第一篇：總裁檢討十大名篇總裁檢討十大名篇之：沒有注意腳下的石頭

總裁檢討十大名篇之：沒有注意腳下的石頭

摘要：如果做企業沒有困難的話，那肯定是一個平庸的企業。真正經營企業的人，要有一種理念：有困難我們要克服；沒有困難，我們創造困難，以便于下一步去征服它。在這個方面，王石做得很好，當登上珠峰，得到“王石面前再無峰”的褒獎后，自己又開辟航海征途。

總裁檢討十大名篇之：沒有注意腳下的石頭

石家莊造紙廠廠長“承包國有企業第一人”馬勝利

［編者按］馬勝利是一個極具符號意義的標志性人物，因承包石家莊造紙廠而成為“承包國有企業第一人”，而迅速扭虧而四處承包，因“一包就靈”而被譽為“馬承包”。雖然后來因承包過多過濫而經營失敗，但在國有企業經營模式探索道路上，馬勝利是當之無愧的歷史標桿。

第一大失誤：搞集團

那時候太急于求成，脫離實際盲目擴大企業規模，且是跨地區、跨省，鞭長莫及，管理失控，不僅未搞成集團，還累及大本營。當時只想著承包潛力很大，前景很好，那時候讓我停下來，不發展，是不可想象的。

第二個失誤：個人英雄主義

我當時太突出了個人，沒有突出企業產品。從1984年到現在，14年了，馬勝利這個名字許多人還記得，而石家莊造紙廠有什么產品可能就鮮為人知了。第三個失誤：忙于應酬疏于管理

我因為出名，到外面作報告應酬太多，企業為此而失去了許多發展的機遇。我先后做了一千多場報告，牽扯了我很大的精力。在產品方面，譬如衛生巾產品，我們那時也搞了，而且是中國第一家。但我們沒有好好地把握這一機遇，結果讓其它企業搶占了這一巨大市場。

第四個失誤：用人有誤

那時提倡干部年輕化，我頭腦一發熱，把老的全換下來，從而使科級中層年輕人達到95%以上，而事實上年輕人有闖勁，卻經驗不足，合理的領導結構應該是老中青相結合。

第五個失誤：花錢不夠細

在職期間，雖然我沒有用職權謀私利，在經濟上清清白白，這一點，在我退后的審計結果可表明。但我比較一下后來當私企經理的經驗，辦什么事情都是一分錢恨不能掰成兩半花。相比之下，做廠長時在花錢方面大有潛力可挖，當時審批時，十萬、八萬批得輕松，因為不是花自己的錢。

第六個失誤：上項目頭腦發熱

上項目有時不太慎重。我是由一個工人成長起來的經理，在辦事上，愛憑經驗和直覺，有時不太注重科學決策，而一些項目上了后不僅未產生效益反而成了負擔。

第七個失誤：驕傲自滿

任廠長初期，利潤一年一個臺階，而且上臺階幅度較大，榮譽也很多，新聞單位一片叫好，使我開始驕傲自滿，有時難以接受別人的意見。太驕傲自滿了，就會相信過去的經驗可以解決未來的問題。有時候成功也是失敗之母，過去的經驗拿到現在就是過時的。

第八個失誤：債務處理不當。

在處理集團解散的債務承擔上，過于被動。有些是完全可以不賠的，結果被動賠了300多萬元。

第九個失誤：承包本身有失誤。

那時搞集團，100多家企業歸于一體，由于地域不同，我對這些廠子實行層層承包，結果權力看起來大，卻失控了，出現了承包中的短期行為。第十個失誤：大集團管理經驗缺乏

管理小廠子，我們經驗豐富，但集團做大之后，對大集團管理就出現問題。當時有100多家跨省、市企業組成集團，為了管理好集團，我當時想還得從大本營派人去，于是從1000多人的“大本營”里一下子派出了100多人下到各企業去當廠長、經理，這些人大都是“大本營”里的班組長，下到各企業去后，有的可以任用，有的還不如原領導，工作開展不起來，弄得焦頭爛額。

