第一篇：經(jīng)理人執(zhí)行力差是企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主因(doc 3)

經(jīng)理人執(zhí)行力差是企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主因

受過MBA訓練的經(jīng)理人往往擅長就一個計劃進行決策，但是他們對如何執(zhí)行這個計劃，運用什么樣的流程和領(lǐng)導力，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成果卻知之甚少.作為MBA教育的結(jié)果，企業(yè)經(jīng)理人都有著在某一項計劃中進行決策的權(quán)力，但在執(zhí)行計劃的時候都顯得能力不足。這是因為大部分MBA在規(guī)劃方面接受了大量的培訓，但是關(guān)于執(zhí)行的培訓很少。要解決企業(yè)戰(zhàn)略的失敗，必須使他們能學習到執(zhí)行的訣竅。

缺乏執(zhí)行的經(jīng)驗會產(chǎn)生諸多嚴重的后果。

咨詢管理公司Marakon和經(jīng)濟學人智庫聯(lián)合進行了一項調(diào)查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。麥拉孔舊金山所的執(zhí)行合伙人麥克爾·曼金斯（Michael Mankins）說，他相信期望值和實際表現(xiàn)之間的差距在相當程度上是公司戰(zhàn)略執(zhí)行失敗所造成的。

如何能解決這個問題？

企業(yè)戰(zhàn)略失敗在于執(zhí)行步調(diào)不一致

執(zhí)行會因為各種原因出錯，但最基本的原因之一是戰(zhàn)略的重心隨著時間的推移而在不斷變化。惠普公司在收購康柏之后，試圖在個人電腦領(lǐng)域在規(guī)模上和戴爾電腦一決高下。惠普在這一過程中的表現(xiàn)可謂是目標轉(zhuǎn)移的典型案例——這個星期進行價格競爭，下個星期又展開服務競爭，同時又采用互相矛盾的高成本渠道進行銷售。其結(jié)果就是：首席執(zhí)行官凱莉·費奧納失去了她的工作，而惠普仍然必須解決那些重要的戰(zhàn)略問題。

出色執(zhí)行的第一步就是明確挑戰(zhàn)。麥拉孔紐約分所的合伙人理查德·斯蒂爾認為，執(zhí)行的挑戰(zhàn)其實基本上是協(xié)調(diào)同步的問題——在正確的時間為正確的顧客提供正確的產(chǎn)品。有很多原因使得協(xié)調(diào)同步很難做到。斯蒂爾舉例說，歐洲一家公司的地區(qū)性生產(chǎn)計劃也許需要重新配置15個不同的供應鏈，了解15個國家的市場。“做起來確實很困難。”

另外一個經(jīng)典案例就是錯誤的協(xié)調(diào)同步：聯(lián)合航空公司為了和西南航空等新公司競爭，推出一個名為TED的低價航空服務子公司。到目前為止，這個主意還是不錯的。但是聯(lián)合航空公司試圖用原來的成本結(jié)構(gòu)進行競爭，結(jié)果這成為它把市場輸給低價航空公司的主要原因。

戰(zhàn)略徹底失敗的另外一個原因是個人抵制變革。在很多情況下，抵制的理由會顯得相當充分。有時候，一項戰(zhàn)略在最高層看來可能很有道理，但是他們沒有充分考慮到這個戰(zhàn)略對整個組織的影響。

而且，文化因素也會妨礙戰(zhàn)略的執(zhí)行。公司有時候會試圖采用一個已經(jīng)證明是行之有效的戰(zhàn)略，但卻沒有意識到他們所運行的市場需要一套完全不同的策略。即使是在執(zhí)行方面打遍全球無敵手的沃爾瑪，也會因為文化差異而犯下錯誤：沃爾瑪最初進入巴西市場時，它試圖和供貨商簽署他們在美國定下的具有巨大影響力的相同合約。供貨商拒絕合作，沃爾瑪不得不被迫重新評估其戰(zhàn)略。

然而，最大的障礙還是不能專心執(zhí)行：一旦計劃定下來，很少有跟進，來確保計劃正確實施。

罪狀之一：“只有不到15%的公司會定期檢查計劃的實施進展，”曼金斯說。而且，公司只衡量第一年的目標——公司管理者為了拿到獎金，通常故意把第一年的目標設(shè)得比較低。他認為，缺乏內(nèi)省使得公司更加容易忽視失敗的計劃。而忽視失敗則讓公司更不會跟進下一個戰(zhàn)略計劃。

