第一篇：漢能化工：分享世界著名公司的用人策略,企業用人360解析

漢能化工：分享世界著名公司的用人策略，企業用人360解析？

一、microsoft1、尋找“聰明”人，不限于計算機專業“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別。”微軟有自己的一套辦法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會給你“3388”四個數字：看你能不能在最短時間內通過加減乘除得出24.還有一些問題，更是“刁鉆古怪”，比如考官會問你“美國有多少加油站”等。而這些問題當然不是考你的記憶力和常識，事實上也沒有什么標準答案，關鍵是考查你分析問題的能力，如何找到一個切入點。

2、青睞“失意者”和具有冒險精神的人“微軟之王”比爾·蓋茨認為：當一個人為生計發愁時，他就會發揮自己的潛能，進行創造性思維。因此，蓋茨一旦發現本行業中比較出色、但又因所在公司經營敗落而失業的人才，就會在適宜的時候聘他來微軟工作。微軟還青睞具有冒險精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事，你要對軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神，微軟寧愿冒失敗的危險選用曾經失敗過的人，也不愿意錄用一個處處謹慎卻毫無建樹的人。

二、lenovo

選人標準是有上進心、悟性強。聯想集團董事局主席柳傳志選人有兩條標準：第一是看有沒有上進心。“年輕人能不能被培養，上進心強不強非常重要。企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的發展。”第二是看悟性強不強。“什么能妨礙悟性的發展呢?是自己對自己的評價過高。悟性無非是善于總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前途。”

三、德國SAP

SAP看重于一個人的素質潛力，因為在SAP看來，技術和知識都是可以經過實踐來獲得的，而人員的素質、品德是與生俱來的，與學歷的高低并沒有必然的聯系。影響一個人的工作表現的并不僅僅是學歷和技術，工作的態度和敬業精神以及對企業的忠誠等，對員工個人的工作表現，對整個企業的影響，往往更重要。所以，SAP在招聘員工時并不在乎對方現有的學位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個空間，進入SAP之后，經過培訓、學習以及具體企業文化的熏陶，成長就有可能。

員工是公司最重要的資產，而“高潛力人才”更是公司未來發展的關鍵所在。然而，許多公司對“高潛力人才”的培養往往毫無章法，他們要么是對“高潛力人才”的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養計劃讓有發展潛力的管理者脫離了日常經營。結果是那些“高潛力人才”要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“高潛力人才”呢?

我們先來看luck的故事。Luck是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔任開發團隊主管，負責開發一款瞄準全新消費群體的延伸產品。盧克欣然領命，但沒有認識到單憑技術能力不足以完成這個任務。在幾次出現未能按時完工的情況后，管理層給他安排了一個聊保顏面的高級“專家”職位，并委派另一位技術出色且擁有項目管理經驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為高潛力人才，他作為技術專家的職業生涯依然可圈可點，但不是在企業領導者的崗位上繼續發展。通過案例，譚小芳老師總結了以下幾點，以供各位業界同仁參考——首先，人才培養與公司戰略協調一致。潛力取決于環境，因此，高潛力人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如，如果公司的戰略是要在新興市場實現發展，那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先企業，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。其次，認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結合的方式，除了內部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“高潛力人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產力。最后，對高潛力人才的培養除了正式的培訓課程，還應該包括自主學習和其他培訓形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調動、跨領域調動、新創項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業和環境，都有助于管理者成長。很多公司認為，入選“高潛力人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養計劃的好處，還會斟酌“高潛力人才”的薪酬。當然，經濟激勵不應該過多，而且必須符合為公司打造長久優勢這一目標。因為金錢等外部激勵手段要想發揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內部激勵因素相結合vlander.1688.com

第二篇：企業公司選人用人工作總結匯報

企業公司選人用人工作總結匯報

X分公司堅定以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，在選人用人上，堅持“對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的國有企業好干部職工標準，堅持黨管干部職工原則，著眼集團公司發展大局，緊緊圍繞建設忠誠干凈擔當的高素質干部職工隊伍。