第二篇：總裁檢討十大名篇之：巨人的四大失誤

總裁檢討十大名篇之：巨人的四大失誤

摘要：如果做企業沒有困難的話，那肯定是一個平庸的企業。真正經營企業的人，要有一種理念：有困難我們要克服；沒有困難，我們創造困難，以便于下一步去征服它。在這個方面，王石做得很好，當登上珠峰，得到“王石面前再無峰”的褒獎后，自己又開辟航海征途。

總裁檢討十大名篇之：巨人的四大失誤

前巨人高科技集團董事長現巨人網絡董事長兼CEO史玉柱

［編者按］史玉柱是中國最大起大落的企業家之一，他本人對巨人的成敗有過多次總結，但均未成文，本文根據他在不同場的反思整理，有所刪節。

第一，盲目追求發展速度。巨人集團的產值目標可謂大矣：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標越大風險越大，如果不經過科學的分析論證，沒有必要的組織保證，必然損失慘重。

第二，盲目追求多元化經營。巨人集團涉足了電腦業、房地產業、保健品業等，行業跨度太大，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導致的財務危機，幾乎拖垮了整個公司。巨人的主業—電腦業的技術創新一度停滯，卻把精力和資金大量投入到自己不熟悉的領域，缺乏科學的市場調查，好大喜功，沒有形成成熟的多元化管理的能力。

第三，“巨人”的決策機制難以適應企業的發展。巨人集團也設立了董事會，但那是空的。我個人的股份占90%以上，具體數字自己也說不清，財務部門也算不清。其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。由于他們沒有股份，也無法干預我的決策。總裁辦公會議可以影響我的決策，但拍板的事基本由我來定。現在想起來，制約我決策的機制是不存在的。這種高度集中的決策機制，在創業初期充分體現了決策的高效率，但當企業規模越來越大、個人的綜合素質還不全面時，缺乏一種集體決策的機制，特別是干預一個人的錯誤決策乏力，那么企業的運行就相當危險。

第四，沒有把主業的技術創新放在重要位置。從1989年的M-6401桌面排版印刷系統、1990年的M-6402文字處理軟件系統，到1993年的巨人中文手寫電腦、巨人軟件等，這是當初巨人成就輝煌的關鍵。電腦業走入低谷以后，我忽視

了技術創新這一“巨人”電腦的生命線，連續兩年在業界反應平平，到1996年，“巨人”才推出了M-6407桌面排版系統。“巨人”二次創業的失利與此有很大關系。

在反思自身四大失誤的基礎上，史玉柱還總結了民營企業的13種“死法”。第一種死法是不正當競爭。“競爭對手如想整你，你在明處，他在暗處，很容易整死一家企業。誣告、打官司等破壞你聲譽的方法很多。”

第二種死法是碰到惡意“消費者”。湖北有位消費者，身體某個地方骨質增生埋怨廠家的產品有問題。

第三種死法是媒體的圍剿。“比如說媒體一旦圍剿銀行，銀行運轉再健康，它說你已經資不抵債了，儲戶只要去提錢，銀行肯定完蛋。”

第四種死法是對產品的不客觀報道。在藥品和保健品領域里，任何一個產品都不可能100%有效，如果90%有效，產品已屬優秀，但“如果媒體只報道那10%無效的，產品馬上完蛋。”

第五種死法是主管部門把企業搞死。“產品做大了，哪怕只有萬分之一的不合格率，但被投訴到主管部門，就有可能整個產品的批文被吊銷了。

第六種死法是法律制度上的彈性。“很多事，你這么說是件好事，但換一種說法很可能就是違法犯罪。再加上法律制度的不完善，使你不得不違規。”第七種死法是被騙。有時候一個企業的資金被騙后會出現現金短缺，甚至整個企業會一蹶不振。尤其是對民營企業來說，法律的保護很有限。

