第一篇：上海對外貿易學院介紹中文

國際交流學院介紹

國際交流學院成立于2002年6月。作為一個獨立的二級學院，它是上海對外貿易學院負責招收外國留學生的專門機構，也是專門負責培養外國留學生的教學單位，集招生、培養、發放獎學金以及核發文憑等職能。自成立至今，國際交流學院不斷拓展業務，目前主要的項目有四個：1）外國留學生的學歷生教育；2）交換生項目，負責接收來自外國合作院校的交換生以及選派我校的學生到國外合作院校交流；3）語言生項目，招收來自世界各地來華學習漢語的學生；4）學習之旅項目，利用暑期選派學生到國外知名大學進行為期三至四周的學習之旅活動。隨著我校國際化辦學思想的不斷深入，我校留學生人數以及派送到國外的交流生人數逐年遞增，與我校簽約的國外大學也在不斷增加。為適應我校學生畢業后出國深造的需要，國際交流學院在積極拓展“3＋1”的留學直通車項目。

國際交流學院設有中、英、日文三種語言的網頁，可進行網上招生，同時逐步擴大教師隊伍，優化教師資源，目前共有校內外專兼職對外漢語教師17人。語言生項目除開設有五個水平等級的常規漢語班外，又根據目前留學生構成的特點新開設了企業語言培訓班、日常口語強化班、HSK考前強化輔導班，以及根據學員的不同需求開設各種豐富多彩的中國文化和經貿類課程。

為了吸引留學生更好地在我校學習、生活，國際交流學院開展了形式多樣、內容豐富的文化體驗活動，我院每學期都組織留學生參加中國文化體驗兩日游活動，在領略中國大好河山的同時，領會中國豐富的文化內涵，加深了對中國文化的理解。另外每學期與我校松江校區學生的聯誼活動更是外國留學生了解本地生學習生話的重要途徑，一方面加深了中外學生的情誼，同時也提高漢語語言的溝通能力。

為了給我校學生提供積累海外學習和實習經驗的機會，提高就業競爭力，我院積極拓展渠道與國外商學院商談互派學生項目，目前與我校合作的院校包括美國的西東大學（Seton Hall University）美國明智大學（Sage Colleges）、美國海外留學基金會（SAF）；澳大利亞皇家墨爾本理工大學（RMIT University）、格里菲斯大學（Griffith University）；英國中蘭開夏大學（University of Central Lancashire）；德國奧斯納布呂克應用技術大學（Fachhochschule Osnabruck，University of Applied Sciences）；法國格勒諾布爾管理學院（Ecole de Management Grenoble Graduate School of Business）、南特大學企業管理學院（IAE Universite de Nante）、巴黎高等商學院（ISC Paris）、特魯瓦高等商學院集團（Ecole Superieure de Commerce de Troyes）、克萊蒙高等商業集團（ESC de Clermont）等；荷蘭的鹿特丹商學院（Rotterdam Business School）；日本國士館大學等大學。

從2008開始，我校與英國牛津大學（Oxford University），澳大利亞昆士蘭大學(University of Queensland)，美國的薩福克大學(Suffolk University)合作，開展了暑期學習之旅項目，該項目每年可派近100學生赴國外進行短期交流學習。

截止2009年5月止，我校接收了來自49個國家的1000多位各類外國留學生，送出了500多位學生分別到8個國家22所大學交流學習。

國際交流學院全體教師及工作人員熱忱歡迎來自海內外的廣大留學生來上海對外貿易學院學習并將輸送更多的在校學生赴海外留學深造！

第二篇：上海對外貿易學院《管理學原理》教學大綱

---教研室---上海對外貿易學院《管理學原理》教學大綱

一、課程概況

編 寫 說 明

1、課程名稱(中文)：管理學原理

2、課程名稱(英文)：Principles of Management

3、預修課程：無

4、修讀對象：經濟、管理類專業必修學生、和其他專業的選修與輔修學生

5、課程教材：海因茨·u38886X里克、哈羅德·u23380X茨：《管理學——全球化視角》(第十一版)，經濟科學出版社，2004 年 12 月

徐波主編：《管理學：案例、題庫、課件》，上海人民出版社，2006 年 8 月

二、課程性質、地位和任務

管理是人類各種活動中最重要的活動之一，是人們為了達到某一共同的目標，有意識、有組織地不斷進行地協調活動。而作為科學理論體系的管理科學，則是二十世紀初發展起來的一門新興學科，它是由一系列管理原理、原則、程序、形式、方法和手段等組成的一種理論體系，是人們對管理活動客觀規律的理性認識。《管理學原理》是管理科學中最基本的理論，是學習其他管理理論的基礎。

三、教學內容、教學目標和要求

《管理學原理》課程教學內容主要包括：(1)計劃理論;(2)組織理論;(3)人事理論;(4)領導理論;(5)控制理論。

《管理學原理》課程的教學目標是：(1)講授管理學的基本知識與理論;(2)www.tmdps.cn 1

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引導學生了解并掌握管理學的基本知識與理論;(3)引導學生運用管理學的基本知識與理論進行案例分析的能力;(4)引導學生運用管理學的基本知識與理論對中國企業的管理實例進行解剖和分析的能力。

《管理學原理》課程的教學要求為：(1)學生上課前應預習教科書《管理學——全球化視角》(第十一版)中的相關章節。(2)學生上課前應預習《管理學：案例、題庫、課件》中的相關案例，并根據教學安排預先進行討論。

四、教學模式

課堂講授為主，案例分析、網絡討論、實踐教學和課程講座為輔。

第一章 管理學：科學、理論和實踐

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.了解管理的定義;

2.了解管理學適用于一切組織機構以及各級組織的管理人員;

3.說明管理實踐是一門藝術，而指導這種實踐活動的有條理的知識則是一門科學;

4.了解管理的五種要素，即人、財、物、時間和信息;

5.了解管理的五種職能，即計劃、組織、人事、領導和控制;

6.了解的管理學的各個學科門類;

7.了解科學管理和行為科學的基本理論;

8.闡明“管理理論叢林”的性質;

9.了解管理理論及其思想的最新發展。

【教學重點】

www.tmdps.cn 2

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1.管理的五種要素;

2.管理的五種職能;

3.管理思想的主要貢獻者及其主要成果。

【課時安排】

課堂講授：2 課時

【教學內容】

一.管理的定義：性質和目的 1.管理的定義

管理是設計并保持一種良好環境，使人們在群體狀態下高效率地完成既定目標的過程。這一基本定義需要擴展為：

管理者要完成計劃、組織、人事、領導和控制五個管理職能;

管理適用于任何一種組織;

管理適用于組織各層級的管理人員;

所有管理人員都有一個共同的目標：創造盈余;

管理關系到生產率，意指效益和效率。

2.管理的要素

管理的五大要素是：人、財、物、時間和信息。

3.管理是一切組織的根本

企業(enterprise)一詞是指企業、政府機構、醫院、大學以及其他任何組織。

二.管理：是科學，還是藝術?

