第一篇：陳勇-建筑工程專業講座-專業課程在實際工作中的應用

建筑工程專業講座簡介

專業課程在實際工作中的應用

陳勇

162097356@qq.com

目的：

通過講座，讓學生了解施工員的實際工作內容，明白專業課程在實際施工過程中的應用，從而讓學生在學習專業課程過程中，不僅僅是增加理論知識，還可以積累施工經驗，最終達到畢業后就能獨立工作的水平。

內容：

1、獨立工作水平是什么水平？

2、專業課程知識在實際施工過程中是如何應用的？

3、課堂上學習的專業課程與實際施工中應用的技術有區別嗎？

4、施工員在施工現場除了應用施工技術還應用了什么技能？

5、通過什么方法的學習，可以積累施工經驗，從而畢業后就能達到獨立工作的水平？ 方法：

通過混凝土工程施工案例，分析專業課程知識在實際施工過程中的應用，從而找到學習專業課程最佳、最簡單的方法，達到積累施工經驗，拓展施工現場管理技能的目的。講座流程：

1、圖片展示：提問導入施工員的工作內容

2、案例分析：混凝土施工工藝流程

3、互動研討：專業課程知識在實際工作中的應用點

4、提問解決：為什么施工員僅僅具備施工技術還不夠？

5、總結在學習專業課程中，究竟學什么？如何積累施工經驗？

6、師生提問互動環節

總結：

第二篇：會計電算化在實際工作中的應用

畢 業 論 文

論文題目

姓名

院（系）專業

班級

指導教師

完成時間

新鄉學院

摘要：在經濟貿易全球化的今天，會計電算化已成為當前會計工作的主要工具，是提高工作效率，運用計算機技術代替手工記帳的基本方式。如何發揮會計電算化的優勢，科學 合理的運用會計電算化完成“甩帳”，為會計工作提供優效、高能的工作質量，是當前我們必 須解決的重要課題。市場經濟的高速發展，全球經濟貿易的復雜多變，以互聯網為基礎的電 子商務日趨活躍，為會計的管理、記帳、結算提出許多新的問題。辨證地了解新形勢下會計 電算

化的現狀，客觀地分析會計電算化面臨的問題，有針對性提出解決問題的對策和措施，不僅對會計電算化工作，而且對整個會計系統，都具有十分重大的作用。

關鍵詞：會計電算化；現狀；問題；對策；意義

一、新形勢下我國會計電算化的現狀

（一）新形勢下會計電算化特點

會計電算化是會計進人信息化的基礎，是今后企業決策的重要依據，是會計體制改革的 突破口。從總的情況看，經過多年的實踐和改進，會計電算化的形勢和基礎比較好，基本完 成手工會計記帳向電腦會計記帳的轉變。隨著新的會計電算化軟件的應用，會計電算化正從 簡單的會計核算系統向綜合的管理信息系統轉變，形成以會計軟件為核心，融管理、計劃、分析為一體的會計電算化管理信息系統。各級各部門都廣泛應用會計軟件，實現了從 DOS平臺迅速向 Windows平臺轉變；后臺數據庫正逐漸由 XBASE 數據庫向互聯網絡數據庫轉 變。管理機制符合我國《企事業會計準則》及其配套的行業會計制度。人員素質逐漸提高，操作水平日益熟練，系統的安全性與保密性加強，顯示惠州財政系統會計電算化以向優良、穩定、科學的方向發展。

（二）現存的矛盾和問題

經濟形勢的日益發展，會計電算化必須與適應，才能促進工作的高效率。從會計系統的 情況看，各級各部門運用會計電算化的程度不一，主要涉及

（1）一部分單位沒有實行利用電子計算機進行會計核算和管理；已使用的部門、單位 大多數只停留在簡單的應用階段，如工資的發放、報表的簡單的應用階段，如工資的發放、報表的簡單匯總等；

（2）會計電算與手工核算并存，不具備“甩帳”條件；

（3）所使用的會 計核算軟件的規范性、適用性差，不能滿足會計核算工作的需要；

（4）缺乏既懂會計又能 熟練掌握電子計算機的“復合型”人才；

（5）會計核算軟件的開發進展緩慢。總之，會計電 算化培訓工作跟不上需要，操作人員素質有待提高。部門管理不夠科學，安全，相應的管理 措施明顯與現實不符，存在漏洞；優質商品化的會計軟件少，性能不完善，使用說明書不規 范，不詳盡；會計軟件之間缺乏兼容性，致使重復開發過多，造成資源浪費；會計軟件頻繁 升級，無法保證會計數據處理的相對穩定性； 當前會計軟件無法滿足會計數據保密性的要求； 先進的計算機技術在會計電算化中未充分應用，商品化軟件開發推廣與實際應用存在差距。因此，惠州財政系統會計電算化的這些現實說明，高效。務實。安全。穩定的會計電算化系 統，任重道遠。

二、會計電算化面臨的問題及其原因分析

從實踐看，會計電算化面臨的主要問題是

（一）對會計電算化的認識還不到位

（1）一些領導對實施會計電算化的重要意義缺乏足夠的認識。沒有認識到開展會計電 算化是時代發展的必然，是管理現代化的需要。

（2）由于傳統的手工記賬方式長期被人們 所接受，加上目前各項管理都是建立在手工記賬的基礎之上，要改變人們長期形成的習慣方 式，有較大難度。

（3）部分管理人員認為電算化僅僅是“以機代賬”，軟件只需一次投入即 可，出現了只重視硬件換代，不注意軟件升級的情況。從 386、486、一直到奔騰 4 機型換 了幾次，但財務軟件仍停留在“古老”的 FoxBASE 開發的 DOS 版上。

（4）由于一些財務負 責人對電算化知識不掌握，對電算化管理很陌生，只習慣于手工記賬的管理。尤其對會計電算化的保密性、安全性存在空白，因而對會計電算化數據可靠性發生質疑，造成不會管，不 敢管的混亂局面，嚴重影響了會計電算化的普及和推廣。

（二）電算化基礎管理工作十分薄弱

會計電算化雖然在很大程度上減輕會計人員的工作量，但同時也增加了操作人員、系統 維護人員等責任，帶來了許多新的要求，提出了新的問題。實施會計電算化，就需要建立與 之相配套的一系列內部控制制度加以約束，才能充分發揮電算化的優勢。目前，會計系統不 少單位沒有嚴密的管理制度或有章不循，使得會計電算化不能正常健康運轉。加上基礎工作 薄弱，建立在此基礎上的電算化管理也就出現一些問題，導致手工與計算機并行時間過長，增加了會計人員的工作量。