以貫徹《干部選拔任用工作條例》為主線，以建好“五個體系”（素質培養體系、知事識人體系、選拔任用體系、從嚴管理體系、正向激勵體系）為重點，大力實施“三項機制”，強力推進優秀年輕干部職工培養，干部職工選拔任用工作的科學化、民主化、規范化水平進一步提高。

一批敢于負責、勇于擔當、善于作為、實績突出的優秀干部職工走上領導崗位，為集團公司高質量發展提供了堅強組織保障。現將有關情況報告如下。

一、干部選拔任用情況。近三年來，公司嚴格按照《黨政領導干部選拔任用工作條例》規定，始終堅持干部選拔任用的原則、基本條件和任職資格等，強化對選拔任用干部的監督管理，實行民主推薦、民主測評、公開公示、組織考察、集體研究、任前談話等程序，有效地提高了選人用人質量。

嚴格做到堅持原則不動搖，執行標準不走樣，履行程序不變通，遵守紀律不放松。X—X年，公司共提拔任用X人，其中本級中層干部X人，直屬各單位X人，為集團公司的科學發展提供了強有力的組織人事保證。

二、選人用人工作主要做法。（一）堅持科學評價，確保知事識人。進一步健全考察機制辦法，全方位、多角度了解干部職工、考核干部職工，通過定期考核、重點研判、談心談話、不定向推薦等方式，全方位、全過程、多渠道、多層次了解和評價干部，既看能力，更重品行，既看表現，也重公認。認真落實中央關于激勵干部新時代新擔當新作為的實施意見和新修訂的干部選拔任用條例，突出政治標準，突出正向激勵，突出重實干、重實績，堅持“有為才能有位，業績決定升遷”，堅持“不比學歷比能力，不比資歷比貢獻”，堅持“講文憑更講水平，看職稱更看稱職，比閱歷更比業績”，將各類優秀人才充實到管理干部隊伍之中。

（二）堅持“三項機制”，激發隊伍活力。以政治建設為統領，把深入學習習近平新時代中國特色社會主義思想作為首要任務，以強化專業能力、專業素養、專業精神為著力點，全面推進領導崗位與非領導崗位雙線運行、機關與基層雙向交流、管理與專業技術雙重互補、勞模與工匠雙先推評機制，讓專業的人干專業的事，讓適合的人匹配合適的崗位，通過派上去掛職任職、沉下去實踐鍛煉等途徑，推動干部思想再解放、能力再提升、歷練更豐富。積極暢通渠道、拓寬平臺，在待遇上就高不就低，充分激發全員崗位成才、愛崗敬業，鼓勵大家學業務、學技術、學管理，鼓勵大家干事創業。

（三）堅持嚴管厚愛，從嚴監督管理。堅持從嚴教育、從嚴管理、從嚴監督，嚴抓干部作風，改進干部作風督查方式，優化干部考評機制，強化監督提醒教育，通過壓力傳導和正向激勵，引導各級干部提振精神、鼓足干勁、攻堅克難、勇創佳績。對黨員干部身上出現的苗頭和傾向性問題及時敲響警鐘、拉響警報，做到防微杜漸、舉一反三，防止小錯誤演變為大問題。加強全方位監督，讓干部職工習慣在受監督和約束的環境中工作生活。大力夯實推薦、考察、審查、監督四大責任，實行干部職工選拔任用全程紀實制度，嚴格落實干部職工任中、離任審計制度，進一步樹牢“嚴”的導向。

（四）堅持人事相宜，嚴格選拔任用。嚴格執行黨的組織紀律，緊密結合實際，積極探索，有益實踐，干部選拔任用工作逐步形成了程序規范、標準明確、考察嚴格、任用慎重的良好格局，營造了風清氣正的選人用人環境，提高了選人用人公信度。在干部選拔任用的具體工作中，嚴格程序、規范操作，始終按照民主推薦、組織考察、充分醞釀、討論決定的程序，嚴把各個環節。堅持做到履行程序一步不錯、執行程序一步不讓。優化干部職工推薦方式，將“得票”與一貫表現相結合，為務實重干、擔當作為的干部職工能夠脫穎而出創造良好條件。嚴格執行干部職工選用任前公示、任職試用期、任職談話等制度，全面落實“凡提四必”，堅決防止干部職工“帶病提拔”。

