第一篇：ERP沙盤模擬第二年需要

山東理工大學實驗報告

年月日

ERP沙盤模擬 第六小組第二年報告主要內容

（1）企業總體經營戰略：要包括企業基本情況介紹、競爭對手分析、戰

略定位等等核心內容

本公司按計劃經營，運營良好，在區域內市場中能占有有利地位，穩固Bery產品的生產和銷售，銷售道路良好，產量具有穩定性，資金保障度較為安穩，雖然在利潤上不見效果，但是作為初期生產企業，對于以后的發展前景，公司是樂觀的。

公司在此競爭環境中，同行業的競爭公司較為集中，所以本公司的競爭壓力很大，競爭者較為強勁，所以我們將會慎重的計劃、決策、生產和銷售。經過一年Bery和CERYSTAL產品的生產和銷售，初步占領較為光廣闊的市場，在下一年的生產和銷售中將會初步對區域市場、國內市場、國際市場進行初步的開發，iso9000、iso4000的產品的認證，從而可以進行發展。（2）每年度的經營計劃；

重要決策：

ERP沙盤模擬實驗 1.0版――黃順亮 制作

產能預估：

生產計劃與物料需求計劃：

（3）每年度的年終總結和體會； 償債能力：

資產負債率 = 負債總額/資產總額=73.68% 產權比率 = 負債總額 / 所有者權益=0.986

盈利能力: 主營業務毛利率=銷售毛利÷主營業務收入凈額×100%=61.11% 發展能力：

銷售增長率＝（本年主營業務收入－上年主營業務收入）÷上年主營業務收入=260%

資本積累率＝[（年末所有者權益－年初所有者權益）÷年初所有者權益]

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×100%=1.42%

主營業務利潤 = 主營業務收入 — 主營業務成本 — 主營業務稅金及附加=

1營業利潤 = 主營業務利潤 + 其他業務利潤 — 期間費用=1

利潤總額 = 營業利潤 + 投資收益 + 補貼收入 + 營業外收入 — 營業外支出=1

凈利潤 = 利潤總額 — 所得稅=1

（4）對整個實驗過程的總結和學習體會；

開始對公司的運營有了一定性的認識和了解，從第一天的工作學習中知道，策劃生產、計劃訂單、計劃銷售等等的環節里都是我們在學習管理學原理、生產運作、經濟學等等課程的知識的運用和拓展，從而我們知道，理論知識的運用的實際性，改觀了我們的以前對理論知識的認識不足的部分。

這ERP的沙盤實習，是對于我們大二學生是必要的，作為兩年后畢業的我們，目前對于公司運營的知識還很缺乏，這次實習則是給予我們很好的機會，為以后的步入社會、不如工作崗位是必要地，也是有利的。

（5）待改進的地方。

如同第一年的總結類似，我們仍然對生產運作的過程和財務整理的環節有很大缺陷，生產線運用不是最優，公司財務整理對于組內成員來說較為繁瑣，應對不是很具有條理性。并且，銷售投入廣告環節，沒有更好的做到應對生產能力而制定銷售預測報告，從而在廣告環節造成不必要的資源浪費。

因而，在下一年度或者以后的生產銷售等等的環節里，做足生產的計

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劃、生產線的規劃、銷售的預測和廣告的投入，從而做到大生產，小投入，好廣告和有有條理的最大化生產而且得到最大化利潤。基本要求

（1）格式要統一；

（2）人員分工明確，組內人員必須全體動員，干好本職的工作，堅決反

對代替其他人的行為；

（3）實驗報告每個組上交1份；實驗中間產生的現金流水賬、訂單記錄、廣告記錄等作為附件上交。

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第二篇：ERP沙盤模擬

三周之后交下列作業：

大作業：（每組1份）

各團隊提交一份分析報告（每小組對企業經營結果做出自己的分析，與競爭對手相比，分析自身的優勢、劣勢，提出整改措施。）5000字

平時作業：（每人1份）

圍繞ERP原理及模塊功能、ERP的產生發展、ERP的作用、國內外常見的ERP軟件、ERP的實施過程等方面（不限于此），查閱資料，做20頁的ppt。（以班為單位提交）

