第一篇：紅土坪新區墳墓集中遷葬修建工程監理工作總結

紅土坪新區墳墓集中遷葬修建工程監理工作總結

2011年10月我監理部根據《監理合同》對紅土坪新區墳墓集中遷葬修建工程實施監理，在工程的實施過程中主要對質量、進度、投資、安全進行管控，通過對本工程的過程控制、管理及監理工作成效，作如下總結：

一、工程質量方面，監理部對施工單位的施工方案進行嚴格審查，在施工單位的前期準備工作滿足開工條后才下發“工程開工令”，在施工過程中嚴格要求施工單位按設計、規范和施工方案的要求進行施工，對原材料進場、砂漿試件留臵按要求進行見證取樣送檢，在基礎開挖驗槽時必須由業主、設計、監理人員共同參加，在基礎隱蔽、擋墻砌筑等關鍵工序施工過程中加強了巡查力度，在巡查過程中發現部分擋墻砌筑和第一、二級濾水層不合格，及時責令施工單位返工整改并督促整改到位，確保了本工程施工質量符合設計及規范要求。

二、工程進度方面，本工程合同工期為2011年9月28日至2011年10月28日，由于在現場交樁放線時中發現沿車行道側設計坐標與現場不符及施工單位的前期準備工作不及時導致2011年11月1日才正式開工，比合同工期滯后了33天，同時因施工單位的施工組織安排不合理、人材機的配臵不滿足現場施工需求及施工期間陰雨天較多，使得前期施工進度比較緩慢，在經我監理部及時督促后，施工單位及時進行了有效調整，使得施工進度有明顯改善，也使得施工進度基本滿足業主要求。

三、施工安全方面，由于本工程為野外作業，監理部針對其的特點，在施工前向施工單位進行了《安全監理工作交底》，特別強調禁止野外用火，以防止發生火災。在施工前，施工單位按要求采用警示帶、安全提示牌對施工區域進行安全圍護，對施工作業人員、機械操作人員進行了安全交底，施工用電嚴格按要求進行安裝并報監理部、盛達公司驗收合格后才使用，通過各方的努力，確保了本工程無任何安全事故發生。

四、工程投資方面，我監理部嚴格按招投標文件、施工合同要求進行投資控制，對擋墻基礎超深監理部會同業主、設計人員現場堪察，并由設計單位確認出具設計變更文件，在每次基礎驗槽時都由業主、設計、監理參加并現場簽證，對施工單位提出的因運輸難度大要求調整材料價差和土方開挖過程中部分為紅砂巖的問題，我監理部通過對招投標方件和施工合同的相關條款、約定的閱讀，對施工單位的提出的要求進行認真審核，并將審核結果提請業主審定，確保了工程投得到了有效控制。

在整個施工監管過程中，我監理部嚴格按設計文件及相關規范要求對施工質量、進度、安全、投資進行了監管，使本工程質量符合設計要求，無安全事故發生。

作為一名現場甲方代表，經常與同行們交流工作心得體會，對碰到的各種問題和困難進行探討，共同研究解決方案。大家目前對工程管理有一種共同的感受，就是認為現場管理工作復雜、非常辛苦且工作很難做到位，太多的各種協調工作讓人有些力不從心，并很難得到外界的理解。主要體現在以下幾個方面：

一、甲方要求的計劃目標，施工、監理單位很難有效自覺落實，工程難以按期完工；

二、施工單位編制的施工組織計劃，由于人員、機械很難按計劃到位，施工管理水平參差不齊，很多工程難以按計劃組織實施；

三、監理人員在現場很難發現安全、質量和進度等方面問題并向甲方報告，甲方發現問題并做了相應安排后，監理和施工管理人員不能有效跟蹤落實也不及時上報；

四、因施工、監理人員工作不到位，使得甲方現場管理人員為推進工程，經常變成免費的施工員、監理員，無形中增加很多難做并無法做好的工作；

五、只要現場發生問題，都由工程部負責去牽頭協調解決，協調好是應該的，協調不到位就是工作失誤。而很多問題是前期各階段遺留的，現場管理人員要在實施時全部處理好，感覺壓力太大，能力有限，難以勝任。

這就造成:一方面,現場管理人員實際管理協調工作量和壓力都很大，經常加班加點很多工作也難以完成；另一方面，花了大力氣，因關鍵問題沒解決，效果有限，工程還是難按計劃完工，不但招來各種抱怨，而且讓上級領導不滿意，外界不理解，最主要的是讓人評價房產公司工作能力有限。經過認真分析，造成上述問題的原因很多，主要是局內現行制度難以對施工和監理單位進行有效的管理，施工單位也不會按甲方要求去全力組織施工。外部原因大致有：監理招標目前主要采用議標法，無法確保招到好的監理單位；施工單位目前基本都是被總包轉讓給各色包工頭掛靠把持，包工頭能力實力也良莠不齊；這些都給施工管理增加相當難度。內在原因大致有：

