第一篇：當(dāng)前技工院校人力資源管理中存在的問題、成因及對策

當(dāng)前技工院校人力資源管理中存在的問題、成因及對策

在我國當(dāng)前職業(yè)教育體系中，技工院校以其教學(xué)模式的專業(yè)性、教學(xué)內(nèi)容的實(shí)用性和人才培養(yǎng)機(jī)制的職業(yè)性，成為了整個(gè)體系中不可或缺的重要組成部分，為企業(yè)輸送了大量高技能的員工，為社會(huì)解決就業(yè)問題提供了途徑。從技工院校人才培養(yǎng)的機(jī)制來看，高技能人才是通過在生產(chǎn)實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)摸索、總結(jié)創(chuàng)新，積累大量的經(jīng)驗(yàn)形成的，符合教學(xué)一體化要求的教師隊(duì)伍也因此成為最為關(guān)鍵的因素。但是當(dāng)前我國技工院校大多存在著這樣的現(xiàn)象：對技工院校人力資源管理的重視程度明顯不足，特別是在數(shù)量眾多的普通技工院校（指非國家重點(diǎn)技工學(xué)校）中，對于技工院校人才培養(yǎng)的關(guān)鍵因素———教師隊(duì)伍的管理理念與方法都較為落后，直接影響到技工院校人才培養(yǎng)的質(zhì)量。在這樣的背景之下，我將從技工院校人力資源管理的特點(diǎn)與問題入手，結(jié)合我校實(shí)際情況，提出具有針對性的解決對策，為提高技工院校人力資源管理質(zhì)量、強(qiáng)化人才培養(yǎng)機(jī)制提供幫助。

一、當(dāng)前技工院校人力資源管理存在的主要問題

1.師資力量不足。目前大多數(shù)技工院校的教師配置存在著一些迫切需要解決的問題，最為顯著的是師資力量明顯不足，不利于教學(xué)活動(dòng)的開展和學(xué)校的進(jìn)一步發(fā)展。主要表現(xiàn)為員工結(jié)構(gòu)中的比例失調(diào)，學(xué)校管理、后勤人員和兼職教師的比例偏高，專職教師的數(shù)量相對較少。特別在普通技工院校中，高技能的專業(yè)教師資源更為稀缺，一體化教師隊(duì)伍從數(shù)量上來看呈現(xiàn)出絕對缺少的特點(diǎn)。另一方面，在現(xiàn)有的教師隊(duì)伍內(nèi)部，人員結(jié)構(gòu)相對不合理的現(xiàn)象同樣存在：首先，高技能、高職稱、高學(xué)歷的專業(yè)教師數(shù)量較少，特別是對于某些開設(shè)時(shí)間較短但是專業(yè)性要求很強(qiáng)的專業(yè)，缺少中高級以上的講師、學(xué)科帶頭人或教學(xué)骨干等精兵強(qiáng)將，教師隊(duì)伍中水平結(jié)構(gòu)相對不合理。其次，教師隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)相對不合理也是目前影響技工院校教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵，師資隊(duì)伍的年齡斷層十分嚴(yán)重，中年教師偏少，年輕教師不具備充足的教學(xué)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，年齡較大的教師缺乏新的教學(xué)理念與技術(shù)，技能和年齡梯隊(duì)之間又缺乏互動(dòng)鏈接，特別是某些學(xué)校在一些專業(yè)上只采用聘用社會(huì)退休人員的方法，無法形成經(jīng)驗(yàn)和技能的有效連接。此外，不少學(xué)校僅有數(shù)量極少的實(shí)驗(yàn)人員和圖書管理員，基本上也都沒有專職科研人員。第三，教師職業(yè)化水平較低，教師的專業(yè)和工種分布不合理，特別是受到急功近利思想的影響，基礎(chǔ)課教師的工作量較少，而一些熱門專業(yè)的教師則滿負(fù)荷甚至超負(fù)荷工作，教師的工作效率較低，工作模式亟待優(yōu)化。第四，兼職教師中相當(dāng)一些人是多處兼課，每周授若干節(jié)課，授完課就離開了學(xué)校，離開了學(xué)生；部分兼職教師從未走上過學(xué)校講臺(tái)，甚至連老師的初級職稱也沒有，難以達(dá)到授課質(zhì)量要求，難免出現(xiàn)各種各樣的教學(xué)事故，嚴(yán)重地影響著學(xué)校教學(xué)活動(dòng)的正常運(yùn)行。

2.管理觀念落后。目前大多技工院校尚未建立統(tǒng)一的、與技工教育發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)相匹配的人力資源管理體系，特別是大多數(shù)技工院校人力資源管理人員不具備人力管理的專業(yè)知識(shí)與技能，缺少現(xiàn)代人力資源管理理論基礎(chǔ)與先進(jìn)的管理理念，認(rèn)為人力資源管理只是簡單的招聘、錄用、考核、社保、工資、退休等事務(wù)，涉及到教職工激勵(lì)、培訓(xùn)、福利改善等方面的深層機(jī)制及其原理的原則和方法理解不深，制約了技工院校人力資源職能的充分發(fā)揮。

3.缺乏有效的激勵(lì)制度。首先，對學(xué)校以學(xué)科帶頭人為中心的核心員工激勵(lì)機(jī)制和力度不足。技工院校的辦學(xué)水平和核心競爭力在于教學(xué)質(zhì)量，而教學(xué)質(zhì)量直接體現(xiàn)在學(xué)校學(xué)科帶頭人和核心教師身上。目前技工院校對于核心員工的激勵(lì)機(jī)制大多是單一的物質(zhì)激勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制和方式都呈現(xiàn)明顯的不足。其次，當(dāng)前大多數(shù)技工院校在普通教師激勵(lì)機(jī)制方面存在一定的問題。其一，激勵(lì)措施欠缺公平，分配方案不公平，缺少良好的競爭環(huán)境；其二，激勵(lì)措施單一，缺少針對優(yōu)秀員工的個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制；其三，缺少有效的考核機(jī)制，特別是在普通技工