在麥拉孔舊金山分所的合伙人邁克·皮瑞格（Mike Perigo）看來，要想出色地執(zhí)行計 中國最大的資料庫下載

劃，頻繁的溝通必不可少。“我們發(fā)現(xiàn)，那些高效率的公司在高層領(lǐng)導團隊和部門經(jīng)理之間都有定期的對話溝通。”

改善企業(yè)執(zhí)行力的兩個辦法

曼金斯說，改進執(zhí)行的最佳方法有兩個思想流派。

1、強調(diào)人員。讓正確的人員到位，正確的事才會被做好。但是，有的人堅信正確的人才是招聘來的，而不是培訓出來的。“這一派的觀點就是，你得到一個優(yōu)秀的人才，你給他高薪，而且薪水高低和執(zhí)行結(jié)果無關(guān)，”曼金斯說。而其他人則認為，關(guān)鍵是要通過培訓來提高執(zhí)行人員的表現(xiàn)，以及通過建立誠信負責的企業(yè)文化來提高一般員工的表現(xiàn)。曼金斯引用3M公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官小W·詹姆斯·麥克納尼的話說，如果你能把每個人——無論他們的職務是什么——的工作表現(xiàn)提高15%，公司就能取得非凡的業(yè)績。

2、改善流程。霍尼韋爾（Honeywell）首席執(zhí)行官拉里·博西迪（Larry Bossidy）也是《執(zhí)行：完成任務的法則》的作者之一，就是流程派的積極倡導者。海賓納克也堅決提倡更好的流程對執(zhí)行的重要性。“如果你沒有得力的人員，當然你也不可能把事情做好。但是有多少組織把不好的人聘請回來呢？他們都聘請了優(yōu)秀的人才。所以一定是別的東西擋在了路上，”他爭論說。曼金斯則認為兩者都有可取之處。“我不認為那兩個流派是相互對立的。我想它們不過是一個硬幣的兩面而已，”他說。

麥拉孔的專家建議說，那些為股東帶來最高回報的公司應該把兩者結(jié)合起來。回過頭去看1990年的股票表現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)大部分表現(xiàn)得最出色的公司都把對流程的關(guān)注和對經(jīng)理人發(fā)展的關(guān)注結(jié)合在了一起。思科、3M和通用電氣都同時強調(diào)這兩點。而博西迪的霍尼韋爾則與之相反，把重心大部分放在流程上——曼金斯提到，只取得了一般的業(yè)績。五大措施提升執(zhí)行效果

提高執(zhí)行效果是一項不斷進行的工作。然而，也有一些步驟，適用于每個公司，采取這些步驟后，都能夠取得遞增收益。

1、開發(fā)一套執(zhí)行的模式

衡量戰(zhàn)略成果的標準有不少。比如說，對戰(zhàn)略制定者而言，邁克爾·波特（Michael Porter）的比較優(yōu)勢理論為他們提供了定義市場領(lǐng)先地位這個目標的工具。如果要評估范圍更小的計劃，威廉·夏普（William Sharpe）的資產(chǎn)定價模型，或者最近出現(xiàn)的實際選擇權(quán)理論（real options theory）都可以扮演類似的角色。

對于經(jīng)理人來說，“有一個模型——這個模型至少對經(jīng)理們有用——可以用來找出那些他們在實施計劃時會擔心的可變因素是非常重要的。沒有這樣一個模型，經(jīng)理們就可能會說：‘我們只要把球交給什么人，讓他來料理此事就可以了。’這就是他們的執(zhí)行計劃。但是這個計劃不會有任何結(jié)果。”

2、選擇正確的考核依據(jù)

對于公司而言，銷售額和市場份額永遠都是衡量業(yè)績的最重要的考核依據(jù)，但是越來越多的一流公司在選擇考核依據(jù)的時候，不僅選擇那些幫助他們衡量公司財務表現(xiàn)的考核依據(jù)，而且考慮計劃是否成功。舉例來說，當一家大型的有線網(wǎng)絡(luò)提供商意識到他們打入一個新市場的速度和他們在那個地區(qū)所擁有的銷售代表數(shù)量成正比，那么公司高層就會開始跟蹤在特定區(qū)域銷售代表數(shù)量增加得有多快。

但海賓納克警告說，另外一點需要注意的就是要選擇一套考核依據(jù)，這樣一旦市場情況發(fā)生變化，他們也可以因勢而為。比如說，在一家汽車生產(chǎn)廠，汽車的銷售額也許是一個很好的考核依據(jù)，但是如果利率上升，銷售額也會受到影響。一套好的考核依據(jù)就會把這個因素考慮進去。

