第一篇：一分鐘改變管理的弱點_55、弱點：員工不愿意做的事不強求——完美的“人盡其才”是不可能的

有一個典型的例子，一個非常優(yōu)秀的銷售員，他有相當強的與客戶打交道的經(jīng)驗，但是卻不能做一個很好的銷售經(jīng)理去指揮他的下屬，以他的能力，他是可以做好的，但是他說他實在沒有興趣。

做慣市場與銷售的人，就不愿意靜下心來去閱讀產(chǎn)品與技術方面的資料；性格內(nèi)向的人不愿意出頭露面去見客戶；很少有人愿意寫工作報告，如此等等。

做經(jīng)理者當然在用人的時候要考慮根據(jù)每個人的不同特點去安排他適合的工作，而事實上，物盡其用，人盡其才是個非常理想主義的狀態(tài)，或者說，任何一個經(jīng)理都不可能完完全全地“人盡其才”。在這種情況下，教會你的下屬去做好自己不愿意做的事情就變得十分重要。

事實上，從更廣泛的人生意義上說，能否做好那些自己不愿意做的事情是一個人是否成熟的標志，也是一個人能否取得成功的主要因素。這世界不是為你準備的，這職位也不是為你設立的。出于一種對自己、對公司的責任，你必須認真對待那些你不愿意做的事情，而且你要想方設法把它們做好。是你要去適應環(huán)境和社會，而不是相反，適者生存嘛。當然，你可能并且可以憑借你自己的力量最大限度地去改善你周圍的環(huán)境。

公司里許多問題的發(fā)生都出現(xiàn)在這一點上，人們對自己不愿意做的事情通常會采取消極的態(tài)度，要么不去做，要么推諉、拖拉，要么敷衍了事，無論哪一種情況都會對工作帶來損失。對這個問題的預防辦法除了上述的教育之外，經(jīng)理們要做的事情是對自己的下屬的性格和習慣應該有充分的了解，明了他們對什么樣的事情會去積極地處理，而哪些事情他們根本不愿意做。對于那些他不愿意做的事，要督促他們、觀察他們，甚至有時候要幫助他們。讓他們知道這件事是非做不可的，做得好會對工作或者他們自身有益。

人們不愿意做的事通常是那些自己認為不擅長的事，所以心里發(fā)怵，在很多情況下，這是人們對自己認識的誤區(qū)。經(jīng)理們作為上級和旁觀者，如果認為他并不是不可能把這些事情做好，就應該鼓勵他們?nèi)プ觯可踔劣袝r候命令他們?nèi)プ觯坏┳龅贸晒Γ蜁黾有判模趯淼墓ぷ髦锌赡芫筒粫倌懬恿恕?/p>

人們不愿意做某些事的另一個原因是懶惰，懶惰當然是不能允許的。

也有一些年輕人好高騖遠、自命不凡，對有些事情不屑去做，總認為自己應該去做更大、更重要的事情。對于他們，經(jīng)理們就應該強迫他們從那些他們不愿意做的事情做起，如果他們認識到了其中的道理，將終身受用。

第二篇：一分鐘改變管理的弱點_42、弱點：企業(yè)是經(jīng)理人一個人的事——管理者要使員工具有使命感

談到使命感這個詞，管理者們可能覺得太過言重了。其實使命感才是促使員工們勤奮工作的最強的動力。如果有的員工不對公司肩負一種使命感，那么在公司面臨困境的時候，你能指望他們與你同舟共濟、共渡難關嗎？就目前的社會經(jīng)濟發(fā)展狀況而言，大多數(shù)人也無需為溫飽而苦惱，他們的生理需求已基本得到滿足，隨之對于精神方面的需求就提高了，它就為培養(yǎng)使命感創(chuàng)造了條件。

國際商業(yè)機器公司的第二任董事長小沃森先生希望他的部屬都具有野鴨般的精神，他曾經(jīng)引用丹麥哲學家基爾凱戈爾的話說：“要想馴服一批野鴨，不是一件輕而易舉的事。但是要把已馴服的野鴨再放出去，令其自謀生計，便不那么容易。被馴服的鴨子無法遠走高飛，自覓野食，把它們放出去無異于陷之于死地。因此商業(yè)界需要的是靈活伸展自如的野鴨，這樣才有可能大展宏圖。”小沃森先生講這段話的意思旨在要求公司員工不要只用一種處處小心謹慎的態(tài)度，僅滿足于完成上級交給的那些工作，而應該生龍活虎，敢闖敢干。

目前公司里的骨干之所以不愿意勇敢地向困難挑戰(zhàn)，主要是由于公司的經(jīng)理人往往喜歡那些“在其位謀其政，不在其位不謀其政”的人。這種做法的弊病在于：造成了部屬們只滿足于小心翼翼地做好份內(nèi)工作，毫無積極的精神狀態(tài)。

