第一篇：服裝零售管理軟件項目銷售過程中的五大難點

服裝零售管理軟件項目銷售過程中的五大難點

通過服裝銷售管理軟件的銷售，我們應讓客戶深刻的體會服裝零售管理軟件應體現的管理理念與行為，而不可以只讓艾上樂品女裝客戶看到只是套裝軟件，因此，下一輪的服裝銷售管理軟件的熱潮將會是企業(yè)管理和發(fā)展之道，而不是再講軟件系統(tǒng)的賣點，這個需要和企業(yè)的管理咨詢緊密的結合。而隨著企業(yè)信息化的進程，對于服裝零售管理軟件這個管理信息系統(tǒng)的最高境界，這兩條線的交點也正在逐漸的清晰。但事實上，在國內的服裝零售管理軟件市場中，并沒有按預想的上升軌跡發(fā)展，據秘奧軟件在市場一線打滾多年的服裝零售管理軟件營銷體會，認為目前國內市場存在的問題至少包括銷售周期長，總價低，成功率不高，需求不明確，目標客戶難定義這5個問題存在：

第一，目標客戶難定義落實：服裝銷售管理軟件的電話銷售的成功率是最低的。服裝零售管理軟件目標客戶定義的參數不是僅通過原有的參數如行業(yè)、人數、規(guī)模等就可以體現的，而是需要包括企業(yè)的管理水平、信息化進程、采購決策過程等。所以，判斷是不是真正的潛在客戶，發(fā)掘的方法只有憑資深銷售的經驗和感覺，但目前的電話銷售人員難以做到這點。從目前市場的情況來看，應用服裝零售管理軟件大多是處于行業(yè)的領導者或是競爭的壓力，目前還是有錢人的游戲，或是作為一種管理的嘗試與探索。

第二，周期長：目前市場上的服裝零售管理軟件潛在客戶都是各供應商從理念導入開始培養(yǎng)起來的，針對于不同的定位低端系統(tǒng)的銷售的周期至少需要三年，中端如SALESLOGIX、ONYX、POWER服裝零售管理軟件至少需要1年甚至2年，高端的客戶就更不用說了。與ERP、財務、SCM等其它系統(tǒng)銷售過程的原因不同，因為服裝零售管理軟件是一個管理項目，而不是一個單純的IT管理系統(tǒng)，而且說服裝零售管理軟件是管理系統(tǒng)的最高境界并不為過。我們通常所說的服裝零售管理軟件應用，實際上包括了兩大層次：

一是使用服裝管理系統(tǒng)是公司的員工，首先管理好公司內部的關系管理，包括各部門、各使用者之間的關系；

二是通過員工利用系統(tǒng)再服務于公司的客戶。如果兩種關系管理都可以做好的話，那么公司的服裝管理系統(tǒng)的應用就一定是高效的，這兩點是缺一不可的。公司既有的內部的關系管理如果實施，會觸及到管理的本質問題，公司內部的部門利益關系，權力決策關系，業(yè)務人員的阻力等是目前使項目決策放緩的首要原因。不少公司的服裝零售管理軟件項目選型的切入點是服裝銷售管理軟件的軟件系統(tǒng)，其實這就猶如空中的樓閣。真正的服裝零售管理軟件銷售過程包括從計劃（項目的范圍定義和訪談）、業(yè)務分析（當前和將來的流程分析、技術要

求）、業(yè)務差距分析（業(yè)務差異和管理變化的分析）、原型測試（服裝零售管理軟件軟件的功能定義、開發(fā)與測試）到最后的確認實施和下一步計劃。然而，許多公司卻恰恰省略了最關鍵的前期的咨詢與分析的部分，導致項目后期的無的放矢，甚至是中途夭折。另一個周期長的原因是中國企業(yè)信息化的進程的長期性，ERP目前處于頂峰，服裝零售管理軟件要等到下一個IT應用的高潮，才會像ERP的銷售一樣達到巔峰。

第三，總價低：從應用服裝銷售管理軟件的前期導入考慮，目前服裝銷售管理軟件的應用還是處于嘗試期，20萬甚至30萬的項目目前可能被5家以上的供應商所關注，已經算是行業(yè)中的大項目，再加上存在競爭因素，低折扣和價格戰(zhàn)在行業(yè)中盛行。如今市場上的服裝零售管理軟件產品非常多,在眾多的廠商宣傳中無非是"公司名氣大，界面友好，系統(tǒng)速度快，功能齊全”，就是沒有提到應用的效果有多好，當然這有目前服裝零售管理軟件理念本身的問題。最后，客戶面對的就是功能都相差無幾，僅僅就價錢和品牌不同來決定項目的歸屬了。由此造成死循環(huán)：項目價格低、系統(tǒng)的開發(fā)與實施投入不夠、項目實施效果不理想、影響供應商收款和行業(yè)內其他企業(yè)對服裝銷售管理軟件的認可度下降，反過來又影響價格。那么，不可以在服裝銷售管理軟件的銷售過程中強調系統(tǒng)的效果嗎？其實答案根本就不是軟件本身可以解決的，還是應用服裝管理系統(tǒng)的銷售，市場，服務等等部門的問題。此外，由于前幾年的IT泡沫存在，客戶變得謹慎，確實需要消化一下?？蛻魹榱私档头b銷售管理軟件的實施風險，分步實施，或有總部級的降為部門級的IT應用，降低了服裝管理系統(tǒng)先期的投入。