院校中，大多沒有公平合理的崗位評價(jià)制度，很難體現(xiàn)員工的個(gè)人努力，也就無法滿足員工的激勵(lì)需求。

4.師資流動(dòng)性大。在市場經(jīng)濟(jì)中，師資不可能不流動(dòng)。即便是985、211等重點(diǎn)大學(xué)，師資也會(huì)出現(xiàn)流動(dòng)。但是我們是技工院校，由于體制原因，師資流動(dòng)性更大。學(xué)校與教師個(gè)人之間，一般來講，除了聘用合同關(guān)系外，沒有別的聯(lián)系，況且現(xiàn)行的聘用合同關(guān)系也很難對教師隨意辭職或不辭而別的違約行為進(jìn)行有效制約。因此在不重視人力資源管理的背景下，技工院校教師隊(duì)伍更加容易流失，難以形成穩(wěn)定的教師團(tuán)隊(duì)，沒有相對穩(wěn)定的師資隊(duì)伍，教學(xué)質(zhì)量就難以得到保障，更談不上學(xué)科建設(shè)的穩(wěn)定發(fā)展。而我們學(xué)校的校長則不以為然，認(rèn)為無所謂，從以前的經(jīng)驗(yàn)來看，只要一登報(bào)紙招聘，有會(huì)有大量的應(yīng)屆生來應(yīng)聘，不管有沒有教師資格證，也不管有沒有任課經(jīng)驗(yàn)，甚至連試講都不需要，看一下簡歷就聘用為教師，認(rèn)為只要能把課堂胡起來就行，也不管學(xué)生有沒有什么反映。所以他不愁沒有老師，對教師辭職也是抱著無所謂的態(tài)度，正如俗話說的中國多的就是人。其實(shí)他沒有考慮過這些應(yīng)屆生往往比老教師缺乏經(jīng)驗(yàn)，而且這樣大的流動(dòng)性會(huì)造成頻繁的換老師的現(xiàn)象發(fā)生，這也會(huì)給學(xué)生造成很大的影響，對學(xué)校長遠(yuǎn)的發(fā)展是不利的。

二、當(dāng)前技工院校人力資源管理中存在問題的原因分析

(一)相當(dāng)多的技工學(xué)校創(chuàng)辦者辦學(xué)動(dòng)機(jī)不端正，我們學(xué)校也不例外。

當(dāng)前，相當(dāng)多的一部分技工院校的創(chuàng)辦者投資辦學(xué)校動(dòng)機(jī)，是為了迅速收回投資，獲得豐厚回報(bào)，因而反映到在人力資源管理上，就是搞短期行為。投資者的這一目的，決定了他們普遍沒有一個(gè)創(chuàng)建名牌學(xué)校的長遠(yuǎn)目光和思想境界，使得不少技工院校盡可能多地聘請代價(jià)不大的兼職教師和低層次師資，而不愿意花較大代價(jià)聘請需要支付固定月薪和為其購買各種保險(xiǎn)的全職教師，不愿花更大代價(jià)聘請高層次的師資，更不愿意在人力資源的開發(fā)上投資。

(二)體制障礙

由于我們學(xué)校是技工院校，層次比較低，而且又是民辦學(xué)校，所以其辦學(xué)歷史比國有學(xué)校短得多，資本比國有學(xué)校少得多，文化沉淀也比國有學(xué)校薄得多。而且，師資、占地面積、圖書資料、儀器設(shè)備等辦學(xué)條件，也比國有學(xué)校差得多，再加上政府對民辦學(xué)校沒有任何資金支持，致使社會(huì)上普遍對民辦學(xué)校沒有認(rèn)同感，把它視為“不正規(guī)”的學(xué)校。

三、解決當(dāng)前技工院校人力資源管理中存在問題的主要對策

1.提高教師比例，增強(qiáng)師資力量。在教師隊(duì)伍建設(shè)方面，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)不同的角度挖掘師資潛力。一方面，對外開發(fā)師資力量，具體來說，聘任企事業(yè)單位具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的兼職教師，廣開員工渠道，在創(chuàng)業(yè)教育理念之下擴(kuò)展師資來源，將校外資源與校內(nèi)挖潛有機(jī)結(jié)合；另一方面，重視內(nèi)部挖潛，營造良好的內(nèi)部環(huán)境。技工學(xué)校教師應(yīng)該十分重視自身知識(shí)能力和專業(yè)技能的培養(yǎng)。因此，技工院校應(yīng)當(dāng)建立專業(yè)化的培養(yǎng)機(jī)制，挖掘現(xiàn)有的教師團(tuán)隊(duì)的潛力，提升技工院校的核心競爭力。

2.更新管理理念，提升管理質(zhì)量。在人力資源管理理念方面，技工院校要牢固人力資源是核心競爭力這一理念，一手抓教學(xué)質(zhì)量，一手抓人力資源管理，將教師視為資源而非成本，將開發(fā)人力資源的理念滲透到院校管理的各個(gè)層面。具體來說，人力資源管理部門的地位應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岣撸ㄟ^制訂人力資源管理規(guī)劃等方式，引進(jìn)優(yōu)秀人才，將人力資源管理納入到學(xué)校發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃當(dāng)中，營造良好的人力資源管理?xiàng)l件與環(huán)境。

3.引入先進(jìn)手段，完善激勵(lì)機(jī)制。建立完善的激勵(lì)和工作績效考核機(jī)制，能夠使得員工獲得心理上的認(rèn)同感，特別是對于核心教師來說，建立客觀有效的績效考核機(jī)制，將環(huán)境激勵(lì)、職業(yè)激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)等非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，是營造良好職業(yè)環(huán)境的關(guān)鍵。

4.建設(shè)校園文化，營造學(xué)習(xí)環(huán)境。營造適合教師發(fā)展的校園文化、創(chuàng)造教師自我學(xué)習(xí)的環(huán)境是從內(nèi)部優(yōu)化人力資源管理模式的重要舉措。首先，技工學(xué)校要重視校園的文化建設(shè)，通過表彰和獎(jiǎng)勵(lì)有突出貢獻(xiàn)的、具備較高專業(yè)知識(shí)的教師，形成良好的學(xué)習(xí)型氛圍。其次，注重

