第一篇：打航天牌 走開拓路 ——210所民品開發經驗淺談

打航天牌 走開拓路 ——210所民品開發經

驗淺談

航天總公司210所上下齊心,勇于改革,致力于發展民用產品,取得顯著成效,經驗值得學習。

一、領導班子觀念新,思路清晰

210所的領導班子認為觀念新則事業興,所級領導班子的觀念和認識水平是民品發展的前題。

1深刻認識和把握自己的優勢和特長。210所生存和發展所依靠的是三個“子”和一個20%。所謂三個“子”:一是腦子,即科技人員的智慧和技術;二是牌子,即航天聲譽是無價之寶;三是房子,即搬遷新點的地理位置。所謂一個20%,是指職工中20%的骨干,要充分調動這部分人的積極性和創造性。

2軍轉民即是改革。為此,210所確定了軍品發展的主旋律,以結構調整和制度創新為基本內容進行改革,以求擴大內涵性再生產,完善和豐富原始積累。為初步建立企業化、集團化的框架和運行機制打好基礎。3確定了“以民為主”和“以民立所”的發展戰略綱領。“以民為主”、“以民立所” 的實質就是把全所的工作重心轉到如何發展民品工作上來,民品工作開展的如何與全所職工息息相關。“以民為主”,投入更多有效的人力、物力、資金,產生更大的經濟效益,從而“以民立所”。在調整民品產業結構,改革民品運行機制的同時,還要把市場經濟的行之有效的規律和辦法應用到軍品科研生產和后勤服務當中去,以促進軍

品科研生產。

4制定了清晰的、鼓勵性的、可操作的發展戰略,提出“九五”期間力爭實現民品產值 7億～8億元的奮斗目標,確定了以改革求生存,以機制促發展的方針。

二、勇于改革,敢于實踐,開拓前進

1以建立現代企業制度為目標,對民品線進行“全局推動,重點突破”通過結構調整和制度創新,實現運作的規范化。該所將原西安長峰機電科技工業公司注冊更改為西安長峰科技產業集團公司,注冊資本由原來的200萬元轉增為3000萬元,對公司章程作了修訂,并著手組建西安長峰科技產業集團。同時,將原機電二部改制為西安長峰科技產業集團公司覆銅板設備分公司,使之成為模擬法人。改制后覆銅板公司內部管理已有了很大改變,經營壓力和動力加大, 責任心、使命感、成就感增強,新的價值觀正在形成。按此模式,其他各工程部凡有條件的都將逐步改造為集團公司的分公司或子公司,模擬法人或獨立法人。2簡政放權,集約經營

在經營體制上集團公司實行“獨立核算,自主經營,匯總報表,自負盈虧,照章納稅”,下屬機構、分公司及子公司實行“統一領導,核定目標,自主經營,獨立核算,自負盈虧,按期報表”, 按此體制合理地下放、分解經營決策權,使集團管理逐步向集約化轉變。

3勞動人事工資制度和財務制度的改革

實行全員合同制,并可按合同規定辭退職工。在職工中樹立競爭上崗的意識和技術進步的觀念。新收大學生,五年考核合格后,方可轉為210

所正式職工。

在工資分配上,堅持效率優先、兼顧公平、按勞分配、按效分配、技術作股等多種分配方式。對下屬分公司、子公司總經理采取年薪制,同時加強考評。

集團公司實行新的工業企業會計制度,民品經濟系統和會計獨立運行。在公司內部建立由公司財務和分公司財務(核算員)組成的兩級核算體系,強化成本核算,制訂產品成本核算辦法及檢查考核管理制度,確保集團公司應得利益。核實、界定、明晰集團公司及各分公司、子公司資產、負債的產權關系,建立健全債權債務管理制度。

在利潤分配上給集團公司及下屬機構、分公司一定比例的公積金提留,使公司有積累能力,能夠實現自我發展、自我擴張,上規模、興產業,只有這樣才能在市場競爭中立于不敗之地。

4建立內部市場體系,把民品線改革的成功經驗應用于軍品部門及后勤部門。

三、導入CIS,建設企業文化

把企業文化建設滲透到企業管理的全過程,并與轉變觀念、培育企業精神相結合,樹立競爭觀念、經營觀念、風險觀念、質量觀念、效益觀念、人才觀念、“自主經營、自負盈虧” “風險共擔、利益同享”的觀念,拋棄依賴思想,建立充滿生機,富有進取性、開放性的企業文化,培育公司創造發展的精神、冒險奮斗的精神、團結協作的精神,營造祥和、凝聚、責任、敬業、勤業、創新的人文環境和工作氛圍。

導入CIS,投資聘請專家,設計“西安長峰”標識及商標,統一規范,設計包

括名片、信封、信紙、口袋,甚至包括工業區、生活區的路標、標牌。注意無形資產的開發和保護。

制定創立西安長峰品牌的長遠規劃并分步實施。

四、重用年輕干部,充分發揮中青年職工的積極性、創造性

充分發揮中青年科技干部的積極性,大膽使用,委以重任。210所主管民品的副所長和民品處長均是30歲出頭的青年人。所領導積極支持他們的工作,放手讓他們去實踐與鍛煉,使其迅速成長起來。1995年以來,210所在經濟改革中的許多重大舉措都有青年干部的領導和參與,從而打開了該所民品工作的新局面。現在,210所的青年干部在各個部門發揮著越來越重要的作用。