（五）堅持樹好導向，激勵擔當作為。全面落實中央《關于進一步激勵廣大干部職工新時代新擔當新作為的意見》精神，堅持在一線鍛煉干部職工、提拔干部職工、重用干部職工，形成重視基層，崇尚實干的用人導向，真正把那些潛心謀事、扎實干事、善于成事的干部職工使用起來。通過“三項機制”的不斷落實，逐步解決部分干部內生動力不足的問題，讓想干事、能干事、干成事的干部得褒獎、得實惠、獲重用；通過容錯糾錯機制讓敢擔當、敢創新的干部沒顧慮；通過能上能下機制讓不適應、不作為的干部受懲戒、讓位子，把“能者上、干者容、庸者下”的要求真正作為“三項機制”的核心精神落到實處，把德才兼備、以德為先，注重實績、群眾公認的高素質、重實干、敢作為、有闖勁的實干家和年輕干部納入到后備干部管理當中，讓公司上下始終充滿務實奮進的清新空氣。

三、存在問題。堅持問題導向，通過認真梳理，X分公司選人用人工作存在X項突出問題：（一）干部職工交流不順暢。近年來，X分公司在干部職工交流上進行了積極探索，并取得了較好成效。但還存在三個方面的問題。一是部分干部職工任職時間較長，動力不足。二是正向交流多，逆向交流少。有些干部職工提拔至今一直在同一個部門任職，存在“同質化”現象。三是部分干部職工交流到其他部門后，有“松口氣、歇歇腳”思想。

（二）干部職工隊伍年齡結構不優。一方面，隊伍老化、活力不足，干部隊伍老化的問題一直沒有得到有效解決。另一方面，年輕干部數量較少。與中央大力選拔配備年輕干部職工的要求有差距。

（三）干部職工激勵機制落實不到位。雖然公司建立了容錯糾錯機制并下發了相關文件，明確了容錯免責的范圍和邊界，但相對較為籠統，操作性不強，實踐中很難把握。在推動干部職工能上能下方面探索不夠，雖然近年來做了一些嘗試，但對如何實現“能者上、平者讓、庸者下”，尚未形成明確具體的操作辦法，干部職工退出機制不完善。

四、下一步工作打算。（一）更加注重完善交流機制。鼓勵領導干部下基層。進一步倡樹“重視基層、崇尚實干”導向，營造基層大有可為、大有作為的干事創業氛圍，加強一線干部職工的提拔使用。嚴格執行干部職工交流政策。對在一個地方或部門工作時間較長的干部職工，按照有關政策及時進行交流，增強整個干部職工隊伍的活力，調動絕大多數干部職工的積極性。

（二）更加注重改善年齡結構。加強優秀年輕干部職工培養。按照上級“培養造就可靠接班人”要求，建立常態化的年輕干部職工選拔機制，為優秀年輕干部職工脫穎而出提供制度保證，對看準的優秀年輕干部職工要敢于打破常規大膽使用，有計劃地把優秀年輕干部職工放到關鍵崗位使用。健全干部職工退出機制。認真落實干部職工能上能下制度，加大對因身體、年齡等原因不適宜擔任現職的干部職工調整力度。同時根據新修訂的《干部選拔任用條例》等相關規定，對工作年滿X年、個人有意愿提前退休的干部職工及時辦理手續。

（四）更加注重從嚴監督管理。落實全面從嚴治黨必須從嚴治吏的要求，從嚴干部職工日常監督管理，以紀律規范行為，堅決糾正“寬”和“軟”的現象。強化政治紀律和政治規矩意識，切實加強干部職工日常管理監督，及時發現干部職工存在的苗頭性、傾向性問題并采取措施予以解決。以嚴的標準要求干部職工、嚴的措施管理干部職工、嚴的紀律約束干部職工，引導干部職工懂規矩、守紀律，不懈怠、不失職、不濫權，主動擔當作為，積極履職盡責。