第四，成功率不高：目前的眾多的客戶關系管理的應用不如叫做客戶數據管理，企業(yè)統(tǒng)一管理客戶的信息。特別是國內的公司誤導了服裝銷售管理軟件的應用——服裝銷售管理軟件的數據為公司的管理層所用，收集與陸入數據的工作由一線的市場銷售和服務的員工來完成。由此使系統(tǒng)的一切功能為了高層，這種傾向使得在實施中服裝銷售管理軟件的項目受到一線員工的強烈抵觸。與ERP等其他管理軟件不同的是，服裝零售管理軟件需要面對的企業(yè)自身不可控的因素更要多些，實施效果的衡量標準在量化上也不十分容易。也不能簡單說市場,銷售,服務不是軟件問題，好的軟件更能為市場，銷售和服務提供映射的管理平臺和工具。總的來說，服裝零售管理軟件之所以沒有在行業(yè)中推進下去，主要有下面十個失敗的重要原因：缺乏企業(yè)最高層的理解和支持；績效評定與服裝零售管理軟件倡導的“客戶為中心”不符；員工不理解，認為數據錄入過程復雜，或不希望讓上級看到工作細節(jié)；沒有從客戶的角度考慮；認為只要有軟件就可以解決一切問題；沒有相互協(xié)作的流程；客戶數據不真實，不全面；部門間缺乏協(xié)調；最后才組建項目小組；沒有衡量實施效果的手段。據統(tǒng)計，由IT為導向的服裝零售管理軟件項目的失敗率要明顯高于以業(yè)務為導向的項目數倍。

第五，需求不明：確服裝零售管理軟件與ERP不同，由于銷售過程本身就是一門藝術，不同行業(yè)或同一行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，對具體的服裝管理系統(tǒng)的功能要求差別極大，沒有放之四海而皆準的系統(tǒng)標準。因此，服裝銷售管理軟件的供應商在解決服裝銷售管理軟件的問題

時，出現了商業(yè)需求與技術實現的困惑：其一，完成這些服裝銷售管理軟件的需求，需要大量扎實的基礎工作，全面的而詳細的數據源和業(yè)務模型；其二，從供應商的角度，客戶的需求多變難以定義，做項目往往是有始無終，驗收不了，賺不到錢。這就出現了服裝零售管理軟件市場上種種的狀況。此外，目前服裝零售管理軟件市場不振的原因也有各供應商對市場的投入不夠，在行業(yè)滲透方面沒有足夠的投入與合適的解決方案，解決方案僅限于通用產品的銷售，不能有效的引起客戶的共鳴。

第二篇：如何利用服裝銷售管理軟件提升服裝銷售業(yè)績

如何利用服裝銷售管理軟件提升服裝銷售業(yè)績

銷售人員應該注意以下幾點：

一、重視、珍惜每一位顧客，要對每一位艾上樂品顧客都要認真耐心對待，真誠為顧客尋找適合顧客的貨品。不要以貌取人，不要在直觀上認為她不會買的。要永遠記住每一位顧客身后都有250個潛在顧客。可能她自己沒有錢買，但是讓她喜歡，讓她享受到我們的“美麗”，她一定會讓朋友一起來分享。這時我們何愁沒有顧客。

二、開門營業(yè)時，門口附近若看不到銷售人員隨時做好迎賓工作的身影。這樣往往會讓那些在門外徘徊猶豫的顧客望而止步，影響了我們賣場氣氛。請記住招呼成功，便等于銷售成功了一半。

三、接待顧客時，銷售人員不要受顧客控制(例如：跟著顧客轉，問顧客想買什么，喜歡什么，喜不喜歡啊，當自己推薦給顧客衣服一遭到顧客拒絕，就不敢再推了。)要有自己的思路來引導顧客，要跟顧客拉近關系，跟顧客聊天，從聊天中了解顧客的需求和喜好，再有針對性的推薦，然后說明自己推薦的理由。

四、顧客看中一件衣服時，不要就拿這件衣服給顧客試穿，不要等顧客穿好衣服出來了，再問顧客拿條褲子配起來好不好。請記住一定要拿整套給顧客試穿。這樣才能為高單打下基礎。

五、顧客在試衣時，很多銷售人員在更衣室外兩個人開始聊天，或者跟旁邊的銷售人員聊天。而沒有去跟顧客聊天，來進一步了解顧客需要、喜好。也沒有讓助手去拿好下幾套適合顧客的衣服。

