第一篇：酒店財(cái)務(wù)分析

酒店財(cái)務(wù)分析

酒店財(cái)務(wù)分析是酒店財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要方法，每到經(jīng)營期末，通過編制一系列財(cái)務(wù)報(bào)表對當(dāng)期的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果進(jìn)行分析，對成果的有關(guān)問題進(jìn)行總結(jié)。

酒店除定期編制資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及利潤分配表、現(xiàn)金流量表（年報(bào)）報(bào)送外，還要編制一系列內(nèi)部指標(biāo)分析表。由于報(bào)送國家機(jī)關(guān)報(bào)表，無論國有或其它形式的企業(yè)都做技術(shù)處理。故還重新編報(bào)幾張報(bào)表。現(xiàn)就酒店內(nèi)部編報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表逐一作分析。報(bào)表分析方法一般有以下幾種：

一、對比分析：是將同一財(cái)務(wù)指標(biāo)在不同時(shí)期的執(zhí)行結(jié)果比較，從而分析差異進(jìn)行比較。一般有絕對數(shù)比較及相對數(shù)比較兩種方法。

二、因素分析：一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)往往受多種因素影響，可將他分解成各個(gè)購成因素，然后從數(shù)量上分析每個(gè)因素的影響程度，給下一步工作指明方向。

資產(chǎn)負(fù)債表是反映一定時(shí)期企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的靜態(tài)狀況。根據(jù)報(bào)表上項(xiàng)目可分析以下幾種比率，反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況：

1、流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債×100% 該指標(biāo)衡量企業(yè)償還流動(dòng)負(fù)債的能力，一般以2：1為宜。

2、速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債×100%

該指標(biāo)衡量企業(yè)隨時(shí)可變現(xiàn)的資產(chǎn)償還短期負(fù)債的能力，一般以1：1為宜。

3、資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總數(shù)÷資產(chǎn)總數(shù)×100%

該指標(biāo)衡量企業(yè)的負(fù)債水平。說明企業(yè)償還債務(wù)的總能力，該指標(biāo)一般在50%為宜。

4、已獲利息倍數(shù)=息前凈利÷利息 該指標(biāo)以支付利息方面說明企業(yè)的償還能力，該指標(biāo)值越大越好。

利潤及利潤分配表是反映企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營成果及利潤分配情況，一般分析以下幾種指標(biāo)：

① 利潤率=營業(yè)利潤÷營業(yè)收入×100%該指標(biāo)以衡量企業(yè)營業(yè)收入的利潤的水平，它是衡量企業(yè)當(dāng)期的銷售水平、控制成本費(fèi)用能力的尺度。酒店經(jīng)營決策者一般在加強(qiáng)擴(kuò)大銷售收入，又切實(shí)控制成本費(fèi)用，以增大營業(yè)利潤率，根據(jù)行業(yè)水平一般在30%為宜，否則過高會(huì)影響酒店的銷售額。

② 凈資產(chǎn)收益率=凈利潤÷【（期初總資產(chǎn)－期初總負(fù)債）＋（期末總資產(chǎn)－期末總負(fù)債）】×100% 該指標(biāo)反映

企業(yè)運(yùn)用自有資產(chǎn)所獲取的利潤能力，是投資者最看中的一個(gè)指標(biāo)。根據(jù)以上兩表，還可分析企業(yè)的營運(yùn)能力幾企業(yè)發(fā)展能力，其指標(biāo)如下：

① 存貨周轉(zhuǎn)率=成本÷（存貨期初余額＋期末余額）×100%

該指標(biāo)衡量企業(yè)在一定時(shí)期存貨周轉(zhuǎn)速度，說明企業(yè)是否存貨過多，占用資金過多，擴(kuò)大資金成本，此指標(biāo)對日常采購起監(jiān)督作用。

② 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=應(yīng)收帳款凈額÷應(yīng)收帳款平均余額×100% 該指標(biāo)衡量企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)速度。

③ 客房出租率=每天出租之和÷（實(shí)有房數(shù)×計(jì)算期天數(shù)）×100% 該指標(biāo)衡量企業(yè)住宿設(shè)施的出租使用情況，說明企業(yè)營業(yè)狀況。④ 毛利率=（營業(yè)收入－營業(yè)成本）÷營業(yè)收入×100%

該指標(biāo)是衡量餐飲等加工部門的成本控制情況的指標(biāo)，在酒店經(jīng)營中，該指針起十分重要作用。

第二篇：酒店財(cái)務(wù)分析說明

酒店財(cái)務(wù)分析說明

酒店財(cái)務(wù)分析是酒店財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要方法，每到經(jīng)營期末，通過編制一系列財(cái)務(wù)報(bào)表對當(dāng)期的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果進(jìn)行分析，對成果的有關(guān)問題進(jìn)行總結(jié)。