實驗報告：（每人2份）

1.1~3年的按角色記錄運作步驟、操作數據、結果 首先談談對角色的認識（在整個沙盤中的作用職責，與其他角色的聯系），然后記錄操作數據、結果。

2.4~6年的按角色記錄運作步驟、操作數據、結果并總結模擬的感受（體會）和問題（出現的問題）

第三篇：ERP模擬沙盤

ERP模擬沙盤訓練的背景是設定為一家已經營若干年的生產型企業，每組5人，分別擔任企業的CEO、財務總監、銷售總監、生產總監和采購總監。其中CEO主要負責整個企業的決策和整體規劃;財務總監負責記錄每期的現金收支情況，統計每年的財務報表。銷售總監負責市場銷售，管理企業的訂單并保證按期交貨；生產總監負責產品生產過程，根據情況安排生產，并根據需要對生產線進行變更；采購總監負責保證原料供應及時、低成本、高質量，各個角色在管理好自身所負責部門的同時，也要及時溝通與交流，保證相互之間的信息的通暢。每組自成公司，要親自經營一家擁有一億資產的銷售良好、資金充裕的企業，但面對同行競爭對手、產品老化、市場單一化，公司要如何保持成功及不斷的成長，是每位成員面臨的重大挑戰。同學們通過模擬企業的接單、采購、生產、銷售等各個環節，在幾年內將各企業的經營狀況進行對比，效益優異的為獲勝者。

2、營銷總監

企業的利潤是由銷售收入帶來的，銷售實現是企業生存和發展的關鍵，營銷總監在企 業中的地位不言自明。營銷總監所擔負的責任是：開拓市場，實現銷售。

（1）開拓市場

作為一家民營企業，最初大都在其所在地注冊企業并開始運營，經過幾年的經營，在 本地市場上已站穩腳跟。在全球市場廣泛開放之時，一方面要穩定企業現有市場，另一方面要積極拓展新市場，爭取更大的市場空間，才能力求在銷售量上實現增長。

（2）銷售管理

銷售和收款是企業的主要經營業務之一，也是企業聯系客戶的門戶。為此，銷售主管 應結合市場預測及客戶需求制訂銷售計劃，有選擇地進行廣告投放，取得與企業生產能力相

匹配的客戶訂單，與生產部門做好溝通，保證按時交貨給客戶，監督貨款的回收，進行客戶

關系管理。

營銷總監還可以兼任商業間諜的角色，因為他最方便監控競爭對手的情況，比如對手

正在開拓哪些市場？未涉足哪些市場？他們在銷售上取得了多大的成功？他們擁有哪類生 產線？生產能力如何？充分了解市場，明確競爭對手的動向可以有利于今后的競爭與合作。

第四篇：ERP沙盤模擬

ERP沙盤模擬帶給了我很多，我參加沙盤模擬已經有3次了，每一次獲得的感覺都是不同的。從以前的不會玩到現在的熟悉，讓我感到自己在不斷地進步著。ERP沙盤模擬比賽讓我學到很多，它不僅僅鍛煉我的思維，同時也讓我知道了做事情思考必須全面。其實玩ERP沙盤模擬，面對一家公司運行6年，每一年都有不一樣的感受，有時為公司的經營困難憂慮，有時為公司的盈利而欣喜。

第一次玩ERP沙盤模擬的時候，雖然拿著擁有那本書，但是還是有很多不懂，例如：權益值怎么計算？貸款的額度該如何計算？折舊要如何計算等等。雖然游戲的初始年，沙盤師王軍恒老師帶著我們去玩，對于權益值，折舊都有一定的了解，但是還是似懂非懂。沒辦法咯，只有繼續玩下去才知道。第一次玩ERP沙盤模擬的比賽，我擔任著我們組的CEO，所以要怎么才能使公司走得更遠是擺在我面前最大的難題。我記得第一年把手工線都賣了，為了是購買更高生產力的生產線，而且在第一年末貸了80M的長貸，新建了4條全自動生產線。誰知道在第二年那80M用得七七八八，連第三年的廣告費都有問題，只好借高利貸，而且在第三年要停止正在建的生產線和研發到一半的P3。我記得當時第三年我們算錯了權益值，害得差不多破產，還好大家一起努力慢慢的算，終于計算出正確的權益值，權益值只剩下4。從第一次的比賽中，我總結了幾點經驗：

1、借長貸不能借太多，每年付長貸的高額的長貸利息會減少凈利潤；

2、生產線最好錯開建設，應為生產線的折舊更是拉低了凈利潤；

3、當一些錢賬期太長，而當時要用到時可以選擇貼現；

4、高利貸不能借太多，高利貸的高額利息與一年到期還款使得原本就資金較少的公司捉襟見肘，只能又貸高利貸來還款，使財政吃不消。本來我們組只想單一的賣P2產品，可是到后來發覺形式不對，轉生產P3，還好在第五年趕上生產，才能使第六年的年末權益回到了初始年的權益原點。

第二次參加ERP比賽有了第一次的經驗，本以為可以走得更遠，哪知道只到了第3年就破產了。最后總結到得經驗是：我們第一，二年借了大量的短貸，當產品賣不出去時，短貸的償還讓我們背上了很大負擔，巨大的負擔讓我們只能停止生產，放棄原材料的采購，但最后還是由于資金鏈斷流而破產，所以在貸款時必須想清楚要帶多少貸款，而且考慮自己的償還能力。