第三篇：服裝銷售渠道別犯五大弊病

服裝銷售渠道無非就是那么幾種，但就是這些看似簡單的渠道銷售背后，存在著諸多不規(guī)范的現象，讓眾多的服裝企業(yè)在經營發(fā)展中頗費躊躇、痛苦不堪，很多成長中的企業(yè)因為渠道弊病而中途夭折。

服裝銷售渠道別犯五大弊病 ——服裝營銷策劃

（九）服裝銷售渠道無非就是那么幾種，但就是這些看似簡單的渠道銷售背后，存在著諸多不規(guī)范的現象，讓眾多的服裝企業(yè)在經營發(fā)展中頗費躊躇、痛苦不堪，很多成長中的企業(yè)因為渠道弊病而中途夭折。

(一)批發(fā)之痛

批發(fā)市場是服裝產業(yè)發(fā)展的最大樞紐，以廣州白馬、東莞虎門、武漢、沈陽、常熟、浙江等為代表的批發(fā)市場在中國服裝業(yè)里面有著舉足輕重的地位，其龐大的銷售體系推動了服裝企業(yè)的快速發(fā)展。

批發(fā)已經使企業(yè)的利潤越來越低，極低的利潤使得企業(yè)發(fā)展后勁不足。眾多做批發(fā)的服裝企業(yè)面臨的最大問題還是鋪貨欠款，大量的服裝通過賒銷的方式鋪到批發(fā)商的手里，造成較大的壓力。反過來這些欠款又成了批發(fā)商和廠家談判的籌碼，導致廠家陷入被動，想轉型做品牌吧，又擔心貨款收不回來。

雖然隨著消費市場的逐漸成熟，品牌將成為市場的主導，但批發(fā)過程并非無法建立品牌形象，沃爾瑪就是靠低價的形象贏得了世界之罪的桂冠。盡管國內很多大的批發(fā)市場的影響力正在逐漸減弱，但這是商業(yè)結構性調整，在美國這樣的發(fā)達國家，批發(fā)依然占據相當的市場份額。正如上面“英昂服裝企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略示意圖”所顯示的那樣：品牌與適用都可以創(chuàng)

造自己的品牌，區(qū)別僅僅是內涵不同罷了：一個是產品品牌，一個更多的是企業(yè)或者渠道品牌。

(二)從批發(fā)到品牌的轉型之痛

隨著品牌意識的覺醒，一些走批發(fā)路線的企業(yè)為尋求長期發(fā)展，都在努力退出批發(fā)市場，以實現批發(fā)向品牌經營的轉變，但轉型之路總是充滿了艱辛和痛苦。轉型意味著要對原有渠道進行調整。調整主要有兩種方式：一種是引導原有經銷商轉變觀念和經營方式來做品牌。另外一種就是撤換原有客戶，重新組建渠道。

讓經銷商轉變經營觀念的難度非常大，很多客戶做品牌沒有多久，又回到批發(fā)陣營去了?，F在很多品牌都還有這種現象，一方面品牌已經進駐商場開設專賣店，另一方面又能在批發(fā)市場上到處找到產品，與批發(fā)市場仍然存在著剪不斷、理還亂的局面，影響品牌整體形象建設。

盡管遭遇轉型困惑的企業(yè)并不在少數，轉型之路好象曲折而漫長，但是，轉不轉型不是哪個人說的算的。誠然批發(fā)的功能不會消失，但是，批發(fā)的經營技能和素質都在逐步提高，也就是說批發(fā)商面臨同業(yè)之間的競爭壓力會越來越大。經銷商發(fā)展壯大的具體經營模式很多，但是從發(fā)展力量的方向上則主要是三個：向上傍廠家的廠商模式，通過自身修煉提升能力和實力的自主發(fā)展模式，橫向聯(lián)合同行有錢大家賺的商商聯(lián)合模式。靠自身發(fā)展顯然困難重重，大好風光不在，剩下的就是聯(lián)合被聯(lián)合、整合與被整合兩條路可以快速壯大并且可以保障相對的高利潤。結果可能區(qū)別在于是廠家出面整合渠道還是商家自己起來鬧革命。

也許已經有聯(lián)合或者整合失敗的前例了，所以很多人并不看好整合，認為無法達到預期效果，我們無法去絕對保障整合的效果，卻可以用一個思考題和一個辨證句來留給大家思考：

假如拋開整合不談，三年之后大家的生意將是什么樣子的?