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海因茨·韋里克、哈羅德·孔茨在其編著的《管理學(第 11 版)》中指出，就實踐而言，如同醫學、作曲、工程設計、會計甚至棒球運動等實踐活動一樣，管理工作是一門藝術。管理是專門技巧，依據實際情況而行事。運用系統的管理學知識，管理人員會把管理工作完成得更好。正是這種專門的知識構成了科學。因此，管理實踐是一門藝術，而指導這種實踐活動的有條理的知識，則可以被稱之為一門科學。

三.管理人員的職能

1.管理的職能

管理的五大職能是計劃、組織、人事、領導和控制。

2.協調是管理工作的核心

四.管理學的學科門類介紹

1.管理學

(1)管理科學與工程類

(2)工商管理類

(3)公共管理類

(4)農業經濟管理類

(5)圖書檔案學類

2.工商管理類

(1)工商管理

(2)市場營銷

(3)會計學

(4)財務管理

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(5)人力資源管理

(6)旅游管理

五.管理思想的演講

1.泰勒及其科學管理理論

2.行為科學理論

3.管理分析方法：管理理論的叢林?

4.管理理論及其思想的最新發展

【思考題】

1.什么是管理?

2.管理是科學還是藝術?

3.管理學在二十世紀是如何發展的?

第二章 企業外部環境分析

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.探討管理人員從事管理活動的外部宏觀環境;

2.了解行業生命周期分析法;

3.了解波特行業分析的五個因素。

【教學重點】

1.PEST 分析;www.tmdps.cn 5

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2.波特的競爭五因素分析。

【課時安排】

課堂講授：2 課時

【教學內容】

一.外部宏觀環境分析

1.政治環境(P)

政治環境是指一個國家或地區的政治制度、體制、政治形勢、方針政策、法律法規等方面。

2.經濟環境(E)

經濟環境是指企業經營過程中所面臨的各種經濟條件、經濟特征、經濟聯系等客觀因素。

3.社會環境(S)

社會環境是指一個國家和地區的民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等情況。

4.技術環境(T)

技術環境是指一個國家和地區的技術水平、技術政策、新產品開發能力，以及技術發展的動向等。

二.行業環境分析

1.行業生命周期分析法

(1)對行業性質進行分析的一個常用方法是行業生命周期分析法。

(2)同產品生命周期類似，行業生命周期分為四個階段，即投入期、成長期、成熟期、衰退期。

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(3)該方法的目的是認識行業處于生命周期的哪個階段。

2.波特行業分析的五個因素

(1)進入者的威脅

(2)現有競爭對手間競爭的激烈程度

(3)替代產品的威脅

(4)買方討價還價的能力

(5)供應商討價還價的能力

【思考題】

1.什么是企業的外部環境?

2.什么是 PEST 分析?

3.什么是波特行業分析的五個因素?

第三章 計劃工作的性質和目的 【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.了解計劃職能是管理的首要職能;

2.識別和分析各種類型的計劃;

3.了解制訂計劃的合理步驟;

4.了解投入原則。

【教學重點】

www.tmdps.cn 7

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1.計劃類型;

2.編制計劃的步驟;

3.投入原則。

【課時安排】

課堂講授：2 課時

【教學內容】

一.計劃職能是管理的首要職能

計劃是人們確定目標以及達到目標所做的一切安排和謀劃。

計劃是管理的基礎。計劃是組織協調的前提;是指揮實施的準則;是控制活動的依據。因此，計劃是管理的基礎，它決定了：要有何種組織機構;需要何類人員和何時需要;如何最有效率地進行領導;提供控制的標準，等等。

二.計劃的類型

1.使命或宗旨

企業的宗旨表明一個企業、現代機構及其任意部分的基本職能或任務。

2.目標或目的

目標是行為活動爭取達到的最終結果，即欲實現的成果。

3.戰略

確立企業的基本長期目標，采取行動，分配必要的資源以達到目標。

4.政策

政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述或理解。

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5.程序

程序是處理未來活動的一種必需方法的計劃，是按時間順序對必要的活動進行的排列。

6.規則

規則詳細地闡明明確地必需行動，或者非必需地行動。

7.規劃

規劃是執行既定行動方案所必需的目標、政策、程序、規則、任務分配、執行步驟、使用的資源及其它要素的復合體。

8.預算

預算是“數字化的”規劃。

三.計劃的過程(計劃工作步驟)

1.尋找機會

分析市場、競爭、消費者需求、我們的優勢、我們的弱勢。

2.確立目標

我們的發展方向以及如何和何時完成目標

3.考慮制定計劃的前提條件

我們的計劃將在什么樣的環境(內部和外部)中實施?

4.確定備選方案

為完成目標，最有希望的備選方案是什么?

5.根據目標比較各備選方案

哪種方案最有可能使我們以最低的成本和最高的效益實現目標? www.tmdps.cn

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6.選擇方案

選擇我們要采取的行動方案。

7.制定支持性計劃

編制設備購買計劃、材料采購計劃、員工招聘與培訓計劃、新產品開發計劃等輔助計劃。

8.用預算量化計劃

編制如下預算：產量和銷售價格、必要的運營支出、設備的資金支出等

四.投入原則

長期計劃并不一定就是未來的計劃，而是為今日決策對未來效果而做的計劃。

【思考題】

1.為什么說長期計劃并不一定就是未來的計劃，而是為今日決策對未來效果而做的計劃?