學(xué)校自身的品牌建設(shè)，將建設(shè)優(yōu)秀技工學(xué)校的理念深入到教師隊(duì)伍的建設(shè)工作當(dāng)中去，使得教師產(chǎn)生認(rèn)同感和使命感，更加注重自身教學(xué)水平的提高。第三，在完善的考核和激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上，解決教師生活、工作等方面的困難，使教師能夠?qū)⒕性诮虒W(xué)活動(dòng)中，推動(dòng)學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。

5.加強(qiáng)校企合作，優(yōu)化培養(yǎng)機(jī)制。技工學(xué)校教學(xué)內(nèi)容的實(shí)用性決定了教師不僅應(yīng)當(dāng)具備豐富的理論知識(shí)，還要掌握一定的實(shí)踐技能。因此，技工學(xué)校特別是我們這種民辦技工學(xué)校應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與企業(yè)之間的聯(lián)系，積極尋求與企業(yè)合作的機(jī)會(huì)，建立實(shí)習(xí)與教學(xué)實(shí)踐基地，有計(jì)劃地安排教師到企業(yè)進(jìn)行實(shí)地的考察學(xué)習(xí)，親身參與工程或課題，特別是對于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的年輕教師，在企業(yè)掛職學(xué)習(xí)能夠幫助他們快速積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到提升自我教學(xué)能力的目的。

第二篇：當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在問題

當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在問題

1.1 人力資源管理理念落后

事業(yè)單位的人力資源管理思想比較傳統(tǒng)，已不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。進(jìn)入改革開放的大發(fā)展時(shí)期后,為了適應(yīng)不斷變化的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件,中國的事業(yè)單位體制同樣進(jìn)行了一系列改革。但是從人力資源管理現(xiàn)狀來看,改革的深度還沒有觸及管理制度的根本, 管理水平仍處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代。有很多事業(yè)單位人力資源職能僅限于工資分配、員工分配、晉升、培訓(xùn)等,沒有將事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略和員工進(jìn)行統(tǒng)一的統(tǒng)籌規(guī)劃,也沒有對員工的選擇、任命和激勵(lì)制度按照國家政策要求進(jìn)行規(guī)范,以便發(fā)揮人力資源最大潛力。在傳統(tǒng)的人力資源管理模式下,事業(yè)單位工作人員的工作積極性不高,缺乏有效的人事分配方法,難以形成人員流動(dòng)優(yōu)化配置的合理機(jī)制。此外,事業(yè)單位中普遍存在因人設(shè)崗和情大于法的現(xiàn)象。“單位人”、“官本位”觀念仍然根深蒂固，“單位作為個(gè)人安身立命的依托”、工作人員一律享受“國家職工”的身份等等，這些觀念在事業(yè)單位仍在延續(xù)，導(dǎo)致現(xiàn)代人事管理中的崗位管理、聘用管理和“社會(huì)人”的制度難以實(shí)施，事業(yè)單位活力、效率得不到有效提高。

1.2 缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

目前,事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制主要通過考核評估、行政職務(wù)管理、員工獎(jiǎng)懲、工資福利、社會(huì)保險(xiǎn)管理等方面構(gòu)成。但是,激勵(lì)機(jī)制面對單位所有員工,缺乏針對不同層次人員的分類評價(jià)體系,實(shí)際考核評價(jià)結(jié)果不是很好。突出表現(xiàn)在單純依靠行政職務(wù)晉升激勵(lì)中低層次管理人員很難有效調(diào)動(dòng)其積極性；在薪酬保障機(jī)制中最突出的問題是現(xiàn)有的工資福利和 社會(huì)保險(xiǎn)制度并沒有實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有的保障功能；目前,事業(yè)單位工作人員按照國家的工資制度進(jìn)行工資分配,主要根據(jù)員工的職稱和等級來確定收入水平,而聘用制員工則按合同協(xié)議由單位自籌資金解決，在這種情況下,工資支付往往不能反映員工業(yè)績和工作崗位差異,從而不能有效激勵(lì)員工的工作積極性；事業(yè)單位目前的激勵(lì)中存在平均主義傾向，雖然實(shí)行了績效考核等激勵(lì)，但是由于考核制度方面的缺陷，工作積極性沒有充分調(diào)動(dòng)起來，缺乏工作熱情。

1.3 績效考核體系不健全

績效考核體系是事業(yè)單位人力資源管理的重要組成部分,不僅為工資分配、職稱考核和后備人才培養(yǎng)提供了重要的基礎(chǔ)信息,而且也在充分調(diào)動(dòng)員工的積極性方面發(fā)揮了強(qiáng)大作用。根據(jù)實(shí)際調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,約有50%的員工不滿意目前績效考核體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施效果。究其原因,首先是在不同層次和不同類型的人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上沒有加以詳細(xì)區(qū)分,在總體上全部采用“德、能、勤、績、廉”這些籠統(tǒng)的評語,沒有一個(gè)明確可以量化的業(yè)績指標(biāo)來加以評價(jià),造成實(shí)際操作中的困難；其次,績效考核體系沒有具體分析不同工作性質(zhì)及職務(wù)內(nèi)容,設(shè)定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)；第三,業(yè)績評估結(jié)果往往走過場,并沒有與工資分配、職位變動(dòng)和業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)相協(xié)調(diào)。

1.4 人力資源培訓(xùn)工作與實(shí)際需要存在差距

事業(yè)單位的人力資源培訓(xùn)開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠(yuǎn)利益，缺乏培訓(xùn)工作的長遠(yuǎn)規(guī)劃和措施，培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。存在的問題主要表現(xiàn)在：第一,開發(fā)培訓(xùn)缺乏科學(xué)的需求分析。事業(yè)單位在培訓(xùn)規(guī)劃的同時(shí),沒有將組織戰(zhàn)略與個(gè)人需要有效結(jié)合,導(dǎo)致培訓(xùn)沒有明確的目標(biāo),效果無法評估,培訓(xùn)開發(fā)的積極性也就越來越低；第二,培訓(xùn)的內(nèi)容不科學(xué)。我國各級黨校和行政學(xué)院對工作人員的培訓(xùn)大多以思想品德和政策理論為核心,不注重人的潛能的全面開發(fā)；第三,培訓(xùn)方式落后。以課堂講授為主,角色扮演、情景模擬、人格拓展等先進(jìn)教育方法很少運(yùn)用,培訓(xùn)效果大打折扣。事業(yè)單位人力資源管理的對策建議