酒店除定期編制資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及利潤分配表、現(xiàn)金流量表（年報(bào)）報(bào)送外，還要編制一系列內(nèi)部指標(biāo)分析表。由于報(bào)送國家機(jī)關(guān)報(bào)表，無論國有或其它形式的企業(yè)都做技術(shù)處理。故還重新編報(bào)幾張報(bào)表。現(xiàn)就酒店內(nèi)部編報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表逐一作分析。報(bào)表分析方法一般有以下幾種：

一、對比分析：是將同一財(cái)務(wù)指標(biāo)在不同時(shí)期的執(zhí)行結(jié)果比較，從而分析差異進(jìn)行比較。一般有絕對數(shù)比較及相對數(shù)比較兩種方法。

二、因素分析：一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)往往受多種因素影響，可將他分解成各個(gè)購成因素，然后從數(shù)量上分析每個(gè)因素的影響程度，給下一步工作指明方向。

資產(chǎn)負(fù)債表是反映一定時(shí)期企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的靜態(tài)狀況。根據(jù)報(bào)表上項(xiàng)目可分析以下幾種比率，反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況：

1、流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債×100%該指標(biāo)衡量企業(yè)償還流動(dòng)負(fù)債的能力，一般以2：1為宜。

2、速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債×100%該指標(biāo)衡量企業(yè)隨時(shí)可變現(xiàn)的資產(chǎn)償還短期負(fù)債的能力，一般以1：1為宜。

3、資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總數(shù)÷資產(chǎn)總數(shù)×100%該指標(biāo)衡量企業(yè)的負(fù)債水平。說明企業(yè)償還債務(wù)的總能力，該指標(biāo)一般在50%為宜。

4、已獲利息倍數(shù)=息前凈利÷利息該指標(biāo)以支付利息方面說

明企業(yè)的償還能力，該指標(biāo)值越大越好。

利潤及利潤分配表是反映企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營成果及利潤分配

情況，一般分析以下幾種指標(biāo)：

① 利潤率=營業(yè)利潤÷營業(yè)收入×100%該指標(biāo)以衡量企業(yè)營業(yè)

收入的利潤的水平，它是衡量企業(yè)當(dāng)期的銷售水平、控制成本費(fèi)用能

力的尺度。酒店經(jīng)營決策者一般在加強(qiáng)擴(kuò)大銷售收入，又切實(shí)控制成本費(fèi)用，以增大營業(yè)利潤率，根據(jù)行業(yè)水平一般在30%為宜，否則過

高會(huì)影響酒店的銷售額。

② 凈資產(chǎn)收益率=凈利潤÷【（期初總資產(chǎn)－期初總負(fù)債）＋（期

末總資產(chǎn)－期末總負(fù)債）】×100%該指標(biāo)反映企業(yè)運(yùn)用自有資產(chǎn)所

獲取的利潤能力，是投資者最看中的一個(gè)指標(biāo)。

根據(jù)以上兩表，還可分析企業(yè)的營運(yùn)能力幾企業(yè)發(fā)展能力，其指標(biāo)如

下：

① 存貨周轉(zhuǎn)率=成本÷（存貨期初余額＋期末余額）×100%該

指標(biāo)衡量企業(yè)在一定時(shí)期存貨周轉(zhuǎn)速度，說明企業(yè)是否存貨過多，占

用資金過多，擴(kuò)大資金成本，此指標(biāo)對日常采購起監(jiān)督作用。② 應(yīng)

收帳款周轉(zhuǎn)率=應(yīng)收帳款凈額÷應(yīng)收帳款平均余額×100%該指標(biāo)衡

量企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)速度。

③ 客房出租率=每天出租之和÷（實(shí)有房數(shù)×計(jì)算期天數(shù)）

×100%該指標(biāo)衡量企業(yè)住宿設(shè)施的出租使用情況，說明企業(yè)營業(yè)狀

況。

④ 毛利率=（營業(yè)收入－營業(yè)成本）÷營業(yè)收入×100%該指標(biāo)

是衡量餐飲等加工部門的成本控制情況的指標(biāo)，在酒店經(jīng)營中，該指

針起十分重要作用。在成本控制篇已論述。

以上幾種指針以外，酒店還就一些內(nèi)部管理報(bào)作分析具體如下：

1、會(huì)計(jì)主要指標(biāo)對數(shù)表

經(jīng)營單位 客房 餐飲 KTV 洗浴

本年 去年 對比項(xiàng)目 本月 累計(jì)

營業(yè)收入營業(yè)成本毛利毛利率

營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用營業(yè)外收入營業(yè)外支出

報(bào)表利潤通過以上報(bào)表，一般了解當(dāng)月水平與去年同期比較，查找銷

量及及各種指標(biāo)的原因。

2、酒店費(fèi)用的明細(xì)對照表

單位 客房 餐飲 K T V洗浴

項(xiàng)目

工資

水電費(fèi)燃料費(fèi)物料消耗福利費(fèi)