（三）缺乏會計電算化專業人才

由于會計電算化涉及到會計和計算機兩種專業知識，在崗的會計人員雖經過計算機等級 培訓，但與實際要求水平還有較大差距。表現在（1）會計人員知識不全面。許多年齡較大的會計人員對會計業務比較熟悉，但對計算 機知識了解有限，而年青人則相反。要使得計算機知識和會計工作經驗有機結合，還有待時日。

（2）計算機培訓教材老化。計算機技術發展很快，幾年時間，計算速度提高了幾十倍。軟件操作系統也有質的變化。而現在的教材大多是幾年前的，所介紹的知識陳舊，實用性不 強，經過這樣培訓并通過考試的人員實際操作能力差，只是拿個證而已。

（3）對會計人員 的再培訓和定期考核缺乏，沒有系統性。

（四）會計軟件存在缺陷

會計軟件的質量是會計電算化工作的物質基礎，決定著電算化工作的深人程度，也關系 到能否順利的做好“甩賬”工作。但目前財政系統使用的軟件還存在著諸多的問題和不足。

（1）安全性與保密性差。許多軟件缺乏操作日志記錄功能，對操作人、操作時間和操作內容沒有 具體記錄，出現問題不便于追究責任。另外，數據庫缺少必要的加密措施，可以很方便的從 外部打開修改。還有一些商業軟件為了占領市揚，為用戶提供修改以前賬目等功能。這 些都為會計資料的真實可靠埋下了隱患，容易產生問題。

（2）各核算模塊缺乏銜接。總賬、固定資產、工資等模塊間數據不能順利地相互傳遞，以實現自動轉賬、相關查詢等功能，不 能做到“無縫連接”，因此也就無法充分發揮計算機在數據處理上的先進性。

三、新形勢下會計電算化的對策 1.進一步完善會計電算化的配套法規 隨著會計電算化的普及與財務軟件功能的不斷增加，針對會計電算化工作出現的新 問題，對現有的相關法規進一步補充和完善，通過準則類法規對會計電算化進一步約束，使 會計電算化工作走上規范化的道路。細化對商品化軟件的評審規定，杜絕軟件的非法功能。建立健全一整套電算化模式下的規章制度，形成良好的內控環境 這些內控制度的建立應遵循以下原則：

（1）不兼容權限必須分離原則。即對電算化權限嚴格控制，系統操作員以外的操 作人員只享有操作權限。

（2）相互制約原則。加強對電算化系統數據輸人、處理、輸出的控制。明確管理 員、操作人員、維護人員的職責范圍。

（3）內部防范原則。主要是針對個別人容易出現的個人壟斷現象以及對系統管理 人員的監管控制問題進行防范。所有這些都是制定會計電算化規章制度必須加以考慮的問 題。

（3）.加大對“復合型”會計電算化人才的培養力度

（1）加快高校高層次的會計電算化人才的培養。建議在大專院校開設會計電算化 專業或在財會專業中增設計算機專業知識。同時各高校還應加強電算化審計人才的培養，現 在各高校幾乎沒有會計電算化審計課程，造成了我國計算機審計方面的人才奇缺的現象。

（2）加強對在職會計人員的電算化知識培訓。由于一些小企業沒有開展會計電算 化，開展會計電算化的單位也需要基層會計電算化人才，所以一部分人可以只具有初級會計 電算化知識。但要重點培訓一批真正具有中級會計電算化知識的人才，并在培訓結束之后，每年將會計電算化作為重點知識進行后續教育培訓。

（3）更新培訓，完善會計人員會計電算化知識結構體系，豐富相關計算機知識。在計算機技術日新月異的今天，新的應用軟件不斷涌現，操作系統也不過一兩年就升級，所 使用的財務軟件即使未更換，但也存在升級、追加新功能等一系列。這都要求不斷地適應形 勢變化需要，對會計人員進行會計電算化及相關知識的再培訓。

（4）企業培養會計電算化骨干力量，帶動會計人員素質的提高。建議實施電算化 的單位根據實際情況進行會計電算化方面的人力資源投資，培訓數名具有較高計算機應用與 維護能力，熟知財務軟件知識，對計算機與會計電算化相關知識有一定了解的會計人員，既 可提高本單位會計電算化應用水平，又可在必要時在部門內開展不定期的培訓活動，帶動其 他會計人員素質的提高。結合實際，制訂完善的實施規劃，促進會計電算化的發展

首先是結合會計情況，積極開展會計電算化選點及推廣工作。再者是作好軟件管理 與開發工作。在會計實踐中，只有建立電算化會計信息系統，才能實現會計電算化，這不僅 可以把廣大財會人員從復雜的記賬、算賬、報賬中解脫出來，而且大大提高會計工作效率，為管理提供全面、及時、準確的會計信息。

四、結論 我國的會計電算化雖然取得了很大的進步，但是與國外相比之下，還存在著一定的差距，所以要加大發展的力度，培養高科技的計算機人才，來開發計算機軟件，要提高會計人員的 電算化水平，培養一批既懂計算機又懂會計的人員，要加大對會計人員的管理力度，廢除會 計法規中的一些不符合會計電算化的制度，會計電算化制度中的一些法規和條例應該不斷改 進和完善，來適應會計電算化的發展。提高會計人員的整體水平，在我國電算化事業中要吸 取國外的一些先進經驗，不斷總結、不斷進步，會計電算化人員要為我國會計電算化的發展 貢獻自己的力量。

參考文獻：王儲.會計電算化與會計工作[M].北京：財會出版社，2003.劉語成.中國會計電算化的實踐分析[M].北京：海洋出版社，2003.王鑫則.會計電算化之研究[M].北京：北京大學出版社，2003

第三篇：績效考核在實際工作中的應用-一級論文

績效考核在實際工作中的應用

摘要：隨著企業管理水平的提升，越來越多的人已經意識到人力資源與現代企業的競爭優勢之間的密切關系，意識到績效管理的重要性，并著手在績效管理方面做一些工作或者改變。然而，績效管理作為人力資源管理六大模塊之一，一直讓眾多HR頗為頭疼。怎樣選取考核方法？選取怎樣的考核方法？怎樣選取考核指標？怎樣制定考核標準？怎樣把握考核的尺度？……一個又一個的難題，不但難住了HR，同樣也考驗著直線經理。怎么做到既使績效考核能夠客觀、公正的反映工作業績，同時能夠促進績效改善，最終實現組織目標，進而促進公司戰略目標的達成，都是績效管理工作中遇到的困惑和難點。在實際管理中，許多企業的績效考核都成了形式化，在考核的過程中沒有規范操作，從而沒有把績效考核的作用發揮出來。如何充分調動員工的積極性和凝聚力，則有賴于公正、公平、公開的績效考核機制的建立和完善，而平衡計分卡是值得在績效管理過程中被很好的應用。