2.1 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念

在人力資源管理過程中，第一，肅清事業(yè)單位的各種傳統(tǒng)保守思想，摒除人力資源管理中因循守舊的思想和做法，鼓勵(lì)獨(dú)立思考和創(chuàng)新；第二，強(qiáng)調(diào)以人為本，營造適宜人才成長的環(huán)境，發(fā)展激勵(lì)、保障、服務(wù)和培訓(xùn)等具有引導(dǎo)和開發(fā)性質(zhì)的管理功能；第三，重視對人才的工作條件、家庭和福利的關(guān)心，實(shí)行彈性福利制、可供選擇的工作時(shí)間表及以人才為中心的監(jiān)督管理；第四，注重人才的引入和培養(yǎng)，以能力來決定人才的選拔與任用，為人才創(chuàng)造一個(gè)公平競爭、自由發(fā)展的平臺(tái)，努力創(chuàng)造凝聚人才、造就人才、人盡其才的政策環(huán)境和尊重知識(shí)、尊重人才的人文生活環(huán)境。

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樹立以人為本的管理思想。以人為本的人力資源管理思想就是要把人力資源擺在突出位置,創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍,為每一位員工充分發(fā)揮他們的才能做出更大的業(yè)績提供機(jī)會(huì)。在制定人事制度時(shí),要從員工的角度出發(fā),在堅(jiān)持政策原則和不傷害整體利益的前提下滿足員工注重公平、追求平等的愿望。事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)管理層應(yīng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識(shí),提高自身的管理水平,在工作中貫徹公平、公正的管理思想。要徹底放棄與時(shí)代要求不相適宜的傳統(tǒng)觀念,盡快建立起現(xiàn)代人力資源管理思想。

作為一種指導(dǎo)思想，以人為本的理念同樣體現(xiàn)在事業(yè)單位人力資源管理之中。首先，人本管理要求轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人事管理把人視為成本的觀念，不能把人僅看作是完成組織目標(biāo)、按部就班地履行規(guī)章制度所規(guī)定的職責(zé)和義務(wù)的附屬工具。根據(jù)組織和員工的需要，有計(jì)劃進(jìn)行開發(fā)，充分發(fā)揮公共部門員工的創(chuàng)造力與潛能。其次，要尊重公共部門員工的需要，提供良好的工作環(huán)境，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造條件。再次，積極授權(quán)。公共部門應(yīng)允許員工更多地參與決策。提高普通員工的認(rèn)知能力、判斷能力，形成積極參與管理的行政文化。

2.2 建立科學(xué)合理的績效考核制度

建立科學(xué)的員工評價(jià)考核機(jī)制。如前所述,現(xiàn)行績效考核體系中缺乏可量化的考核指標(biāo)。因此,通過實(shí)施定量評估能夠正確評價(jià)員工工作業(yè)績,大大提高了考核的準(zhǔn)確性和有效性。建立定量評估為基礎(chǔ)的評價(jià)體系構(gòu)成了事業(yè)單位薪酬激勵(lì)機(jī)制中重要內(nèi)容。定量評估必須做好以下幾個(gè)方面：首先,為每個(gè)崗位進(jìn)行詳細(xì)說明,包括工作職責(zé)、崗位條件、工作評價(jià)等；其次,根據(jù)崗位說明對績效考核體系中的“德、能、勤、績、廉”進(jìn)行量化考核；第三,將“德、能、勤、績、廉”每一個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)分解,并制定相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第四,確定不同行政職務(wù)的分值標(biāo)準(zhǔn),即將所有指標(biāo)按照領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、一般干部、普通員工設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分值。設(shè)定總分100 分,若定量分?jǐn)?shù)低于60 分的人員將被淘汰或待崗。這種評估方法能夠確保每個(gè)工作人員得到一個(gè)較為公正和客觀的績效評價(jià),并實(shí)現(xiàn)了崗位人員的優(yōu)化配置。

深化績效管理與薪酬體系改革。績效管理是職工獎(jiǎng)懲、升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退的依據(jù)，在人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執(zhí)行事業(yè)單位的績效管理，通過借鑒平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效考核中的成功經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過修正和調(diào)整后，將其應(yīng)用到事業(yè)單位的績效考核當(dāng)中，以便能更好的為實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

實(shí)踐證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前人們常說的績效評價(jià)。績效評價(jià)僅是對職工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強(qiáng)調(diào)對整個(gè)人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素。

2.3 完善各種激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制的建立要體現(xiàn)公平、公正的原則，事業(yè)單位人力資源管理應(yīng)該“越來越多地將市場的法則和機(jī)制引入到人事管理活動(dòng)中,強(qiáng)調(diào)人才的競爭和發(fā)展”。具體說來，一是改革我國事業(yè)單位的薪酬制度。改革的主要目標(biāo)是讓事業(yè)單位工作人員的待遇與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平相適應(yīng)，并且要體現(xiàn)出實(shí)際的工作成績、工齡等因素對待遇的影響，發(fā)揮待遇的激勵(lì)作用。二是建立有效的績效評估機(jī)制。改革傳統(tǒng)的績效評估手段，建立科學(xué)的績效評估指標(biāo)體系，使評估手段科學(xué)化，并且要實(shí)現(xiàn)績效評估結(jié)果與實(shí)際待遇和晉升機(jī)制的切實(shí)掛鉤，發(fā)揮績效評估和晉升的激勵(lì)作用。三是打破工作終身制，逐漸實(shí)行競爭淘汰機(jī)制。目前，事業(yè)單位內(nèi)大范圍的工作終身制使相當(dāng)一部分人危機(jī)感和責(zé)任感不強(qiáng)，只有建立優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，才能激發(fā)公職人員的危機(jī)意識(shí)，提高工作激情，以達(dá)到競爭激勵(lì)的目的。