一旦公司有所發(fā)展，業(yè)務有所拓寬；一個個就成了只會循規(guī)蹈矩的木偶，拙于應變。這應該完全歸罪于公司僵化保守的工作作風。

要想解決上面的問題，公司里的每一位員工都應對公司的情況有清醒的認識，這就要求身為公司最高領導的經(jīng)理人不斷地把公司的狀況告訴給廣大員工，要鼓勵他們出主意、想辦法，靠公司上下的齊心協(xié)力來克服困難。倘若公司里的員工都是些唯唯諾諾，無膽無識的“家鴨”，那么老板這個光桿司令是不可能只手撐天，扶大廈于將傾的。為使公司永遠充滿朝氣，就應有一大批有才干、敢創(chuàng)新的優(yōu)秀人才，而這樣一批人才的獲得在很大程度上取決于老板的培養(yǎng)，取決于公司里是否有一種鼓勵冒尖、鼓勵創(chuàng)新的氣氛，取決于員工是否具備野鴨的精神。

作為公司的管理者，你應該關心、體貼員工，盡力為他們做一些實實在在的事情，而不要僅僅做一些表面文章。

舉個例子來說，當你手下的某個員工過生日時，你不妨以公司名義送給他一個蛋糕和一張賀卡；當員工因病住院時，你不妨送上一束鮮花。如果工作太忙脫不開身，你不妨請身邊的秘書代為致意。這樣做的目的就是要讓員工能感受到公司對他個人的關心，使他感到自己是公司這個大家庭中的一員，這樣他就會把公司的事情看作自己份內(nèi)的事，就會覺得自己應該負起一定的責任，而使命感也就在這潛移默化中悄悄地形成了。

第三篇：一分鐘改變管理的弱點_30、弱點：看不準人而用人——讓每位員工干力所能及的事

很多公司經(jīng)理人面臨的大難題，公司辦起來了，從哪里挖效益？當然，要從人身上挖效益，如果作為經(jīng)理人看不準人，讓他干力能不及的工作，再花多大力氣也沒有用。

公司經(jīng)理之所以要把管理作為經(jīng)營的重要因素，只因為效率均產(chǎn)生于管理。這是我們前面的觀點，在此，我們想談談分配中的效益問題。

公司之所以有不當?shù)墓ぷ鞣峙洌环矫婊蛟S由于對員工的投資不對；另一方面，組織中許多工作分配，都以現(xiàn)有的空缺和員工是否能立刻就職為依據(jù)。像這種不考慮人員個別的特性，而隨機分配的做法，非常容易使工作缺乏效率。

有些公司的政策，甚至排除了正常分配應有的過程。例如：公司可能要求調(diào)職的員工，從他們現(xiàn)在所屬的部門的基層，重新干起。工作分配的決定，可由各部門公司經(jīng)理做自由選擇，所以基本上并不一定是組織上的問題。然而，由于傳統(tǒng)的人事或團體，在最終分配決定上所扮演的角色日趨重要，許多大公司中，分派工作已形成一個特殊的行政參謀機能。許多小公司，亦朝著此方向漸漸改變。所以分配工作在本質(zhì)上，應該是有組織性的。

公司經(jīng)理分配給雇員的工作，不能配合其能力的情形很多。例如：缺乏專業(yè)知識、員工的健康或性情不能承擔其工作、勞心與勞力者工作的錯派等。此處，工作分配的錯誤，也包括了某些社會因素。例如：員工可能被派遣到外地工作而遠離親人，或許由于雇員的離鄉(xiāng)背井，而產(chǎn)生了家庭問題，使其不利。

如同公司經(jīng)理分配一批員工到新工作的情形一樣，有時候，其他因素的重要性，還超過分派工作，所以公司經(jīng)理并非總有足夠的時間去實現(xiàn)分派的決定。例如：機械設備太舊換新時，生產(chǎn)線上的空缺，就需要大量的勞工支援。在更新設備之前，將冒著低效率的風險。

迅速地調(diào)職使員工沒有充分的時間去學習，因而缺乏效率。但是，若能提供員工足夠的資源和相當?shù)淖杂桑啬軠p少大部分的調(diào)職沖突，而且能提高效率。

第四篇：一分鐘改變管理的弱點_43、弱點：把口頭號召當作法寶——注重內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神

美國工商界十分盛行“注重內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)”這樣一句話。本意是鼓勵員工成為公司新部門的創(chuàng)業(yè)經(jīng)理。如果僅僅靠口頭號召，就能把企業(yè)家的開拓創(chuàng)業(yè)精神變?yōu)楣締T工的一致行動，是令人懷疑的，就像說所有的創(chuàng)業(yè)者在處理個人與公司的關系上總是把公司放在第一位一樣不可信。