3、不要忘記計劃

人們往往容易在計劃上達成一致，然后就把它拋到腦后。要想讓計劃一直在議事日程上，辦法之一就是在公司高層會議上，把運行和戰(zhàn)略分開討論。雖然海賓納克認為戰(zhàn)略只有在融入運營之后才會取得成功。曼金斯和他的同事們則認為，日常事務和宏觀戰(zhàn)略常常讓高級管理層窮于應對，只有采取這樣一種分開討論的方法，才能把他們的注意力集中到某個計劃的進展上。

4、經(jīng)常評估業(yè)績表現(xiàn)

在大多數(shù)公司，業(yè)績評估一般一年只做一次。然而，在曼金斯看來，很多領(lǐng)先的公司都比以前更加頻繁地評估計劃的進展情況。“沃爾瑪之所以擅長執(zhí)行，是因為它每天都知道每家門店所做的事情有沒有取得效果，”曼金斯說。今年，沃爾瑪在圣誕銷售旺季結(jié)束8天后就發(fā)現(xiàn)自己的圣誕銷售策略并不奏效。這就讓公司有可能采取行動緩解損失。如果它不是那么快就發(fā)現(xiàn)問題的話，事情很可能不會得到解決。

5、加強溝通

有的公司存在這樣一種錯誤的文化：在制定戰(zhàn)略的高層和執(zhí)行戰(zhàn)略的公司下層之間涇渭分明。詢問計劃的進展是確保計劃重要性的好方法。

皮瑞格的建議是：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，高級管理團隊和部門經(jīng)理之間要定期舉行會議。他說，這是一種“直接的，能起到示范作用的領(lǐng)導方式”，可以說服整個組織，公司對這個計劃是嚴肅認真的，如果計劃沒有切實執(zhí)行，就會產(chǎn)生一系列后果。“這是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”

第二篇：如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

內(nèi)容摘要：結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等幾個方面，對如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行力進行了分析，提出了企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的方法，具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略執(zhí)行力 戰(zhàn)略制定 企業(yè)文化 組織結(jié)構(gòu)

在知識經(jīng)濟和全球一體化的今天，小到一個市場，大到一家企業(yè)，其發(fā)展的質(zhì)量要提高，發(fā)展的速度要加快，發(fā)展的規(guī)模要擴大，生存和發(fā)展的壽命要延長，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機遇外，還要有好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的企業(yè)文化、好的組織結(jié)構(gòu)、好的信息溝通系統(tǒng)，更重要的是要具有實施發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)嚴峻的擺在各級管理者面前，成為企業(yè)“又好又快”發(fā)展的最重要和最緊迫的問題。

戰(zhàn)略正確并不能保證一個企業(yè)取得成功，而成功的企業(yè)一定是具備了正確的戰(zhàn)略和卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。實踐表明，企業(yè)發(fā)展 ２０％靠企業(yè)的總體統(tǒng)籌規(guī)劃和決策，８０％要靠企業(yè)每位員工的“戰(zhàn)略執(zhí)行力”。當前，隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的全面推進和不斷深入，如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力越來越為眾多管理者所重視。實際上，戰(zhàn)略執(zhí)行力主要是針對企業(yè)組織系統(tǒng)而言的，是企業(yè)多種能力的結(jié)合與表現(xiàn)。企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的過程就是企業(yè)正確的處理戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息溝通之間的相互關(guān)系，并使之相互協(xié)調(diào)的過程。任何一方面的缺失，都會像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的瓶頸因素。

１ 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行力

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行不是孤立的，而是一種相輔相成、缺一不可的關(guān)系。著名的“ＳＷＯＴ 分析模型”（優(yōu)勢—劣勢—機會—威脅模型）就非常明確的體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理最基本的思想：戰(zhàn)略的制定是建立在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合考慮、系統(tǒng)評價的基礎(chǔ)上，強調(diào)“做正確的事情”，是對戰(zhàn)略匹配的深入研究，對各個備選戰(zhàn)略的綜合考慮之后的選擇。然而多數(shù)企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，更多的關(guān)注于對企業(yè)外部市場和競爭狀況的分析，而對自己內(nèi)部能力分析卻非常有限，制定的戰(zhàn)略即便是符合市場發(fā)展的方向，但不符合企業(yè)自身的情況，宏偉的戰(zhàn)略得不到強有力的執(zhí)行，不能實現(xiàn)，也只能是空中樓閣。戰(zhàn)略執(zhí)行強調(diào)把事情做正確”。實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的方法、途徑是多種多樣的，關(guān)鍵是要找到能以最低的成本、最高的收益來實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的路徑。戰(zhàn)略執(zhí)行要靈活地、創(chuàng)造性地配置企業(yè)的人力、物力、財力等資源，建立支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)企業(yè)的營銷、財務、生產(chǎn)、研究和開發(fā)以及計算機信息系統(tǒng)各個部門的活動，發(fā)揮系統(tǒng)的整體效能，力求最快、最好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須對自身的戰(zhàn)略執(zhí)行能力作一個全面的評估和準確的定位，戰(zhàn)略制定不能脫離自己的能力去設(shè)計。