引言

談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評價。每到年底，各大公司都上演著驚人相似的一幕，那就是績效考評工作。HR的年底非常不輕松，瘋狂的訪談、各種民主測評、績效面談、工作溝通會、座談會等等，然后整理出一份像模像樣的人員履職情況匯報材料，根據材料內容，對極不稱職的干部進行崗位調整。每年都想大刀闊斧的修訂考核方案，但改來改去，最終還是換湯不換藥，久而久之，績效考核變成形式主義，像一場運動，風風火火地過去了。大多數企業績效管理工作都出現過這樣那樣的問題，為了拉開差距，進行強制分布，強行按照某個排序進行業績評估，這樣最終會導致什么，顯而易見。

其實，從HR的角度講，好的績效考核體系可以為公司整體績效的提升和目標的實現的有力保障。所以在企業想要做大做強，追求精益管理的時候，建立完善的績效管理系統一定是首要解決的問題，平衡計分卡的四個一級指標為績效考核梳理出很清晰的思路，非常值得企業引入，但是首先要做的是建立績效考核的基礎，才能做好進一步的工作。以下結合這幾年HR管理經驗，談談我對績效管理和平衡計分卡的認識。

第一章 績效管理的基礎

績效考核是企業為了實現生產經營目標，運用既定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營活動的各級管理人員完成既定任務的工作業績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，最終實現戰略目標，而其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。

企業在推行績效管理時，一定是在有一定管理基礎的情況下，因為績效管理從體系的建立、到推行過程，都需要建立在該公司有成熟的組織文化、成熟的戰略管理（計劃管理），更重要的是得到高層管理者的重視和支持。

具備管理基礎的同時，要開展基礎性工作，作為引入績效管理的前提條件，認真做好目標管理和工作分析，才不會讓績效考核在筑底時歪了根基。

一、組織文化

組織文化是指組織成員在長期的工作過程中形成的一致的價值觀和行事風格，可以說是組織成員的習慣。而績效考核的推進一定程度上會擾亂既定的習慣，觸碰一些人的利益，好的組織文化能夠使績效考核甚至其他管理方法順利引入、開展，而閉塞、落后的組織文化會阻礙此項工作的開展，即使開展了，也極有可能擱淺或者達不到預期的目標。

應該建立怎樣的組織文化才能有利于績效考核工作的推進呢？

首先，最好的文化一定是能夠成為一種長期導向，讓組織成員關注企業戰略及共同的愿景，共同為了實現企業戰略目標而努力，而不是只關注短期內是否得到績效工資而已。

其次，建立開放溝通的氛圍，為績效溝通、績效面談提供很好的基礎。

再次，文化中應積極倡導接納、吸收先進思想、先進管理方 式，關心員工的成長，不僅在技能方面，對其思想上的進步更加 應該關注。

最后，對于工作結果和工作過程孰輕孰重，應當有更加明確 的導向，鼓勵怎樣的行為，不鼓勵怎樣的行為，都應該是清晰的，毋庸置疑的。

二、戰略管理（計劃管理）

績效管理系統是應該與企業戰略緊密相聯系的。為了順利實施績效管理，企業不僅需要有戰略，必須確保戰略制定和實施的有效性。但是，企業的戰略往往比較神秘，一般管理者根本不清楚公司戰略是什么。人力資源管理在逐步被要求其具有戰略性時，廣大HR甚至不清楚戰略為何物，如何實施績效管理？

因此，在實施績效管理時，必須讓戰略全員知悉，一個企業有明確的戰略目標，據此制作戰略地圖，將戰略層層分解，落實到各職能部門、生產單位，最終分解至崗位、個人，形成部門計劃、崗位計劃、個人計劃，進一步提取考核指標。

根據戰略制定的計劃，直接關聯到提取KPI指標的戰略性、準確性、合理性、客觀性，而指標的確定更會直接影響到業績評價，即績效管理的有效性、真實性，進而對于績效管理結果的可用性、指導性產生最根本的影響。這樣才能讓績效管理擁有戰略屬性，在戰略層面上發揮其價值。

三、高層管理者的重視與支持

前文說到組織文化接納程度的重要性，這關系到是否能夠引進績效考核管理體系，而此項工作推進、實施一定要獲得高層管理者的重視與支持。我想內蒙大部分公司的人力資源部處境差不多，高管一邊要求HR管理部門要有戰略高度，另一邊又重實體企業輕管理部門，這樣人資在推動一些變革時，總顯得勢力單薄，力不從心，因此一定需要“借力”來完成此項工作。

一般情況下，公司高管在大會小會上頻繁強調績效管理，并能夠正確闡述此項工作推動的必要性和未來可以產生的效果，給予必要的支持和授權，那么HR在推動時，就會比較順暢了。

同時，HR要進行必要的培訓，讓大家知道基礎的方法，必要 時借助外部的力量，進行專業輔導，在這個過程中要加強溝通，發現問題及時解決，避免把“變革”搞成“運動”。

四、目標管理

企業的戰略、目標、愿景，一定也必須轉化為目標，對其進行有效的分解，落實到部門及個人，成為部門和個人的目標，管理者再對下屬的目標完成情況進行考核。目標管理的形式多樣，但萬變不離其宗，就是一種過程或者程序，由上下級共同確定，根據組織的戰略目標確定在一定時間節點內的若干小目標，明確職責分工，并將這個過程和結果作為績效考核的依據甚至職務升遷的參考依據。

目標的確定是目標管理最難也是最重要的一環。在設置目標時，如何判斷目標是否合理、恰當呢？恰當的目標有幾個明顯的特征：以最終結果描述目標；有明確的時間節點；有明確的任務節點，比如達到何種程度；以公司實際情況出發，切合實際的；盡可能做到可以量化、可評估等等。

此外，還要做好目標的定期總結、評估、檢視，總結不足，在制定下一期目標時，有意識的規避上一期目標制定中的問題，比如時間節點過于緊迫、目標數量太多，或者在實現目標過程中發現了其他需要解決的棘手、耗時問題等等。

五、工作分析

績效考核是對崗位上的人進行業績評價，而崗位特點決定績效評估所采用的方式。崗位描述是設置績效考核指標的基礎，只有做好了崗位描述，崗位職責清晰，才可能提取準確的KPI指標。一定要梳理清楚各崗位的工作職責與工作任務、各項職責和任務的比重、與組織內外部及其他部門人員的關聯程度。

通過工作分析，消滅組織內職責不清、流程混亂的狀況，建立在此基礎上進行目標管理、目標分解就會順理成章，不會有推諉扯皮的情況，在績效評估后，會減少矛盾。

第二章平衡計分卡

績效是既應該包括工作的結果，同時也應該包括達成結果的過程中的關鍵性行為。因為工作性質決定，某些工作的結果并不明顯，作為管理者不能忽略下屬在實現目標過程中的付出，一味的追求結果，會帶來很多的負面效應，給管理造成不適，出現這樣那樣的問題，反而背離了績效考核的初衷，這就使對關鍵行為的評估尤為重要了。