整合不一定成功，但是，不整合是一定沒有出路的。

酒水競爭已經夠殘酷了，可是在英昂的輔導下，上海一個經銷商成功的實現了對上海郊縣經銷商的聯(lián)合式整合，三年時間里從不到2億快速爬升到6個億，再有三年計劃達到12-25個億，目標是突破20億。

國內的某著名企業(yè)，也看到這種整合的力量與趨勢，主動提出要讓這個經銷商幫助他們整合其區(qū)域市場，他們實行的大客戶模式與服裝企業(yè)比較類似。

整合不但要靠實力，更要靠技巧和模式設計。

(三)部分經銷商素質偏低之痛

服裝從業(yè)門檻非常低，只要手上有資金，找個店面就可以開業(yè)了，所以很多有創(chuàng)業(yè)做老板想法而又缺少文化、技術背景的人都會選擇經營服裝。服裝經銷商隊伍良莠不齊，很多經銷商一年到頭不知道自己的庫存有多少，有的品牌價格卻被經銷商隨意打折賣的很低，企業(yè)的品牌戰(zhàn)略很難通過渠道得到有效的貫徹實施。

某品牌企業(yè)幾年來一直請當紅明星做形象代言人，一次去檢查代理商庫存的時候，卻發(fā)現代理商的倉庫里面還堆放著前年的大量宣傳畫冊、明星海報等，原來代理商根本沒有把公司的這些宣傳資料發(fā)放給下面的經銷商和分銷商，很多資源就這樣白白浪費了.企業(yè)要發(fā)展就必須要對代理商、經銷商進行思路、理念等全方面的引導，進行系統(tǒng)的提升培訓。而服裝業(yè)的經銷商普遍缺乏忠誠度，經常你在他身上下了一番功夫，他卻經不住誘惑去做別的品牌去了，留下企業(yè)痛心疾首。

天下沒有不散的宴席，身陷渠道困境的廠家是否自己檢討過?自己的渠道模式是否已經過時，或者說，自己的經營思路在更大的品牌投入面前失效的原因究竟在哪里，不能一味說素質偏低就舒服住手腳了，一個企業(yè)，永遠不可能等到渠道商的素質都適應于自身發(fā)展的時候。

國外一些高檔奢華品牌進入一個新市場的時候有的會建立合資或者合作公司，這種方式值得借鑒。

(四)終端市場之痛

1.商場之痛：現在經營商場的各項費用和促銷活動等讓眾多服裝企業(yè)叫苦不迭，紛紛大叫沒錢可賺了商場的促銷活動往往很多，諸如折扣和買贈、返現等活動，直接導致產品經營的利潤下降。而眾多的公關費、進場費、店慶費等又不斷盤剝著本已不多的利潤。

對想提升品牌形象的企業(yè)來說，商場是價值最高的終端，但是，商場是一個集銷售和展示的平臺，諸多的品牌只是被商場當成增加其品牌價值的工具，而很少有廠家去想怎么把這種平臺價值盡可能多的嫁接到自己的品牌形象上。

進場是造勢，銷售是借勢。

2.專賣店之痛：專賣店是品牌服裝企業(yè)的主要銷售終端，但時下服裝專賣店的生存能力比較讓人擔憂。單一品牌的服裝在市場競爭中越來越缺乏優(yōu)勢。

很多由經銷商加盟的專賣店由于品牌意識淡薄，經常會追求利潤而經營一些其他雜牌的相關產品，或者不對品牌價格進行維護，隨意打折銷售，這又無疑了專影響賣店的品牌終端形象。

光靠管是不行的，要去想怎么利用專賣店這個平臺，最大程度的保障我的銷售任務的完成。進店之后不是結束，而是開始。就象“主角與配角”里面的陳佩斯說的那樣：不讓我動，我也照樣把鏡頭搶過來。因此，終端管理要深化，服裝的下一個可以利用的價值就是娛樂。

3.直營與加盟并存的管理之痛：直營與加盟并存經常導致各種矛盾的滋生，特別是商場大幅度促銷對加盟店的打擊是巨大的，很容易引發(fā)加盟商眾多的不滿，而且很容易導致整個價格體系的紊亂。

服裝企業(yè)的經營在具體的終端要集中，但是在不同形式的終端之間需要分散，企業(yè)應當多學學五糧液的經營模式，從品牌經營的角度出發(fā)，而不是從具體的產品出發(fā)來管理市場。產品是利益的載體，但不是管理的工具。

(五)渠道商造假之痛

這類事情通常發(fā)生在一些比較著名的品牌上，因為服裝產品很容易模仿，一些代理商為了謀求更高的利益，就不惜生產假冒的品牌產品，貼上品牌商標然后高價銷售，影響品牌聲譽。

有一些服裝造假大戶，同時也是大的批發(fā)商，本身代理著很多國內外品牌，他們也有自己的工廠和合作伙伴。因為服裝容易模仿且難以防偽，為了謀求暴利，他們往往會盯準一些暢銷款式，然后將自己仿制的商品改換商標和包裝，假冒成品牌產品，然后依靠代理該品牌所建立起來的渠道網絡，將仿制品源源不斷地流向全國各地。

和眾營銷策劃認為造假的另一個說法是自有品牌，與企業(yè)一樣，自己的品牌猶如自己的孩子，況在商言利，自有品牌利潤比代理品牌更高，也是情理之中。只要不是明目張膽直接用名牌商標就不屬于犯法。企業(yè)只能用有限的資源去排擠這樣的行為，而不能無限制去打假。