2.你所在大學的使命是什么?

3.你所在大學的愿景是什么?

第四章 目標與目標管理

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.解釋目標的性質;

2.分析目標管理的過程;

3.了解目標管理的優缺點。

【教學重點】

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---教研室---

1.目標管理的過程;

2.目標管理的優缺點。

【課時安排】

課堂講授：2 課時

【教學內容】

一.目標的性質

1.目標的層次體系

2.目標的多樣性

3.目標的可考核性

二.目標管理的過程

1.目標管理的定義

目標管理是彼得·u24503X魯克(Peter Drucker)在 1954 年發表的《管理實踐》一書中最早提出來的。

目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，有意識地瞄準組織目標和個人目標并有效地和高效率地實現他們。

2.目標管理的過程

目標管理主要由目標制定、目標實施和目標成果評價三個階段形成一個循環周期，預定目標實現后，又要制定新的目標，進行新一輪循環。

第一階段：目標制定。

目標制定階段可分為兩個工作步驟：總目標的制定和總目標的展開。總目標的制定是目標管理的中心內容。一般來說，總目標是由總方針、定量目標和保證措施所組成。將企業目www.tmdps.cn 11

---教研室---標從上到下、層層分解落實的過程，稱為目標展開。目標展開主要包括目標分解、對策展開和目標協商、明確目標責任等主要內容。目標制定階段的難度較大，工作最繁重，它要求建立一個以組織總目標為中心，一貫到底的目標體系。制定的目標必須是可考核的。業務部門制定目標相對容易一些，職能部門的難度較大，但不是不能考核。根據公司階段性任務和崗位職責，各單位拿出詳細計劃，提出具體要求，如主要工作完成期限、質量要求、技能要求、費用等，這些都是可考核的。

第二階段：目標實施。

目標一經制定和展開，企業從上到下都要緊緊圍繞確立的目標、賦予的責任、授予的權利結合各自的特點，尋找最有效的實現途徑。在目標實施階段，要著重抓好以下兩方面的工作：(1)權限下放和自我控制。在目標制定過程中，上級必須明確提出達到目標的方針;而在目標實施過程中，上級關心的應是下級是否根據方針達到目標，取得最終成果，至于下級采用什么方法和手段，通過什么途徑來達到目標，則由下級自主選擇。因此，上級要盡可能下放權限，給下級以自由處理的余地。在權限下放的同時，也要強調下級的執行責任和報告義務。下級在實施過程中，一方面要對照自己的目標檢查行動，一方面要依靠自己的判斷充分行使下放給自己的權限，努力達到目標，以實現自我控制。有了目標和權限，下級就會產生責任感，發揮自己的判斷能力、決斷能力和創造能力，就能針對自己的不足主動進行自我提高、力爭完成目標。(2)實施過程的檢查和控制。目標的實施如果沒有檢查，就會變成放任自流。檢查可以促進各部門和員工更好地完成目標。一般遵循下級自查報告和上級巡視指導相結合地原則。

第三階段：目標成果的評價。

目標成果的評價一般包括自我評價和上級評價。目標管理的自我評價是實現自我控制的一種手段：每個人通過自我評價，對某項任務感到滿意，就會激起力爭達到下一期目標的熱情;感到不滿意，就更能激起自我提高的愿望，力求提高自己的能力。上級可利用成果評價的有利機會，與下級進行交流，針對每個人的情況進行具體細致的指導和幫助。目標成果評價一般采用綜合評價法，對每一項目標按目標的完成程度、復雜程度和在達到完成目標過程中的努力程度三個要素來評定。

三.目標管理的優缺點

1.目標管理的優點

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清晰的目標具有激勵作用;通過以結果為導向的計劃改進管理;分清組織任務和結構，根據人們承擔工作任務的預期結果授權;鼓勵員工致力于各自目標和組織目標的完成;建立有效的控制機制，衡量結果，并采取糾正偏差的行動。

2.目標管理的缺陷

對目標管理的原理闡明不夠;沒有給目標制定者提供指導;制定目標的困難;強調短期目標;缺乏靈活性;其他危險。

【思考題】

1.東芝公司和通用電氣都是目標管理的先驅。但為什么東芝公司在目標管理上耗費了十年的心血之后才發現目標管理是一個“嘗試錯誤的過程”?

2.你認為目標管理在大學中運用可行嗎?

3.你的個人職業目標是什么?這些目標是否可以考核?

第五章 戰略

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.了解戰略管理的過程;

2.了解戰略計劃過程模型;

3.理解 SWOT 分析和道斯矩陣;

4.理解資產組合矩陣;

5.了解戰略的層次;

6.了解計劃工作的前提條件;

7.了解德爾菲技術預測法。

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---教研室---

【教學重點】

1.戰略計劃過程模型;

2.道斯矩陣;

3.戰略的層次(公司戰略、競爭戰略、職能戰略)。

【課時安排】

課堂講授：2 課時

【教學內容】

一.戰略管理過程

戰略管理則是一種過程，它不僅要決定組織將要采取的戰略，還要涉及這一戰略的選擇過程以及如何加以評價和實施。

一般說來，戰略管理包含三個關鍵要素：

戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位;

戰略選擇——涉及對行為過程的模擬、評價和選擇;

戰略實施——采取怎樣的措施使戰略發揮作用。

1.戰略分析

戰略分析要了解組織所處的環境正在發生哪些變化;這些變化將給組織帶來哪些影響;是給組織帶來更多的發展機會，還是帶來更多的威脅。對企業來說，上述環境不僅指宏觀環境，如政治、經濟、社會和技術環境等，還包括行業結構的特點、變化趨勢等。戰略分析還要了解組織所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力，正是它們決定了組織能夠采取怎樣的戰略。