關鍵績效指標是一個標準體系，它應當是可以量化的，或者可以定性描述結果的。同時，關鍵績效指標一定是體現對組織目標的增值部分，與組織的戰略目標相關，是進一步的分解與細化。此所謂“關鍵”。

企業在制定績效指標時，常常面臨一些問題，比如指標與公司戰略脫節，出現個人業績突出，但組織績效較差的局面；績效指標不能被量化或定性，缺乏可操作性，看似滿滿當當的績效考核表，打分無從下手，往往變成形式主義；指標過多或過少，出現導向性不明確的情況，因為指標太多，不知道什么是重點。

由于對于考核指標選取、指標關聯性等考慮不夠周全，導致指標有數量沒質量、關鍵指標不關鍵、指標獨立不關聯等等。很大一部分原因是因為在提取指標時沒有方向性，只管提取指標，后期又缺少對指標整合分類環節。而平衡計分卡很好的解決了這一問題。平衡計分卡設置了四個一級指標，財務、客戶、內部流程、學習成長，這四個指標以及指標之間相互驅動的關系體現了組織的戰略，并且通過這幾個方面實現指標與戰略目標密切相關的績效管理。更重要的是基本已將考核指標的分類建立起來了，我們要做的是根據這四個方向提煉指標、形成指標庫，在根據戰略、計劃進行抽取指標。績效考核總是說起來容易做起來難。

一、財務指標

財務指標主要關注怎樣達成企業經營利潤目標。我們可以通過改善內部流程、持續學習保證成長、獲取內外部客戶的滿意，以此來提升財務指標的完成度。可以說其他三個指標圍繞財務指標，最終是使企業獲利。

二、客戶指標

顧名思義，主要關注的是客戶滿意度的問題。現有客戶對企業的產品、售前售中售后服務是否滿意。老客戶的保有率、新客戶開發等等，都會直接影響財務指標的完成度。

三、內部流程指標

所謂攘外必先安內，搞好自身建設、厲兵秣馬才能上陣打仗。內部流程是否順暢、工作職責是否明晰、各環節管理人員及崗位員工是否能夠各司其職，都會在企業實現戰略目標的道路上發揮舉足輕重的作用。試想一個企業戰略做的再好，去實現他的人各種掉鏈子，想必距離戰略實現的路途還很遙遠。而這一指標，就是要明確在內部流程的各個環節上分別應當做到何種程度。

四、學習與成長指標

在企業經營活動日趨平穩后，要重點關注人員素質提升，這直接影響企業的后續發展動力和創新能力，而公司上下應該有共識，營造良好的學習成長氛圍，形成組織文化，明確員工需要具備哪些關鍵能力才能提升內部流程，從而實現客戶、財務指標。

這四個指標，相互促進、相互制約，只有齊頭并進才能完成最好的輸出。從下圖可見，一個體系的績效考核指標一定是相互關聯的，以此達到相互促進，讓被考評的人可以同時關注四項指標，而不是僅僅盯著財務指標情況。

第三章 KPI指標的設定

將平衡計分卡應用到績效管理中，針對每個崗位圍繞增值輸出進行合理的KPI指標設定，這是卓越績效管理最關鍵的部分。

下面結合實際工作情況，探討一下如何設定KPI指標：

一、確定工作輸出

個人的工作目標時通過組織總體戰略目標分解而來的，因此首先要明確組織的目標和其所在部門的目標。需遵循幾個原則：

1、輸出與組織目標相一致原則；

2、輸出與客戶需求相一致原則；

3、輸出以結果形式或關鍵過程行為為準，即指標可量化或定性原則；

4、指標在整體績效中權重分配合理原則。

二、建立評價指標

確定工作輸出后，需要確定如何衡量各項工作輸出的質量。在選取指標時，盡量選擇可以量化的，這樣能保證在考核時用數據說話，盡可能規避調人為因素。但是實際工作中，難免有一些工作是不可能被量化的，比如職能部門，它沒有辦法像生產單位那樣拿產量、優級品率、合格品率來說話，更多的定性指標，讓對職能部門的考核顯得不那么嚴謹，定性的指標很難做到像定量的指標那樣有說服力。

所以在選取KPI指標時，要遵循SMART原則，設定指標一定是具體的，能夠切中目標，適度細化過，符合實際情況的；指標一定是可以度量的，可被量化或者可被明確定性的；指標一定是切合實際，在合理時間節點通過付出努力可以實現的；指標一定是現實的，不能虛無縹緲、遙不可及；在完成時間上可以度量的，不能是無限期的目標，這樣的話需要將長期目標劃分成若干個階段目標，逐步達成。

三、設定評價標準

首先澄清兩個概念，指標是從哪幾個方面來考核工作輸出，而標準是指各個指標需要達到怎樣的水平。比如考核生產單位，指標設定為質量和產量，考核質量標準是優級品率達到98%，考 核產量的標準是平均日常達到980噸。

在設定指標評價標準時，須明確分出幾個等級，這樣做能夠讓被考核者清晰的知曉自己的奮斗目標，設定相應的標準，基本標準，即被考核者的績效滿足基本的工作要求；卓越標準，即被考核者作出計劃值之上的輸出，遠超期望值。比如我們設定四個等級：及格、達標、最優、卓越，四個等級分別對應不同的評價標準、分值、績效工資，被考核者通過努力，滿足基本要求，即判斷為及格，分值為60，績效工資不獎不罰；微超基本要求，各項參數完成計劃值的110%，分值為100，績效工資獎勵10%；超出基本要求，各項參數完成計劃值的130%，分值為130，績效工資獎勵30%；遠超基本要求，各項參數完成計劃值的160%，分值為160，績效工資獎勵60%。在設定標準時需注意，各標準的計劃值是否合理，定的低了全部是卓越，定的高了，目標成了空中樓閣，明知達不到就不去盡心追趕，反而會挫敗大家的進取心。

四、審核KPI指標

無論是新引入績效管理的企業還是績效管理改革的企業，在重新確定考核指標及標準后，都必須在運行過程中對指標進行審核，以確保KPI指標是否能夠全面、客觀的反映被考核者的工作績效，同時需考量這樣的指標考核的難易程度，是否便于操作。需從以下幾個方面來對指標進行審核：