（四）更加注重能力素質提升。堅持把提高能力素質作為加強干部職工隊伍建設的關鍵，著力打造忠誠干凈擔當的高素質干部職工隊伍。加強教育培訓。按照X年全國組織會議要求，把斗爭精神、斗爭本領作為教育培訓的重要內容，從政治忠誠上教育干部職工主動擔當、教育培訓上促使干部職工善于擔當，引導干部職工在貫徹執行各項工作任務中把握正確政治方向，提升政治能力。強化實踐磨煉，公司將會給年輕人提供更加廣闊的平臺，鼓勵大家加強學習，不斷超越自我，為公司做出更大貢獻。

（五）更加注重激勵擔當作為。強化正向激勵，引領擔當作為成為干部職工的自覺追求。按照總書記提出的“三個區分開來”，旗幟鮮明地為擔當者擔當、為負責者負責，推動形成上級為下級擔當、組織為干部職工擔當、干部職工為事業擔當的良好氛圍。高度重視先進典型的模范帶頭作用，大力選樹先進典型，強化示范引領，定期開展各類評優評先活動。不斷加大對先進典型的宣傳報道力度，使廣大干部職工學有榜樣、比有標桿、追有目標。

第三篇：反方一辯陳詞：企業用人以能為先

謝謝主席，對方辯友，各位評委，同學們，下午好，我是反方一辯，感謝對方一辯精彩的陳詞。

我方堅決地認為企業用人以能為先

在《現代漢語詞典》中，企業：從事生產、運輸、貿易等經濟活動的部門，如工廠，礦山，鐵路，公司等；用人：選擇和使用人才；能：能力，才干，在實踐中運用知識的能力。作為企業，在“能”與“德”之間當然是“能”為先。我方將從以下三個方面闡述：

1、企業是依法設立的以營利為目的、從事商品生產經營和服務活動的獨立核算的經濟組織。

企業用人的最終目的是為了獲得經濟利益，其用人的標準：a、幫助企業賺錢b、可以幫助企業成功，包括市場地位，質量，效率，規模，核心競爭力??優秀人才所擁有的卓越才能，可為企業提高核心競爭力，提高企業效率；企業用人以能為先，是尊重社會分工的體現，優化了人力資源的配置，降低了企業成本。

2、管理大師德魯克說：“創新是企業的靈魂，企業不創新就滅亡”。在科技、經濟和社會環

境迅速變化，市場需求日益多樣化、個性化，企業競爭日益激烈和環境不確定性日益增強的背景下，企業只有不斷進行創新活動，才能形成和保持競爭優勢，得到持續的發展。

3、物質決定意識，科技是第一生產力，經濟基礎決定上層建筑；首先企業要有自身的經濟

基礎，能為社會創造價值，才能談及精神層面的東西。說白了就是沒有物質作為基礎，就沒有資格談精神。

比爾·蓋茨曾說：“我用人的原則其實十分簡單，就是用最聰明的員工。”在云時代之后，大數據帶來的信息風暴正在變革我們的生活、工作和思維，大數據開啟了一次時代轉型，大數據時代的思維變革，商業變革和管理變革更需要能迅速解決復雜問題的人才，因此我方堅持企業用人“能”為先。

謝謝大家~

第四篇：中國人壽江西省實施年齡“一刀切”的用人體制,名噪一時的“世界500強”企業高管流落街頭,迷霧重重!

震驚！中國人壽江西省實施年齡“一刀切”的用

人體制，名噪一時的一大批“世界500強”企業高管

流落街頭，迷霧重重！

記者日前從中國人壽江西省保險系統了解到，該省系統一大

批四十多歲的市分公司副總、部門和縣公司經理、副經理被以年齡大了一點為由“一刀切”退下來，不能上班，剝奪其勞動權利，早早回家等老！他們曾經沒有被同業高薪挖走，一直效忠國壽，挑戰風云市場，沒有倒在競爭對手的旗下，而是倒在自己人手下，現在他們將面臨挑戰自身生存、一家老小經濟來源和保障的新問題。