第四篇：《項目銷售過程中的細節(jié)把握》

項目銷售過程中的細節(jié)把握

上次營銷會議中，郭經理做了《如何做好系統(tǒng)的銷售規(guī)劃及銷售過程策劃》的培訓，王經理做了《項目銷售風險控制》的課程培訓，在這兩次培訓中，一位講述了銷售的“系統(tǒng)策劃”，一位講述銷售的“風險控制”，培訓中將項目銷售的流程及方法做了比較詳細的表述。作為一個培訓系列的延續(xù)，我今天結合我在實際銷售中一些體會，將《項目銷售過程中的細節(jié)把握》分享給各位，與各位銷售同仁共勉。

首先我們來看，當前在項目銷售中存在的困惑？

在經歷過大大小小的培訓后，大家基本上都掌握了銷售過程階段、里程碑管理以及項目攻單的方法，在實際的銷售工作中也是按照培訓的流程和方法去努力?？稍趯嶋H銷售中我們發(fā)現，每一個銷售的環(huán)節(jié)和流程的跟蹤及控制，我們運用的銷售手段，競爭對手也非常熟悉且做法如出一轍，原本我們賴以制敵的殺手锏已經不再是獨門絕技，那么我們又該如何制敵？

中國道家的的創(chuàng)始人老子有句名言：“天下大事必作于細，天下難事必作于易?！币馑季褪亲龃笫卤仨殢男∈伦銎?，做小事必須從容易事做起。如今，市場競爭已經到了細節(jié)制勝的時代。把握好項目銷售過程中的細節(jié)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能在同質化的競爭中脫穎而出。究竟從哪些方面把握細節(jié)呢？

一、細節(jié)來自于用心

銷售工作是一個用心的過程，且貫穿于過程中每個階段。

1、潛在項目源的發(fā)現

目前我們發(fā)現項目的方法有很多，老客戶介紹，行業(yè)會議，電話詢問等，但

這些方法并不能保證信息的全面，我們還應注意通過關注細節(jié)來發(fā)現項目信息。主要從以下幾個方面：

一是關注當地的未來大事件的發(fā)生。每一項目尤其是大項目都與大事件有或多或少的聯(lián)系。關注大事件，我們可以提前發(fā)現并介入項目。以公共交通項目為例，大的事件，如：廣州亞運會，有廣州BRT, 濟南的全運會，有濟南BRT。常州普通公交調度也和常州的省運會相關，無錫的物聯(lián)網建設催生了公交的信息化，烏魯木齊事件與烏魯木齊監(jiān)控項目，北京公交項目與北京奧運等等。銷售人員要經常運用網絡搜索信息，關注各地新聞，保持高度的敏感性。

二是如果本地有好的關系資源，可以利用大事件和客戶一起去策劃項目。三是關注當地的政府規(guī)劃。特別是交通部門的規(guī)劃。從規(guī)劃中可以發(fā)現和分析出和公交或BRT相關的一些聯(lián)系。如：對公交的加大投入、加強公共交通的信息水平等字樣。政策上的傾斜可能會催生公交進行建設的想法，我們可以針對性的電話詢問。總之，銷售人員要學會聯(lián)系，從關聯(lián)中發(fā)現項目，發(fā)現商機。

2、項目銷售中的初步拜訪

發(fā)現項目后往往需要項目拜訪，拜訪前要準備好開場白，根據客戶的職務研究一下客戶的心理，對不同的人有不同的介紹方式。如：信息部門人員拜訪要提前梳理好我們的產品要點、技術優(yōu)勢，并注意交流的深入性。對高層領導，可以先介紹一下我們公司及在各地的建設情況。利用拜訪，積累出幾套自己熟悉的交流方式和慣用的詢問方式。

第一次拜訪重在認識，讓客戶認可你這個人并愿意和你繼續(xù)接觸是關鍵。需要注意以下幾個方面的問題：

1）初步拜訪時，有些客戶比較直率，直接給你介紹項目情況。而大部分客

戶往往有戒心，有些客戶比較客氣但言語謹慎，我們詢問信息時，剛開始不要太直接，以免有失禮貌，引起別人不快，如：有沒有對手來找過你之類話的最好不要在第一次就問。

2）注意問話時不要連續(xù)發(fā)問，那樣會給人咄咄逼人的感覺，最好從側面引導對方來講。

3）介紹我們公司和產品時，話不要說的太滿，如“絕對的第一”之類的話盡量不要講，以免讓人反感。客戶贊揚公司時，也不要得意忘形，微笑認可的同時對人保持尊敬。

總之銷售人員在跟客戶溝通時，不謙卑不張狂，盡量表現自己的專業(yè)性，同時敢于適當的決定，不能給人唯唯諾諾、猶猶豫豫沒有任何主見的印象。

在拜訪結束后，銷售人員要將拜訪時談話內容仔細的回憶一遍，聯(lián)系分析，找一找關聯(lián)，以便思考下一步拜訪的方式和繼續(xù)交往需要的內容。

3、項目攻單階段的決策人拜訪

項目在幾次拜訪之后需要繼續(xù)跟進，繞不開的就是決策人即高層領導的拜訪。由于職務的不對等，與其交流溝通往往也是我們銷售中的難點。這時我們可以從以下幾個方面入手：