2.戰略選擇

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通過戰略分析，管理人員對企業所處的宏觀環境和行業結構、企業自身的資源狀況和能力以及利益相關者的期望和權力已經有了比較清楚的了解，接下來的任務是為企業選擇一個合適的戰略。在戰略選擇過程中形成多種戰略方案是一個首要的環節，它是戰略評估的基礎和前提。在此基礎上，管理人員應根據一定的標準對它們進行評估，以決定哪種方案最有助于實現組織的目標。戰略選擇本質上是一個對各種方案比較和權衡，從而決定較滿意方案的過程。

3.戰略實施

所謂戰略實施就是將戰略轉化為行動。戰略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源;為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用，是在各部門間平均分配還是重點支持某些項目;為了實現既定的戰略目標，需要對組織機構做哪些調整;這種調整對各部門和有關人員產生怎樣的影響，等等。戰略實施還要求對戰略變革進行管理，這要求管理者掌握管理變革過程的方法和技術。

二、戰略計劃過程模型

三、SWOT 分析與道斯矩陣

1.SWOT 分析

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SWOT 分析法依據企業的目標，將對企業的經營活動及發展有重大影響的內部戰略要素及外部環境因素列在一張表中，并且根據所確定的標準對這些因素進行評價，從中判別出企業的優勢與劣勢、機會與威脅。

2.時間維度與 SWOT 分析

SWOT 分析是依據企業的目標，將對企業的經營活動及發展有重大影響的內部戰略要素及外部環境因素列在一張表中，并且根據所確定的標準對這些因素進行評價，從中判別出企業的優勢與劣勢、機會與威脅。SWOT 分析所示的因素屬于一個具體時間點的分析。內部和外部環境是動態的：有些因素隨時間變化，而其他的因素幾乎沒有什么變化。由于環境是動態的，所以戰略設計者必須準備幾個時間點的 SWOT 分析。

3.道斯矩陣

四.組合矩陣：資源配置工具

五.戰略的層次

1.公司戰略

2.競爭戰略

3.職能戰略

六.前提條件和預測

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1.計劃工作前提條件

2.預測價值和領域

3.德爾菲技術預測法

【思考題】

1.為什么要進行道斯動態分析?

2.分析你所在學校外部環境中面臨的機會和威脅?

3.分析你所在學校的發展戰略?

第六章 決策

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.了解決策的定義;

2.了解制定決策的步驟;

3.了解決策的條件;

4.了解決策樹;

5.了解決策準則;

6.了解典型的偏好曲線;

7.了解創造和創新。

【教學重點】

1.制定決策的步驟;www.tmdps.cn 17

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2.選擇方案的三種方法;

3.決策的條件;

4.決策樹;

5.決策準則;

6.典型的偏好曲線;

7.創造和創新。

【課時安排】

課堂講授：2 課時

【教學內容】

一.決策的定義與制定決策的步驟

1.決策的定義

赫伯特·西蒙(Herbert Simon)對決策過程的定義是：決策就是找出要求制定決策的條件;尋找、擬定和分析可能的行動方案;選擇特定的行動方案。

2.決策制定的步驟

決策制定的四個步驟為：

(1)提出前提條件，(2)列出各種備選方案，(3)按照所要達到的目標對備選方案進行評估，(4)選定一個方案。

3.選擇方案的三種方法

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(1)經驗

(2)實驗

(3)研究和分析

二.決策的條件

1.確定型決策

在確定型決策條件下，決策者能確切地知道未來所要發生的事情，因此，決策者可以準確地預測結果。

2.分險型決策

風險型決策，是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執行都可能出現幾種結果，各種結果的出現有一定的概率，決策的結果只有按概率來確定，存在著風險的決策。在風險型決策中，不論決策者采用何種方案，都要承擔一定的風險。

3.不確定型決策

不確定型決策，與風險決策類似，每個方案的執行都可能出現不同的后果，但各種結果的出現概率是未知的，完全憑決策者的經驗、感覺和估計作出的決策。

三.決策樹法

對風險型決策，采用決策樹法，往往會比其他決策方法更簡便、直觀，便于決策人員思考和集體探討，因而是一種形象化的決策方法。決策樹是圖論中的一種圖的形式，因而決策樹又叫決策圖。決策樹由決策結點、方案分枝、自然狀態結點和概率分枝所組成的以方框和圓圈為結點，由直線連接而成的一種樹枝形狀的結構。具體包括以下幾個部分：

1.決策結點和方案分枝。

任何風險決策，都是決策者從許多備選行動方案中選擇出合理程度的最佳方案。將這一局面用圖表示，可繪出如圖 1 所示形狀的決策結點和方案分枝。在圖形中，方框結點叫決www.tmdps.cn 19

---教研室---策結點，表示在該處必須對各行動方案做出選擇。由決策點引出若干條直線，每一條直線代表一個備選行動方案，稱為方案分枝。

2.自然狀態結點和概率分枝。

在風險決策中，每一備選方案都有多種可能不同的自然狀態。在決策樹中用自然狀態結點表示方案實施時面臨的自然狀態。自然狀態結點在圖中各個方案分枝的末端畫上一個圓圈表示。由自然狀態結點引出若干條直線，每一條代表一種自然狀態。幾條直線分別代表概率為 P(j=1，2，……，n)的幾種自然狀態，稱為概率分枝。

3.結果點。

每一概率分枝事實上代表了方案在該狀態下的一個結果。圖中在概率分枝旁邊列出不同狀態下的收益值或損失值，n 條直線末端分別表示方案在 n 種狀態下的損益值，以供決策之用。

決策點

結果點

利用決策樹法進行決策的主要步驟為：

第一步 畫決策樹。

決策樹的繪制方法是按時間的進展過程，從左向右，從樹根向樹梢方向進行。

第二步 計算各結點的期望值。

自然狀態結點按期望收益的計算方法計算其期望收益值，決策結點則在各方案分枝中選擇期望收益最大方案的期望收益為決策結點的期望收益，并在未選方案分枝上標記淘汰(雙豎線)。

第三步 最終決策。

在計算各決策結點的期望收益時，實際對每一決策都做出了選擇。此時只要從樹梢想樹根逐步后退進行分析即形成最終決策。

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---教研室---

四.決策準則

1.冒險法(大中取大準則)

冒險法是指愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態下的最大損益值為標準(即假定各方案最有利的狀態發生)，在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案。