２ 企業(yè)文化與戰(zhàn)略執(zhí)行力 企業(yè)文化通常反映了內(nèi)部隱含的主流價值觀、態(tài)度和做事方式，而這種價值觀、態(tài)度和做事方式不是一成不變的。企業(yè)外部環(huán)境的變化，必然要求企業(yè)戰(zhàn)略做出相應的調(diào)整，而企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整必然要求企業(yè)文化做出相應的改變。企業(yè)的文化是一種積極的還是消極的力量，主要看企業(yè)文化與這個企業(yè)的環(huán)境和戰(zhàn)略相互匹配的好壞程度。一個先進的企業(yè)文化不僅能夠激發(fā)廣大員工的積極性，促使員工按照企業(yè)所想要的方式去努力，且能夠適應動態(tài)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。而一個過時的企業(yè)文化，則不僅成為制約企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的障礙，甚至成為扼殺企業(yè)的主要因素。因此，培養(yǎng)一種能夠與企業(yè) 戰(zhàn)略相適應的健康優(yōu)秀的文化對于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升有著至關(guān)重要的作用。然而，近年來提出的“學習型組織理論”其本質(zhì)就是通過企業(yè)、員工持續(xù)不斷的學習和思考，在企業(yè)內(nèi)部形成一種能夠適應企業(yè)外部環(huán)境變化、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的企業(yè)文化。企業(yè)要想使員工行為習慣和工作方式符合企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的要求，就必須以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，形成支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的包括企業(yè)營銷政策、財務政策、報酬政策等各項管理制度在內(nèi)的企業(yè)制度和貫穿于企業(yè)日常工作過程中的主要觀念、態(tài)度、信念的企業(yè)價值觀。

３ 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略執(zhí)行力

“結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”對于大多數(shù)人來說并不陌生。企業(yè)戰(zhàn)略的變化必然要求企業(yè)對其組織結(jié)構(gòu)進行相應的調(diào)整，而所有企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整的最終目的也應該都是一樣，即提高企業(yè)實施其戰(zhàn)略的能力。然而在實踐中，隨著組織網(wǎng)絡(luò)化、組織扁平化、流程再造等組織理論的盛行，許多企業(yè)在實踐中將組織結(jié)構(gòu)的變革作為企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標，或是將戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)視為”兩張皮”，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革沒有反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖的調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)決定了一個組織內(nèi)人員的分組方式，組織結(jié)構(gòu)既可以支持企業(yè)戰(zhàn)略，又可能侵蝕企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計既要鼓勵不同部門和不同團隊保持獨特性以完成不同任務，還要能夠?qū)⑦@些部門和團隊整合起來為實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標而合作。因此，如果企業(yè)能夠在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之前，先詳細地闡述企業(yè)戰(zhàn)略目標的含義，然后將其具體化為一套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，并以此為依據(jù)，重新審視現(xiàn)有企業(yè)組織形式、部門設(shè)置、職能分布、崗位設(shè)置，優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，并在變革的每一步都不斷的思考所擬議的組織結(jié)構(gòu)變革能否與企業(yè)的戰(zhàn)略相符合，這對于企業(yè)節(jié)省組織結(jié)構(gòu)變革的時間和提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的能力都是極其有用的。同時，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，應該包括縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)變革的通病是企業(yè)往往只注重組織縱向結(jié)構(gòu)的劃分，而忽視了建立跨部門、跨企業(yè)協(xié)調(diào)小組對于簡化業(yè)務流程、加快決策過程、抵銷縱向結(jié)構(gòu)過度控制的重要作用。