這次參加了ERP的學習，而且通過第三次的游戲，使我對ERP的認識更深，在這次的游戲中，我終于體會到了原來ERP沒有我以前玩過那么簡單，你要做什么投資都要預計好，而且廣告的考慮非常重要。廣告的投放涉及到你產品的銷售，而且固定的單一投放市場會使自己吃力不討好。在游戲中，建設年只有第一到第二年，第三年就應該開始正式的銷售投入，如果在第三四年還在投資，那么權益值是上升不高的。

ERP曾經帶給我歡喜，也帶給我悲傷，但是ERP的沙盤模擬讓我認識了自己的管理能力，而且也讓我學到了很多。

第五篇：ERP沙盤模擬

ERP沙盤模擬

（一）市場策略的制定 在第二輪還未開始之前，我們就必須制定出一個合理的產品市場方案，根據已有的產品市場資料分析，此次的市場包括本地、區域、國內、亞洲、國際這五個市場，在這幾個市場上不同的產品有著不同的價格和需求量。同時在眾多因素的影響下，這七年間各個市場在不同時間內有擴容或是縮小的現象，不同產品相對應的市場的容量也有不同的變化。因此在這幾年的企業的經營中，要明確市場導向，及時根據市場需求量和對應產品的需求量的變化做出調整，適應市場的發展，我們制定出如下計劃： 產品策略：由市場預測可知R產品雖然研發成本較貴，但是其越到后面的年份價格和需求量越大，且生產只需要3個材料費用和1個制造費用（全自動下）且只占用一條生產線。C產品雖然前幾年市場前景廣闊，但是后勁不足且生產C產品需要B產品做原料大大限制了生產能力。S產品開發費用高且市場需求不大，故而本企業將以生產R產品為主，將初始年的B產品下線后，馬上進行生產線的改造。同時留1-2條生產線做B的生產以減小全部生產R帶來的高風險。通過對本地市場B系列產品需求及價格的預測數據的分析，我們發現：除了國際市場，B產品的價格有逐年遞減的趨勢，并且一開始的價格也不高，只有5M左右。從第五年開始，B產品的純利潤將趨于零。為了企業的可持續發展，我們決定在第一年第一季度開始就投資新產品的研發。在選擇開發哪種產品時，我們發現，R產品價格逐年上升，到了第四年達到B的兩倍，而其研發所需投入12M。經過1.5年的研發后即可投入生產，并且R產品越是到后面的年份市場越大價格越高。而且對比起C產品R產品實際只占用一條生產線。所以最終我們選擇了研發R。根據市場資料分析，ISO系列的認證不會那么快出現故而此項研究我們安排在了第2 3年開始。

市場開發策略：未來7年由于市場的開拓直接關系到企業可以拿到的訂單數量，也關系到企業差異化競爭的成敗，故而市場的開拓再第一年年初就必須進行，但是從市場預測看國際市場雖然開拓周期長但是B產品需求巨大且價格高，國際市場也必須開拓。另外，因為本地市場畢竟容量有限，我們對區域市場、國內市場、亞洲市場和國際市場進行對比分析：進入時間分別需要2年、3年、4年，所需投資分別為1M、2M、3M、4M。因為我們的戰略和生產能力需要大量的市場訂單才能消化，所以我們將開發所有的市場。爭取再以后R產品的競爭中取得兩到三個市場老大的位置。

競爭策略：本公司主要走差異化競爭，直接跳過C產品，在R產品上投廣告，使得能取得1到2個市場的R產品市場老大地位。B產品上一直保持平穩生產以能消化產能為準。

廣告策略：第一年投入4-6M的廣告只要拿到B的單即可以后基本都做R單，B單能消化產能即可。根據市場容量制定出最合適的廣告策略，以拿到市場老大為主要目的，但是不能使廣告費用太高影響財務狀況。另外注意有些年份的市場容量的變化和產品需求的變化，做好市場預測，拿到與生產能力相配套的單。

（二）市場策略的實施與經驗教訓

第一年：第一年由于只能生產B,R產品尚未研發成功，及生產線尚未改造成功，在本地市場中占領B產品的較大市場份額，希望爭取成為在B產品本地市場的市場老大，考慮到第一年大家的產能一樣，面對的目標市場也一樣，廣告投3的會很多，所以我們在本地市場廣告投了4，拿到了兩張B產品單子，銷售額為32。根據計劃進行R的研發、開拓區域、國內、亞洲、國際市場。并獲得了區域市場準入。