1、工作輸出是否為目標產品

我們在設定KPI指標時主要考核的就是與工作目標相關的最終結果，在有結果可以界定的時候，盡量不去糾結過程的細節行為。

2、KPI指標是否可以證明和觀察

KPI指標結果的可取性，可以有相關數據佐以證明指標完成情況。

3、SMART原則下的指標評價結果是否一致

遵循SMART原則選取的KPI指標，有清晰的評價標準，多個 考核者在此基礎上進行考核打分，結果應當一致，如果不一致，說明考核有操作空間，對導致考核結果失真。

4、KPI指標是否能夠綜合評價被考核者工作業績

須關注KPI指標是否能夠全面的概括被考核者工作目標的主要方面，是否具有代表性。

5、指標設定是否遵循平衡計分卡的四個一級指標分類 比如是否將財務指標與被考核者掛鉤，客戶的滿意度和學習成長是否被關聯到個人業績中。

6、是否有可能達成卓越標準

設定標準時一定要本著合理的原則出發，尤其在設定高績效標準時，切勿定的高不可攀，可以讓極少數人達到卓越，進而刺激其他被考核者追趕卓越標準。第四章 績效管理的實施過程之績效面談

在此，我更加想說的是績效面談的問題。很多企業會忽視這一環節，主管人員不重視或缺乏技巧，都會給被考核者帶來很不好的反饋，甚至會一定程度上導致人員流失。

首先，面談是為了讓被考核者改善績效，而不是簡單的訓誡或者鼓勵。我們要搞清楚績效面談的目的是什么；

1、就被考核者工作表現達成一致的意見

需要面對面，開誠布公的溝通，實際工作中出現下屬對于上級評價不置可否的情況，不服氣、不認同，更加不知道自己哪里做錯了，為什么被考核、被扣分。

2、褒優貶劣

讓員工認識到自己的優勢和劣勢，給予優勢充分的肯定，鼓勵不斷精進，指出劣勢和不足，幫助其改正。

3、制定績效改善計劃

必要時，上級要對下屬的績效改進作出合理的計劃或提出明確的改善意見，幫助其逐步完成業績提升。

4、面談需明確績效改善列入下期考核項目

敦促其提升績效，同時也是遵循了考核跟蹤的原則，發現問題到解決問題，最終跟蹤問題解決情況。

個人認為，做好績效面談是高情商的一種表現，怎么樣通過面談能夠使雙方意見一致，并能夠讓被考核者心悅誠服的去主動改善績效，這需要非常強大的溝通能力和靈活的溝通技巧。在做績效面談時，要注意幾個問題：

1、面談時間的問題

選擇雙方都有空的時候，一般情況下主管會選擇自己閑的時間來找下屬面談，這時也要注意盡量躲開下屬比較忙的時候，這樣至少不會在一方趕時間的情況下，倉促完成面談。有些領導喜歡臨下班找員工談話，這其實是非常糟糕的決定，也會給面談失敗埋好伏筆。

2、面談地點的選取 最好不選擇在辦公室，找一個適合聊天的地方，不會被外界 打擾，此時消除職務高低，平等開放的交流。

3、面談前準備

很多面談搞得像博弈，在你來我往的討論過程中，主管最好做足準備，被下屬問懵了可就慘了。一定在面談前仔細的看看下屬的工作完成情況，向其客戶和其他關聯人員問問下屬情況，以便更加充分地了解下屬的績效信息。

4、做好傾聽者

在面談過程中，不能是主管單方面的指責、訓誡，需要給下屬表達自己的機會，這個時候多聽、多觀察、多讓下屬表達意見，會給接下來的面談順利開展做好鋪墊，否則不是又下屬愿意跟你面談。

5、建立和維護彼此的信任

在面談開始前，花一些時間談論輕松地話題，拉近彼此之間的距離，促進彼此間的信任，讓下屬放下防備心，能夠坦誠的交流。

6、避免對立和沖突

如果主管不想繼續聘用面談者，大可以引發對立沖突，如果主管是本著想幫下屬改善績效，就要控制好談話的節奏和情緒，不讓沖突發生。換位思考不管在什么情況下都是必要的。試著站在員工的角度上去想想，適當的承認自己管理的不足，虛心的接收員工的建議等等。

7、對事不對人，集中到績效上，而不是性格上

之所以是績效面談，內容盡量與工作、績效相關，如果確實是因為某些性格特征導致的，那還是要明確指出來的。

8、有肯定有否定，有批評有鼓勵

雖然面談時講的都是過去，但主管要著眼于未來，給予下屬鼓勵和認可，一味的打壓只會破壞工作氛圍，讓人對工作產生厭惡。主管帶著飽滿的情緒面談，一定程度上會感染下屬，提出不足，幫助其改善，適當的鼓勵，讓下屬待著積極、愉悅的心情和充足的干勁投入接下來的工作，以積極的方式結束面談。

結語

HR常常把績效考核掛在嘴邊，對其又愛又恨，愛它是因為知道它能幫助我們做什么，知道它確實能夠提升人力資源管理水平，恨它是因為做起來真的太難。且不說具體實施，單是指標設定、標準設定就夠HR們忙乎一陣子的，而在此過程中，忽略哪一個環節，都有可能讓績效管理成為形式主義，所有努力打回原形。

都說HR部門是最愛折騰的部門，天天想著怎么操磨其他部門，如何讓非HR的人力資源管理部門真正意識到人力資源管理的重要性，將直接影響整個企業人力資源管理的水平。畢竟人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情。

績效考核作為先進的管理方法，尤其是平衡計分卡的應用，會給企業實現戰略目標推波助瀾，企業需要這樣先進的管理方法去不斷提升管理水平，如此才能在行業中立于不敗之地。

參考文獻：

(1)武欣，《績效管理實務手冊》，機械工業出版社，2005年出版。(2)趙曙明，《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年出版（3）賈曉輝，《人力資源管理理論與實務》，中國國際廣播出版社，2004年出版

第四篇：淺談如何加強會計基礎工作規范在實際工作中的應用

淺談如何加強會計基礎工作規范在實際工作中的應用

[摘要]會計工作是一項重要的經濟管理活動，會計基礎工作是整個會計工作的基本環節，必須嚴格遵守相關的工作規范才能為企業提供及時、準確、完整的會計信息，會計工作才能行使對經濟活動進行核算和監督的職能。現階段，一些單位會計基礎工作管理不當，造成了會計基礎工作不同程度的削弱、滑坡甚至混亂，影響了會計職能的有效發揮，會計基礎工作還存在一些不容樂觀的問題，其規范性還有待進一步提高。主要根據財政部制定的《會計基礎工作規范》條例，重點分析目前中國會計基礎工作中存在的一些問題及如何加強會計基礎工作規范在實際工作中的應用，筆者提出幾點建議。

[關鍵詞]會計基礎工作；規范；問題；建議

會計基礎工作是對會計核算和會計管理服務的統稱，主要是指企業根據會計核算和監督的要求設置會計機構、配備會計人員，進行會計核算和會計服務。它主要包括：會計憑證的填制、審核、傳遞及保管，會計賬簿的沒置、登記、核對、結賬等，會計報表的編制和審核要求等，會計檔案的歸檔、保管、移交、銷毀等，會計電算化的硬件的軟件要求等。企業應加強對會計基礎工作的規范管理。它是會計工作的基本環節，也是會計工作有序進行的重要保證。會計基礎工作的簿弱不僅影響會計職能的有效發揮，同時，在一定程度上也干擾了社會經濟秩序。可見，加強會計基礎工作勢在必行。筆者以下就如何加強會計基礎工作規范在實際工作中的應用談談自己的一些看法。