4、信息溝通與戰(zhàn)略執(zhí)行力

企業(yè)內(nèi)的信息溝通系統(tǒng)好像人體內(nèi)的神經(jīng)系統(tǒng)，既能夠?qū)⒑暧^環(huán)境信息、競爭情報、客戶信息、績效評估結(jié)果、會計信息、銷售記錄、員工滿意度、客戶滿意度等企業(yè)運行所需要的信息反饋到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù)，同時也能夠?qū)⑵髽I(yè)的愿景、戰(zhàn)略意圖、管理者的指令反饋到企業(yè)實施的操作層面，為短期經(jīng)營決策提供依據(jù)，從而使得戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行形成一個閉合循環(huán)。然而，信息溝通系統(tǒng)對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的意義并不僅僅局限于此，一個良好的信息溝通系統(tǒng)對于企業(yè)組織內(nèi)部、企業(yè)組織與組織之間知識的分享、應用和轉(zhuǎn)移，將員工個體知識集聚為企業(yè)整體的知識有著極為關(guān)鍵的作用。這顯然對于知識經(jīng)濟下企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力、改進工作績效和培育競爭優(yōu)勢具有十分重要的意義。戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和信息溝通任何一方面的缺失，都會成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升的制約因素，也會限制其它因素對戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升效果。一個有助于企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的辦法是在紙上畫出三列：左列是企業(yè)戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和信息溝通現(xiàn)有的狀態(tài)；右列是企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力而對戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和信息溝通希望達到的理想狀態(tài)；中間一列是企業(yè)達到理想狀態(tài)所需要采取的措施。然后問自己，是否中間的每一項措施都能有助于企業(yè)從左欄現(xiàn)有狀態(tài)跨入到右欄理想狀態(tài)。如果不行，就需要刪去這項措施，或者可以看出：戰(zhàn)略執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進、以及責任的具體落實。還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境作出假設(shè)、對組織的能力進行評估、將戰(zhàn)略與運營以及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合、對這些人員及其所在的部門進行協(xié)調(diào)、以及獎勵與產(chǎn)出的結(jié)合。顯而易見，戰(zhàn)略執(zhí)行是比戰(zhàn)略制定更復雜、更耗時、更有創(chuàng)造性的工作，這項工作實際上包容了管理的所有要素，它更需要管理主體具備良好的激勵和領(lǐng)導技能。

第三篇：執(zhí)行力差是誰的問題

精益管理：執(zhí)行力差是誰的責任？

在我現(xiàn)在服務的企業(yè)，途徑我辦公室的外墻有這樣一條警示語：公司不缺戰(zhàn)略家，而是需要無數(shù)的執(zhí)行者。這句短短的話，其主題是關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行力，不過，這是個枯燥的話題。總體而言，基于不同的立場和角度，對戰(zhàn)略執(zhí)行力的理解多數(shù)人并不一致，有企業(yè)高層說，執(zhí)行力就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃，并對其結(jié)果進行測量的能力。有學者認為，執(zhí)行力是一套系統(tǒng)化的流程。個人而言，比較贊同GE通用電氣CEO杰克·韋爾奇的觀點：所謂執(zhí)行力就是務實運作的細節(jié)。我曾在微博中也寫到：怎么想、怎么說和怎么做是完全幾碼事！企業(yè)缺少的是勤思考、重實踐、成結(jié)果的執(zhí)行者。拋開復雜的理論，執(zhí)行力就是責任心和操作能力，技能+態(tài)度——把一件件普通的事持續(xù)地做出“結(jié)果”，按質(zhì)按量按時地完成工作任務并反饋，而不僅僅是做了“任務”。

因此，有一個普遍的共識：企業(yè)不缺乏偉大的戰(zhàn)略，缺乏的是有效的戰(zhàn)略執(zhí)行。事實上，我在最初近十年歐美企業(yè)的工作經(jīng)歷中，沒有特別留意“執(zhí)行力”，從入職第一天開始信奉兩句話：“老板永遠是對的”和“老板的事是首要的事”（老板是指直接主管，歐美企業(yè)，你懂的！），對自己老板如此，下屬對我也是如此，慶幸的是我的幾個老板都是非常優(yōu)秀的，也因為職能限制，更加涉及不到戰(zhàn)略，全球公司的戰(zhàn)略通常都是在海外。戰(zhàn)略只屬于幾個人，而在戰(zhàn)略之后，細節(jié)決定成敗。但在中國民企，我更關(guān)心的是“何謂執(zhí)行力”和“執(zhí)行力問題”，這是企業(yè)管理者必須學習和思考的。在我的理解中，包括在不同的課程培訓中，我把“執(zhí)行力”和5S基本歸為一類，都是“老不死”的話題，都是老生常談，每家企業(yè)，每個老板，甚至每個管理者，天天掛嘴邊，無奈在心間，總是春去秋來，四季循環(huán)。

下面轉(zhuǎn)發(fā)一篇世界經(jīng)理人網(wǎng)站的文章《執(zhí)行力差是誰的責任》（略有刪節(jié)），對于企業(yè)老板和管理者，值得學習與借鑒。對于員工個人執(zhí)行力提升，這幾點可作參考：1.執(zhí)行力是結(jié)果力；2.強調(diào)個人毅力；3.不講如果，只講結(jié)果。4.第一次就做對；5.技能熟稔，態(tài)度要好，并不斷改進同一個工作，做到最好。

----

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰(zhàn)略和策略的問題；而和國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。

有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預期的結(jié)果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道??

