第一篇：科學(xué)家的“商業(yè)洗腦”日志 - 人力資源 - 世界經(jīng)理人網(wǎng)站
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科學(xué)家的“商業(yè)洗腦”日志
當(dāng)老柳提到“蒙著打”和“拐大彎”的創(chuàng)業(yè)歷程時(shí)，一些學(xué)員會(huì)意地點(diǎn)點(diǎn)頭。他們當(dāng)中會(huì)誕生商界的下一個(gè)柳傳志，下一個(gè)任正非嗎?
作者：潘虹秀來(lái)源：中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)站發(fā)表時(shí)間：2010-06-24
聯(lián)想之星，發(fā)起人是聯(lián)想控股和它的股東中科院。它的出身血統(tǒng)決定了其承載的官方色彩的任務(wù)，尋找一條可行的科技成果產(chǎn)業(yè)化道路。中科院對(duì)聯(lián)想之星的要求是“成為科學(xué)人員創(chuàng)業(yè)的第一品牌”。首批孵化的就是中科院體系下的科研項(xiàng)目。第二批孵化對(duì)象，擴(kuò)展到了各地方具有一定科技含量的早期創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
該期的學(xué)員有20名來(lái)自中科院系統(tǒng)，11名來(lái)自中科院之外。孵化以授課形式進(jìn)行，每月一次，每次三天。學(xué)員無(wú)需交學(xué)費(fèi)，上課期間吃住由聯(lián)想之星免費(fèi)提供。
最近，聯(lián)想之星還根據(jù)社會(huì)需求，在原有的1年1期的小班授課基礎(chǔ)上，開拓了面向海歸科學(xué)家群體的短訓(xùn)班。5月31日，它在無(wú)錫開始了“創(chuàng)業(yè)大講堂”的第一課，聽眾近千人。這個(gè)大講堂是無(wú)錫530計(jì)劃的一部分，同樣承載了官方的科技興國(guó)的愿望。
聯(lián)想之星課程不同于商學(xué)院的最大特色就是實(shí)戰(zhàn)。授課老師大多是聯(lián)想控股大家庭的高管(主力教師來(lái)自聯(lián)想投資)，講課內(nèi)容結(jié)合了聯(lián)想自身的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)。我們發(fā)現(xiàn)，在初創(chuàng)企業(yè)面臨共性問(wèn)題上，科技型企業(yè)，尤其是院所派企業(yè)，還帶有鮮明的體制色彩，這在股權(quán)結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)很突出。此外，院所派企業(yè)除了彌補(bǔ)商業(yè)短板之外，還需要洗腦，洗掉“技術(shù)唯上”的科學(xué)家頭腦，換上一副商業(yè)頭腦。
出于尊重當(dāng)事人要求，日志涉及到的某些人名和公司名我們采取了匿名方式。09.9.18 北京
嘴里的主義和心里的生意
聯(lián)想之星2期班的第一次授課，教室設(shè)在聯(lián)想控股公司一個(gè)名為“D”的會(huì)議室里。第一天有柳傳志的授課，講了三小時(shí)的“總裁是如何煉成的”。那天他嗓音有些沙啞，精神依然很
飽滿，不時(shí)穿插生動(dòng)的創(chuàng)業(yè)小故事。
當(dāng)老柳提到“蒙著打”和“拐大彎”的創(chuàng)業(yè)歷程時(shí)，一些學(xué)員會(huì)意地點(diǎn)點(diǎn)頭。他們當(dāng)中會(huì)誕生商界的下一個(gè)柳傳志，下一個(gè)任正非嗎?
第一次課程的“主菜”是商業(yè)模式，歷時(shí)一天半。授課講師是夏，他是聯(lián)想投資的合伙人，為人很隨和，且能說(shuō)會(huì)道。
學(xué)員座位的安排很適合討論。7-8人為一組圍著拼成的長(zhǎng)桌坐，總共有4組。此后，每堂課，都延續(xù)這種座位形式，每次小組成員會(huì)重新分組，以便于更多學(xué)員互相熟知。
上課伊始，夏就拋出一個(gè)問(wèn)題，讓大家談?wù)勆虡I(yè)模式的概念。每組都有學(xué)員發(fā)了言。典型的回答有，“你自己特長(zhǎng)是什么，通過(guò)這個(gè)特長(zhǎng)產(chǎn)生現(xiàn)金”，“傳遞自己的價(jià)值，讓客戶獲得價(jià)值，你從中賺錢。”
夏指出這種商業(yè)邏輯的出發(fā)點(diǎn)存在問(wèn)題。他給大家洗腦，不妨把觀念倒個(gè)個(gè)兒，商業(yè)模式得從市場(chǎng)需求出發(fā)，而不是從自己手里有什么技術(shù)出發(fā)。
洗腦還比較順暢。學(xué)員頻頻點(diǎn)頭。夏又拋出一個(gè)問(wèn)題，大家為什么要做企業(yè)?