一、負責現場具體施工的包工頭一般是靠掛的，他首先關心的是在這個項目能掙多少錢，而對甲方要求的安全、質量、進度和文明施工等合理要求不上心，也不去用心落實。

二、目前已簽定的施工、監理合同獎懲條款操作性不強，到目前為止還沒有一家單位是由于施工組織不力延誤工期受到處罰的。一方面是只罰不獎，缺乏獎勵制度機制；另一方面是事后處罰，而為避免問題發生的預見性處罰沒有相應可行的條款，無法提前采取有效措施以避免問題發生。經常是問題發生后，讓甲方陷入被動的局面，一是取證難，導致難以處罰；二是為盡快解決質量安全隱患或保證工期，甲方不得不一再退讓，有時要以降低質量安全標準來推進度，還要替施工方擔責任，導致合同約定的處罰基本無法執行。另外，長期從事工程業務的施工和監理單位，對現行的合同和各種法規的漏洞是十分了解的，再加上各有不同的關系網，一旦問題發生，就會有各種關系說情。到最后，一般都會大事化小，小事化了，處罰難以執行。所以有經驗的施工單位或包工頭都不會擔心被真正處罰，也使得他們做工程為獲得最大利潤的工作思路，如果沒有強有力且有效的管理制度約束，是不會輕易向利潤和進度都能基本滿足，讓甲乙雙方都能接受的工作方法轉變。并且問題一旦發生，最被動的首先是甲方，處處受人責罵，處處受人制約，所以一定要有辦法能提前發現并避免問題發生，才能真正扭轉甲方的被動局面。

三、現行的監理制度造成監理單位難以留住人才，現場監理人員流動性非常大，有的工程監理在一年內，更換了好幾撥人員，甚至總監就換了三次，造成現場監理人員對圖紙及現場不熟，根本不能對現場進行有效管理。

針對以上問題，我們認為在相關制度還需進一步完善的情況下，還不能有效的管理約束施工和監理單位，反而經常是讓施工方牽著鼻子走，造成現場管理人員很忙又忙不到位。同時覺得處罰不是工程管理的目的，主要目的還是要保證項目按期保質保量完工，讓參建各方達到共贏的局面。處罰只是一種威懾手段，不到迫不得已是不能輕易使用的一種手段，主要作用是用來警示規范施工和監理單位行為。如真走到采取處罰手段時，項目已無法有效推進，整天就是追究責任和吵架扯皮，幾方再也無法合作來推進項目建設。為此，為有效管理施工和監理單位，推進項目建設，針對現有問題提出以下幾點建議：

一、為遏制施工單位鉆空子想辦法或去借變更影響進度，首先設計必需盡量完善可行，并結合現狀（包括現場條件、管線、建筑物和勘探資料盡量收齊備全）考慮周全的設計。另外，在編制標底時，造價咨詢機構應與工程科溝通并到現場結合圖紙查看后編制，盡量避免漏項或套價不準問題發生。

二、建議招標文件編制應結合現場施工管理需要，增設完善相應條款。

1、工期制訂應合理，結合定額工期確定和實際情況，留有余地，建議叫計劃工期（解釋為按公司計劃時間要求設定）。工期的起始日以第一次工地例會召開為準，結束日以初驗日為準。現行合同約定的工期起始日以開工令簽發日為準，但如果前期規劃手續沒辦完，施工許可證就辦不了，開工令就不能簽發，有可能工程完工，施工許可證都辦不下來，那合同約定的工期很可能就只是一個數字，實際工期經常是一變再變，對工程實際完工時間很難有效約束。

2、針對只罰不獎，缺乏激勵機制問題，根據本工程的工期要求緊，為激勵施工單位抓緊施工，建議如能按期完工就給1個點左右的獎勵（詳細獎勵辦法需另外商榷）。同時，為確保工程按期完工，對施工和監理單位從進場開始施工就建立一個有效管理制度，要求施工單位中標后七天內，根據施工圖結合現場編制出一個施工組織計劃，各節點完工的詳細計劃，還有實施期間的安全文明施工安排和具體驗收標準。然后組織項目組成員、監理、設計、施工單位對該計劃進行評定確認。對重點、應急項目，最好能請造價、計劃等職能部門能參加，借外力來加大監督力度，確保按期完工。對每個節點工程如不能按計劃完工，超過一天就處罰合同價的1‰，累計不封頂，但如施工方能自行及時調整，加大人力物力投入并最終按期完工，不但以前累計處罰的錢全部返還，合同規定的獎勵也一樣兌現。同時也能把問題提前發現處理，讓現場管理人員有更多時間和精力去做好全面協調統籌安排的事。另外，還有一個處罰條款，第一次發生節點不按期完工給書面通知，第二次發警告并扣發進度款，第三次建議沒收保證金。為保證監理發揮現場監管作用，更好的配合甲方工作，監理應與施工單位同步處罰。所以監理合同也應有獎懲條款。這樣一來，通過利益捆綁把參建各方緊密結合為工程建設服務，發揮監理應有的作用。