此時大部分企業(yè)家都認為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質(zhì)。實際上可以這樣認為：

個別員工執(zhí)行力差是能力的問題，公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！

執(zhí)行力差的五大原因。通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：

1．員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。

2．不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規(guī)定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導業(yè)務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。

3．干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業(yè)務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4．不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。

國內(nèi)企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結(jié)果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

5．知道干不好沒什么壞處

知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

考核指標不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

第四篇：執(zhí)行力差是誰的責任

執(zhí)行力差是誰的責任？

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰(zhàn)略和策略的問題；而和國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。

有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預期的結(jié)果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……

此時大部分企業(yè)家都認為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質(zhì)。實際上可以這樣認為：

個別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！執(zhí)行力差的五大原因

通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規(guī)定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導業(yè)務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢；

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業(yè)務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。

國內(nèi)企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結(jié)果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業(yè)務的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執(zhí)行差難題的五大方法

清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于銷售業(yè)務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的銷售指標也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時限、可用資源、負責人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時。由于各部門都有自己的重點工作和業(yè)務側(cè)重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節(jié)，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達指令時，由于執(zhí)行者的業(yè)務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細問，造成執(zhí)行不利。所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務既然是執(zhí)行，管理者就應該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。

首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務指導，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業(yè)務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內(nèi)行；（2）責權(quán)利不對等。

比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。

責權(quán)利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如說財務部和銷售部的關(guān)系，財務部的管理功能應該體現(xiàn)在兩個方面，一是審核票據(jù)真實性和合理性，二是在做下一的預算時控制財務指標。但是有很多國內(nèi)公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手里，而財務部不懂具體的營銷業(yè)務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監(jiān)或副總說了算，只要沒有超出的預算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評價一個市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務嗎？在很多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態(tài)度好就行。這樣的公司很難做出好業(yè)績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務后超出部分每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務后超出部分按流向的1%發(fā)放獎金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的獎金”要有吸引力。

兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務人員的獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發(fā)揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執(zhí)行不能估息。

考核指標不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過于分散，主要指標所占的權(quán)重必然減少，同樣會削弱其導向作用。

避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，并且去除難以評價對錯的指標。比如不設(shè)忠誠度、團隊意識、創(chuàng)新能力、主動性等指標。有的公司設(shè)有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為并非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經(jīng)理考核這個指標，只會迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。

處罰措施必須嚴格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個，損害了一批。近些年來靠抓住機遇快速發(fā)展起來的國內(nèi)企業(yè)，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴重的不匹配。當行業(yè)高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時期后，管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。

所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

執(zhí)行力問題，重點在于企業(yè)高層的決策和中層的管理，而非基層的行動。現(xiàn)在的企業(yè)，高層往往只看著基層，夸大了高層的決策的正確性，忽略了中層的管理作用，過分強調(diào)了基層的行動重要性。

如此一來，高層事無巨細都要管，過的太累；中層有名無實，有責任沒權(quán)力，干起來沒勁，于是學著推委；基層只有責任和義務，成為包身工。

這樣導致的后果是，高層召集中層開會，數(shù)落一些部門一些人的不是；中層又無話可說，散了會只能嘆氣；基層永遠不知道為什么會這樣，沒有人告訴他們?yōu)槭裁村e，該怎么做。

于是，高層開始想辦法讓基層如何把事情做對，把自己弄成家長；中層得過且過，人人自掃門前雪，不管他人的死活，或者想著什么時候跳槽改變一下現(xiàn)狀；基層讓自己變得冷漠而麻木。

于是，執(zhí)行力問題就由一個問題變成了若干個問題的組合：把事情做對還是做正確的事？誰來告訴執(zhí)行者如何正確的做事？完成與沒完成、完成的質(zhì)量好或壞，有沒有相應的獎懲措施？這些獎懲措施能不能被正確、及時的執(zhí)行？其中不可量化的指標又如何判定？獎懲制度的制定是否合理？任務下達是否合理？決策本身是否正確？……這些原來屬于高層和中層的事，都直接發(fā)生在高層和基層之間了，架空了中層，對企業(yè)有何利益可言？即便只是個工頭，也至少得給他個哨子吧。

