第一篇：管理的計劃職能案例（大全）

案例：人類第一次登月

“休斯頓，川奎特基地，?鷹號?已經著陸了。”這句話永遠銘刻在全世界所有在1969年7月20日觀看第一次人類登月的人們的記憶里。這一成功盛舉背后的場面是令人難以置信的。因為看起來十分理想的順利飛行，實際上，按照計劃幾乎面臨著一場巨大的災難。

把三個宇航員送入太空，其中兩個駕駛太空飛船，然后著陸在月球上，這需要非常詳細而周密的計劃。從能量巨大的Slaturn V火箭倒計時和起飛，到太空飛船的精密操作，每個細節都做了周密計劃，技術專家和飛行控制人員都是這樣考慮的。當尼爾·阿姆斯特朗和巴茲·阿爾頓開始駕駛小型極易損壞的“鷹號”太空飛船向月球表面降落的時候出了差錯。突然警報響了——一個?1202?報警聲音。在指揮中心從地球上監控“鷹號”下降的一個人回憶說，“我不太清楚?1202?到底是什么。”離月球表面著陸只剩下8分鐘的時候，除了史蒂夫·比爾斯，一個26歲的技術專家，指揮中心沒有一個人知道“1202”意味著什么。整個太空項目組只能等待，看比爾斯是否放棄月球著陸。比爾斯最后決定，問題是由于飛船上的計算機信息太多不能處理而引起的，只要計算機不完全關閉，他們就能成功地在月球上著陸。盡管響了警報，指揮中心還是按計劃向“鷹號”發出了繼續著陸的信號。當“Eagle”離月球表面只有5000英尺，且以 100英尺/秒的速度飛向月球時，另一個問題發生了。指揮中心的計算機引導飛船進入著陸區，但是當尼爾·阿姆斯特朗從飛船窗口看月球表面的時候，他沒有看到任何事先研究月球表面時所能認出的東西。計算機制導系統正引導他們進入一個巖石地帶——與事先計劃的完全不同。著陸在像大眾汽車那么大的巖石上，精密的月球著陸器將會粉身碎骨。在離月球表面350英尺時，尼爾·阿姆斯特朗沒有與休斯頓指揮部說一句話，就直接手動操縱飛船尋找著陸地點。指揮中心的工程師和技術人員只是坐著而不能給以任何幫助。當阿姆斯特朗離月球越來越近，他能看到的還是巖石。

同時，在休斯頓，計算機顯示“鷹號”著陸油箱里的燃料已經很少了。那天指揮中心的一個成員回憶說，“從那時起，我們什么忙也幫不上。我們能做的只是告訴他們還剩下多少燃料。”指揮中心的決定是如果“鷹號”不能在60秒之內著陸，登月行動即告失敗。25秒，20秒，阿姆斯特朗離月球表面只有100英尺了，這時他找到了一個著陸地點，如果他能及時降落到那里的話似乎是安全的。那時，指揮中心異常的寂靜，什么聲音都聽不到。緊接著，通信系統中傳來尼爾·阿姆斯特朗平靜、鎮定、冷靜的聲音：“休斯頓，川奎特基地，?鷹號?已經著陸了。”

案例證明，即使在太空行動中，最聰明的管理者和技術人員已經做了最出色的計劃，也不能總是按照計劃行事。

太原科技大學

第二篇：管理的計劃職能

管理的計劃職能

計劃是管理的首要職能。計劃是對未來方案的一種說明，包括目標、實現目標的方法與途徑、實現目標的時間、由誰完成目標等內容，是管理工作中必不可少的重要內容。計劃貫穿于整個管理工作中，具有如下特點：目的性，即計劃工作為目標服務；第一性，管理過程中的其他職能都只有在計劃工作確定了目標后才能進行；普遍性，計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的；效率性，計劃要講究經濟效益；重要性，計劃是管理者指揮的依據，進行控制的基礎。

計劃工作也是醫院管理的首要職能，主要包括確定醫院目標、實現目標的途徑和方法等，而目標又可分為醫院的整體目標和部門的分目標。按照計劃所涉及的時間分類，可以分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃是戰略性計劃，它規定醫院在較長時期的目標，是對醫院發展具有長期指導意義的計劃；短期計劃通常是指計劃，它是根據中長期計劃規定的目標和當前的實際情況，對計劃的各項活動所做出的總體安排。中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間，是指今后一段時間內，醫院的發展步調、重點任務等。