一、目前會計基礎工作存在的問題

1、會計核算方面的問題

（1）原始憑證填制不規范，內容不完備。如從外單位取得的原始憑證沒有加蓋填制單位的公章；從個人取得的原始憑證，沒有填制人員的簽名；自制原始憑證沒有經辦單位領導人或其指定人員的簽名；填大小寫金額的原始憑證，數字書寫不正確，或大小寫金額不一致；購買實物的原始憑證，沒有驗收人員簽字確認的驗收單；支付款項的原始憑證沒有收款單位或收款人的收款證明；一式幾聯的發票和收據，沒有用復寫紙套寫，編號不連續，有跳號、斷號現象；發生銷貨退回時，沒有退貨發票或退貨驗收證明，退款時，沒有取得對方的收款收據或銀行匯款憑證；有的經濟業務，需經有關會議或單位領導以及上級有關部門批準的，在報銷時沒有將批準報告或文件作為附件。

（2）記賬憑證填制不規范，內容不完備。主要表現在：摘要不能準確、精煉地表達經濟業務的內容；會計科目沒有寫到最明細科目；附件張數不填寫或者不準確；填制憑證人員、審核、復核、會計主管沒有簽章，涉及收付款類的憑證也沒有出納人員的簽章；將不同類經濟業務的原始憑證匯總填制在一張記賬憑證上；記賬憑證發現錯誤時，沒有使用正確的方法進行訂正或者調整。

（3）會計賬簿設置不規范，管理不到位。沒有按照《企業會計準則》等國家統一的會計制度的要求和本單位會計業務的需要設置賬簿；啟用或建立會計賬簿時，沒有在賬簿封面上寫明單位名稱和賬簿名稱，賬簿扉頁上沒有附啟用表，或者沒有在啟用表上填寫啟用或建立日期、賬簿頁數、記賬人員和會計機構負責人、會計主管人員姓名；當以上人員調動工作時，沒有注明交接日期、接辦人員或監交人員姓名，沒有交接雙方人員在啟用表上簽字確認。

（4）報表編制不規范，執行有漏洞。沒有按照《企業會計準則》和《財務會計報告條例》等國家統一的會計制度的有關規定，并依據本單位的要求編制財務報告，包括賬務決算報告、財務預算報告及月份快報；財務會計報表沒有按照登記完整、核對無誤的會計賬簿和其他相關資料編制，賬表不一致；有的單位會計人員受他人授意、指使，篡改報表有關數字的情況時有發生；當有重大會計政策和會計估計變更時，也沒有相關的報表附注予以披露或說明。

2、會計監督方面存在一些問題

我國《會計法》規定，每個單位會計機構都應設置會計復核崗位，對不真實、不合法的原始憑證不予受理，對記載不明確、不完整、審批手續不全的財務收支憑證，應當退回，要求補充、更正；對違反國家統一的財政、財務、會計制度規定的財務收支，不予辦理，并及時向單位領導人報告，請求查明原因，追究當事人責任等等。但是，在實際的會計工作中，遠遠沒有達到這些要求。會計監督的不規范性主要表現在以下三個方面：

（1）部分單位沒有嚴格按照財經法律、法規、規章，和國家統一會計制度為依據，違反有關規定，對不應納入統一會計核算的財務收支，如個人請客的餐費或個人購買的生活用品等不制止、不糾正，違規報銷入賬。

（2）部分單位的會計人員沒有嚴格履行審核和監督的職責，審查力度不夠。如報銷差旅費時，報銷單據后沒有“員工出差審批表”等附件；報銷會議費用時，沒有填制“會議費用審批單”及會議通知等有關證明材料就列支報銷了；還有報銷金額與所附發票等原始單據的金額不一致，或者大小寫金額不相等，粘貼虛假發票，沒有領導人的簽字等種種情況，對于這些報銷的費用，會計人員連審都懶得去審，稀里糊涂地就給受理了。

（3）內部會計管理制度中存在的不規范問題。部分單位內部管理松懈，會計人員崗位責任制度、會計審批制度、內部稽核制度、內部牽制制度、檔案管理制度等不健全，或者雖制訂了各項制度，但在實際工作中也只是寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上，從未認真執行。常常存在有一人身兼數職的現象，不相容職務很難有效分離；有的單位財務專用章、法人章、現金支票一人保管，隨意使用，沒有嚴格的審批程序；各種會計資料沒有建檔保管，不便調閱、查詢。

（4）會計機構或會計人員方面的問題。會計人員業務水平不高，職業判斷能力不強。如對費用怎么分類，應使用哪一個科目進行會計核算等搞不清楚；對固定資產和低值易耗品區分不準；真假發票沒有基本的辨識能力；經濟事項是否真實、合法、合理，也判斷不準等。

二、會計基礎工作存在問題的原因分析

造成會計基礎工作不規范的原因很多，主要有以下幾個方面：

1、會計人員素質低下，對會計基礎工作方面的知識知之甚少。有的會計人員常年沒有參加會計繼續教育，知識老化，觀念不新，思想意識還停留在以前的計劃經濟時代，不思進取，得過且過，對本職工作沒有投入高度的熱情，沒有崗位責任心。有的甚至連最基本的會計從業資格證都沒取得，直接上崗就業，更是專業素質偏低，很難適應社會主義市場經濟對會計崗位的要求。

2、單位領導對會計基礎工作認識不足、重視不夠，會計基礎工作重要性意識淡簿。有些單位領導人認為會計基礎工作不過是簡單的賬務處理事務，對財務管理沒有多大影響，可有可無。對單位內部會計基礎工作規范制度的建立和健全從不放在心上，從而削弱了會計基礎工作，影響了會計工作的整體管理水平。

3、政府部門對基層會計基礎工作的管理有所放松，檢查、監督力度不夠。隨著改革開放和企事業單位擴大自主權，有關政府部門對企事業單位的會計基礎工作管理缺乏全面檢查、監督和指導，對企事業單位會計工作的管理僅限于會計工作結果和會計報表的管理，會計監督職能得不到正常發揮。

三、會計基礎規范對會計工作的重要意義

1、加強會計基礎工作是提高會計工作水平的必要條件。會計的職能包括核算和監督，是會計工作水平的重要體現。會計職能的實現依托于對會計信息的分析，而會計基礎則是取得會計信息的基本手段，因此，加強會計基礎工作是提高會計工作水平的必要條。