2.保守法(小中取大準則)

與冒險法相反，保守法的決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態下的最小值為標準(即假定各方案最不利的狀態發生)，再從各方案的最小值中取最大者對應的方案。

3.折中法

保守法和冒險法都是以各方案不同狀態下的最大或最小極端值為標準的。但多數情況下決策者既非完全的保守者，亦非極端冒險者，而是在介于兩個極端的某一位置尋找決策方案，即折衷法。折中法的決策步驟如下：

(i)找出各方案在所有狀態中的最小值和最大值;

(ii)決策者根據自己的風險偏好程度給定最大值系數α(0<α<1)，最小值的系數隨之被確定為 1-α。α也叫樂觀系數，是決策者冒險(或保守)程度的度量;

(iii)用給定的樂觀系數α和對應的各方案最大最小損益值計算各方案的(iv)加權平均值;

取加權平均最大的損益值對應的方案為所選方案。

4.后悔值法(最小機會損失決策準則、最大后悔中求最小的準則)

后悔值法是用后悔值標準選擇方案的方法。所謂后悔值是指在某種狀態下因選擇某方案而未選取該狀態下的最佳方案而少得的收益值。如在某種狀態下某方案的損益值為 100，而該狀態下諸方案中最大損益值為 150，則因選擇該方案要

比最佳方案少收益 50，即后悔值為 50。用后悔值法進行方案選擇的步驟如下：

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---教研室---

(i)計算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態下的最大損益值分別減去該狀態下所有方案的損益值，從而得到對應的后悔值。

(ii)從各方案中選取最大后悔值。

(iii)在已選出的最大后悔值中選取最小者，對應的方案即為用最小后悔值法選取的方案。

5.拉普拉斯法

當無法確定某種自然狀態發生的可能性大小及順序時，可以假定每一自然狀態具有相等的概率，并以此計算各方案的期望值，進行方案選擇，這種方法就是拉普拉斯法。由于假定各種狀態的概率相等，拉普拉斯法實質上是簡單算術法。

五.典型的偏好曲線

六.創造和創新

1.創造和創新

2.創造的過程

3.風暴式思維

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---教研室---

【思考題】

1.計劃步驟與決策步驟的關系是怎樣的?

2.赫伯特·西蒙為什么說“管理就是決策”?

3.如何區分長線決策與短線決策?

第七章 組織的性質

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.了解組織的涵義;

2.區分正式和非正式組織;

3.表明如何因管理幅度的限制而形成組織的結構和層次;

4.了解決定有效管理幅度的因素;

5.了解創新家與創業家之間的不同之處;

6.了解組織的流程再造;

7.了解組織工作的邏輯。

【教學重點】

1.管理幅度與組織層次;

2.決定有效管理幅度的因素;

3.創新家與創業家;

4.組織的流程再造;www.tmdps.cn 23

---教研室---

5.組織過程的六個步驟。

【課時安排】

課堂講授：2 課時

【教學內容】

一.組織的涵義

路易斯.艾倫：為了使人們能夠最有效地工作去實現目標而明確責任、授予權利和建立關系的過程。

二.正式組織與非正式組織

1.正式組織

2.非正式組織

非正式組織：并不是由正式組織所建立或所需要的，而是由于人們相互聯系而自發形成的個人和社會關系的網絡，如上午來喝咖啡的常客、周末玩保齡球的伙伴、六樓的鄰居等。《經理的職能》作者巴納德認為：任何沒有自覺的共同目的的共同個人獲得，即使有助于共同的結果，也是非正式組織。

三.組織層次和管理幅度

組織層次與管理幅度的關系：管理幅度(又稱管理幅度)寬，組織層次就少;而管理幅度(又稱管理幅度)窄，組織層次就多。

寬幅度組織(扁平型結構)的優點：迫使上級授權;必須制定明確的政策;必須謹慎地選擇下屬人員。同時，管理幅度大對個人的工作態度和行為產生積極影響。較扁平的組織結構為部屬發展提供了更多的機會，雇員的士氣和工作效率會因此提高。寬幅度組織(扁平型結構)的缺點：上級負擔過重，容易成為決策的“瓶頸”，上級有失控的危險，因而要求管理人員具備特殊的素質。

www.tmdps.cn 24

---教研室---

窄幅度組織(高聳型結構)的優點：嚴密的監督;嚴密的控制;上下級間聯絡迅速。窄幅度組織(高聳型結構)的缺點：上級過多地參與下級地工作;管理層次多;多層次引起的高費用;最低層與最高層間的距離過長。對于那些主張密切監督專業人員的公司容易導致人才流失，因為優秀的專業人員很少有愿意在嚴密監控的環境下工作的。

四.決定有效管理幅度的因素

決定有效管理幅度的因素有：下屬人員的培訓、明確的授權、計劃的明確性、客觀標準的應用、變革的速度、交流方式、必要的個人接觸量、組織層次引起的變化和其他因素。

五.創新家與創業家

創新家：是那些在組織環境內部操作，著重于創新和創造，把夢想或想法變為有利可圖的企業經營的人。

創業家：在組織環境的外部從事類似的活動。企業家有能力看到外部機會，獲得必要的資金、勞動力和其他投入因素，并成功地將其整合到運營之中。

六.組織的流程再造

企業流程根本性的再認識和徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度這些當今關鍵的衡量績效尺度上取得顯著結果。

七.組織過程

組織過程的六個步驟：(1)確立企業的目標;(2)制定支持性的目標、政策和計劃;(3)對完成上述目標所必需的活動進行確定、分析和分類;(4)根據現有的人力和物力資源以及在此環境下使用人力和物力的最佳方法，將上述活動劃分到各個部門;(5)授予各個部門的領導完成活動所必須的權力;(6)通過職權關系和信息流向，橫向和縱向地將各個部門聯系在一起。

【思考題】

1.如果你是一個管理者，你認為管理多少人比較合適?

2.非正式組織是有助于還是會妨礙正式組織作用的發揮? www.tmdps.cn 25

---教研室---

3.組織工作的邏輯是什么?

