第一篇：福建省煙草業(yè)一體化供應(yīng)鏈與物流治理模式探討-吳楚東,福建泉州人,四川大學(xué)碩士研究生,高級工程師

福建省煙草業(yè)一體化供應(yīng)鏈與物流治理模式初探

吳楚東

（福建泉州人，四川大學(xué)工程碩士研究生，高級工程師）

（2011年4月15日）

21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭,供應(yīng)鏈一體化是供應(yīng)鏈發(fā)展的必然趨勢。從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略來看,福建省煙草現(xiàn)代物流體系的建立必須經(jīng)歷長期的發(fā)展和完善,特別是要從一體化供應(yīng)鏈的角度來重新審視福建省煙草的物流治理模式。

一、福建省煙草現(xiàn)行物流存在的問題

目前福建省煙草行業(yè)物流管理典型的特征是封閉性、單一性、分割性、行政性、計劃性、分散性。從煙草商業(yè)企業(yè)物流過程來看,卷煙批發(fā)都實行了由公司配送中心到零售商配送,配送體系大多是按照行政區(qū)劃設(shè)定,其區(qū)域的覆蓋和配送路線的設(shè)定也有不合理的地方;與生產(chǎn)企業(yè)之間卷煙交易相配套的物流主干網(wǎng)沒有建立,每家商業(yè)企業(yè)都要與兩家卷煙生產(chǎn)廠及大量供應(yīng)商(多元化經(jīng)營時)進(jìn)行商務(wù)交易,造成運輸優(yōu)化問題難以解決;而且每一個企業(yè)都要進(jìn)行卷煙儲存,不利于將市場需求信息、倉儲商品信息及時反饋到管理決策層和卷煙生產(chǎn)企業(yè)。

這些問題,一是不利于優(yōu)化物流資源配置;二是不利于降低物流成本;三是不利于實現(xiàn)物流專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；⑹袌龌?、現(xiàn)代化;四是不利于調(diào)動經(jīng)營者、管理者和員工的積極性?，F(xiàn)行物流體系存在的這些問題只有通過改革和創(chuàng)新,才能得到根本性解決。

二、福建省煙草供應(yīng)鏈的現(xiàn)行運作模式及存在的問題

福建省煙草行業(yè)由于其國家壟斷的特殊性,因此其供應(yīng)鏈模式采用推動式管理,如圖1所示。

圖1卷煙生產(chǎn)廠推動的供應(yīng)鏈管理模式

由圖1可以看出,卷煙生產(chǎn)廠在整條供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)地位,卷煙生產(chǎn)廠的需求拉動供應(yīng)商和分銷商的生產(chǎn)和卷煙銷售商及煙民的需求。該模式采用的是分散式、一級式、商物集成于一體的供應(yīng)鏈管理方式。具體來說,福建省煙草供應(yīng)鏈存在的問題主要表現(xiàn)在以下三個方面:

1、福建省煙草供應(yīng)鏈缺乏無縫連接

福建省煙草目前實行的是農(nóng)、工、產(chǎn)、貿(mào)、供、銷,人、財、物等統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),垂直管理,專賣專營,整個煙草行業(yè)構(gòu)成了一條完整的供應(yīng)鏈。以兩家煙草工業(yè)企業(yè)(廈門和龍巖)為分界線,將福建煙草供應(yīng)鏈分為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)。在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中,煙葉原料供應(yīng)商(煙農(nóng))主要根據(jù)與煙草工業(yè)企業(yè)簽訂的協(xié)議組織生產(chǎn),呈現(xiàn)收斂結(jié)構(gòu);在銷售網(wǎng)絡(luò)中,煙草銷售為專賣體制,呈現(xiàn)發(fā)散結(jié)構(gòu)。這使得卷煙生產(chǎn)與銷售處于分離狀態(tài),存在著經(jīng)濟(jì)地位不平等、信息不對稱和利益分配失衡問題，因此無法實現(xiàn)無縫連接。

2、物流管理理念沒有貫穿整條煙草供應(yīng)鏈

目前,福建省煙草現(xiàn)在的網(wǎng)建工作和對物流的投入主要集中在中下游的卷煙銷售階段,而對供應(yīng)鏈上游的卷煙生產(chǎn)和原材料的采購等并沒有實現(xiàn)物流管理。因此,要實現(xiàn)煙草供應(yīng)鏈的一體化,必須要對整個行業(yè)物流進(jìn)行集成,使上下游通過物流成為一個完整的整體。

3、信息不暢導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”

由于福建省煙草供應(yīng)鏈還沒有實現(xiàn)無縫連接,所以目前福建煙草供、產(chǎn)、銷集成管理的情況尚不能適應(yīng)一體化供應(yīng)鏈的管理要求。由于信息發(fā)生嚴(yán)重的延遲,為了保證供應(yīng),生產(chǎn)企業(yè)不得不儲存足夠的煙草制品,這樣生產(chǎn)企業(yè)就會產(chǎn)生大量的庫存產(chǎn)品,從而逐級擴(kuò)大形成“牛鞭效應(yīng)”。另一方面,由于沒有建立有效的客戶關(guān)系管理,因此煙草商業(yè)企業(yè)和客戶之間的信息也存在延遲,為了避免缺貨出現(xiàn),也積壓大量的煙草制品,從而在煙草供應(yīng)鏈的末端也容易出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”。