第八種死法是紅眼病的威脅。“紅眼病多，謠言就多”。有關企業的謠言還算是好的，最怕就是關于產品的謠言，謠言一起，產品也上就賣不出去了。第九種是黑社會的敲詐。企業做好了，就會有黑社會的敲詐，除非是特別大的企業。

第十種死法是因得罪了某一官員，該官員利用手中的權力給企業發展制造障礙。

第十一種死法是“得罪了某一刁民也有可能把企業搞死，比如說他在產品中投毒。”

第十二種死法是遭遇造假。

第十三種死法是企業家的自身安全問題。我本人就接到不少恐嚇電話。

第三篇：總裁檢討十大名篇之四：巨人的四大失誤范文

前巨人高科技集團董事長 現巨人網絡董事長兼CEO 史玉柱

［編者按］史玉柱是中國最大起大落的企業家之一，他本人對巨人的成敗有過多次總結，但均未成文，本文根據他在不同場的反思整理，有所刪節。

第一，盲目追求發展速度。巨人集團的產值目標可謂大矣：1995 年10 億元，1996 年50 億元，1997 年100 億元。然而目標越大風險越大，如果不經過科學的分析論證，沒有必要的組織保證，必然損失慘重。

第二，盲目追求多元化經營。巨人集團涉足了電腦業、房地產業、保健品業等，行業跨度太大，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導致的財務危機，幾乎拖垮了整個公司。巨人的主業—電腦業的技術創新一度停滯，卻把精力和資金大量投入到自己不熟悉的領域，缺乏科學的市場調查，好大喜功，沒有形成成熟的多元化管理的能力。

第三，“巨人”的決策機制難以適應企業的發展。巨人集團也設立了董事會，但那是空的。我個人的股份占90％ 以上，具體數字自己也說不清，財務部門也算不清。其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。由于他們沒有股份，也無法干預我的決策。總裁辦公會議可以影響我的決策，但拍板的事基本由我來定。現在想起來，制約我決策的機制是不存在的。這種高度集中的決策機制，在創業初期充分體現了決策的高效率，但當企業規模越來越大、個人的綜合素質還不全面時，缺乏一種集體決策的機制，特別是干預一個人的錯誤決策乏力，那么企業的運行就相當危險。

第四，沒有把主業的技術創新放在重要位置。從1989 年的M-6401 桌面排版印刷系統、1990 年的M-6402 文字處理軟件系統，到1993 年的巨人中文手寫電腦、巨人軟件等，這是當初巨人成就輝煌的關鍵。電腦業走入低谷以后，我忽視了技術創新這一“巨人”電腦的生命線，連續兩年在業界反應平平，到1996 年，“巨人”才推出了M-6407 桌面排版系統。“巨人”二次創業的失利與此有很大關系。

在反思自身四大失誤的基礎上，史玉柱還總結了民營企業的13 種“死法”。

第一種死法是不正當競爭。“競爭對手如想整你，你在明處，他在暗處，很容易整死一家企業。誣告、打官司等破壞你聲譽的方法很多。”

第二種死法是碰到惡意“消費者”。湖北有位消費者，身體某個地方骨質增生埋怨廠家的產品有問題。

第三種死法是媒體的圍剿。“比如說媒體一旦圍剿銀行，銀行運轉再健康，它說你已經資不抵債了，儲戶只要去提錢，銀行肯定完蛋。”

第四種死法是對產品的不客觀報道。在藥品和保健品領域里，任何一個產品都不可能100％有效，如果90％有效，產品已屬優秀，但“如果媒體只報道那10％無效的，產品馬上完蛋。”

第五種死法是主管部門把企業搞死。“產品做大了，哪怕只有萬分之一的不合格率，但被投訴到主管部門，就有可能整個產品的批文被吊銷了。

第六種死法是法律制度上的彈性。“很多事，你這么說是件好事，但換一種說法很可能就是違法犯罪。再加上法律制度的不完善，使你不得不違規。”