中國人壽保險總公司為了提高競爭力和公司效益，通過近年的探索和總結、自下而上收集有關經營體系管理、選人用人等方面的經驗、建議、論壇，真可謂精心組織，集思廣益，勞師動眾，制定一整套《中國人壽深化經營管理體系改革實施方案》，從2011年開始在江西、湖南等省份全面推行。據了解，總公司的實施方案具有非常完美的可操作性、實用性、指導性，這將對中國人壽打造國際頂級保險金融集團發揮重要作用和產生深遠的歷史意義。

然而，筆者所了解到的除江西以外的其它省保險系統是按

照總部方案執行，尤其在選人用人方面，只有江西采取以年齡“一刀切”的用人體制，使得一大批為中國人壽奮斗數十年、有德有才、久經沙場、具有豐富領導經驗、經營管理水平達到高起點的

1高管下馬失業，無人問津，告狀無門。該省的做法：一是對總公司的實施方案在全省系統進行大

力宣導動員，使廣大干部員工深刻領會總公司推行經營管理體系改革的重要性，實施方案明確選人用人遵循公開、平等、競爭、群眾公認、注重實績等原則，可是，該省又出臺一套以年齡劃分的用人制度，突擊行動，宣布四十多歲（各市不同）班子成員退下來，不再上班工作，今后薪酬待遇如何沒有文字依據，真是“殺人不見血”、“白貓黑貓全殺”。但是有相當一些公司未按總部規定職數配齊班子成員，留下“引子”——職位空缺，即使影響業務發展也無所謂。這種做法在全省系統、社會上造成非常壞的名聲。同行說得好“你們跟我們競爭，自身難保，為中國人壽越賣力越沒好下場業??務伙伴們過我們這邊來干??”

下崗失業的高管難于接受這種“回報”，紛紛向上級反映。可笑的是，為了挽救民意，該省公司“一把手” 在7月26日全省半年工作會議上對“下崗”干部作了部署，8月4日省公司向各市人力資源部下發通知，通知說：“這次改革退下來的縣公司班子成員、市公司部門助理以上人員（科級干部）要落實崗位，落實考核，績效工資與考核結果掛鉤。確有特殊情況不能正常上班的，要經市公司黨委研究，報省公司人力資源部確認方可，但工資待遇要下調。”但是這個通知根本沒有宣導，沒有落實，這又是一次忽悠員工的做法。另外該省規定這次改革后的班子成員以考核為依據，不再受年齡的限制，這是非常不公平的做法！廣

大員工對這種陰陽做法感到悲哀，對中國人壽前景失去信心，對中國人壽的忠誠度大打折扣，中國人壽這種過河拆橋的做法為人所不齒。人們真的很難相信這就是“世界500百強”、“國內前10強”企業能做出來的事！小人之舉，令人震驚！江西保險系統有法不依，有章不循，執行不力，把總公司精心出臺的方案、總公司領導的有關人事改革的指示精神、《勞動法》等置若罔聞。

歸根結底，江西在“深化經營管理體系改革”中陽奉陰違，暗渡陳倉，出臺不透明、不公開、不公正、不道德的所謂“科學用人機制”，不是以德績業績論英雄，而是采取上下代一刀兩斷，毫無關聯。江西為其他省份、落實上級指示開了先例，做了榜樣，違規違紀不需擔責任。這不難說明中國人壽管理體制出了問題，監管出了漏洞。又如，近年因該省公司總經理室決策失誤全省系統完不成計劃任務，虛設保費、違規取套費用，觸目驚心。

所有一切，最大的受害者是這一代寶貴人才資源和中國人壽自身，在和諧社會年代中國人壽的“正式干部”下崗失業，穿行街頭，另謀生計，這該是“世界500強、國內前10強” 企業的做法？！他們表示維護自己合法權益的行動決不放棄，誠懇期待總公司黨委總裁室切實關心民生問題，把下崗干部就業當作一項政治工作落到實處，把維護家庭、社會和諧穩定當著一項政治責任。

明毅

2011.9.10