一如我所在的企業(yè)，高層找了若干本書，發(fā)給所有的中層和所有的部門，還讓所有人寫讀后感，并且讓人事行政部門對所有人的讀后感進行評選，給寫的好的人發(fā)獎金。

問題是：這有用嗎？中層和基層就這樣統(tǒng)一管理了？就沒有一點點的區(qū)別？如《領(lǐng)導力》、《執(zhí)行》、《卓越執(zhí)行》、《要結(jié)果不要理由》……這些真的都適合企業(yè)里所有人讀？讀了還是看了？看了還是看到了？對基層來說，這些幾乎都是白搭。他們每天都在努力的做事，但不管也無法管所估的是正確的事，還是把事情做的正確。遺憾的是，很多時候是后者。而這使得基層不堪其苦，怨言也在所難免。長此以往，不麻木，難道到吐血而亡么？

對中層來說，書本倒確實值得一讀，但問題是，讀了就能用么？理論聯(lián)系實際，轉(zhuǎn)化過程本身就是個跨越，而企業(yè)是否提供了足夠的平臺？平臺的空間是否足夠大？空間里是否有足夠的工具（如權(quán)力、時間、可調(diào)用的資源等）？當中層意識到他們沒有這些，或者企業(yè)象征性的提供了僅可處立錐之地的平臺，而他又得付出與收獲落差較大的成本（如時間、精力、交際、爭取資源、解決麻煩等）時，他們能長此以往地去做嗎？

企業(yè)要解決這些頑疾，需要高層在最初的決策與企業(yè)制度體系建立時，或者在更新時，權(quán)力和義務的相

關(guān)原則與方法都不能過于扁平化。因為國人的性格與西方人不同，西方人的傳統(tǒng)和其長期的資本主義進程，使得其注重并習慣于在嚴密的制度體系中。而國人在經(jīng)歷了近代的戰(zhàn)亂之后，建立起新的秩序，而當新的秩序與經(jīng)過幾千年沉淀的封建家長制的管理方式起沖突時，往往得到的是相互妥協(xié)的結(jié)果，而并非嚴格遵守了新的秩序。因此，國人在曲解制度與形成對策方面有更強的能力，并且是普遍性的。這就使得在現(xiàn)今西方社會因過于嚴格遵守制度而產(chǎn)生的刻板和官僚，所提出的扁平化理念，并不適用于現(xiàn)今的國人。正是因為事實上的扁平化和不恰當?shù)娜诵曰纬闪艘环N在近乎家長制管理下的受限的自由。這實際上是一種畸形的管理，而很多企業(yè)領(lǐng)導卻不自知，所以導致了上面所說的一系列問題。

西方資本主義文明發(fā)展至今，可以說是成功的，符合現(xiàn)今歷史進程的。當我們用一種更超前的社會制度時，如果不能很好地借鑒，或許還不如不超前（這話說的似乎有點反動傾向，還好現(xiàn)在不是上世紀70年代）。超前是有較大風險的，而當我們超越了本應經(jīng)歷的過程，直接進入下一步時，所面臨的，不僅僅是困惑，還有更多的不適應。因此當有些人在幾年前強烈批評蘇聯(lián)解體、制度倒退時，其實說不定內(nèi)心很向往呢。而現(xiàn)在的俄羅斯，誰又能說他的改變后的今天不如當年？（好像有點說遠了……）資本主義制度下的工業(yè)革命，是世界歷史進程中的重要一步，而由其與西方傳統(tǒng)思想相結(jié)合產(chǎn)生的生產(chǎn)與運營制度，經(jīng)過長期的實踐，被證明是正確且非常有用的。而當國人在學習西方資本運作的時候，不僅應該只看到其表面的光榮，更應看到其堅實的基礎(chǔ)。正是這些嚴格的制度體系和確切的執(zhí)行，使其飛速地發(fā)展，沒有拖泥帶水，沒有絆腳石，也沒有拖后腿。

因此，當現(xiàn)在西方經(jīng)濟提出扁平化的理念時，是基于其嚴密的制度和確切的執(zhí)行的基礎(chǔ)之上的。雖然它也帶來了一些問題，而新理念的提出就是為解決這些問題而存在。但我們不能直接照搬過來。因為我們原本就沒有如他一樣的基礎(chǔ)，也就沒有如他一樣的問題，于是解決他們問題的方法，并不能解決我們的問題。因為這方法的提出，原本就沒有為解決我們問題的意思。