工會(huì)費(fèi)

廣告費(fèi)

修理費(fèi)

折舊費(fèi)

低值易耗品攤銷職工教育經(jīng)費(fèi)差旅費(fèi)

業(yè)務(wù)費(fèi)

清潔衛(wèi)生費(fèi) 保險(xiǎn)費(fèi)盤虧損毀財(cái)產(chǎn)損失勞動(dòng)保險(xiǎn)營業(yè)費(fèi)用合計(jì)管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用費(fèi)用合計(jì)

第三篇：酒店財(cái)務(wù)分析方法

分析是酒店財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要方法，每到經(jīng)營期末，通過編制一系列財(cái)務(wù)報(bào)表對當(dāng)期的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果進(jìn)行分析，對成果的有關(guān)問題進(jìn)行總結(jié)。

酒店除定期編制資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及利潤分配表、現(xiàn)金流量表（年報(bào)）報(bào)送外，還要編制一系列內(nèi)部指標(biāo)分析表。由于報(bào)送國家機(jī)關(guān)報(bào)表，無論國有或其它形式的企業(yè)都做技術(shù)處理。故還重新編報(bào)幾張報(bào)表。現(xiàn)就酒店內(nèi)部編報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表逐一作分析。報(bào)表分析方法一般有以下幾種：

一、對比分析：是將同一財(cái)務(wù)指標(biāo)在不同時(shí)期的執(zhí)行結(jié)果比較，從而分析差異進(jìn)行比較。一般有絕對數(shù)比較及相對數(shù)比較兩種方法。

二、因素分析：一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)往往受多種因素影響，可將他分解成各個(gè)購成因素，然后從數(shù)量上分析每個(gè)因素的影響程度，給下一步工作指明方向。

資產(chǎn)負(fù)債表是反映一定時(shí)期企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的靜態(tài)狀況。根據(jù)報(bào)表上項(xiàng)目可分析以下幾種比率，反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況：

1、流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債×100% 該指標(biāo)衡量企業(yè)償還流動(dòng)負(fù)債的能力，一般以2：1為宜。

2、速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債×100% 該指標(biāo)衡量企業(yè)隨時(shí)可變現(xiàn)的資產(chǎn)償還短期負(fù)債的能力，一般以 1：1為宜。

3、資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總數(shù)÷資產(chǎn)總數(shù)×100% 該指標(biāo)衡量企業(yè)的負(fù)債水平。說明企業(yè)償還債務(wù)的總能力，該指標(biāo)一般在50%為宜。

4、已獲利息倍數(shù)=息前凈利÷利息 該指標(biāo)以支付利息方面說明企業(yè)的償還能力，該指標(biāo)值越大越好。利潤及利潤分配表是反映企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營成果及利潤分配情況，一般分析以下幾種指標(biāo)：

① 利潤率=營業(yè)利潤÷營業(yè)收入×100%該指標(biāo)以衡量企業(yè)營業(yè)收入的利潤的水平，它是衡量企業(yè)當(dāng)期的銷售水平、控制成本費(fèi)用能力的尺度。酒店經(jīng)營決策者一般在加強(qiáng)擴(kuò)大銷售收入，又切實(shí)控制成本費(fèi)用，以增大營業(yè)利潤率，根據(jù)行業(yè)水平一般在30%為宜，否則過高會(huì)影響酒店的銷售額。

② 凈資產(chǎn)收益率=凈利潤÷【（期初總資產(chǎn)－期初總負(fù)債）＋（期末總資產(chǎn)－期末總負(fù)債）】×100% 該指標(biāo) 反映企業(yè)運(yùn)用自有資產(chǎn)所獲取的利潤能力，是投資者最看中的一個(gè)指標(biāo)。

根據(jù)以上兩表，還可分析企業(yè)的營運(yùn)能力幾企業(yè)發(fā)展能力，其指標(biāo)如下：

① 存貨周轉(zhuǎn)率=成本÷（存貨期初余額＋期末余額）×100% 該指標(biāo)衡量企業(yè)在一定時(shí)期存貨周轉(zhuǎn)速度，說明企業(yè)是否存貨過多，占用資金過多，擴(kuò)大資金成本，此指標(biāo)對日常采購起監(jiān)督作用。

② 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=應(yīng)收帳款凈額÷應(yīng)收帳款平均余額×100% 該指標(biāo)衡量企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)速度。

③ 客房出租率=每天出租之和÷（實(shí)有房數(shù)×計(jì)算期天數(shù)）×100% 該指標(biāo)衡量企業(yè)住宿設(shè)施的出租使用情況，說明企業(yè)營業(yè)狀況。