第八章 組織結構：部門

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.了解組織結構圖;

2.識別部門劃分的基本模式;

3.了解矩陣組織;

4.了解根據策略經營單位而進行的現代部門劃分;

5.了解多維組織結構。

【教學重點】

1.按職能劃分部門;

2.按地區劃分部門;

3.按產品劃分部門;

4.矩陣組織;

5.戰略經營單位(SBU)的標準。

【課時安排】

課堂講授：2 課時

【教學內容】

一.組織結構

www.tmdps.cn 26

---教研室---

組織結構圖表說明的是：分工、誰是誰的上級、工作的性質、根據職能、產品、生產過程或地理位置進行分組和管理的層次。圖表沒有說明的是：職權和職責的程度、職能直線成員的關系、地位或重要性、溝通路徑、由職責和職權、分工形成的關系和非正式組織。

二.部門化

1.根據職能劃分的組織結構

按職能劃分的組織結構的優點：合理地反映職能、維護主要職能的權威、符合專門化原則、簡化培訓、為高層提供嚴格控制的手段。

按職能劃分的組織結構的缺點：弱化了公司總體目標、關鍵人員分工過細，觀點狹隘、減弱了不同職能之間的協調、利潤僅僅是高層的責任、對環境變化適應性差、不利于總經理人選的產生。

2.根據產品劃分的組織結構

按產品劃分的組織結構的優點：注意力和精力集中于產品系列、為運用專項資金、設備、技術和知識提供方便、允許產品和服務多樣化、改善職能性活動的協調、公司的部門層次也對利潤負責、為主管人員提供可衡量的培訓基礎。按產品劃分的組織結構的缺點：需要更多具有總經理能力的人才、保持經濟的、集中的服務有困難、增加了高層管理控制的難度

3、根據工藝流程或設備劃分的組織結構

在一些組織中，生產活動的劃分是以所做工作的性質為基礎，也就是說，根據工藝流程進行劃分。一些制造業公司圍繞一種類型的設備運用工藝流程劃分的方法，對生產活動進行劃分。

4、根據地區或地域劃分的組織結構

按區域位置劃分的組織結構的優點：職責下放到基層、注重當地的市場和問題、改善區域內協調、利用當地業務的經濟優勢、與當地利益相關者面對面溝通、為主管人員提供可衡量的培訓基礎。

www.tmdps.cn 27

---教研室---

按區域位置劃分的組織結構的缺點：需要更多具有主管能力的人、很難保持較為經濟的集中服務，而且在區域這一層需要人事或采購方面的服務、增加了高層管理控制的難度。

5、按顧客群劃分部門

按區域位置劃分的組織結構的優點：鼓勵針對顧客的需要、使顧客感覺到供應商(或銀行)善解人意、發揮顧客領域的專長。按區域位置劃分的組織結構的缺點：可能難以協調顧客需求矛盾難、要求管理人員和員工成為解決顧客問題的專家、不是總能清晰地確定顧客群(如大公司及其他公司企業)。

三.矩陣組織

戈登·u21033X皮特認為矩陣組織把人、機器、程序以及各種社會的和自然科學的方法匯集在一起，并將他們綜合成一個臨時性的群體(或力量)。這個群體的目的就是解決一個復雜的問題，這個問題通過正式組織和采取常規辦法是無法解決的。任務完成之后，群體自行解散，各個成員又返回所在的部門。

矩陣組織的優點：所有的項目都可以在平等的基礎上獲得具體專業知識，知識和經驗能夠從一個項目轉移到另一個項目、當一個項目不再需要人員時，項目參加人員都有自己的職能歸宿、由于建立了溝通直線和決策集中化，所以通常對項目要求和顧客期望反應迅速、對與項目有關的所有事項指派一個人集中負責，這樣使項目實施得到了強化、通過項目結構形式，矩陣方法使組織對市場環境的變化可作出快速的反應而不干擾整個組織的目標與計劃、矩陣組織結構趨于靈活，較傳統結構具有更大的創造性、通過建立檢查和平衡措施，能夠實現時間、成本和業績三者的平衡。

問題：項目經理必須尋找方法來激勵員工和獎勵員工，因為項目經理可能不能夠提拔員工和增加工資、可能會產生因工作的松散規定、職權職責的含糊不清以及溝通直線的混亂而引起困惑和模棱兩可的問題、目標的沖突，如職能部門目標與項目目標的沖突、職能人員仍處在其職能部門的職權范圍之內，但是他們直接或間接從項目經理那里接收到需要做什么和什么時候做的信息、項目經理沒時間來組織有序的內部或外部溝通直線、由于項目成員來自各個職能部門，因而容易產生臨時的觀點、由于小組成員接受雙重領導，這樣往往會發生一些矛盾，造成工作無所適從。

四.戰略經營單位

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---教研室---

戰略經營單位是大公司中的一個部門單位，是 20 世紀 70 年代美國 GE 創造、發展的一種分權組織形式。戰略經營單位的設置是為了使某種產品或某類產品如同在一個獨立的經營公司中一樣得以促進和處理。采用這種方法的是為了保證公司經營的每一種產品或包括上百個產品的每一類產品都得到同樣的注重，就好象它們是在一個獨立的公司開發、生產和經營一樣。

經營單位戰略的重點是要改進一個戰略經營單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。經營單位戰略涉及到該企業在它所從事的某一個行業中如何競爭的問題，涉及到該企業在某一個行業經營領域中扮演什么樣的角色，以及在戰略經營單位里如何有效地利用好分配線的資源等問題。

五、多維組織結構

多維組織結構是在矩陣組織形式的基礎上發展起來，主要包括三類管理機構：按產品劃分的事業部，是產品的利潤中心;按職能劃分的專業參謀機構，是專業成本中心;按地區劃分的管理機構，是地區利潤中心。

【思考題】

1.在組織職能中，管理者為什么應對實現組織目標所必需的職能和活動進行分組?

2.為什么多數小企業都采用按職能劃分部門的方式?

3.為什么多數大型百貨公司和超級市場連鎖店是按地區管理商店，然后按產品劃分商店內部單位?