2、加強會計基礎工作有利于提高企業會計從業人員的素質提升。規范企業的會計基礎工作意味著會計工作基本秩序的規范，要求企業的會計人員嚴格遵守會計基礎規范，提高了會計從業人員對會計工作重要性的認識，督促會計人員從會計工作最基本的環節抓起，不斷改進會計工作，提高會計工作水平，對提高會計人員業務素質起到應有的作用。

3、加強會計基礎工作是企業經營和管理有序進行的強有力保障。企業的經營和管理離不開會計工作的支持，企業的諸多經營決策和管理方案需參考重要的財務指標，這些重要的財務指標來源于會計基礎工作，得益于會計基礎工作的規范。會計基礎工作是企業進行內部管理和外界相關利益者了解企業的重要渠道，是企業經營管理有序進行的強有力保障。

四、加強會計基礎工作規范，有效發揮會計職能作用

1、各級領導部門加強對會計基礎工作的管理、監督和指導，建立和完善激勵機制。各級財政部門、業務主管部門要認真履行《會計法》賦予的職責，采取切實措施，指導和督促各企事業單位加強會計基礎工作，整頓會計基礎工作中不規范的做法和存在的嚴重問題，不斷提高會計基礎工作水平，定期組織會計基礎工作情況的檢查。財政部門或者業務主管部門可以組織檢查組進行抽查或普遍檢查或重點檢查，對檢查中發現的問題，要提出整改意見，并檢查整改意見的落實情況。具體措施有：一是徹底清除無證上崗人員；二是定期對各單位執行《會計基礎工作規范》情況進行檢查、考核、評比和獎罰，并與崗位資格聘任、精神與物質獎勵結合起來，形成人人爭先的良好風氣；三是在會計工作管理的范圍、內容程序、方法上要制度化、公開化，實行依法行政。

2、強化對會計基礎工作規范的認識。首先，要加強企業管理者對會計基礎工作規范的意識，一方面廣泛宣傳會計崗位設置混亂對企業造成的危害，引起管理者對會計基礎規范的重視。避免因會計崗位設置混亂造成會計基礎工作不規范。其次，要加強對會計從業人員的繼續教育，提高會計人員對基礎工作規范的認識。

3、建立健全內部會計管理制度，強化內部監督機制。工作規范化、制度標準化、管理手段科學系統化的內部會計管理制度是會計基礎工作規范的具體目標。各單位按照《會計法》、《會計基礎工作規范》和內部實際情況，建立健全內部會計制度，使之切實可行，便于操作。一般由單位內部的審計人員對會計基礎工作進行合規性、有效性的審計，具體審計流程為：內審部門制定相應的審計方案，抽調熟悉會計基礎工作的專業人員，從原始憑證、記賬憑證等方面開始進行定期審計，檢查單位內部控制制度是否完善及其執行情況，會計崗位不相容職務的分離情況等，并出具內部審計報告。另外，必要時候可聘請外部咨詢機構進行會計基礎工作流程等內容的梳理，從而有效保證單位會計工作的合規性、有效性。

4、嚴格做好憑證的審核和管理，規范會計賬簿的設置和登記

對于憑證審核和管理，應做好以下兩點：

（1）嚴格做好原始憑證的填制和審核工作。原始憑證的填制和審核是會計核算的基礎，記賬憑證、會計賬簿、會計報告數據都是直接或間接的取自原始憑證，填制和審核原始憑證，不僅是為經濟管理提供真實可靠的數據資料，也是實行會計監督的第一關口。因此，單位會計核算首先應從填制和審核原始憑證著手，規范自制原始憑證格式，嚴格審核外來原始憑證，切實做到只有具備金額準確、要素齊全、手續完備的原始憑證才能作為付款、入賬的依據。

（2）強化記賬憑證的填制和管理。記賬憑證是登記賬簿的直接依據，在該環節，要注重對原始憑證的進一步審核，根據審核無誤的原始憑證，填制記賬憑證。目前廣大單位已普遍實行會計電算化，其使用的軟件應經過財政部門認定。無論是自動還是手工填制的記賬憑證，都要按照經濟業務事項的內容加以歸類，并據以確定會計分錄，記賬憑證應序時編號、附件齊全、摘要簡明、數字準確、簽章齊全、裝訂成冊。對于會計賬簿的設置和登記，單位應根據核算內容及具體會計業務的需要設置會計賬簿。具體包括：總賬、現金、銀行日記賬、明細賬等和其他輔助性賬簿；賬簿設置應做到要素齊全、格式規范、序時登記、定期結賬、及時對賬，并定期或不定期地對各種財產物資、貨幣資金、往來款項情況進行清查，以保證賬實相符；按月編制銀行存款余額調節表并及時處理未達賬項，賬簿要定期打印裝訂成冊。

在新的形勢下，市場經濟發展將帶動會計工作全方位與國際接軌，重視和利用會計信息使用者越來越多，會計管理工作也將由事務型向管理型轉變，會計工作的目標、內容、方式都在發生深刻變化，會計基礎工作規范化要求也迫在眉睫；而目前財務管理和會計核算方面存在諸多問題：會計基礎工作不規范，原始憑證要素不全、原始憑證不合規、現金管理不規范；項目經費核算不規范，未按照部門預算及會計制度要求對項目經費分項目核算；會計人員專業水平和自身素質有待提高等等。因此，會計基礎工作規范化勢在必行，但同時會計基礎工作規范化又是一項長期而復雜的系統工作，所以我們必須要把這項工作重視起來，尤其是單位領導層，一定要認真、細致、扎實、持之以恒的堅持下去，提高認識，加強領導，努力推進內部控制制度建設，促進單位內部制約機制不斷完善，強化單位內部會計監管，全面提高會計基礎工作規范化的質量，不斷提高會計工作水平。充分發揮會計基礎工作規范的重要作用。

參考文獻：

[1]財政部。會計基礎工作規范[Z]，1996-06-17。

[3]張金虎。淺談會計基礎工作存在的問題及對策[J].中國管理信息化，2010，（7）。

第五篇：關于PDCA循環和5W1H分析法在實際工作中的應用111

關于PDCA循環和5W1H分析法在實際工作中的應用 摘要 我們在實際工作中可能會碰到很多由于管理原因造成的問題，本文通過對PDCA循環和5W1H分析法兩種管理工具的實際應用的介紹，希望以此來推動實際工作效率的提高，從而提升我們的管理水平。

關鍵詞 工作疏漏；PDCA循環；5W1H分析法；

1前言

我們在實際工作中常常碰到類似這樣的情況，在我們下達了一項生產指令時，由于在關鍵某些細節產生麻痹大意，認為自己不會犯此低級可能錯誤，存在模糊麻痹思想，導致生產指令可能存在某些錯誤，但在接下來接受指令的人員也沒有進行監督糾正、改善彌補不足或錯誤，當自己是傳球員，誤傳誤達，造成不可低估的損失，產生負面影響，等到下個工序發現錯誤時已為時已晚，以犯了低級錯誤，造成浪費。這些問題其實在工作中我們往往可以避免，但是在工作中又往往容易出現，究其原因就是因為我們沒有養成系統良好的工作思維習慣。