很多人表示，做企業(yè)是為了科研成果轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值。夏循循善誘，“科研成果轉(zhuǎn)換可以當(dāng)成一件事情來(lái)做，也可以當(dāng)成一個(gè)買賣來(lái)做。既然創(chuàng)辦企業(yè)，就得當(dāng)成買賣來(lái)做。”
有學(xué)員覺(jué)得不對(duì)勁，打斷了夏的講課。“你剛才講，賺錢也好，生意也好。嘴里談的都是主義，心里想的都是生意。是不是這個(gè)意思?對(duì)我這種科學(xué)院出身的人來(lái)說(shuō)，心里要想到生意，確實(shí)是比較大的挑戰(zhàn)。”這位學(xué)員也曾在美國(guó)硅谷工作過(guò)，他的“信仰”是科研只有產(chǎn)業(yè)化，技術(shù)才能進(jìn)一步發(fā)展。科技是他難以割舍的情懷，也是他產(chǎn)業(yè)化的動(dòng)機(jī)。肺腑之言，引來(lái)一片笑聲。
“這個(gè)問(wèn)題非常有意思”，夏反應(yīng)很快，他說(shuō)這是一個(gè)“思維”和“行動(dòng)”的問(wèn)題。“柳總(柳傳志)講高舉民族大旗，走科技產(chǎn)業(yè)化路徑。科技成果轉(zhuǎn)化，是很重要的主義，說(shuō)不定是你辦企業(yè)的動(dòng)因。但這和生意不矛盾。把主義和生意割裂，會(huì)有問(wèn)題。你不能忘掉，你還是血肉之軀，還要吃飯。”
30余名學(xué)員，年齡大多在30到45歲之間，大部分是中科院旗下各院所的技術(shù)骨干，大部分已經(jīng)創(chuàng)立了企業(yè)。他們大都像這位學(xué)員一樣，內(nèi)心懷有強(qiáng)烈的技術(shù)情結(jié)。在課間休息時(shí)，這個(gè)主義和生意的討論又被提起。有人說(shuō)柳傳志用“拐大彎”和“貿(mào)工技”來(lái)解決主義和生意，不無(wú)道理。
在一天半的講課中，夏成了一個(gè)市場(chǎng)布道者。他將商業(yè)模式各個(gè)要素細(xì)化，從各個(gè)角度反復(fù)強(qiáng)調(diào)，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求，了解誰(shuí)是真正的客戶，根據(jù)需求來(lái)設(shè)計(jì)自己的模式。他還舉例說(shuō)美國(guó)的蘋果、微軟、英特爾的制勝之道其實(shí)不在于技術(shù)，而在于商業(yè)模式。“技術(shù)發(fā)展到今天，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多技術(shù)，你周邊總有人能解決。你們一定要想辦法把商業(yè)智慧做強(qiáng)。”
有學(xué)員坐不住了，問(wèn)夏：“我有一個(gè)產(chǎn)品，但是不知道市場(chǎng)在哪里?有沒(méi)有可能成功?”這是一個(gè)典型問(wèn)題，有部分學(xué)員懷揣著世界領(lǐng)先技術(shù)成果，卻不知市場(chǎng)在哪里。
夏很果斷地回答道，“當(dāng)你不知道客戶在哪的時(shí)候，還談不上是商業(yè)。”
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2010年06月26日
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如何把“人”變成“財(cái)”
《有問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)解決》選摘
員工是用來(lái)合作的，不是用來(lái)考核的。這是豐田激發(fā)員工智慧，把“人”變成“財(cái)”的一個(gè)啟示。
作者：姜汝祥來(lái)源：中信出版社發(fā)表時(shí)間：2010-06-18
如果我們懂得如何善待員工，如何尊重員工，從而讓員工從感情上傾向于公司，那么員工的產(chǎn)出會(huì)是公司付出成本的若干倍。
培訓(xùn)員工，激發(fā)員工的智慧，使員工自動(dòng)自發(fā)地參與，員工產(chǎn)出會(huì)是培訓(xùn)投入的若干倍。按一般的意義上講，所謂企業(yè)，無(wú)非就是經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)要素，如資本、土地、原材料、勞動(dòng)力等要素來(lái)創(chuàng)造利潤(rùn)的組織。但是，在所有這些要素中，勞動(dòng)力是一個(gè)特殊的要素，因?yàn)閯趧?dòng)力也就是我們的員工，是有感情、有智慧的個(gè)體，而不是簡(jiǎn)單的物品。
