、1輪共答題和1 輪風險題，以交叉變換題型的方式進行，競賽程序如下：

1、必答題。從1號臺1號選手開始，順時針進行。

2、搶答題。以搶答器報出的臺號為準。【每一輪題量為10個搶答題】

※【報告臺面得分情況，插入觀眾答題（3題）】

3、必答題。從7號臺2號選手開始，逆時針進行。

4、共答題。從1號臺開始。順時針進行。

5、搶答題。以搶答器報出的臺號為準。※【報告臺面得分情況，插入觀眾答題（3題）】

6、必答題。從1號臺3號選手開始，順時針進行。

7、搶答題。以搶答器報出的臺號為準。※【報告臺面得分情況，插入觀眾答題（3題）】

8、風險題。從7號臺開始，逆時針進行。

【報告臺面得分情況，如果得分相同，進行加題賽】

9、加賽題（以搶答題為加賽題。加賽1題決定勝負）

二、答題要求和時間控制：

1、必答題（每題20分）：由被指定的選手要題，并獨立作答，同隊參賽隊員不得提示或補充。回答正確加20分，答錯不給分也不扣分，限時1分鐘。

2、共答題（每題20分）：由每個參賽隊自己要題，推薦一名選手作答。在回答問題前，可先商量，回答問題時其它選手可補充提示，也可以否定本隊推薦隊員的答題，但必須說清是“以我補充”或“以我回答的為準”，并作為判斷正確與否的依據。回答正確加20分，答錯不給分也不扣分，限時1分鐘。

3、搶答題（每題10分）：主持人念完題目，搶答器自動報出“321”后方能搶答。搶答題同隊隊員可補充提示，參賽隊員搶到題后必須在規定時間內回答完畢，答錯或在規定時間內未回答完全，扣掉相應分值。限時1分鐘。

4、風險題：由參賽隊自行選擇，可以要題也可以不要題。作答前，隊員之間可以商量，回答時，同隊隊員可補充，但選手必須報告以我“回答或補充”的為準。

風險題分為A、B、C三類（A類30分、B類40分、C類50分），回答正確得所選題的相應分值，回答錯誤扣掉相應分值。限時2分30秒。

6、無論哪一類題型，回答完畢后，選手都要報告“回答完畢”，否則，視為未回答完題。

三、本比賽規則的解釋權由競賽組委會負責解釋。

第四篇：知識競賽方案

“愛黨愛國，愛企愛崗”知識競賽方案

（討論稿）

2011年是中國共產黨成立90周年，也是十二五開局之年，集團成立13周年。為做好慶祝建黨90周年工作，回顧黨走過的光輝歷程，歌頌黨的豐功偉績，充分展示集團改革發展的突出成就，加強黨員群眾黨性教育，展現建工人新時期新風貌，增強集團干部職工使命感、責任感和榮譽感，構建健康向上的文化氛圍，按照集團《關于開展中國共產黨成立90周年紀念活動的通知》要求，集團將舉辦“愛黨愛國，愛企愛崗”知識競賽。具體方案如下：

一、活動題目

“愛黨愛國，愛企愛崗”知識競賽

二、參與對象

集團所屬各單位報名組成參賽隊伍，每隊4人，其中領隊1名，隊員3名。

三、組織機構

在集團建黨90周年紀念活動組委會下設立知識競賽籌備組，辦公室設在集團團委，成員包括集團公司黨委工作部、團委，集團所屬各單位團組織以及未設團組織單位的黨委工作部，具體負責知識競賽活動的籌備和組織。

四、活動過程

（一）籌備動員階段（4月）。

確定活動方案，下發活動通知，擬定比賽題庫。各單位在4月30日前報名參賽，并自行組織比賽選拔組建參賽隊伍。

（二）預賽階段（5月）。

1、預賽采取分片區方式進行，擬定預賽承辦單位：三建公司（1區）、市政交通公司（2區）、二建公司（3區）、九建公司（4區）。各參賽單位抽簽確定分區，為確保公正，承辦單位不在本區參加比賽，同時比賽試題由組委會在賽前送達并當場拆封。

2、預賽時間為半天，由承辦單位按照活動總體方案要求自行策劃和確定時間。每場預賽根據比賽得分，產生前三名共三支隊伍，其中前兩名進入決賽，第三名獲得優勝獎，決賽完畢后統一進行頒獎。在5月30日前，完成全部預賽，并角逐出八支參賽隊伍進入決賽。

3、預賽應有“爭分奪秒”限時必答題、“眼疾手快”搶答題、“超級沖鋒”風險題三個環節，具體要求和規則待本方案通過后另行制定。

（三）決賽階段（6月）。

1、決賽時間為6月中旬，地點擬定在酒店長江廳，參加人員有上級領導，集團領導，各子公司主要領導、分管領導，每個參賽單位組織20人觀眾方陣，共計200人左右。

2、決賽場地策劃擬聘請專業廣告公司，比賽環節充分利用視頻、PPT等多媒體形式和現場音樂、燈光效果；設置觀眾題，注重與觀眾互動，擴大活動參與面，營造熱烈、隆重、新穎、活潑的現場氣氛。