三、福建省煙草物流治理模式:基于一體化供應(yīng)鏈

福建省煙草行業(yè)的農(nóng)、工、商企業(yè)之間(包括相關(guān)卷煙材料生產(chǎn)企業(yè))應(yīng)該在共贏前提下,建立起長期、穩(wěn)定、健康、發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,形成一條最終以市場為導(dǎo)向,完整、協(xié)調(diào)、敏捷的煙草一體化供應(yīng)鏈。

1、集成供應(yīng)鏈,前伸上游煙葉原料和輔材供應(yīng)商物流的管理控制

圖2 福建省煙草一體化供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

由圖2可知，應(yīng)該把上游的煙葉原料和輔材供應(yīng)商管理納入整個物流體系,實行物流的一體化管理。通過供應(yīng)鏈的集成,縮短了產(chǎn)品從概念構(gòu)思到用戶手中的時間,降低了物流成本,滿足了用戶需求的多樣化。

2、創(chuàng)建福建省煙草現(xiàn)代物流公司體制模式

福建省煙草既有的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò),實質(zhì)是屬于企業(yè)物流,即由企業(yè)自建并自主經(jīng)營煙草的物流結(jié)構(gòu),現(xiàn)在應(yīng)向社會物流即第三方物流轉(zhuǎn)

型,可以采用分“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略:

第一步:在省局(公司)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,其它各市公司、縣公司將煙草物流業(yè)務(wù)從煙草經(jīng)營業(yè)務(wù)中分離出來,成立福建省煙草現(xiàn)代物流有限責(zé)任公司,搭好全省煙草物流企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)聯(lián)結(jié)的框架。

第二步:有省局(公司)控股,各市公司、縣公司參股,成立以資產(chǎn)為紐帶的福建省煙草現(xiàn)代物流企業(yè)集團(tuán)。

第三步:福建省煙草現(xiàn)代物流企業(yè)集團(tuán)下設(shè)職能部門:電子商務(wù)部、運輸部、倉儲部、資金結(jié)算部、企業(yè)內(nèi)部管理部門、第三物流市場部。下設(shè)三個區(qū)域物流配送中心:廈門、福州、龍巖配送中心。

3、正確規(guī)劃福建省煙草物流的配送網(wǎng)絡(luò)

福建省煙草物流的配送網(wǎng)絡(luò)是一個區(qū)域性的物流網(wǎng)絡(luò),考慮到福建省的地形、交通狀況和零售戶比較分散特點,以及物流渠道簡潔通暢的設(shè)計原則,物流的配送網(wǎng)絡(luò)推薦采用二級與三級相結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

圖3 福建省煙草物流的配送網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

如圖3所示，可以在全省設(shè)三個區(qū)域性物流中心,形成全省三大經(jīng)濟(jì)區(qū)域物流圈如下:(1)福州經(jīng)濟(jì)區(qū)域物流圈,福州經(jīng)濟(jì)區(qū)域物流圈除了包括市區(qū)八縣外,還應(yīng)包括寧德市、莆田市,以及還需要考慮到作為與華東地區(qū)如浙江、江西煙草物流接口;(2)閩南經(jīng)濟(jì)區(qū)域物流圈,該區(qū)主要包括廈門市、泉州市、漳州市,建議將廈門市設(shè)為閩南經(jīng)濟(jì)區(qū)域物流圈的區(qū)域物流中心;(3)閩北經(jīng)濟(jì)區(qū)域物流圈龍巖市、三名市和南平市,建議將龍巖市設(shè)為閩北經(jīng)濟(jì)區(qū)域物流圈的區(qū)域物流中心。

4、加強(qiáng)福建省煙草物流信息化建設(shè)

福建省煙草物流信息化建設(shè)應(yīng)該是基于專業(yè)化運作、企業(yè)化管理的發(fā)展方向進(jìn)行的,物流管理信息系統(tǒng)日后將發(fā)展為福建煙草行業(yè)的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng),與目前實施的全省統(tǒng)一的營銷電子訂貨系統(tǒng)進(jìn)行緊密銜接以實現(xiàn)一體化。

5、積極推進(jìn)福建省煙草物流的標(biāo)準(zhǔn)化

從長遠(yuǎn)來看,在第一階段,轉(zhuǎn)移成本越大就越應(yīng)該盡可能多地吸收消費者,擴(kuò)大市場份額,為第二階段的利潤“收割”做好準(zhǔn)備。到了第二階段,當(dāng)客戶群相對穩(wěn)定的時候,由于過高的轉(zhuǎn)移成本,造成消費者轉(zhuǎn)網(wǎng)困難,形成對廠商的有利地位,故可以采取高價措施來提升利潤。