企業從根源上解決以上管理弊端，靠的不是事后檢討后悔機制，真正依賴的是事前管理審核監督機制，重要是發揮各級工作管理團隊的作用。無論是哪一位足夠精明的管理者都無法脫離團隊的力量和作用達致管理效應的目的。所謂的金無足赤、人無完人，互相檢討彌補不足，無論上情下達或都是下情上達，都必須準確無誤通過各級管理團隊把執行制造命令或內容，例如：工作指令、工作內容、工藝圖紙要求、數字數據等包含有各式各樣的工作信息，傳遞成功，有依有據，真實準確，明確無誤，做到萬無一失！這就非常需要強調企業管理人員都必須學會利用一些企業管理工具，石化公司近幾年引進的管理工具有很多，都是在世界上先進的并且取得了一定實際效果的管理工具，這里就主要對PDCA循環和5W1H分析法兩種管理工具在我們實際工作中的應用提出一些思路和看法。2正文

2.1 PDCA循環 PDCA管理循環最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士提出，后由戴明博士在日本推廣應用，把PDCA發揚光大，并且用到質量領域，故稱為質量環和戴明環。作為全面質量管理體系運轉的基本方法，需要搜集大量數據資料，并綜合運用各種管理技術和方法。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉，這樣一個持續改進模型，同時擴展到除質量管理外的其他管理內容中。它主要分為四個部分：

P(計劃 PLAN):明確問題并對可能的原因及解決方案進行假設。

分析過去的事實，提出未來的假設，根據以設計行動的方案使之能實現預期的目標。分為四步，找出存在的問題；分析產生問題的原因；找出其中的主要原因；擬定改進措施計劃。

D(實施 DO):實施行動計劃。C(檢查 CHECK):評估結果。

追蹤計劃是否落實，執行是否徹底，預期是否體現。A(處理 ACT):如果對結果不滿意就返回到計劃階段，或者如果結果滿意就對解決方案進行標準化。結合我們的實際工作可以將它理解為： P(計劃 PLAN):計劃是否正確。D(實施 DO):實施過程中是否對。

C(檢查 CHECK):檢查過程內容正確相符。

A(處理 ACT):不足地方或檢查錯誤的應對方法或預案。

圖1：截選自楊浩然工作循環分析PPT課件

PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質量管理中，有人稱其為質量管理的基本方法。無論哪一項工作都離不開PDCA循環，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷完善這樣四個階段。PDCA循環有兩個特點： 2.1.1 周而復始

PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始的進行。一個循環結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決。或者又出現了新問題，就再進行下一個PDCA循環，依此類推。這就是我們通常所說的閉環管理。

圖2

在工作進行處理（A）環節，我們可以進行工作總結，總結成功的經驗，并根據經驗來制定相應的標準。對于未能解決的或者新出現的問題進行下一個PDCA循環管理。PDCA循環不是停留在一個水平上的原地踏步的循環，而是在不斷的解決這些問題的過程中，水平逐步上升的過程。2.1.2 大環帶小環

即我們在進行計劃P時，也可以進行PDCA循環管理，例如針對公司檢修而言，在編寫檢修計劃（P）時，也可以進行PDCA，即現狀分析（P），編寫方案（D），方案檢查（C），方案完善定稿（A）。

圖3

不論提高產品質量，還是發布工作指令，都要先提出目標，即質量提高到什么程度，工作質量的內容是什么?就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經驗和教訓制訂成標準、形成制度。PDCA循環，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化。

在PDCA循環中的P(計劃)環節中我們可以將5W1H法融入到其中，在P中再建立一個小的循環，以期達到最優的工作目的。下面將介紹5W1H分析法。2.2 5W1H分析法

5W1H分析法也叫六何分析法，1932年，由美國政治學家拉斯維爾提出“5W分析法”，后面經過人們的不斷總結和運用，最終形成了“5W1H”模式。它主要是針對選定的項目、工序或操作，從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題進行分析。在我們實際工作中也可以這樣理解，為什么這樣做（WHY），工作內容（WHAT），工作崗位（WHERE），工作時間（WHEN），怎樣操作（HOW）。

5W1H分析法的應用需要我們在實際工作中發揮“打破砂鍋問到底”的精神，例如：一臺設備突然停下來了，那就沿著這條線索進行一連串的追問。

問：“設備為什么停下來了？” 答：“因為保險絲燒斷了。” 問：“為什么保險絲會燒斷？” 答：“因為超負荷造成電流太大。” 問：“為什么會超負荷？” 答：“因為殼體內被堵死了。” 問：“為什么殼體會被堵死？” 答：“因為物料出不去。” 問：“為什么物料出不去?” 答：“因為過濾器沒清。”

至此，設備停下來的原因找到了。可能有些時候，WHY的問題沒有了，可以轉換一下思路，針對問題轉換為WHO或者WHERE能夠找到問題的根本，制定治本的對策。

我們在進行5W1H質問時，最重要的是要有充分的精神準備——完全把握操作的本貌事實，并且經常對之抱持獨自的深入思考，以期解決問題。我們想要改善某個問題，前提是發現問題，而發現問題的前提是在于有懷疑的精神。然而懷疑并不是籠統的抽象思考，應該有著系統的，循序漸進的，有具體的方向。5W1H就是這樣的一種系統的工作，經過思考后可以構思一種新的工作方法。

圖4 5W1H問題簡要內容

5W1H分析法可以和PDCA循環結合，尤其是在P（計劃）階段，我們在制定計劃時可以從這六個方面全面的分析和規劃，WHY（為什么要做這個計劃），WHAT（做什么或做成什么），WHERE（在哪兒去做），WHEN（什么時候去做），WHO（誰來做），從而使我們的計劃被更有效的執行，從而提高工作效率。結語

我們在實際工作中要學會發現問題→控制問題→改善問題→預防問題四步曲，不斷運用PDCA循環管理機制和5W1H等先進的管理工具，來進行糾正、改善、提升管理水平，養成預防管理和事前管理的“自我控制”工作習慣，建立一套穩定實用的防錯管理檢討機制，不斷提升個人的管理素質，創建牢固穩定的管理作業流程，不斷防止預警糾正各種各樣的浪費及工作無效現象，從而制造出令顧客滿意的精品產品。

無論是PDCA循環還是5W1H都是一種工作的思考方法或者說是一種工作思路，通過這些科學的工作方法可以使我們的工作變的更有效率，容錯性更高，也使得我們的管理工作變得有序有質，需要我們在工作中逐漸培養的一種工作思維習慣。……