3、對施工和監理單位的主要技術和管理人員（現場施工和技術負責人、總監或總監代表）不能隨意更換，否則重罰或扣發進度款，但甲方認為其不勝任，要求更換則施工和監理單位無條件更換，這樣能保證施工能比較順利實施。

4、針對現場監理人員待遇差，流動性大，一是對合格的現場監理人員合同要求不能隨意更換外，另外要想法讓現場監理人員的不當行為與公司的今后投標業務掛鉤，不能僅僅罰點錢了事，讓監理公司自己去想辦法管理好現場監理人員；二是想建議在招標文件中要求監理單位給駐現場人員安排一定數量的獎勵資金，可與獎勵公司的獎金掛鉤。甲方可以根據現場監理員工作表現，建議并能讓監理公司及時獎勵現場表現出色的人員，對現場監理員能起到一定的激勵作用，讓其能主動想辦法去推動督促施工單位按節點工期完工，及時地發現問題并協助甲方想辦法去盡快協調解決。

三、盡量不因甲方原因造成工期延誤。建議管線更改方案和設計變更工作要提前安排落實；甲供材料、設備按時進場計劃的如何順利實施；分包單位的及時招標和進場配合施工的提前確定等，盡量不給施工方拖延工期的借口，這就要求甲方自身各項工作要首先做到位。

采取上述措施，特別是在實施前要對施工單位上報的施工組織計劃進行討論確認，對內可以讓領導和項目組成員對該項目的具體實施計劃有一個全面了解，掌握每個節點工序完成時間和需自己相應配合的工作及完成時間，一方面便于領導日常隨時督查，另一方面為日后處罰提供依據。最主要：如果一個工序工期拖延，公司領導和項目組成員可以及時分析問題、追查責任及落實整改方案，分析看看是由于設計、手續辦證、材料設備招標與采購供應、分包單位的選定或是現場施工組織或監管不力等哪些方面原因造成的，有針對性的要求項目組成員和參建各方及時整改，以推進項目建設，確保按期完工。同時，也是對項目組各成員和設計、施工、監理單位的工作進行檢驗，誰負責的工作有缺陷由誰負責跟蹤完善（應有相應的權責要求），其他人員配合，有時間要求。并在事后及時總結經驗來完善工作方法，避免相同問題重復發生。

相對于總工期滯后問題發生了再來補救，可以提前并有比較充裕時間和多種方法來進行改進補救。這樣，一方面可以充分發揮全局的集體智慧進行項目管理，讓項目建設管理過程公開透明，且責任明確，還能讓大家緊密協助、榮辱與共。另一方面可以讓每個項目組成員能真正參與到項目實施過程中來，給大家一個鍛煉、實踐和提高的機會。并且可以基本解決目前由于工程部門單獨去面對和處理施工中發生的各種問題，造成不但效果有限且容易招人誤解的問題（也是對現場管理人員的一種保護）。

對施工和監理單位而言，如果不能按合同計劃進行，不但要遭受經濟處罰，還要被甲方列入“黑名單”影響今后的工程投標。這樣，可以想法讓監理盡量發揮的現場監督作用，也可讓甲方現場管理人員把工作重點放到對內、對外協調和全面的統籌管理中去，而不是像現在經常變成免費的施工員、監理員，陷入到某個現場施工環節無法脫身，且效果有限。一方面可以鍛煉提高現場管理工程師的全面統籌安排和協調能力，另一方面，甲方工作轉移到監督檢查上，而不是陷到該由施工單位自己想法解決的具體施工安排中去，讓甲方有重點地去提前發現問題并合理安排解決，不但工作效率提高，還能給現場工程師適當減負，現場效果也許會改善很多。

總而言之，在目前人手有限而工程量大且復雜的情況下，只有把對施工和監理單位管理的工作重點、難點明確并解決好，同時發揮集體的力量，才有可能讓現場管理工作從施工進場到完工驗收都按既定的計劃實施。

四、控制工程安全技術措施費

在工程招標時，可將工程的安全技術措施及相應的費用作為工程招標的一個內容列入招標文件中，讓投標方在投標文件中明確安全技術措施及其相應的費用。在實際施工時，只有實施了投標書中的承諾并起到了預期的效

果，經建設單位確認后才能支付相應的安全措施費。上述方法與直接將“安全措施費”如數撥給承包方相比，既能提高承包方編制和實施安全技術措施的積極性，也能防止承包方在轉包及使用包工隊伍或臨時工時發生“以包代管”的現象，保證“安全措施費”真正用在安全技術措施上。安全管理是全員、全過程、全方位的管理，要加大安監人員巡回檢查力度，發現安全問題及時解決，把可能出現的安全隱患消除在萌芽狀態，真正做到“以防為主”。同時要督促各承包方加強自檢、互檢、專檢力度，使他們相互學習、交流、競賽，共同提高工程建設的安全管理水平。