2.4 建立旨在提高工作能力的培訓(xùn)體系

職工培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。因此，事業(yè)單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓(xùn)工作作為大事來抓。建立開發(fā)培訓(xùn)———實(shí)踐———考核———總結(jié)評價(jià)———分配一體化的人力資源管理機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性。

培訓(xùn)工作要以提高行政能力為宗旨。可以采取以下措施：第一, 要進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)需求分析,利用企業(yè)中流行的工作任務(wù)分析和工作績效分析方法科學(xué)地評估培訓(xùn)需求,明確培訓(xùn)目標(biāo),有針對性地提高工作人員素質(zhì)；第二,要在培訓(xùn)內(nèi)容上根據(jù)公共人力資源的特點(diǎn),貫徹學(xué)用一致、按需施教、講求實(shí)效的原則, 更新課程設(shè)置,注重系統(tǒng)性和針對性的有機(jī)結(jié)合,同時(shí)強(qiáng)調(diào)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)與人文精神熏陶兼顧,注重對工作人員潛能的開發(fā),引進(jìn)人格拓展訓(xùn)練等先進(jìn)方法；第三,要采用切實(shí)可行的培訓(xùn)方式,實(shí)行長期與短期相結(jié)合,正常培訓(xùn)與繼續(xù)教育同步,在崗與脫產(chǎn)并舉,另外要注重引入案例教學(xué)、角色扮演、主題研討、情景模擬等先進(jìn)教學(xué)方法。按人力資源的層次要求，積極組織職工素質(zhì)與技能培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施，以能力建設(shè)為中心，拓寬人才培訓(xùn)和教育途徑，加大關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)投入，使事業(yè)單位成為拔尖人才多和整體素質(zhì)高的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。參考文獻(xiàn)：

第三篇：當(dāng)前國企人力資源管理中存在的問題及對策 (論文)

當(dāng)前國企人力資源管理中存在的問題及對策

〔內(nèi)容提要〕：我國國有企業(yè)人力資源管理存在開發(fā)、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在于樹立新的人力資源管理觀念，建立實(shí)施新的機(jī)制，完善相關(guān)法規(guī)體系，采用新的科學(xué)手段實(shí)現(xiàn)依法管理。

〔關(guān)鍵詞〕：國有企業(yè)，人力資源開發(fā)，考評, 人員選用

我國國有企業(yè)人力資源管理還處在起步階段，由于種種原因，實(shí)際工作中還存在不少問題，與發(fā)達(dá)國家企業(yè)人力資源管理還有較大的差距，在實(shí)踐中還亟待完善。下面就幾個(gè)問題作初步的探討。

一、國有企業(yè)人力資源管理中存在的幾個(gè)主要問題。

（一）關(guān)于國有企業(yè)人力資源開發(fā)中存在的問題。

1、開發(fā)形式單一。

培訓(xùn)、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應(yīng)轉(zhuǎn)軌時(shí)期知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應(yīng)只局限于有限的幾種開發(fā)手段。以培訓(xùn)為例，我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓(xùn)方式較為單調(diào)，各類培訓(xùn)班通常遵循講授、討論加活動(dòng)的模式運(yùn)作，缺乏必要的實(shí)驗(yàn)、鍛煉等其他科學(xué)的培訓(xùn)手段；培訓(xùn)過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓(xùn)練。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論不重實(shí)踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。

2、開發(fā)管理未科學(xué)化。

國有企業(yè)未充分認(rèn)識(shí)到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，未認(rèn)識(shí)人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義。國有企業(yè)人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進(jìn)行合理性分析與評估，資金使用未做到以節(jié)儉、實(shí)效為原則，未做到科學(xué)化。另外，培訓(xùn)人員往往理論與實(shí)踐脫節(jié)，不能很好地聯(lián)系國企管理實(shí)際。

3、評估未社會(huì)化。

現(xiàn)行國有企業(yè)人員管理制度中并未明確國有企業(yè)人員培訓(xùn)的評估事項(xiàng)，只是規(guī)定：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)通過結(jié)業(yè)考試評定受訓(xùn)者學(xué)習(xí)情況，有關(guān)部門頒發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)證書，作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓(xùn)評估模式極易導(dǎo)致形式主義。開發(fā)評估應(yīng)該充分發(fā)揮社會(huì)力量的作用，實(shí)行公眾評估。

（二）國有企業(yè)人員考評中存在的主要問題。

1、考評標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。

由于我國目前國有企業(yè)職位分類線條過粗，國有企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)各不相同，致使考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、未量化，實(shí)際考評難以操作，考評結(jié)果準(zhǔn)確度不高，考評客觀上流于形式。

2、考評方法單一。

在國有企業(yè)人員考評的具體實(shí)施過程中，很多單位沒有將考評方法結(jié)合起來綜合運(yùn)用，而是采取了單一的考評方法。很多國有企業(yè)忽視了對國企人員的平時(shí)考評或群眾考評。這種單一的以領(lǐng)導(dǎo)考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風(fēng)，只愿求得上級領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，只做領(lǐng)導(dǎo)能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實(shí)實(shí)的工作。

3、忽視定量考評。

國有企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多國有企業(yè)考評標(biāo)準(zhǔn)未量化，忽視了貢獻(xiàn)與能力的考評，導(dǎo)致吃“大鍋飯”在國有企業(yè)內(nèi)部盛行。

4、考評結(jié)果與使用脫鉤。

目前很多國有企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱職等次的國有企業(yè)人員在獎(jiǎng)金、晉級增資、晉升職務(wù)方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對國企人員的吸引力；同時(shí)，由于種種原因，很多國有企業(yè)不能實(shí)事求是地確認(rèn)“不稱職”等次，致使近90%的國有企業(yè)人員同處于稱職一個(gè)等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。