然而現(xiàn)今的社會是浮躁的，因為我們自認為自己的體制比西方的先進，那么我們各方面都應比西方更先進才是。于是心浮氣躁，急功近利。其實大錯特錯，因為我們沒有基礎(chǔ)。在這浮躁的環(huán)境中，更要鎮(zhèn)定一些、忍耐一些，抵抗誘惑，打好基礎(chǔ)。只有在堅實的基礎(chǔ)上，才能建立起高樓大廈。

所以奉勸所有的企業(yè)高層，心態(tài)平和一些、淡然一些、放松一些；做事謹慎一些、嚴密一些、扎實一些。放棄那種“當年施工、當年投產(chǎn)、當年見效益”的大躍進思想。想想你們在給員工培訓時常講的一個故事：某人做洗發(fā)水生意，前12年都平平常常，但到了第13年，就開始有很大的回報。當你們要求員工幾十年如一日勤勤肯肯地做事而不向企業(yè)提任何要求時，你們自己是怎么要求員工的呢？指標、任務、利潤……這剝削，難道比曾今被大家嘲笑的西方資本主義更甚？在這種只看業(yè)績的眼光下，其它的都不重要了；員工為了生存，自然也只看業(yè)績不管其它了。

大家都知道，干好干壞一個樣，員工就沒有積極性。同理，當企業(yè)在向員工強調(diào)執(zhí)行力時，員工得到的信息是執(zhí)行的好壞對他個人來說沒有區(qū)別，更何況考核的目標只是業(yè)績而已。那么你能指望員工怎么積極配合你呢？

于是，大躍進的思想、浮躁的心態(tài)、家長制作風、片面的考核指標……共同造就了國人的執(zhí)行力問題。一眼泉的好壞在不其形而在其源；一個人的好壞不在其行而在其心；一個企業(yè)的好壞不在其員工而在其老板。十年樹木、百年樹人。一個企業(yè)若想長遠的發(fā)展，只有從高層開始，一步一步打下堅實的基礎(chǔ)，才是正道。

第五篇：執(zhí)行力差是誰的責任

執(zhí)行力差是誰的責任？(轉(zhuǎn))

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰(zhàn)略和策略的問題；而和國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。

有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：

新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；

即便確實按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預期的結(jié)果；

財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；

公司員工都在忙，但就是不出成績；

一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道；……

此時大部分企業(yè)家都認為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質(zhì)。實際上可以這樣認為：

個別員工執(zhí)行力差是員工的問題；公司整體執(zhí)行力差就是老板的問題！

個別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！

通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起來不順暢；

4、不知道干好了有什么好處；

5、知道干不好沒什么壞處；

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規(guī)定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導業(yè)務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底

層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業(yè)務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。

國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結(jié)果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。

知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業(yè)務的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于銷售業(yè)務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的銷售指標也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

處方藥還要繼續(xù)分解到醫(yī)院、科室、主力處方醫(yī)生，根據(jù)門診量推算醫(yī)生每天的處方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到門店、促銷員或關(guān)系好的店員，根據(jù)門店的客流量倒推出。

對于其他部門來說，想做到目標明確也要用數(shù)據(jù)說話，如對生產(chǎn)要求“殘次品率不能超過2%”遠比說“追求卓越品質(zhì)、服務人類健康”有用；對客服部門要求“客戶要求當天回復，3天內(nèi)必須解決”遠比說“客戶是上帝”有用。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時限、可用資源、負責人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時。由于各部門都有自己的重點工作和業(yè)務側(cè)重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節(jié)，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達指令時，由于執(zhí)行者的業(yè)務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細問，造成執(zhí)行不利。比如，產(chǎn)品經(jīng)理對醫(yī)學部說“請你寫一個咱們產(chǎn)品的宣傳幻燈，下個月學術(shù)會議上要用”，這就是一個不明確的指令。應該說明參會者級別以便設(shè)計難度、說明醫(yī)生有哪些科室的以便有所側(cè)重、要說明重點突出的產(chǎn)品信息以免偏離今年的推廣主題、應該說明誰來講以便早作準備、應該限定最后期限以便醫(yī)學部合理安排時間。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務既然是執(zhí)行，管理者就應該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。

首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務指導，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業(yè)務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內(nèi)行；（2）責權(quán)利不對等。

比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。

責權(quán)利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促銷費的問題，應該地區(qū)經(jīng)理就有決策權(quán)，最起碼營銷總監(jiān)也應該有決策權(quán)，但是由于沒有賦予他這項權(quán)利，才造成了簡單的事情都變復雜了。所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務人員的獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發(fā)揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執(zhí)行不能估息。

所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。