④ 毛利率=（營業(yè)收入－營業(yè)成本）÷營業(yè)收入×100% 該指標(biāo)是衡量餐飲等加工部門的成本控制情況的指標(biāo)，在酒店經(jīng)營中，該指針起十分重要作用。在成本控制篇已論述。

以上幾種指針以外，酒店還就一些內(nèi)部管理報(bào)作分析具體如下：

1、會(huì)計(jì)主要指標(biāo)對數(shù)表

經(jīng)營單位 客房 餐飲 ktv 本部

本年 去年 對比 本年 去年 對比 本年 去年 對比 本年 去年 對比

項(xiàng)目 本月 累計(jì) 本月 累計(jì) 本月 累計(jì) 本月 累計(jì) 本月 累計(jì) 本月 累計(jì) 本月 累計(jì) 本月 累計(jì) 本月 累計(jì) 本月 累計(jì) 本月 累計(jì) 本月 累計(jì)

營業(yè)收入

營業(yè)成本

毛利

毛利率

營業(yè)費(fèi)用

管理費(fèi)用

財(cái)務(wù)費(fèi)用營業(yè)外收入營業(yè)外支出報(bào)表利潤通過以上報(bào)表，一般了解當(dāng)月水平與去年同期比較，查找銷量及及各種指標(biāo)的原因。

2、酒店費(fèi)用的明細(xì)對照表

單位 客 房 餐 飲 K T V 本 部

項(xiàng)目

工資

水電費(fèi)

燃料費(fèi)

物料消耗

福利費(fèi)

工會(huì)費(fèi)

廣告費(fèi)

修理費(fèi)

折舊費(fèi)

低值易耗品攤銷

職工教育經(jīng)費(fèi)

差旅費(fèi)

業(yè)務(wù)費(fèi)

清潔衛(wèi)生費(fèi)

保險(xiǎn)費(fèi)

盤虧損毀

財(cái)產(chǎn)損失

勞動(dòng)保險(xiǎn)

營業(yè)費(fèi)用合計(jì)

管理費(fèi)用

財(cái)務(wù)費(fèi)用

費(fèi)用合計(jì)

第四篇：酒店財(cái)務(wù)（模版）

《酒店財(cái)務(wù)管理制度》簡介：

賓館家具、用具財(cái)務(wù)管理制度

1、要按年分季編報(bào)家具、用具的購進(jìn)計(jì)劃，由各使用部門根據(jù)營業(yè)所需或辦公需用編報(bào)計(jì)劃，報(bào)財(cái)務(wù)部審查并提出意見后報(bào)總經(jīng) 《酒店財(cái)務(wù)管理制度》正文開始>> 賓館家具、用具財(cái)務(wù)管理制度

1、要按年分季編報(bào)家具、用具的購進(jìn)計(jì)劃，由各使用部門根據(jù)營業(yè)所需或辦公需用編報(bào)計(jì)劃，報(bào)財(cái)務(wù)部審查并提出意見后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

2、家具、用具的購進(jìn)成本，包括購進(jìn)價(jià)格和所支付的運(yùn)雜費(fèi)。家具、用具購進(jìn)后，作出賬務(wù)處理，在“營業(yè)費(fèi)用－低值易耗品”科目入賬。

3、領(lǐng)用家具、用具必須列表登記，領(lǐng)用部門或個(gè)人應(yīng)負(fù)保管責(zé)任，同時(shí)必須做好日常修理工作。

4、修理家具、用具所用的開支，以“營業(yè)費(fèi)用－修理費(fèi)”列支。

5、家具、用具因磨損而失去使用價(jià)值時(shí)，經(jīng)批準(zhǔn)可辦理報(bào)廢。報(bào)廢的家具出售時(shí)，其售出殘值作“營業(yè)收入”處理。

6、丟失、毀損家具、用具時(shí)、由當(dāng)事人或部門寫明原因，向部門經(jīng)理報(bào)告，轉(zhuǎn)報(bào)財(cái)務(wù)部審查后呈總經(jīng)理審批。屬人為丟失、毀損，由當(dāng)事人負(fù)責(zé)賠償或部門賠償。賠償?shù)膬r(jià)款作“營業(yè)外收入”處理。

7、家具、用具發(fā)生溢余或短缺，應(yīng)先按估價(jià)價(jià)值轉(zhuǎn)入“待處理收益”或“待處理損失”科目賬戶，查明原因，并分別不同情況審批后，轉(zhuǎn)入“壞賬損失”或“營業(yè)外收入”處理。固定資金管理制度

1、賓館的固定資金主要來源于流動(dòng)獎(jiǎng)金，占用固定資金直接影響流動(dòng)資金的運(yùn)用，因此必須嚴(yán)格控制固定資金的使用。