（1）提前打聽其性格，構思好談話內容，以恰當有效的方式陳述銷售信息。當銷售人員閱歷比較淺時，現場反應又不能機智的應對，提前將想表述的內容準備好，將可能出現的情況做好應對準備并反復演練，以便確定表述達到最有效。

（2）巧用關系，尋找切入點。

當銷售中遇到需要上層資源時，我們又在短時間不能解決，應該考慮能否借

力。

4、項目銷售中的商務談判

項目銷售中常遇到的談判，一是在投標中的談判，例如競爭性談判投標；二是合同簽訂中的談判。我們也通過案例來看一下對細節(jié)的把握。

二、細節(jié)來自于習慣

首先，我們先看一個原始的問題：銷售過程中銷的是什么？每一位銷售人員回答的都不一樣，有的人說銷的是服務，有的人說銷的是商品，有的人說銷的是公司的文化、公司的理念、商品的品質、客戶的需求、客戶的期望，還有的人說銷的是銷售的流程、商品的賣點、利益、價值，總之每個人都有自己的看法和觀點，所有觀點不一樣，哪個觀點正確呢？

我認為都有道理。但如果我們想一下為什么同一個公司、同樣的商品、同樣的市場，而銷售的業(yè)績不一樣了？甚至是同一個人在不同的時期。

歸結起來是首先沒有銷售好我們自己。為什么銷的是自己呢？大家想一想，我們在銷售過程中，客戶第一接觸的是誰？是銷售員你，你跟客戶說你的商品是一流的，而在客戶面前你的表現是三流，客戶會認為你的商品是一流的嗎？

說到底，做好在銷售中細節(jié)把握其實要求我們銷售人員要有好的銷售素養(yǎng)。那么，一個好的銷售人員需要哪些銷售素質呢？

三、細節(jié)來自于銷售素養(yǎng)

1、內在動力。

對于新的銷售人員，剛入行或剛來公司，由于存在業(yè)績壓力和存留問題，害怕失敗，或者抱有想試試水，看看是否喜歡這一行，看看需要付出多大努力；而對于老的銷售人員，隨著時間推移、銷售任務越來越高，工作當中遇到困難增加

等等因素的出現，也難免出現懈怠心理。以上可以說是影響銷售發(fā)展的巨大障礙。銷售需要全身心的投入，需要勤于思考，積極布局，銷售工作并不存在什么特別神奇的地方，有的只是嚴密地組織和勤奮地工作，有時再加上背水一戰(zhàn)的勇氣，而這些來源于我們真心喜歡從事這個行業(yè)，并且有強大的內在動力將它干好。美國有句話，不做總統(tǒng)，就作營銷人吧?？梢钥闯稣f話人對銷售內心熱愛，將銷售當作一個事業(yè)來做。

2、專業(yè)力。

銷售之路，背誦起步。特別是非專業(yè)出身的銷售人員，要想做好銷售，你要先把專業(yè)知識背下來。銷售人員對專業(yè)知識非常的精通，就能給客戶正確的指導，并能及時的解決客戶的問題，這就叫專業(yè)力。如果和客戶交流中一問三不知，或著事事都要請示，銷售人員也就缺乏了魅力，得不到別人的認可，也就很難得到繼續(xù)下去的機會。

3、洞察力。

有句話叫“事事洞察皆學問，人情練達即文章，“這句話在銷售行業(yè)也特別適用，銷售不是簡單的請客吃飯，要在交流話語和人情交往之間捕捉信息，發(fā)現變化，把握客戶的變化，掌握競爭對手的公關信息，從而避免可能的風險。沒有一個項目會一帆風順的進行，在項目銷售過程中要洞察項目變化和異常，才能保持判斷的正確性。

4、有效溝通能力。

有效溝通，這個標題有點大，可以包羅很多，很多培訓和書籍上講過。我們今天講最基礎的一點：如果銷售人員想有效溝通，必須最起碼像擅長講話一樣擅長聆聽。研究表明，聆聽是一項很難的工作。當一個人積極的聆聽時，新陳代謝

過程會有輕度加快，體溫會輕度上升，瞳孔輕微放大。這說明真正的聆聽絕不是消極和單向的。

當然聆聽不只是聽，要根據對方的談話方式引導對方向我們需要的方向講，其實是雙向的溝通，是讓客戶愉快的雙向溝通。

四、銷售素質四個發(fā)展階段

第一階段------只管說，很少聽與問。

這個時候銷售人員初來乍到，缺乏銷售經驗和與人溝通的技巧和本領。在充分了解自己的產品后，恨不得馬上達成幾單客戶。所以，心情之急切，自然表現的多說少聽。當然這個階段也有收獲，自己不斷改進話術和表達的不足，產品沒有推銷多少，反倒練好了自己的臉皮和口才。