第七種死法是被騙。有時候一個企業的資金被騙后會出現現金短缺，甚至整個企業會一蹶不振。尤其是對民營企業來說，法律的保護很有限。

第八種死法是紅眼病的威脅。“紅眼病多，謠言就多”。有關企業的謠言還算是好的，最怕就是關于產品的謠言，謠言一起，產品也上就賣不出去了。

第九種是黑社會的敲詐。企業做好了，就會有黑社會的敲詐，除非是特別大的企業。第十種死法是因得罪了某一官員，該官員利用手中的權力給企業發展制造障礙。第十一種死法是“得罪了某一刁民也有可能把企業搞死，比如說他在產品中投毒。”第十二種死法是遭遇造假。

第十三種死法是企業家的自身安全問題。我本人就接到不少恐嚇電話。

第四篇：總裁檢討十大名篇之：我們是這個行業中犯錯誤最多的人

總裁檢討十大名篇之：我們是這個行業中犯錯誤最多的人

摘要：如果做企業沒有困難的話，那肯定是一個平庸的企業。真正經營企業的人，要有一種理念：有困難我們要克服；沒有困難，我們創造困難，以便于下一步去征服它。在這個方面，王石做得很好，當登上珠峰，得到“王石面前再無峰”的褒獎后，自己又開辟航海征途。

總裁檢討十大名篇之：我們是這個行業中犯錯誤最多的人

瀛海威信息通信有限公司總裁張樹新

［編者按］張樹新被稱為“中國信息行業的開拓者”，她創建的瀛海威在短短一兩年的時間內，為中國公眾完成了互聯網知識啟蒙，喚起了公眾、政府和社會資本對這一新興產業的關注。但先驅未及輝煌即變身先烈。

我們在一個非常殘酷的行業里被訓練了3年多，每天面臨著生存的壓力，很多事情想得比別人多一點。可以說，我們是這個行業里犯錯誤最多的人，無論是經驗還是教圳，都是寶貴的財富，希望對同行能有益處。

現在回過頭看，瀛海威不幸生得太早。從美國的網絡產業發展歷史看，網絡服務供應商是信息產業高度細分的產物。它的電信基礎設施是開放的，網絡服務供應商沒有必要自己去“蓋房子”(搞基礎設施建設)，也不用自己去生產信息內容，只要去組織“資源”就可以了。而在中國，幾乎每家網絡服務供應商都要投入巨資去鋪線路或租線路，還要自己投入力量開發相應的軟件……如果一家企業什么都要靠自己去做，就更像一間作坊，而在作坊里是不可能形成產業的，更談不上信息產業。

我國的信息服務業幾乎與國外同步，然而缺乏必要的生態環境，使網絡服務供應商更多的精力不是放在內部經營上，而是去呼吁電信政策、呼吁法制建設、呼吁資本市場等。中國的企業家很累，不但要管企業內部的事情，還要不斷地去影響環境。除了外部的原因，我認為自己在企業的資源組合、資本結構、價值鏈設計等3個問題上有失誤。

1、我們沒有掌握相關資源。現在我們認識到，從事這個行業必須掌握某些資源，而瀛海威是在沒有任何資源的情況下憑空建起來的。為此，我們付出了許多心血和巨大的代價。現在“活”得比較舒服的網絡服務供應商都是立足于原有

行業的基礎上，向網絡業伸出觸角。

2、我們這種企業依賴銀行貸款是死路一條。因為整個行業還遠未成熟，收入的增長是緩慢的，需要資金的長期支持和培養，但結果卻發現全年的收入總額還不夠付銀行利息，怎么可能活下去呢？

在美國，網絡服務是典型的風險資金支持的產物，要是靠自己進行原始積累，永遠不會發展到現在的規模。但中國沒有風險投資機制。從遠期來看，瀛海威根本不會缺錢，但瀛海威眼下就是缺錢，于是只能引入風險資本。當我們被金錢資本絕對控股后，就注定了我今天“去職”的命運。