2、賓館及各部門必須節(jié)約使用國定資金，充分利用已置的固定資產(chǎn)，每月均需核算固定資金利用率，季度檢查、年終清算考核各部門使用固定資金的效果；

3、全面推行部門獨(dú)立核算，同時(shí)推行固定資產(chǎn)有償占用制度，即按各部門擁有的固定資產(chǎn)實(shí)績，攤繳占用費(fèi)，攤繳費(fèi)率按國家規(guī)定執(zhí)行，促使各部門充分發(fā)揮固定資產(chǎn)的效能，壓縮固定資金的使用；

4、未經(jīng)工程部及總經(jīng)理室審批，不得私自購置設(shè)施設(shè)備。未經(jīng)批準(zhǔn)進(jìn)行采購，財(cái)務(wù)部不予報(bào)銷費(fèi)用。賓館資金籌集管理制度

1、賓館籌集資金應(yīng)該按國家法律、法規(guī)及旅游飲食服務(wù)行業(yè)財(cái)務(wù)制定規(guī)定，可一次或分期籌集。

2、賓館資金的籌集可采用向銀行貸款、向其他單位臨時(shí)借款、向內(nèi)部職工籌集等方式。當(dāng)賓館的經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，經(jīng)總經(jīng)理室決定，投資者增加投資額也是一種方式。

3、籌集資金的審批權(quán)限及規(guī)定：

（1）賓館根據(jù)需要可用原有的固定資產(chǎn)作抵押，向銀行或其他單位借款，借向銀行貸款時(shí)應(yīng)通過賓館總經(jīng)理室批準(zhǔn)。

（2）借款余額不得超過賓館的實(shí)收資本，重大項(xiàng)目或借款余額已超過實(shí)收資本的20％以上的借款，應(yīng)單獨(dú)作出可行性報(bào)告報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

4、對各方籌集的資金，應(yīng)嚴(yán)格按借款合同規(guī)定的用途使用，不許挪作他用。

5、資金使用應(yīng)嚴(yán)格按審批權(quán)限及規(guī)定程序辦理，大額開支一般要事先列入財(cái)務(wù)計(jì)劃，并應(yīng)附有經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測資料。賓館經(jīng)費(fèi)支出管理制度

1、對于發(fā)給員工的工資、津貼、補(bǔ)貼、福利補(bǔ)助等，必須根據(jù)實(shí)有人數(shù)和實(shí)發(fā)金額，取得本人簽收的憑證列為經(jīng)費(fèi)支出，不得以編制定額、預(yù)算計(jì)劃數(shù)字列支；

2、購入賓館辦公用品和材料，直接列為經(jīng)費(fèi)支出，但單位較大、數(shù)量大宗的應(yīng)通過庫存材料核算。

3、撥給的補(bǔ)助費(fèi)、周轉(zhuǎn)金應(yīng)按實(shí)際撥補(bǔ)數(shù)，以批準(zhǔn)的預(yù)算和銀行支付憑證列為經(jīng)費(fèi)支出。

4、撥給所屬部門的經(jīng)費(fèi)，應(yīng)按批準(zhǔn)的報(bào)銷數(shù)列為經(jīng)費(fèi)開支。

5、撥給的各項(xiàng)補(bǔ)助款和無償慈善投資，應(yīng)依據(jù)受補(bǔ)助和受支援單位開來的收據(jù)準(zhǔn)列為經(jīng)費(fèi)支出；

6、員工福利費(fèi)按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算提存，直接列為經(jīng)費(fèi)支出，并同時(shí)將提存從經(jīng)費(fèi)存款戶轉(zhuǎn)入其他存款戶，以后開支時(shí)，在其他存款中支付。

7、購入的固定資產(chǎn)，經(jīng)驗(yàn)收后列為經(jīng)費(fèi)支出，同時(shí)記入固定資產(chǎn)和固定資金科目。

8、其他各項(xiàng)費(fèi)用，均以實(shí)際報(bào)銷的數(shù)字列為經(jīng)費(fèi)支出。

我國旅游業(yè)的迅速發(fā)展和國際酒店管理集團(tuán)的長驅(qū)直入，給酒店參與市場競爭帶來了新的機(jī)遇,同時(shí)也對我國酒店業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。本文在會(huì)計(jì)制度、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和現(xiàn)金管理三個(gè)方面闡述了中外酒店財(cái)務(wù)管理的差異，并提出了改進(jìn)建議。

一、統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度和報(bào)表

國際酒店的會(huì)計(jì)制度統(tǒng)一,能夠適用于大酒店和小酒店,每家酒店都可以從中選擇自己需要的圖表和賬戶;而且報(bào)表門類齊全,詳細(xì)明了,比國內(nèi)的報(bào)表更具體,更科學(xué)。