按照計劃內容來分，可分為整體計劃和部門計劃。整體計劃是對整個醫院都具有指導意義的計劃，如醫院總體發展規劃。部門計劃是醫院科室和部門的工作計劃，如醫療計劃、藥品計劃、財務計劃、人員調配計劃、物資供應計劃、設備購置計劃、基建維修計劃等。

計劃工作是一種特定的管理行為，是醫院各級管理者所要完成的一項勞動，是一種預測未來、設計目標、決定政策、選擇方案的連續程序。所以，在制定計劃和目標時，要進行調查研究和預測，并在此分析比較的基礎上，做出最優的選擇。

第三篇：計劃管理部職能

計劃管理部運作體系

一、計劃管理部職能：

1、制定計劃管理系統戰略規劃；

2、核算、平衡生產產能；

3、評估回復訂單交期；

4、協調營銷部門，做到均衡生產；

5、協助營銷部門，做好客戶售后服務；

6、協助營銷部門做好退貨、換貨、折扣等分析工作；

7、制定主生產計劃；

8、編排訂單生產計劃，下達生產任務單和備料單；

9、跟蹤生產進程，統計匯總報告生產異常，編制生產日、周、月報表，參加經營協調會；

10、指導車間新產品上線，參加產前會；

11、計劃生產物料需求，追蹤訂單物料按時到位，確保生產不斷料，同時控制物料成本；

12、有效控制存貨，盤活周轉資金；

13、協助財務做好訂單成本結算；

14、推行生產信息化管理:ERP等

15、追蹤新品進度，參加技術轉移會；

16、上級領導安排的其他工作。

二、計劃管理部組織圖：略

三、計劃管理部人員崗位職責：

（一）、計劃管理部經理職責：

1、根據公司總的戰略規劃，擬定本部戰略規劃；

2、擬定主生產計劃；

3、核定公司生產產能，提出設備、人員調整計劃，做到前后段平衡生產；

4、協助供應鏈副總，進行產品別車間設置，以便開展精益生產；

5、根據營銷部門信息，制定產品規劃；

6、根據客戶需求和生產空間，確保交期；

7、下達產品上線、加班、休假等指令；

8、生產排程的審定，掌控生產進度；

9、協助品管部，進行產品不良分析；

10、推行生產信息化管理:ERP等

11、參加經營協調會、訂單評審會、技術轉移會

12、計劃管理資料的保管；

13、做好生產系統各個部門的協調工作，具體領導計劃管理部人員開展工作；

14、為生產副總、總經理提供詳實的報表數據，給上級主管當好參謀；

15、上級領導交待的其他工作。

（二）、生產計劃員職責：

1、生產產能測定，制定各生產車間的產能表，并適時更新；

2、訂單的承接，分析與回復；

3、根據產能空間，編排生產計劃，4、填寫生產指令單和備料單；

5、參加訂單評審會和產前會，確定生產交期；

6、收集車間日報表，制作生產進程報表；

7、生產計劃進度控制，針對生產進度滯后者，提出并要求相關單位實施補救方案；

8、成品出貨的協調；成品庫存的控制。

9、報表資料制作和歸檔；

10、上級安排的其他工作。

（三）、物控人員職責：

1、制定物料需求計劃；預測，儲備，生產物料需求計劃下達

2、OEM產品計劃，委外物料計劃制定。

3、制定物料安全庫存表，并控制物料到倉時間，確保無超安全庫存而囤積物料；

5、制定批次時段物料計劃，追蹤采購欠料按時到料；

7、庫存控制，庫存分析及呆滯物料處理。

8、ECN物料管控。

9、報表資料制作和歸檔；

10、上級領導安排的其他工作。

四、計劃管理部運作圖：略

五、計劃管理部功能定位：

計劃管理部門是生產型企業的綜合指揮中心，是司令部，中心樞紐部門，是公司舉足輕重的部門。計劃管理部是參謀者，計劃管理部必須認真詳實地統計生產前、中、后發生的一切數據，從中分析，找出利弊，同時對均衡生產和平衡產能提出建議，為上級領導和其他部門領導作決策時參考。

計劃管理部是協調者，計劃管理部對營銷部、生產部、采購部、設備環保部、品管部、開發部、人力資源部和財務部起到協調作用。

計劃管理部是指揮者，計劃管理部對相關部門下達指令，執行物料計劃，指揮產品上線、下線和協調出貨等。

計劃管理部是督導者，計劃管理部對生產計劃實施監督、及推動落實進度。

計劃管理部是控制者，計劃管理部是物料、人力、生產節拍、進度及其它成本的控制者，是公司毛利實現的執行者。

第四篇：組織職能案例

組織職能案例

案例１：一封辭職信

尊敬的鐘院長：

您好！

我叫李玲，是醫院內科的護士長，我當護士長已經有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術，我已經盡了自己最大的努力來適應這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。