（三）、國有企業(yè)人員選用中存在的問題。

1、國有企業(yè)人員選用權(quán)力過分集中。缺乏公開民主機(jī)制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權(quán)力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準(zhǔn)確、客觀地評價(jià)和使用每一個(gè)同志，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。

2、國有企業(yè)人員選用仍然主要靠領(lǐng)導(dǎo)相馬制。人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領(lǐng)導(dǎo)者相中，這種被動(dòng)狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價(jià)、自我推薦、自我展示的主動(dòng)進(jìn)取精神，從而造成了嚴(yán)重的人才資源閑置和浪費(fèi)。能上不能下，能進(jìn)不能出，既堵塞才路，又影響事業(yè)發(fā)展。

3、國有企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢力的影響。很大程度上不是因事設(shè)職，因職擇人，而是因人設(shè)崗，因人設(shè)事；國企人員的升遷主要不是以實(shí)績?yōu)闇?zhǔn)繩，而是以領(lǐng)導(dǎo)人的主觀評價(jià)為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優(yōu)劣錯(cuò)位，嚴(yán)重挫傷廣大國企人員的積極性。

4、國有企業(yè)人員選用基本上仍在人治的軌道上運(yùn)行。缺乏法制化規(guī)范和科學(xué)操作程序。以用人標(biāo)準(zhǔn)而言，從理論上講應(yīng)當(dāng)是德才兼?zhèn)洌币徊豢桑豢陀^依據(jù)應(yīng)當(dāng)是一重業(yè)績，二重公論。而在實(shí)際選用的過程中，由于缺乏具體可行的操作規(guī)程，往往因領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以“好人”為標(biāo)準(zhǔn)，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以“能人”為標(biāo)準(zhǔn)，用了不少小人和壞人。

二、解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對策。

（一）、解決國有企業(yè)人力資源開發(fā)問題的對策。

1、采購開發(fā)承擔(dān)機(jī)構(gòu)，實(shí)行購買培訓(xùn)。國有企業(yè)人力資源開發(fā)時(shí)，應(yīng)向開發(fā)承擔(dān)機(jī)構(gòu)招標(biāo)，與開發(fā)承擔(dān)機(jī)構(gòu)通過采購制建立起一種契約關(guān)系，直接影響、限制開發(fā)承擔(dān)機(jī)構(gòu)的行為，使開發(fā)服務(wù)質(zhì)量受到強(qiáng)制性約束。購買培訓(xùn)的引入，使國有企業(yè)成為開發(fā)承擔(dān)機(jī)構(gòu)競爭投標(biāo)的受益者。

2、加強(qiáng)內(nèi)部交流，提高崗位轉(zhuǎn)移能力。一是國有企業(yè)內(nèi)部交流應(yīng)拓展到一般的國有企業(yè)人員。二是交流范圍不妨擴(kuò)大，規(guī)定一定期限內(nèi)應(yīng)達(dá)的交流面。

3、實(shí)行開發(fā)費(fèi)用責(zé)任制，確保開發(fā)實(shí)效。對實(shí)行培訓(xùn)的國企人員在培訓(xùn)之前訂立費(fèi)用責(zé)任書，確定責(zé)任負(fù)擔(dān)方式，將培訓(xùn)效果劃分為不同檔次，對于培訓(xùn)效果不佳、考核不合格者，應(yīng)采取費(fèi)用自負(fù)的形式，以示警戒。

4、開放開發(fā)過程，接受社會(huì)評估。要加強(qiáng)對培訓(xùn)結(jié)果的公眾評估，國有企業(yè)人員工作質(zhì)量是否提高是社會(huì)評價(jià)效果的標(biāo)準(zhǔn)。

5、建立學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)持續(xù)開發(fā)。在國有企業(yè)內(nèi)建立學(xué)習(xí)型組織，就是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人開發(fā)、組織開發(fā)的結(jié)合。即既要考慮到國有企業(yè)人員個(gè)人的發(fā)展意志，讓其有自由發(fā)展的空間和可能性，又要從整體的利益出發(fā)來考慮和觀察問題，形成組織的凝聚力和向心力，培養(yǎng)國企人員的系統(tǒng)思考習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)組織的開發(fā)。

（二）、解決國有企業(yè)人員考評問題的對策。

1、建立科學(xué)的考評指標(biāo)體系。國企人員考評中，應(yīng)把定性考評和定量考評、貢獻(xiàn)考評和能力考評有機(jī)結(jié)合起來，建立起科學(xué)的考評指標(biāo)體系，只有這樣才能使國企人員考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行統(tǒng)一，真正把國企人員素質(zhì)、智能和工作實(shí)績等方面結(jié)合起來進(jìn)行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

2、切實(shí)提高各級國企領(lǐng)導(dǎo)對人員考評的重視程度。要依照規(guī)定對所有國有企業(yè)人員進(jìn)行全面考評。將考評結(jié)果與使用掛鉤，依據(jù)考評結(jié)果按照有關(guān)規(guī)定對被考評人員實(shí)施獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發(fā)揮考評應(yīng)有的作用。

3、全面提高考評者的素質(zhì)。考評者必須具有良好的思想品質(zhì)、高度的負(fù)責(zé)精神、堅(jiān)定的馬克思主義立場、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業(yè)人力資源管理知識(shí)和穩(wěn)定的性格等等，只有這樣才能保證考評結(jié)果的客觀公正。

4、進(jìn)一步完善國企人力資源管理制度體系。必須真正建立起國有企業(yè)人員考評的有效制約監(jiān)督機(jī)制，制定《國有企業(yè)人員考核監(jiān)督條例》以及其他配套制度，對考核機(jī)構(gòu)、考核人執(zhí)行情況予以有效監(jiān)督，切實(shí)從根本上、制度上保障國企人員考評的客觀性、科學(xué)性和考評結(jié)果的可靠性。

（三）、解決國有企業(yè)人員選用問題的對策。

1、依制度進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)選人用人的法治化。首先，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立依制度管干部的觀念，克服在人事工作中隨心所欲的狀態(tài)，一切人事工作都必須按規(guī)定辦事。其次，加強(qiáng)用人失誤的責(zé)任追究，落實(shí)選人用人責(zé)任制。