創(chuàng)業(yè)精神的真實含義就是要求每個公司都應該把不斷追求發(fā)展、擴大業(yè)務作為根本目的。各個分公司的組建都有著充分的理由、明確的發(fā)展方向；鼓勵每位業(yè)務員應以效益為導向，以凸顯其長，去開拓市場。

當公司的財務部門在項目投資論證、資金管理、稅務管理上業(yè)務精通，成績不錯，財務人員認為已經(jīng)充分掌握了所從事工作的技能，公司可以成立一個項目咨詢中心，來拓展國內(nèi)外業(yè)務時，總經(jīng)理應全力以赴，并充分利用自己的關系，介紹更多的客戶來支持這個中心。

IMG公司的金融服務公司就是這樣建立的，曾被金融刊物稱為“全行業(yè)中的佼佼者。”IMG公司向音樂界爭取業(yè)務則是另一種做法的成功范例。該公司經(jīng)理，認為，對體育界開拓業(yè)務所進行的管理原則、推銷手段和財務方面的政策同樣適用于音樂界。

他們的理由：一是音樂界與體育各界一樣需要有人為他們提供各個國家的金融、稅務知識和財務計劃的咨詢；二是音樂與體育一樣是超國界的，無須要語言作中介，悅耳動人的音樂和優(yōu)美的充滿力與速度和諧統(tǒng)一的身體語言都為人們所普遍接受；三是音樂家的藝術生命長于運動員的體育生涯；四是對音樂家或音樂活動的贊助也日益引起愈來愈多贊助體育的工商企業(yè)的關注；五是音樂家們的收人已大大提高。

該公司經(jīng)理最后說：“涉足音樂界對本公司來說，尚未發(fā)現(xiàn)具有音樂天賦的人才，但只要我們注意培養(yǎng)選拔人才，積累經(jīng)驗，我們在音樂界的發(fā)展是會成功的。”

第五篇：一分鐘改變管理的弱點_8、弱點：開會只是一種形式——會議不是應付差事而是去解決問題

你也許已經(jīng)參加過許多會議了，但是現(xiàn)在你是經(jīng)理人，你的出現(xiàn)將有著全新的含義。你需要預想一下會被提到的問題并且要為各種各樣困難的問題準備好答案。假如你在會上被問得張口結(jié)舌的話，你將會失去別人的信任，失去戰(zhàn)勝別人的機會。

在會議上注意不要采取放任自流的態(tài)度。不要讓同事或員工們喋喋不休而聽之任之。很多團隊陷入了困境之中，其原因就在于團隊的領導者糟糕的組織技能使每個人都很散漫。可以制定簡潔的會議議程，邀請必要的人員參加，保持會議進程與時間表同步進行來達到會議的高效。

要精減會議的議程。每安排一次會議議程，可以采用組織性強的方法。為每個議題設定精確的時間。例如，10：15—10：55用于評估顧客調(diào)查的結(jié)果，而不是10：00—11：00。安排另一個議題在11：00整開始。這樣，如果參與者想休息一下的話，他們?yōu)榱粟A得這額外的5分鐘將會在不遲于10：55的時候結(jié)束上一個議題。

為了有效地開好每一次會議，應該按會議議程一步步地進行，清楚地告訴與會人員在本次會議上需要討論的問題和應該引起注意的問題。將一個關鍵的問題提出來并且強調(diào)本次會議的目的是要提出三個具體的解決方案來。假如會中有人忽然轉(zhuǎn)變了話題，可以向他示意，從而使議題回到中心問題上。假如這個人繼續(xù)嘟嘟嚷囔的話，可以通過向大家提示時間來糾正他。你可以說，“由于我們只剩45分鐘了，讓我們回過頭來，繼續(xù)關注這個議題吧”。

假如你想使員工提出大量的建議或者向他們表明你注意聆聽他們的意見的話，不要使會議陷入一般性的時論之中。在會議進程中，當參與者提出一些意料之外的問題時，你也許會失去對會議進程的控制。

比較明智的一個策略是與那些有意見者單獨會面，坦誠與之交流，使他們發(fā)泄失意感并說出他們的想法。這樣，當那些竭力想阻礙會議議程的人在場時你仍然能夠按照自己的意愿控制會議。

當與會者齊心協(xié)力地解決問題并且迅速作出決策時，精明的經(jīng)理人會使會議開得簡短，有效率。通過這樣的方式，可以有效地管理時間，同時又為員工樹立了榜樣，教給了他們?nèi)绾文芘懦舾鞣矫娴母蓴_因素從而保持有條不紊。