3、我對企業價值鏈的設計有誤。對這個行業的成熟期估計得過于樂觀了，對環境的殘酷性估計不足。結果是，這家公司商業模型的設計和營業價值，都來自唯一的遠期目標，即投資的回報期過長。當你在服務上的收入需要三五年甚至更長的時間才能覆蓋盈虧成本的時候，中短期的收入能否彌補？而當我們注意到這個問題的時候，我們已經無力扭轉了，我們調整不動了。

首先，整個資源結構成型了，成本是剛性的，很難取消；

第二，財務結構成型了，5000萬元以上的銀行貸款，需要支付的利息擺在那兒；

第三，當重新設計價值鏈時，沒有任何資金進行啟動了。

第五篇：總裁檢討十大名篇之五：我們是這個行業中犯錯誤最多的人

瀛海威信息通信有限公司總裁 張樹新

［編者按］張樹新被稱為“中國信息行業的開拓者”，她創建的瀛海威在短短一兩年的時間內，為中國公眾完成了互聯網知識啟蒙，喚起了公眾、政府和社會資本對這一新興產業的關注。但先驅未及輝煌即變身先烈。

我們在一個非常殘酷的行業里被訓練了3 年多，每天面臨著生存的壓力，很多事情想得比別人多一點。可以說，我們是這個行業里犯錯誤最多的人，無論是經驗還是教圳，都是寶貴的財富，希望對同行能有益處。

現在回過頭看，瀛海威不幸生得太早。從美國的網絡產業發展歷史看，網絡服務供應商是信息產業高度細分的產物。它的電信基礎設施是開放的，網絡服務供應商沒有必要自己去“蓋房子”(搞基礎設施建設)，也不用自己去生產信息內容，只要去組織“資源”就可以了。而在中國，幾乎每家網絡服務供應商都要投入巨資去鋪線路或租線路，還要自己投入力量開發相應的軟件……如果一家企業什么都要靠自己去做，就更像一間作坊，而在作坊里是不可能形成產業的，更談不上信息產業。

我國的信息服務業幾乎與國外同步，然而缺乏必要的生態環境，使網絡服務供應商更多的精力不是放在內部經營上，而是去呼吁電信政策、呼吁法制建設、呼吁資本市場等。中國的企業家很累，不但要管企業內部的事情，還要不斷地去影響環境。除了外部的原因，我認為自己在企業的資源組合、資本結構、價值鏈設計等3個問題上有失誤。

1、我們沒有掌握相關資源。現在我們認識到，從事這個行業必須掌握某些資源，而瀛海威是在沒有任何資源的情況下憑空建起來的。為此，我們付出了許多心血和巨大的代價。現在“活”得比較舒服的網絡服務供應商都是立足于原有行業的基礎上，向網絡業伸出觸角。

2、我們這種企業依賴銀行貸款是死路一條。因為整個行業還遠未成熟，收入的增長是緩慢的，需要資金的長期支持和培養，但結果卻發現全年的收入總額還不夠付銀行利息，怎么可能活下去呢？

在美國，網絡服務是典型的風險資金支持的產物，要是靠自己進行原始積累，永遠不會發展到現在的規模。但中國沒有風險投資機制。從遠期來看，瀛海威根本不會缺錢，但瀛海威眼下就是缺錢，于是只能引入風險資本。當我們被金錢資本絕對控股后，就注定了我今天“去職”的命運。

3、我對企業價值鏈的設計有誤。對這個行業的成熟期估計得過于樂觀了，對環境的殘酷性估計不足。結果是，這家公司商業模型的設計和營業價值，都來自唯一的遠期目標，即投資的回報期過長。當你在服務上的收入需要三五年甚至更長的時間才能覆蓋盈虧成本的時

候，中短期的收入能否彌補？而當我們注意到這個問題的時候，我們已經無力扭轉了，我們調整不動了。

首先，整個資源結構成型了，成本是剛性的，很難取消；第二，財務結構成型了，5000 萬元以上的銀行貸款，需要支付的利息擺在那兒；第三，當重新設計價值鏈時，沒有任何資金進行啟動了。