第二階段------懂得開口，卻只問不聽

這個時候，經過長期的歷練和一次次推銷被拒的磨練，意識到多說不是核心的關鍵，懂得說話的時機很重要，于是不斷地察言觀色，善于根據顧客的反映適時地問一些設計好的問題。

這個階段，篤信問題就是答案，好的問題就是成交的一半。透過合適的、符合顧客利益點和需求的問題，發(fā)現銷售比以前好做多了，日漸得心應手。

第三階段------聽客戶內心的感受

這個時候，更加堅信要滿足顧客的需求，注意顧客內心的感受。自己已經脫離了賣產品、賣服務的階段，而是切實地要給顧客提供整體解決方案，幫助他們解決困難，排除障礙。這個階段，自己是顧客的朋友、是顧客的顧問，你對待朋友如何？答案是給予關心、關愛、問候、考慮朋友的利益。那么你現在已經在用對待朋友的方式對待顧客了。

第四階段------達到震撼的境界

這個時候，經過漫長的推銷生涯，什么知識、技巧、話術都不是你考慮的問題了。這時候你經過市場的洗禮和百般艱辛的實戰(zhàn)，已經形成了一種氣勢，整個人就已經具備了足夠的說服力，可稱之為行銷大師。

祝愿各位銷售最終成為行銷大師。謝謝！

第五篇：組織級項目管理過程中的難點及解決方案

組織級項目管理過程中的難點及解決方案

近年來，金融業(yè)務發(fā)展越來越快，也越來越大，信息化建設也呈現出大型化、數字化、云端化、區(qū)塊鏈等趨勢。這些大型信息科技管理系統(tǒng)在建設的過程中，是多個部門協(xié)同合作，不可避免地出現各種各樣的問題，在這種情況下，組織級的概念被引入項目管理中。

Visual Project是一款領先的組織級項目管理軟件，以項目管理為中心，通過成熟的方法、流程和最佳實踐，充分發(fā)揮團隊的靈活性、主動性，使項目管理和軟件生產過程標準化、流程化和透明化，使項目向可預測、可管理和可優(yōu)化的方向發(fā)展，提升項目質量和效率。

Visual Project是維普時代積累的大量項目管理最佳實踐經驗，參照PMBOK、CMMI、PRINCE2標準，參考同業(yè)銀行的最佳實踐，標準化定義IT管理過程和活動等業(yè)界先進的思想和方法，并以此為理論基礎，針對金融機構打造一款組織級的項目管理軟件產品

組織級項目管理的成功與否代表著一個公司的管理軟實力，也決定著銀行業(yè)客戶滿意度的高低?？蛻魸M意度高，會對整個客戶群產生積極影響，而反之則對公司發(fā)展不利。組織級項目管理過程中的諸多難點不是三言兩語說得清的，而銀行新的大項目或將來的大項目又必然具有新的特點，不可能將過去的經驗總結作為將來工作的唯一指引。所以說，銀行業(yè)組織級項目管理依然要不斷地進行探索，因勢而變，因時而變。

（組織級項目管理框架）

（服務行業(yè)）

（功能與特性）

下文將站在承建方的角度，分析銀行業(yè)組織級項目管理過程中遇到的一些難點及解決措施。

一、組織級項目管理的現狀

1、商機增加

互聯(lián)網金融推動了銀行業(yè)信息科技管理的急速發(fā)展，規(guī)模大、跨行業(yè)、涉及面廣的信息系統(tǒng)建設項目數量在逐年增多，給承建方帶來了巨大的商業(yè)機會。

2、分工合作

單一部門在執(zhí)行較大項目時，顯得獨木難支，效果還不夠理想，并且會出現項目延期，項目超支以及虧損等，造成客戶的滿意度下降。如果將一個大型項目劃分成多個小項目，由不同的部門分工合作，分攤了責任，既有利于界定問題，又降低項目失敗的風險，不失為一種有效的方法。

3、資源多樣化

項目實施過程中，人力資源投入越來越多樣化，包括：咨詢顧問、項目經理、軟件工程師、系統(tǒng)工程師、實施工程師、維護工程師，還有PMO、項目管理人員等，這些人員涉及多個不同部門。

4、管理復雜

組織級項目執(zhí)行涉及多個部門，在項目管理過程中出現的問題多，情況復雜，涉及面大，管理難度大，項目的執(zhí)行效果不好。多個建設方共同執(zhí)行同一項目時，會特別凸顯出各方的管理與融合問題。

5、滿意度低

項目管理過程中出現的問題，如果不能及時解決，久而久之會造成客戶不滿意，繼而向公司管理層抱怨，客戶不滿意，則會影響忠誠度。

二、組織級項目管理中的難點及解決措施

1、實施策略模糊

許多組織級項目由于項目的實施策略模糊，導致在項目執(zhí)行過程中出現各種問題，甚至錯失了與客戶的再次合作機會。

解決措施：組織公司相關部門共同制定好實施策略，包括：人力資源、分包管理、采購管理、質量管理、項目優(yōu)先級等。相關部門應遵照策略進行工作安排，以利于整個項目的實施。