2、改變用人權(quán)力高度集中弊端，廢止“暗箱操作”，促進(jìn)選人用人的公開化、民主化。一是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子選人用人要實(shí)行民主集中制。實(shí)行這一制度有利于集思廣益，減少用人上的失誤，有利于防止和克服用人上的不正之風(fēng)。二是充分走群眾路線，變少數(shù)人選人為多數(shù)人選人。這樣，不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門徑。

3、樹立新觀念，建立新體制，運(yùn)用新手段，實(shí)現(xiàn)國企人力資源管理的現(xiàn)代化。

一是樹立人力和人才是第一資源的觀念。二是建立新體制，變大鍋飯機(jī)制為優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制。變“相馬制”為“賽馬制”，讓優(yōu)秀人才有用武之地。三是采用新方式，運(yùn)用新手段。國有企業(yè)人力資源管理要從手工勞動(dòng)轉(zhuǎn)到運(yùn)用現(xiàn)代科技手段上來。

參考文獻(xiàn)：

孟華轉(zhuǎn)軌時(shí)期中國公務(wù)員制度開發(fā)機(jī)制的完善理論學(xué)刊2000.2

李紅艷國家公務(wù)員考評問題及對策理論學(xué)刊2000.2

田廣清王智瞳關(guān)鍵在于造就一個(gè)新的用人機(jī)制理論探討2000.2

第四篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展都具有深遠(yuǎn)的價(jià)值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動(dòng)人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵(lì)；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識(shí)淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓(xùn)。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認(rèn)真執(zhí)行。四是公司對引進(jìn)的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報(bào),缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進(jìn)的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓(xùn)重視不夠。不是把培訓(xùn)的投人看作一項(xiàng)投資,而是把它看作一項(xiàng)生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個(gè)成本來增加利潤。

二、人事勞動(dòng)法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強(qiáng)。而這些人既不懂勞動(dòng)人事政策，又沒有勞動(dòng)人事管理專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)等管理也不健全。該與員工簽訂勞動(dòng)合同的不簽，該給員工交納社會(huì)保險(xiǎn)的不繳，由于勞動(dòng)力市場的買方特點(diǎn)，員工只得接受不合理?xiàng)l件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊(duì)伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時(shí)工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時(shí)還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動(dòng)政策和人力資源管理知識(shí)認(rèn)識(shí)很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)卻極少。

四、忽視激勵(lì)

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。通過有效而正確的激勵(lì)技巧，激發(fā)出每個(gè)人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式(如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學(xué)歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認(rèn)識(shí)，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識(shí)結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識(shí)。應(yīng)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅(jiān)持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個(gè)企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價(jià)值等緊密聯(lián)系,具有獨(dú)特的個(gè)性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達(dá)國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強(qiáng)勞動(dòng)法規(guī)政策意識(shí)

一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動(dòng)法律法規(guī)的培訓(xùn)。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。以至于提高其勞動(dòng)法規(guī)意識(shí)。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動(dòng)力需求預(yù)測,內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測和外部勞動(dòng)力供給預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計(jì)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對人才的需求,有效達(dá)成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時(shí),還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項(xiàng)規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進(jìn)一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵(lì)措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配來促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制的形成;另一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時(shí)工，應(yīng)與其簽署相應(yīng)的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時(shí)，個(gè)人認(rèn)為提高員工的素質(zhì)和一個(gè)企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓(xùn)員工素質(zhì)方面，從員工的價(jià)值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準(zhǔn)、溝通能力、行為規(guī)范、團(tuán)隊(duì)精神等方面進(jìn)行全面而卓有成效的培訓(xùn)，根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強(qiáng)大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時(shí)代的快速變遷，觀念的認(rèn)識(shí)與開發(fā)也應(yīng)是無窮無盡的，而且實(shí)踐相對于觀念的滯后也應(yīng)縮短。我國加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應(yīng)對這些競爭，必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的管理手段，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競爭力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：淺談國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題和對策

淺談事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題和對策摘要：人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的綜合，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面。在新的形勢下，人才的競爭是一個(gè)帶有社會(huì)性和開放性的現(xiàn)代人力資源的管理。事業(yè)單位如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持單位強(qiáng)勁的競爭力和生命力，是擺在眾多事業(yè)單位管理者面前的重大課題。本文主要就事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題和對策進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：人力資源管理對策

隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源作為企事業(yè)最寶貴的資源，在企事業(yè)經(jīng)營管理中所起的作用越來越大。研究如何進(jìn)行有效的人力資源管理，如何有效的開發(fā)和利用人力資源是國有企事業(yè)求生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。

一、當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在的主要問題

（一）人力資源未充分使用，對人力資源管理認(rèn)識(shí)不足

許多事業(yè)單位在用人時(shí)，只注重學(xué)歷，而忽視人力素質(zhì)和實(shí)際能力。許多人在實(shí)際工作中積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，工作能力強(qiáng)，但由于種種原因沒有學(xué)歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的單位選拔人才時(shí)以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實(shí)際效果卻不一定好，有的學(xué)非所用，有的大材小用，造成人才的浪費(fèi)。也有的單位只重視技術(shù)水平和來之不易能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位

甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成單位管理的混亂以致帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。

（二）缺乏行之有效的、能夠充分反映個(gè)人業(yè)績和貢獻(xiàn)的薪酬體系

在事業(yè)單位中,有相當(dāng)比例的員工工作積極性不高,專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮,主要原因就是缺乏有效調(diào)動(dòng)積極性的激勵(lì)機(jī)制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻(xiàn)拉開差距,干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績效不能掛鉤,則無法針對不同階層的員工產(chǎn)生激勵(lì)效果。

（三）人力資源管理者自身素質(zhì)不高，很難適用管理需要

現(xiàn)代人力資源管理既是一門技術(shù)，又是一門科學(xué)。管理方法和管理手段的進(jìn)步，管理內(nèi)容的不斷豐富、深化，都要求管理者不斷接受教育，以提高自身的管理水平。目前人力資源管理者中普遍存在的問題是工作主動(dòng)性、開創(chuàng)性不足；觀察事物的視野欠廣、立意欠佳；知識(shí)面不廣、學(xué)歷層次不高。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)把管理者的素質(zhì)視為生產(chǎn)的第四要素，因此，必須對此問題加以重視。