第二年：由于生產線即將建成，R產品也快開發完成，我們小組在廣告上投了6M，希望能夠多拿定單，做上市場老大。

事實上我們也基本上拿到了想象中的訂單，根據我們對R深長能力的分析預算，我們的R產品在第3季度投產到第4季度可以產出3個而我們拿到的訂單總數是兩個R，故而能基本滿足。另外為了消化剩下的3個B的存貨以及今年產出的4個B，我們在B上又投了2M的廣告，拿到了4個B的訂單。

另外考慮到以后的生產資格要求，開始研發ISO9000、ISO14000的研發。并在這年獲得了國內市場準入資格。第三年：由于在第三年R產品新增了區域和國內市場，我們希望通過加大廣告投資，多拿定單。搶占市場老大的位置。我們投入16M的廣告得到了六張定單：總量為9個R和6個B，總銷售額超過100M。此輪我們總共拿到了4個市場老大位置。在R產品方面，我們拿到了本地市場和國內市場的老大。在產品B方面，我們很輕易地拿到了國內市場老大的位置，在以后的生產中，我們只需投入1的廣告，就可以輕而易舉得拿到自己想要的B訂單。但是再拿訂單的時候我們錯誤地估計了B的生產能力導致B有違約風險。最后是在A公司和F公司高價買入兩個B使我們不至于違約，但是利潤少了4M。第四年：首先，我們對市場現狀進行分析，在競爭對手上，我們與B組有著共同的核心產品和目標市場，其產能上幾乎與我們一模一樣，所以將B組作為我們的主要競爭對手是十分明確的。通過觀察，除B組是我們的主要競爭對手外，另外還有兩組有柔性線的也有生產R產品的可能性，但是據觀察，他們的柔性線主要用于生產C產品，所以我們就不擔心他們會來我們的目標市場上插一腳。憑借上年我們在R市場上拿到了本地和國內兩個老大，今年繼續穩做這兩個市場的老大，問題并不大。區域市場的老大被B組搶占，為公司長遠競爭考慮，我們希望在本輪在區域市場上也搶一些訂單，爭取將區域市場搶回來，根據訂單數量情況和其他組R產能狀況，廣告在區域市場投入較大，但是后來出現了意想不到的情況，根據我們的估測E組將主要生產C,但在這一輪，E組用其柔性線生產R，拿走了我們想要的區域的訂單，造成區域市場被B組穩穩站住腳跟，也給我們的廣告費造成一定的浪費。

在本地和國內市場上我公司基本拿到了非常好的訂單。總共投入了14M的廣告費，獲得120M的銷售額，毛利達到66M。

第五年：在B產品方面，由于我們的產能有限，所以對訂單的要求也不高，投兩個市場的1M廣告費就基本能滿足。然而總結上年，我們和主要競爭對手B組各有自己的R產品市場老大，上一年在亞洲R市場沒有市場老大，這一年爭取獲得亞洲市場的老大，我們就可以穩定勝局，所以在亞洲市場上投放了5M的廣告，但是結果B組以1M的優勢拿到了亞洲市場老大位置并且在這一個市場上就拿到90M的銷售量，而我們在這一市場上投了5M的費用僅僅拿到了銷售額為12的單子。在此次廣告投放中，最大的失敗就是在亞洲市場上，我們的財務很明確地跟我講過，最大廣告財務預算為18，但此輪我們投了16M,希望在最小成本內獲得最大利益，結果還是由于過于膽小，失去了亞洲市場做老大的機會，同時也給了B組反超自己的機會。第六年：此年的市場情況可以說是盡收眼底，競爭對手明確，產能明確，市場老大明確，我們僅僅根據自己的產能情況就給出了廣告費用分配情況，這一年，我們用了11M的廣告費用，拿到了八張單子，銷售額為162M。

由于我們在廣告費已經投下去的情況下又決定下一輪改造生產線，將唯一B產品生產線改成R，全部生產R，B的產能減小2，造成投了廣告，但卻不能拿單的情況，浪費了1M的廣告費。所以，在進行廣告費投入之前，要對自己的產能有準確的估算，并且在拿單時，要做到每期產能和訂單交貨期的沒有矛盾，這樣才能做到廣告費不浪費，也不會產生違約情況。

第七年：這是決勝的一年，可是在這最后一年，我們在市場上和廣告上卻不能出奇制勝，原因是我們的產能已經固定不變，我們的市場和B組的目標市場幾乎分離開來，互不影響，作為營銷總監，此時所能做的是：合理分配廣告費，將自己的產能最大化地消化掉。

今年我們投入了15M的廣告費，足足拿了9張單子，消化了我們的所有產能，但是因為想消化全部產能與有些單子的交貨期出現一些沖突，最后我們的一張單子違約一季，少賺了2M，但是總得來講，少賺也是賺，總比產能過剩好。