3、決賽分為開場、正式比賽、頒獎三個環節。開場由集團領導簡單致辭，主持人介紹比賽規則及參賽隊伍（每個隊創意亮相）。正式比賽包括“爭分奪秒”限時必答題、“愛唱紅歌”猜曲接唱題、“眼疾手快”搶答題、“超級沖鋒”風險題四個環節。正式比賽結束后，隨即進行表彰頒獎。

五、活動表彰

按照決賽各參賽隊伍的得分排名，設一等獎1名，二等獎2名，三等獎3名；決賽名次7、8名與四場預賽第三名并列獲得優勝獎，共6個優勝獎。同時，活動設優秀組織獎，數量視具體情況確定。

六、其他事項

1、比賽答題結束后，若分不出名次，對得分并列的隊伍以加賽搶答題的方式決出名次，先得分者勝出，答錯則由對方勝出。

2、預賽主持人由各承辦單位自行推薦，決賽主持人由組委會確定。

3、出題范圍原則上應包括：中國共產黨黨史、黨章等黨的基本知識；名人名言、紅色歌曲影視；集團企業志、大事記、企業文化、企業戰略、發展成果等相關黨的知識和集團改革發展成果內容。

七、費用預算

1、舞臺設計（LED屏幕、燈光、音樂等）、相關設備（計時、答題、積分）租用、視頻剪輯制作等廣告公司費用45000元。

2、表彰費用：一等獎1名2000元，二等獎2名1500元，三等獎3名1000元，優勝獎6名600元，共計：11600元。

3、其他（場租、禮儀、主持、備用金等）費用：5400元。合計：70000元。

第五篇：知識競賽方案

華水公司2018年安全知識競賽活動方案

按照《關于開展2018全國“安康杯”競賽活動的通知》（總工發〔2018〕8號），進一步貫徹國家的安全生產方針，促進公司不斷提高安全生產管理水平，有效地預防各類事故的發生，充分營造“關注安全、關愛生命”的濃厚氛圍，計劃開展“華水公司2018年安全知識競賽活動”，現將相關事項和活動方案報告如下：

一、總體要求

為全面貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，增強員工的安全生產意識，有效的將理論知識和實際工作有機結合起來，保障廣大員工的身體健康和生命安全，希望各單位加強組織領導，積極參與此次安全知識競賽活動。

二、競賽時間安排 1、2018年6月22日前請各參賽隊將參賽名單報到安技設備部。

2、比賽時間為2018年6月26日。

三、競賽地點 華水公司五樓會議室

四、競賽內容

安全管理相關知識、法律法規、政策等。

五、技能比賽項目規則和項目 參賽隊伍：

參賽隊伍由一分公司、二分公司、三分公司、四分公司、天特分公司、市政分公司、機電分公司共七個分公司組成。每個參賽隊伍由安全員、項目長、項目安全員、分包方代表組成。

比賽規則：

1、安全知識競賽分為必答題、組隊答題和應急裝備實操題，必答題56道，組隊競賽題8道，組隊競賽后如未分出名次，由加賽題進行選拔。

2、必答題：參賽小組抽取試題，共8題，每人依次作答，每人回答兩道，答對一題得20分，答錯不得分，不扣分。由記分員記分，必答題后，公布各參賽小組得分。

3、應急裝備實操題：參賽小組抽取試題，試題包含安全帶穿戴、空氣呼吸機的穿戴、氣體檢測儀的使用方法，穿戴過程不限時，按要求穿戴合格后得30分。

4、組隊答題：在組隊競賽題開始前，各參賽小組發答題板，共計6題，當題目宣讀完畢后20秒，各參賽小組共同答題，并將答案寫在答題板上扣放桌面，不得更改，更改本題不得分。主持人宣布公布亮題板后，各組參賽人員公布題板，主持人公布正確答案，記分員宣布各組答題得分。每題5分，共30分，多答、答錯不得分。

當組隊答題全部答完時，根據每位參賽小組得分情況評出一、二、三等獎，如出現分數相同情況，將按照組隊競賽加賽題比賽規則，進行加賽。其余未獲得名次人員均頒發鼓勵獎。

六、活動要求

一、各單位要加強領導，精心組織。廣大干部職工要充分認識這項活動的重要意義，以2018年“安康杯”主題活動為主線，認真準備，積極參與，確保此次活動取得良好效果。

二、各單位要以這次知識競賽為契機，以飽滿的熱情積極參與其中，努力加強業務知識學習,通過學習不斷提高自身安全管理水平和能力。

三、各單位要安排專人負責抓好落實，將本次活動做為一次安全教育培訓活動，要求全員按時到場參與競賽活動。

2018年3月14日