第九章 職權和分權

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.了解職權與權利的概念;

2.了解授權的概念;www.tmdps.cn 29

---教研室---

3.了解直線和參謀的概念;

4.了解職能職權;

5.了解分權理論;

6.解釋分權的優勢與局限性。

【教學重點】

1.授權;

2.決定分權程度的因素。

【課時安排】

課堂講授：1 課時

【教學內容】

一.職權與權利

1.職權

2.權利

二.授權

授權意指組織中各層級的員工、管理人員或團隊有權在未經上級容許的情況下自行決策。

權力應該與責任相適應(P=R);?

如果權力大于責任(P?

>R)，其結果可能會形成上級的獨裁型行為，而這樣的 上級沒有盡到他的責任;如果責任大于權力(P?

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---教研室---

權力來完成他所承擔的任務。

三.直線與參謀概念和職能職權

1.直線職權

上級對下級行使直接的管理監督的關系，即一種直線或梯級的職權關系。

2.參謀關系

屬于顧問性質。純粹參謀身份人員的職能是進行調查、研究，并向直線管理人員提出建議。

3.職能職權

是授予個人或部門的權力，以控制規定的工作進程、做法、方針或其他與別的部門人員承擔活動有關的事項。

四.分權理論

1.分權化的性質

分權是在組織結構中把決策的職權進行分散的傾向。

2.職權委任

委任：上級將決策的自主權授予下屬，這種情況被稱為委任。

委任的過程包括：(1)確定職位上的人員預期要獲得的結果;(2)分配職位上人員的任務;(3)委任以確保任務的完成;(4)要求擔任職位的人員承擔任務完成的責任。

3.委任的藝術

個人對委任的態度：(1)包容性;(2)愿意放權讓利;(3)允許下屬犯錯誤的意愿;(4)信任下屬的意愿;(5)建立和使用寬泛控制的意愿;www.tmdps.cn 31

---教研室---

克服委任乏力現象：(1)根據預期結果，確定任務和委任職權;(2)根據要完成的工作選人;(3)保持溝通的暢通;(4)建立適當的控制手段;(5)對有效的委任和成功的行使職權人員給予獎勵。

4.分權的優勢與局限性

分權的優勢：(1)減輕最高層某些決策的負擔，迫使高層管理人員放權;(2)鼓勵制定決策，并承擔職權和責任;(3)給管理人員更多的決策自主權和獨立性;(4)促進建立和運用廣泛控制手段以增強激勵作用;(5)使不同經營單位的績效比較成為可能;(6)便于建立利潤中心;(7)有助于產品多樣化;(8)有利于總經理的培養;(9)有助于適應快速變化的環境。

分權的局限性：(1)很難統一政策;(2)增加了分權經營單位協調的復雜性;(3)可能導致高層管理人員失去某些方面的控制;(4)可能受到控制技術不足的限制;(5)可能受到不適當的計劃和控制系統的約束;(6)可能受到缺少合格管理人員的限制;(7)涉及大量管理人員的培訓費用;(8)可能受到外部力量的限制(全國性工會、政府控制、稅收政策);(9)某些業務可能達不到規模經濟效應。

【思考題】

1.你所在的學校行使的是哪種權利?

2.在案例討論中，如果你是組長，你是如何分權的?

第十章 有效的組織工作

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.認識到組織工作中的一些錯誤;

2.通過計劃來避免在組織工作中的錯誤;

3.指出怎樣憑借保持靈活性以及使全體人員有效工作就能改善組織工作;

4.明確組織結構，并確保對組織工作的了解，以避免爭論;www.tmdps.cn

---教研室---

5.了解促進及發展適當的組織文化的必要性。

【教學重點】

1.組織工作中的一些錯誤;

2.如何有效的開展組織工作。

【課時安排】

課堂講授：1 課時

【教學內容】

一.組織工作中某些常見的一些錯誤組織工作中某些常見的錯誤：計劃不當、對相互關系未能加以澄清、未能授權、不能均衡地授權、將權利系統與信息系統相混淆、授權而沒有明確責任、有職無權、漫不經心地使用參謀機構、誤用職能權力、多方面的服從(違反同一指揮與程序)、對服務部門職能的誤解、組織過于復雜和不夠完善。

二.有效的組織工作

1.通過計劃避免組織失誤

(1)理想性計劃

(2)突出人員因素的改進

(3)組織計劃的優點

2.避免組織僵化

(1)通過重組避免組織僵化

(2)組織調整和變革的必要性

3.使參謀人員有效地工作

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---教研室---

(1)理解職權關系

(2)使直線人員傾聽參謀人員意見

(3)使參謀部門時刻了解情況

(4)要求全體參謀人員共同努力工作

(5)使參謀人員的工作成為組織工作的一種方式

4.明確責任避免沖突

(1)組織結構圖

(2)崗位職責說明

5.確保對組織工作的理解

(1)講解組織工作的性質

(2)承認非正式組織和非正式渠道的重要性

6.培育適當的組織文化

(1)組織文化的定義

(2)領導人對組織文化的影響

【思考題】

1.以你熟悉的組織為例，你能夠發現其組織結構中常見的缺陷嗎?

2.如何開展有效的組織工作?

3.以你了解的某一組織為例，討論該組織的文化。

第十一章 人力資源的管理和選拔

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---教研室---【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.了解人事工作的系統方法圖;

2.了解管理人才庫示意圖;

3.了解影響人事工作的情況因素;

4.了解選拔的系統法;

5.了解管理人員應具備的技能和個人特點;

6.了解彼得原理;

7.了解選拔過程、方法和手段。

【教學重點】

1.人事工作的系統方法;

2.管理管理人才庫示意圖;

3.選拔的系統法;

4.彼得原理;

5.選拔過程。

【課時安排】

課堂講授：2 課時

【教學內容】

一.人力資源管理的系統方法

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---教研室---

1.人員管理的系統方法

2.管理人才庫

任何企業包括大部分非企業性單位，通常為從事經營活動，要在手頭儲備一些原材料和制成品的庫存。然而企業卻很少儲備可用的人力資源，尤其是管理人員，盡管所需要的有能力的管理人員對企業的成敗極為重要。一個公司可根據管理人才庫圖，隨時了解管理力量的潛力。這種圖表僅僅是一個單位的組織機構表，表明管理人員的職位以及每一個在職人員得到提升的可能性。