比如美國背景下的酒店業(yè)所遵循的“住宿接待業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度”(USALI/USAR)就是酒店業(yè)各部門編制財(cái)務(wù)報(bào)表的標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)計(jì)制度。“住宿接待業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度”為各個(gè)新加入酒店業(yè)的成員提供了一種入門指導(dǎo),體現(xiàn)在它提供了有關(guān)會(huì)計(jì)賬戶、科目、格式,以及各種財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告的種類、內(nèi)容、作用等方面的信息。例如,它不僅包含了基本的財(cái)務(wù)報(bào)表,而且包含了25個(gè)部門營業(yè)報(bào)表的附表、有關(guān)預(yù)算和預(yù)測的附錄、報(bào)表的格式、盈虧平衡點(diǎn)分析等。統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度也為對相似酒店的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行更為合理的比較提供了方便。當(dāng)各個(gè)不同的企業(yè)奉行一種統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度時(shí),它們在會(huì)計(jì)記錄上的差異性就會(huì)降到最小,從而保證可比性。而我國星級酒店長期以來沒有形成行業(yè)性的會(huì)計(jì)制度,一直沿用自己的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)方法與口徑,這使得我國酒店行業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與國際酒店財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不具備橫向可比性,未能更科學(xué)、更客觀、更真實(shí)地反映出酒店這一特殊行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營狀況。因此,我們除了已有的三張標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)表外,還應(yīng)設(shè)立“部門分析報(bào)表”,“管理報(bào)告”、“成本控制報(bào)表”、“經(jīng)營業(yè)績分析表”?? 這些報(bào)表,可以使我們的會(huì)計(jì)管理工作更加細(xì)致具體,克服以前大出大進(jìn)的粗線條管理方法,防止許多漏洞的出現(xiàn),使會(huì)計(jì)管理工作各個(gè)環(huán)節(jié)能環(huán)環(huán)相連,做到以經(jīng)濟(jì)主體運(yùn)行的有序性來應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的非確定性。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

國外的酒店財(cái)務(wù)部和國內(nèi)財(cái)務(wù)部的設(shè)置有很大差異。西方酒店財(cái)務(wù)管理是酒店經(jīng)營管理的核心,酒店內(nèi)的任何一個(gè)部門、任何一個(gè)人都和財(cái)務(wù)管理發(fā)生著關(guān)系;凡涉及酒店資金流向的每一個(gè)環(huán)節(jié),從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購,都滲透著財(cái)務(wù)管理。酒店資金的循環(huán)過程稱作酒店供應(yīng)鏈體系,供應(yīng)鏈體系是否高效有序運(yùn)轉(zhuǎn),決定著酒店財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。國際酒店行業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置一般根據(jù)不同的規(guī)模、等級和內(nèi)部管理的需要而制定,沒有固定一成不變的模式。但大部分酒店財(cái)務(wù)部共由四部分組成:會(huì)計(jì)核算、信貸管理、成本控制、采購供應(yīng),財(cái)務(wù)總監(jiān)直接分管財(cái)務(wù)部及其采購供應(yīng)部。具體差異主要如下:(一)成本控制部

財(cái)務(wù)部設(shè)置成本控制部及成本控制經(jīng)理,直屬財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)管理。對整個(gè)酒店的成本控制、毛利率的調(diào)整、成本核算、合理庫存量的調(diào)整等,能起到?jīng)Q定性的作用,有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算,尤其是餐飲成本核算。酒店餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴,都必須有一份標(biāo)準(zhǔn)的成本核算單,又稱“菜單工程”,每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價(jià)都必須一一核算并記錄在案。這項(xiàng)工作是由成本控制部與廚師共同完成的。完成后的“標(biāo)準(zhǔn)菜單配方”是各個(gè)餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經(jīng)”,成本控制部要據(jù)此進(jìn)行成本核算和控制,發(fā)現(xiàn)有不正常的成本訊號,有向廚師長提出預(yù)警的職責(zé)。有了成本控制部的合作,餐飲部可以在每個(gè)月心中有數(shù)地完成部門的目標(biāo)利潤。試想一下如果沒有成本控制,餐飲部工作就會(huì)缺乏理性指導(dǎo)而只能“跟著感覺走”。我們許多國有酒店缺少的就是這本“圣經(jīng)”。國外酒店強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)不僅僅是會(huì)計(jì)的核算,而更重要的是財(cái)務(wù)的控制作用,而不是“生米煮成熟飯”后的核算工作。(二)采購部直屬財(cái)務(wù)部