昨天早上 8：00，我剛到辦公室，醫院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現急需一份床位利用情況報告，讓我 10：00 前務必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。分鐘以后，我的直接主管，基層護士監督員王華走進來突然質問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發生好幾次。

這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！

李玲2009、5、20

【問題】

1.案例中李玲所在的這家醫院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？

2.要避免案例中的這種結局，談談你的建議。

案例２：宏偉建筑設計研究院的組織結構

宏偉建筑設計院是一所甲級設計院，專門從事工業、民用建筑的設計、預算、城市規劃設計以及土建勘察和施工監理。目前，該院下設有建筑設計室、結構設計室、設備設計室、巖土勘察設計室、技術室以及行政、財務辦公室等部門，共有員工200余人，是一個自主經營、自負盈虧、獨立核算的企業化管理單位，國家一級注冊建筑師崔院長為法人代表。

宏偉設計院曾是當地唯一的以民用建筑設計為主的市甲級建筑設計院，人員素質高、專業水平堪稱一流。在基建紛紛上馬建筑市場火熱的時期，它幾乎壟斷了當地及周邊地區的所有大型建筑項目。員工的收入高，相互之間的協作愉快，整個設計院充滿了活躍向上的氣氛。

然而，市場經濟下，由于基建下馬，設計院的任務急驟減少。由于大型土建項目基本沒有了，只有一些類似于住宅、辦公樓這樣的中小型項目，設計院的優勢基本上發揮不出來。在當地存在著十幾家大多數為乙級、丙級的中小型設計院和設計事務所，它們雖然沒有資格從事大型項目的設計，但在中小項目的競爭上卻具備相當的實力。市場競爭日漸激勵，各設計院為了搶占市場份額紛紛壓低取費標準，這樣，小的設計院因自身費用低、靈活度大反而占據了優勢。宏偉院卻未能及時適應市場的變化，還一味依仗著技術力量強這張王牌坐等活源上門，很少主動去攬活，結果是設計任務漸漸消失，經濟效益直線下滑，職工的工作熱情消失。單位又因外欠款收不回，各種費用又高，入不敷出。設計院原本和氣的各科室之間也變得矛盾重重。

1994年以前，宏偉的設計室分為四個綜合設計室，每個室都配備了各專業的技術人員。技術實力相當，各科室可以獨立從事工程項目的設計工作。四個室之間比效益、比速度、比技術水平，競爭氣氛強烈。現今，院長卻常常為分配任務時遇到的問題而焦頭爛額。有一次，院里有兩個項目，其中一個是三層框架結構的大型商場，另外一個是工廠的廠房。當時，設計一室和四室都有工程，崔院長決定把兩個工程分派給二、三室，結果，二、三室的主任為爭搶大型商場這個項目而爭得面紅耳赤。因為三層框架結構的大型項目雖然面積大，但結構非常規整、簡單，可充分利用計算機出圖，在較短的時間內可以便可完成設計任務，收取的設計費很高，用土話說是個“大肥活兒”。相比之下，廠房的設計工藝要求很高，結構復雜，修改返工的情況時有發生，工期拖得也相對較長，收取的設計費又低，真可謂是一件吃力不討好的事。

為了改變這一狀況，領導層決定對企業內部進行改革。經開會討論并聽取群眾意見，決定將綜合設計室改為專業設計室，劃分為建筑設計室、結構設計室、設備設計室、巖土設計室和技術室五個專業室，設計任務由各室主任在室內分配協調，確定設計人員。