2、權責不清

多部門參加的組織級項目，每個部門都有一個PM，這些PM都應向大項目經理負責。大多數的大項目經理都無公司級的職位，所以在組織級項目的管理過程中，對于“虛擬團隊”的管理就成了大項目經理的巨大挑戰(zhàn)。如何讓各PM有效地開展工作？如何及時監(jiān)控項目執(zhí)行情況？做到管理的及時性？這些問題，往往讓大項目經理感到困惑、無助。解決措施：首先，從內部建設著手，明確大項目經理和各PM的職責權限、匯報與溝通機制。明確規(guī)定給予大項目經理“權力”，大項目經理對整個項目的范圍、進度、成本等負有責任。在項目中，大項目經理直接“領導”各部門PM，各部分PM負責本部門承擔項目的進度、質量和成本。其次，對大項目經理個人進行針對性專業(yè)知識培訓，通過系統(tǒng)性的培養(yǎng)和實戰(zhàn)，讓大項目經理有能力駕馭組織級項目的執(zhí)行。

3、“扯皮”現象

在項目執(zhí)行的過程中，往往會有一些工作的劃分不是很明確。這時，各部門都會首先考慮自身利益，若是各方都不去做，就會擱置。

解決措施：盡可能在項目的啟動和規(guī)劃階段將所有可能的工作進行細分并對應。在項目執(zhí)行中若出現擱置，需要組織的統(tǒng)一協(xié)調。由大項目經理發(fā)起，由公司組織重新安排調整工作，盡快應對，盡快解決，避免在公司內部出現“扯皮”現象。對于上述現象，應該盡快拿出解決方案，而不應該拖延。

4、內部矛盾

組織級項目前期的規(guī)劃招投標會花費較多時間，這往往會壓縮后期實施時間，以滿足項目整體計劃的安排要求。但在項目關鍵路徑的制約下，項目監(jiān)理或客戶的“盲目”要求趕工，造成了多方共同損失。

解決措施：在項目的規(guī)劃階段，大項目經理必須從客戶切身利益出發(fā)，依據承建方的人力資源實際情況，留有余地，協(xié)助客戶制定出符合本項目實際的實施工期，而不是盲從于客戶、監(jiān)理、總集成等的要求，這點對組織級項目的執(zhí)行非常關鍵。組織級項目本身就是一項系統(tǒng)性工程，要注重項目實施的效果，實施規(guī)劃必須合理才不會造成各方損失，也就可避免造成社會資源、人力財力的浪費。

5、分包風險

組織級項目在執(zhí)行過程中，可能涉及到再分包，外包就會給項目質量帶來風險，也會影響了整個項目的實施質量，造成了項目執(zhí)行的持續(xù)拖延，影響整個項目的執(zhí)行驗收和客戶的滿意度。

解決措施：首先，在項目實施前，要有項目的分包管理策略，明確項目分包各方的職責、行事方式、過程文檔的模板（有用戶簽章的文檔或照片等）及數量、成果物質量要求，以及保證質量的活動安排計劃等；其次，在項目的執(zhí)行過程中要全過程監(jiān)控分包方的執(zhí)行情況，建立有效的核查機制，加強對分包方文檔、成果的核查，包括驗證、審核成果物的質量、及時矯正偏差、規(guī)范過程文檔、檢查執(zhí)行進度等，同時大項目經理應及時通報分包部分的執(zhí)行情況；最后，要將承包方的實施質量、效果和合同付款結合起來，沒有達到實施質量要求的，在合同中明確不予付款。

6、無法收尾

組織級項目在執(zhí)行過程中劃分為多個階段，每個階段都可能涉及不同的人力資源需求和安排，那么適時有效的階段性收尾將會讓項目邁向成功，為客戶帶來價值，同時也有利于承建方的資源釋放。大項目經理要及時組織審核過程性文檔，不合格的要及時退回整改，避免過程文檔拖延造成項目無法進行階段收尾，影響項目的階段性回款，對整改項目驗收造成災難性影響。

解決措施：

第一，根據項目的執(zhí)行計劃，在里程碑前2周檢查組織內部評審項目的階段性成果物。所有的成果交付物（文檔、照片等）等要通過質量評審，各部門的PM及QA要切實負責。對于質量不合格的交付物，要限期整改，直至滿足質量要求為止。

第二，在判斷階段性工作完成后，提交相關成果物給監(jiān)理、客戶，提出書面的階段性收尾的工作請求。

第三，等待客戶的答復，根據客戶答復安排后續(xù)工作。

第四，若客戶認可，則進行階段性收尾工作，進入下一階段及啟動相關的回款流程；若客戶不認可，則進行具有針對性的整改工作。

第五，做好變更控制管理工作。對于項目階段的變更變化進行有效的評審、判斷并進行管理，避免出現項目范圍的“漫延”和項目成本超支。最后，對階段性成果物進行歸檔管理。

在階段性收尾工作中，過程性成果物的質量很重要。及時的階段性收尾，讓項目的執(zhí)行“順理成章”，也為組織級項目的整體收尾奠定了良好的基礎。