國際酒店管理下,采購部通常直屬財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)。這樣設(shè)置便于了解商業(yè)、市場行情,降低經(jīng)營成本,防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點(diǎn)是: 1.有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價(jià)格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店對采購成本的確定一般是由采購部與財(cái)務(wù)部共同派員調(diào)查確認(rèn),對任何一個(gè)“采購申請單”一定要充分調(diào)查,實(shí)行貨比三家,最后由使用部門經(jīng)理、采購經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理共同簽字審批決定;對食品原料貨物的采購,因其價(jià)格隨季節(jié)變化頻繁,一定要由餐飲部,成本控制部、采購部共同派員進(jìn)行市場調(diào)查,根據(jù)調(diào)查結(jié)果扣除一定的批零差價(jià),最后確定采購價(jià),而不是由采購部門和供應(yīng)商說了算。

2.有利于調(diào)控成本率。餐飲部成本率高低、如何變化與采購進(jìn)貨價(jià)關(guān)系密切。如果發(fā)生餐飲成本率異常,財(cái)務(wù)部門可以立即采取行動(dòng),在保證酒店產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上調(diào)整采購品種和要求,從而調(diào)整到適當(dāng)?shù)膬r(jià)格和成本率,防止成本率過高或過低。

3.采購部直屬財(cái)務(wù)部,除了有利于財(cái)務(wù)部了解價(jià)格行情、及時(shí)監(jiān)控降低成本外,還有利于避免部門分散,互相扯皮的情況發(fā)生。

（三）稽核員。

（四）夜間審核員。強(qiáng)化調(diào)控管理手段

三、總出納集中管理酒店資金的統(tǒng)收統(tǒng)支

國際酒店對現(xiàn)金流量的控制與管理十分重視,“現(xiàn)金是王”的理財(cái)觀念滲透酒店財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面,內(nèi)部控制程序嚴(yán)謹(jǐn)又十分清晰。

財(cái)務(wù)部對庫存現(xiàn)金(含銀行存款)要求必須每日盤點(diǎn),并向財(cái)務(wù)總監(jiān)提交《每日現(xiàn)金流量表》。現(xiàn)金的盤點(diǎn)是由總賬會(huì)計(jì)師進(jìn)行的,每日出具總出納報(bào)告,目的是保證庫存現(xiàn)金的安全和合理使用。按規(guī)定每月財(cái)務(wù)部必須按期編制現(xiàn)金流量計(jì)劃與供應(yīng)商付款計(jì)劃,并向總經(jīng)理報(bào)告付款情況。以保證現(xiàn)金按規(guī)定計(jì)劃流動(dòng),確保酒店的正常運(yùn)營。對酒店現(xiàn)金的支付程序也十分嚴(yán)格,每一筆現(xiàn)金支付都要經(jīng)過部門經(jīng)理、總賬會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的審簽同意,缺一項(xiàng)簽章現(xiàn)金都不能支付出去。各行政與營業(yè)部門均無權(quán)對外直接采購物品,必須通過“采購申請單”這一個(gè)渠道,按規(guī)定逐級批準(zhǔn)后,由采購部集中辦理采購業(yè)務(wù)。采購回的物品要經(jīng)財(cái)務(wù)部驗(yàn)貨、業(yè)務(wù)使用部門收貨后,此筆采購費(fèi)用方可支出。國內(nèi)酒店對現(xiàn)金流量的管理重視程度不夠,不能說沒有計(jì)劃性,但畢竟線條較粗,對本部門使用的物品,由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買,經(jīng)總經(jīng)理簽字后即可到財(cái)務(wù)部報(bào)銷支款。

第五篇：關(guān)于酒店財(cái)務(wù)分析寫作經(jīng)驗(yàn)

酒店財(cái)務(wù)管理的成敗，很大程度上依賴于財(cái)務(wù)人員的分析能力。做好財(cái)務(wù)分析，不僅是財(cái)務(wù)部門的基本職責(zé)，更是為酒店管理者提供經(jīng)營決策的有力保障。但在實(shí)際的酒店財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，能夠有效進(jìn)行財(cái)務(wù)系統(tǒng)性分析的并不多，主要原因是存在財(cái)務(wù)分析上的理解偏差和誤區(qū)，不能使財(cái)務(wù)分析工作發(fā)揮積極作用。

第一，只進(jìn)行表內(nèi)數(shù)字的分析，忽略表外現(xiàn)象的分析。酒店財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)十分細(xì)致的工作，需要對酒店經(jīng)營中的方方面面進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理。但由于存在“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，在業(yè)務(wù)管理制度的制定中稍有疏漏，就必然會(huì)影響到酒店會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量。為了保障會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的有序性，必然要求與業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化相匹配。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，僅限于報(bào)表本身的數(shù)字對比分析是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。還應(yīng)當(dāng)就收入、成本、費(fèi)用等方面與同行業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)相比較，才能夠全面反映酒店經(jīng)營的成果。