這樣，每次的工程任務先下到建筑設計室，由建筑專業設計人員做方案，然后畫出條件圖發給結構、水暖和電氣專業，各專業設計人員再碰頭提出各自設計時需要的條件，以便相互之間能協調統一，工程須按預先定好的日期設計完成。一天，結構室的陳主任氣沖沖地找到崔院長訴苦。原來，某工程預先定好一個月后出完全圖，可建筑方案剛剛定完，施工條件圖卻遲未發下來。結構設計的計算量與出圖量都很大，短時間內很難完成，即使加班加點搶進度完成，設計質量也難保證，結構設計一旦出現問題，便容易發生大事故。但因為不在一個科室，又沒辦法催。建筑室主任也覺得很難辦，由于甲方的要求高，又是外行，想法也變來變去，致使建筑方案改了多次，搞建筑的劉工抱怨道“這外甲方真難侍候！”最后總算是在崔院長的敦促下建筑專業的條件圖發到了各專業設計人員的手中。在設計過程中，搞結構專業的張工與劉工因為幾個梁和柱的尺寸和位置爭論不休，劉工埋怨張工把梁、柱的尺寸設計的過大，有些梁設計的位置不當，影響了建筑的造型和空間感覺；張工怪劉工做建筑方案時沒有充分考慮到結構專業的設計要求，因而結構設計很難達到令建筑滿意的標準。這時搞水暖設計的小寧又來找到劉工和張工，說建筑與結構的設計方案不利于水暖設備的安裝，局部管線位置也很難確定，但三人經過仔細研究最終還是達成了一致意見。可誰知，等到各專業全部出完全圖會簽時才發現，小寧設計的管線需在墻、梁上開的洞口有些未能通知張工和劉工，劉工在畫建筑施工圖時發現條件圖中所做的修改有些也未能及時通知另外幾個專業的設計人員，結果每個專業都需要返工，特別是結構得重新上機計算，圖紙的改動量非常大，令張工和陳主任非常生氣，崔院長也為此事非常惱火。分配獎金時按既定比例分大家都有意見，尤其是張工，覺得自己出圖量最多，返工量又特別大，又是別的專業造成的，理所應當提高比例，可劉工和小寧以及搞電氣專業的小王覺得張工返工自己也有責任，不能全怪別人，結果幾個人鬧得都很別扭。最后，院長決定比原定的不變，院里再拿出額外一部分錢作為返工費按返工大小分給各設計人員，幾個人才覺得平衡了，但相互之間總覺得有些尷尬。

眼下，崔院長為宏偉院的前途傷透了腦筋，整個外部的大環境形勢十分不利，內部又紛爭四起。如果你處在院長的位置，你將會做什么？

分析討論題：

1、請根據文中的描述繪制出宏偉設計院改革前后的組織結構。

2、如果你是院長，你會采取何種組織結構？

案例３：誰擁有權力

王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業生人才交流會上，憑著他滿腹經倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業的廠長。當時，公司總經理及董事會希望王華明能重新整頓企業，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力。考慮到王華明年

輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產的副廠長），為其出謀劃策。

然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結果這些經集體討論的管理措施執行受阻。倒是那些生產方面的事情推行起來十分順利。

【問題】

1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？

2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？

3.這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向

總經理提出你的建議以改善現狀？

第五篇：案例1-2管理職能及其重要性

案例1－2管理職能及其重要性

以下是法國礦冶工程師法約爾1900年6月23日在國際采礦和冶金大會閉幕式上演說的一部分：

“先生們，我強調技術這一詞是因為事實上在這次大會上宣讀的論文在性質上幾乎盡是有關技術問題。我們沒有聽到有關供銷、財務和管理責任等方面的響應，但是這次大會的成員中有不少在這三方面是特別突出的。這無疑是一件遺憾的事情……。

“現在我必須談談管理問題。這是我想引起你們注意的問題，因為在我看來，我們工作中在技術方面行之有效地互相學習同樣可以應用在管理方面。

“一個企業的技術和供銷的職能是有明確規定的，而管理職能卻不是這樣。很少人熟悉管理的結構和力量，我們意識不到它怎樣工作，看不到它在建造還是在鑄造，在買還是在賣。然而我們都知道，如果管理不當，事業就處于失敗的危險中。

“管理職能有很多責任。它必須預見并作好準備去應付創辦和經營公司時財務、購銷和技術的狀況；它要處理有關職工的組織、選拔和管理方面的工作；它是事業的各個部分同外界溝通聯絡的手段；等等。盡管列舉的這些是不夠完全的，卻向我們指出了管理職能重要性的思想。即以管理人員這一項，在大多數情況下就成為企業最主要的職能，因為大家都知道，一家公司即使有完善的機器設備和制造過程，如果由一批效率低下的人員去經營，還是注定要失敗的。”

分析討論：

1、聽眾中的礦冶工程師們對法約爾的演說可能有什么反應？

2、法約爾在演說中對管理職能的解釋同他后來提出的管理職能有什么不同？

3、你同意法約爾對管理職能重要性的論述嗎？

答：

1、我認為可能的反應是不屑一顧。因為會議的主題是技術問題。工程師們可能在當時可能還未認識到管理的重要性，還未知管理可以出效率。

2、我認為不同之處是他后來完善了管理職能：計劃、組織、指揮、協調、控制。

3、同意。