這種特點(diǎn)就意味著：經(jīng)營(yíng)企業(yè)最有價(jià)值的部分是經(jīng)營(yíng)人，因?yàn)槿说淖兞孔畲螅貓?bào)也最大。
比如我們談?wù)剢T工的感情要素：一個(gè)人進(jìn)入公司，如果我們支付2
000元人民幣，購(gòu)買了他的勞動(dòng)，那么他的產(chǎn)出是多少？員工的感情在傾向于企業(yè)，忠誠(chéng)于企業(yè)和背離于企業(yè)的情況下，員工的產(chǎn)出一定相差甚遠(yuǎn)。
這就意味著，如果我們懂得如何善待員工，如何尊重員工，從而讓員工從感情上傾向于公司，那員工的產(chǎn)出會(huì)是公司付出成本的若干倍。這是任何其他要素所無(wú)法比擬的。豐田“人財(cái)”機(jī)制的第一步，就在于懂得員工產(chǎn)出的這兩種渠道：要么是讓員工從感情上傾向于企業(yè)，要么是讓員工的技能與智慧得到開發(fā)，這兩方面都會(huì)大大地增加產(chǎn)出：善待員工，激發(fā)員工，獲得員工情感的認(rèn)同，員工的產(chǎn)出會(huì)是公司付出成本的若干倍；培訓(xùn)員工，激發(fā)員工的智慧，使員工自動(dòng)自發(fā)地參與，員工產(chǎn)出會(huì)是培訓(xùn)投入的若干倍。
這種特殊的環(huán)境構(gòu)成了豐田管理模式的獨(dú)特價(jià)值，因?yàn)楹芏喙局皇前选叭恕碑?dāng)成簡(jiǎn)單的勞動(dòng)力，把培訓(xùn)當(dāng)成員工福利。這樣的公司，也許技術(shù)、資金、資源都很強(qiáng)，但同樣的情
況下，員工的產(chǎn)出只有豐田的一半，培訓(xùn)上的投入產(chǎn)出只有豐田的幾分之一，長(zhǎng)期積累下來(lái)應(yīng)該如何與豐田競(jìng)爭(zhēng)？
現(xiàn)實(shí)的演變也證明了這種邏輯：50年前，如果告訴美國(guó)民眾，通用汽車未來(lái)可能破產(chǎn)，他們會(huì)懷疑你神志不清；50年后，這個(gè)事實(shí)已經(jīng)擺在了人們面前。
在2009年的全球金融危機(jī)中，汽車巨頭通用走向破產(chǎn)之路，之所以如此，并不是因?yàn)榧夹g(shù)、品牌效應(yīng)，甚至是資金出了問(wèn)題，主要的原因是通用的“員工”，當(dāng)通用市場(chǎng)前景看好時(shí)，他們給員工提供了高額的工資和優(yōu)厚的福利待遇，但并沒(méi)有增加員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，更沒(méi)有提升員工的技能與智慧，或者員工的忠誠(chéng)度與員工技能、智慧比不上豐田，那么通用破產(chǎn)的結(jié)局似乎就注定了。
據(jù)公布的數(shù)據(jù)顯示，綜合工資、福利、養(yǎng)老等多方面費(fèi)用，通用每名員工每小時(shí)的生產(chǎn)成本為69美元，而通用的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本豐田汽車公司則為53美元，上述談及的只是有形成本，無(wú)形的成本更大，那就是員工士氣，以及對(duì)客戶價(jià)值的關(guān)懷與貢獻(xiàn)。
從通用與豐田兩種不同的管理模式入口，我們悟出什么？或者說(shuō)，如果我們依照西方的“按績(jī)效”管理員工，這當(dāng)然是行之有效的，但長(zhǎng)期下來(lái)的副作用可能卻是員工與管理層之間的對(duì)抗。道理很簡(jiǎn)單，結(jié)果分配的前提是分配規(guī)則的合理性，但企業(yè)到底花多少時(shí)間在分配制度的設(shè)計(jì)上，更重要的是，誰(shuí)又能保證分配設(shè)計(jì)的合理性？
由此，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)的員工與管理層之間的關(guān)系，可能要更多地學(xué)習(xí)豐田走“合作之路”，而不是“考核之路”，如果中國(guó)企業(yè)的管理層能夠深入員工內(nèi)心，把企業(yè)作為一個(gè)實(shí)現(xiàn)員工道德與收入
“雙豐收”的場(chǎng)所，那么，可能我們收獲的就是企業(yè)的持續(xù)機(jī)制了。
員工是用來(lái)合作的，不是用來(lái)考核的，我覺(jué)得這是豐田激發(fā)員工智慧，把“人”變成“財(cái)”的第一個(gè)啟示。
本文經(jīng)中信出版社許可，選自姜汝祥著《有問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)解決》一書。
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2010年06月26日
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