第二，慣用常規(guī)性分析，沒有突破和創(chuàng)新。一家酒店本月的毛利率明顯偏低，僅從成本節(jié)約的角度考慮是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。產(chǎn)生的原因很可能是因?yàn)楸驹碌臅r(shí)令菜品因季節(jié)轉(zhuǎn)換漲價(jià)，而不進(jìn)行原材料的采購分析，就難以得出全面的財(cái)務(wù)分析資料，緩解日常時(shí)令菜品采購的矛盾。

第三，分析停留在紙面上，而不能落實(shí)到行動(dòng)中來。酒店財(cái)務(wù)分析是基于報(bào)表數(shù)字的歸納、總結(jié)和對比，并從中發(fā)現(xiàn)異常財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而發(fā)現(xiàn)日常經(jīng)營和管理中的漏洞。但是不是存在分析中所提到的問題和漏洞，原因可能是多方面的，也是極為復(fù)雜的。將財(cái)務(wù)分析到的現(xiàn)象和問題，利用專題會(huì)或部門會(huì)議的方式進(jìn)行安排和落實(shí)，是非常重要的。

第四，財(cái)務(wù)人員自行解決分析后的問題，缺乏與業(yè)務(wù)部門的溝通和聯(lián)絡(luò)。目前酒店財(cái)務(wù)管理的體制和模式均是采取對酒店一把手負(fù)責(zé)的形式，這本身并無可非議。但從日常的經(jīng)營管理出發(fā)，對于財(cái)務(wù)分析中提到的改進(jìn)措施和方法，需要相關(guān)業(yè)務(wù)部門的支持和幫助，而財(cái)務(wù)人員向有關(guān)業(yè)務(wù)崗位和部門提供其所需的財(cái)務(wù)分析專項(xiàng)資料，顯得非常迫切和必要。

第五，財(cái)務(wù)分析僅供內(nèi)部參考，而將外部單位排斥在外。一家運(yùn)作規(guī)范的酒店，其財(cái)務(wù)分析不僅是財(cái)務(wù)部門的常規(guī)工作，更是稅務(wù)、財(cái)政、工商等部門為酒店提供相應(yīng)扶持政策的主要依據(jù)。但一般酒店的做法是將實(shí)際經(jīng)營中遇到的困境，內(nèi)部環(huán)境分析的相當(dāng)透徹，而對外則一概不提。因此，對于可以進(jìn)行減免稅收，延緩納稅等優(yōu)惠措施只能是擦肩而過。

第六，分析中報(bào)喜不報(bào)憂，美化財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容。酒店財(cái)務(wù)分析的宗旨是為日常的經(jīng)營管理服務(wù)，總結(jié)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)是必要的，但更多的是要分析改進(jìn)成本管理，提高酒店經(jīng)濟(jì)效益方面的內(nèi)容。

第七，分析只做口頭的描述，而不做文字分析材料，更不建立財(cái)務(wù)分析資料文檔。酒店財(cái)務(wù)分析內(nèi)容多而繁雜，對酒店經(jīng)營中每個(gè)環(huán)節(jié)做出客觀的分析和評價(jià)，并非易事。這就需要財(cái)務(wù)人員除了口頭的匯報(bào)之外，還應(yīng)建立酒店的財(cái)務(wù)分析材料，以備查閱。從而避免財(cái)務(wù)分析流于形式。

第八，財(cái)務(wù)分析局限于分析，而缺乏日常的系統(tǒng)性分析。盡管財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)有賴于財(cái)務(wù)報(bào)表。但對于日常經(jīng)營活動(dòng)中涉及到的成本分析表、原材料采購表、現(xiàn)金收支表、營業(yè)狀況表、菜品定價(jià)表等也有必要按月、按季進(jìn)行分析，以便動(dòng)態(tài)的跟蹤酒店經(jīng)營的變化。

第九，只分析結(jié)果，而不顧過程。酒店財(cái)務(wù)分析過程是一個(gè)指標(biāo)不斷分離過程。只有將總的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，才能知道其潛在的風(fēng)險(xiǎn)和問題。如酒店的總成本指標(biāo)下降了，但究竟是哪一種成本下降了，可能一種成本在總成本下降中反而上升了，都要進(jìn)行細(xì)分才能發(fā)現(xiàn)，而不能為此而得到籠統(tǒng)的成本下降的結(jié)論。

第十，只懂分析，而不懂管理，使分析空洞無物。一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)是不是健康，不僅要參考同行業(yè)的經(jīng)營狀況，還需結(jié)合酒店自身的經(jīng)營情況做出合理的制定。某些在同行業(yè)中先進(jìn)的指標(biāo)體系，對于酒店來講可能就行不通。因此，想試圖通過先進(jìn)財(cái)務(wù)分析軟件或模板的形式達(dá)到實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析的目的，也是有失偏頗的。