(四)急需人才的缺乏

在人力資源被高度重視的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為事業(yè)單位來說，制度的變革導(dǎo)致以往吸引人才的環(huán)境喪失。越是急需越是缺乏，事業(yè)單位的發(fā)展急需的骨干技術(shù)工人都嚴(yán)重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強(qiáng)企的戰(zhàn)略難以落實(shí)。

（五）不夠重視對單位文化的塑造

優(yōu)秀的單位文化可以為員工創(chuàng)造一個(gè)具有和諧的人際關(guān)系，能夠

充分發(fā)揮各自能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，具有豐富多彩生活的寬松的工作環(huán)境，單位文化的凝聚力能通過建立共同的價(jià)值觀念和目標(biāo)，把員工凝聚在單位的周圍，使員工具有使命感和責(zé)任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到單位的整體目標(biāo)上，把個(gè)人的行為統(tǒng)一于單位行為的共同方向上，從而凝結(jié)成推動(dòng)單位發(fā)展的大動(dòng)力。因此良好的經(jīng)濟(jì)效益來源于良好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象則是依賴于優(yōu)秀的文化。但目前很多事業(yè)單位極少重視單位文化的塑造，使單位很難形成真正的向心力和凝聚力，也無法給員工提供發(fā)揮才能和提高素質(zhì)的平臺(tái)。

二、加強(qiáng)事業(yè)單位人力資源管理的對策

（一）建立人才選拔制度和平等的競爭機(jī)制

事業(yè)單位應(yīng)建立一套科學(xué)的人才選拔機(jī)制，逐步實(shí)行公開招聘、競爭上崗，使員工能進(jìn)能出、職位能上能下，真正做到“能者上、平者讓、庸者下。”為此，首先要建立科學(xué)、合理、公正、公平、擇優(yōu)的員工競爭上崗制度。其次要建立反映競爭結(jié)果的晉升、培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度，以發(fā)揮競爭機(jī)制對員工的導(dǎo)向作用。

（二）建立科學(xué)合理的績效考核與薪酬體系

必須制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，各部門必須執(zhí)行相對統(tǒng)一、有參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。有效的考核標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作而來的，在訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對照所考核部室的所承擔(dān)的職能，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。部室應(yīng)參與制定自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有部室自己參與的績效標(biāo)準(zhǔn)不僅會(huì)訂得恰當(dāng)，而且也會(huì)受到鼓舞，努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。在選擇績

效考核的指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡量把指標(biāo)進(jìn)行定量化。同時(shí)還要建立科學(xué)、規(guī)范的薪酬體系，盡力保證員工的收入與付出相符，并及時(shí)兌付，這樣才能更好地激勵(lì)員工努力工作，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（三）加強(qiáng)人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)

結(jié)合單位的發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司發(fā)展需要的人才。員工的教育和培訓(xùn)要注意短期的崗位技能培訓(xùn)和長期的素質(zhì)培養(yǎng)相結(jié)合,培訓(xùn)的方式采用實(shí)效更強(qiáng)的體驗(yàn)教育和實(shí)踐教育,隨時(shí)隨地對員工進(jìn)行教育,讓員工在實(shí)踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發(fā),單位的潛能才會(huì)得到開發(fā)。只有人力資源的素質(zhì)得到提高,單位的素質(zhì)和競爭力才會(huì)得到提高。合理開發(fā)人力資源的潛能,相當(dāng)于在不增加人員數(shù)量的條件下,增加了人力資源的總量。這對單位效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都非常有利。

（四）進(jìn)一步確立人本管理思想

現(xiàn)代管理理念提倡“以人為本”的管理原則，而“以人為本”的關(guān)鍵在于尊重人才。“以人為本”作為一項(xiàng)基本原則，是單位生存和發(fā)展的客觀需要，它的核心理念就是把人力資源視為單位最重要的資源。單位要搭建一個(gè)平臺(tái)，創(chuàng)造良好的環(huán)境，以利于員工的知識(shí)、能力、技術(shù)及良好的情商和智商的培養(yǎng)與提高。單位要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須具有強(qiáng)大的競爭力，有更高的生產(chǎn)力，以更優(yōu)的服務(wù)、更快的信息資源和技術(shù)占領(lǐng)市場，不斷開拓生存和發(fā)展的空間，都需要靠人才來實(shí)現(xiàn)。“以人為本”可謂是人力資源管理的第一原則。

（五）建立獎(jiǎng)罰分明的薪酬制度

薪酬制度是單位對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和生產(chǎn)效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，薪酬體系必須要有激勵(lì)性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計(jì)和崗位評價(jià)為基礎(chǔ)； 最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個(gè)員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對單位貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，為單位發(fā)展多做貢獻(xiàn)的目的。

（六）改良單位文化，營造人力資源建設(shè)的良好氛圍

單位文化是單位在長期的運(yùn)營實(shí)踐中所凝結(jié)起來的價(jià)值觀和精神，其對員工的行為方式和習(xí)慣會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。優(yōu)秀文化的核心是“以人為本”。單位文化是將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)牢固結(jié)合起來的潛在力量，與此同時(shí)，文化也要在適應(yīng)新的工作和報(bào)酬方式中不斷作出調(diào)整和改變。最后，單位還應(yīng)在學(xué)習(xí)優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上建立自己獨(dú)特的文化，為單位健康發(fā)展注入持久的文化推動(dòng)力。

人力資源的管理水平問題已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一項(xiàng)新課題，直接影響到單位和國家的發(fā)展。但是加強(qiáng)人力資源管理者也不可能一蹴而就，無論是理論上還是實(shí)踐上，我們還有很多問題需要研究，很多困難需要克服，但經(jīng)過不懈努力，人力資源管理肯定會(huì)越來越完善，對單位發(fā)展的促進(jìn)作用會(huì)越來越明顯。