二.影響人員管理的情況因素

1.外部環境

包括教育水平、社會文化、法律政治、經濟制約因素或機會等方面。

2.內部環境

包括組織目標、任務、技術、組織結構、企業所聘人員的類型、企業內部對管理人員的供求情況、報酬制度和各式各樣的政策等。

公開競爭原則：是讓最合適的人員公開競爭空缺職位，不論這些人員來自企業內容或外部。

三.選拔的系統方法：概述

1.選拔的系統方式

2.崗位要求和工作崗位的設計

(1)工作崗位要求的確定

(2)工作崗位設計

3.管理人員應具備的技能和個人特點

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---教研室---

(1)管理人員應具備的技能：技術的、人員的、認知的、設計的技能;分析問題和解決問題的能力。

(2)管理人員應具備的個人特點：有管理的愿望;溝通能力和移情作用;正直和誠實;管理人員過去的業績。

4.管理人員的條件與職位要求的匹配

(1)招聘管理人員

(2)選拔、安置和提升

(3)彼得原理：管理人員往往被提升到他們不能勝任的管理層次

5.選拔過程、方法和手段

(1)選拔過程

選拔的標準通常基于當前的、有時是將來的工作要求，包括教育程度、知識、技能和經驗等內容;選出的人選要填寫申請表(如人選來自本單位，這一步可免去);進行篩選性面試以確定更有發展前途的人選;對候選人是否符合職位所要求的條件進行測評可能會獲得新情況;由管理人員、直接上級或組織內的其他人員進行正式面試;對候選人所提供的材料予以核對和核實;有些單位需要進行體格檢查;最后，根據結果做出同意聘用或者通知人選沒有被聘用的決定。

(2)面試

克服面試中的缺陷：對面試人員進行培訓;面試人員應該有準備地提出適當的問題;請幾個不同的面試人員進行多次面試;面試只是選拔過程的一個方面，可以作為補充的材料包括申請表、測評結果以及列舉的推薦人的材料。

(3)測評

內容：智力測驗;水平和悟性測驗;業務考核;個性測試;www.tmdps.cn 37

---教研室---

局限性：把測評作為衡量競聘人特點的唯一方法是不準確的，必須參照了解其全部經歷;采取測評方法的人必須懂得測評目的是什么，有什么局限性;將測評方法在企業現有的人員中試用;應該由某方面的專家來主持和解釋測評的問題。

(4)評價中心

一個典型的人才評價中心會要求候選人做以下活動：接收各種心理測評。以小組形式參與管理游戲活動;參加“封閉式”練習，要求他們處理在管理工作中可能遇到的各種問題;參加無人領導的小組討論;就某一特定的題目或主題做簡短的口頭表述，通常是向一位虛擬的上級推薦一套好的行動方案;參加其他不同的練習活動，如準備一份書面報告。

(5)選拔過程的局限性

沒有一個十全十美的方法。認真選定的選拔標準也不能絕對地預測候選人的工作績效;測評本身是有局限性的，特別是心理測評;時間和成本的矛盾。任何組織聘用員工時都應該考慮審查其評估程序，以確定它的有效性。技術和其他環境上的變化都會使部分選拔過程變得過時。管理者必須識別這些因素并且經常更新他的選拔方式。這些方式的作用趨于平穩并非意味著這些方式一定有效，可以通過定期地對他們的作用進行評估而使之更為有效。調查研究行業中其他企業的實踐和公司的紀錄，都是管理者可以用于評估選拔程序和更新選拔程序及其方式的一些依據和來源。管理者應能選擇那些適合本公司需要的有效的實際做法，而不是簡單地將調查研究中的發現或其他公司的做法移植進本公司。

越來越多的公司開始采用科學、客觀和公正合理的評價手段來對應聘者進行評估。不管采用什么評價方法，都應該考察評價方法的信度(評價方法的一致性程度)和效度(評價結果的準確性程度)，并確保信度和效度達到一定的標準。

【思考題】

1.什么是彼得原理?

2.為什么說任何組織聘用員工時都應該考慮審查其評估程序，以確定它的有效性?

第十二章 績效考評與職業生涯戰略

【教學目的與要求】

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---教研室---

通過本章學習，學生應該

1.了解傳統的品質考核法;

2.了解按可考核目標考評管理者的考評方法;

3.了解按管理人員標準考評管理者的考評方法;

4.了解小組評價方法;

5.了解如何制定職業生涯戰略。

【教學重點】

1.考評的標準;

2.制定職業生涯戰略。

【課時安排】

課堂講授：1 課時

【教學內容】

一.選擇考評的標準

1.傳統的考評方法

傳統的考評方法是特征考評，即根據個人特征和工作特點來考評管理人員。根據典型的特征評估方法可列出 10 個到 15 個個人特點來，采用這些標準，評定人員就可把下屬分別評定為從不合格的直至杰出的人。但管理人員常常對特征考評采取抵制態度，因為特征考評方法的一個實際問題是，這種特征評定是不可能客觀的，另外，對特征考評的基本假設存在爭議，工作業績與具體特征之間的聯系是值得懷疑的，它用個人觀點代替了真實工作情況。

2.目標績效

3.管理者績效

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---教研室---

二.按可考核目標考評管理者

一種廣泛使用的管理人員考評方法，是根據規定和完成的可考核目標來評定管理人員的工作業績。因為一個有意義的，可實施的目標網絡是有效管理的基礎。一旦采用了可考核目標管理方案，由監管人來決定管理者制定的目標是否合適和它們完成得怎樣。在評定目標完成情況時，評定人必須首先考慮目標是否可合理達到，是否有超越個人控制能力的因素，因而不因有地幫助或阻礙了目標的完成，以及考慮造成這些后果的原因是什么。

業績考評模型代表三種考評：(1)綜合審查，即每年應至少進行一次正式的綜合考評;(2)進程或定期審查，即正式的綜合審查必須輔之以經常性的進程或定期審查;(3)連續監督，即工作業績的連續監督，在工作偏離計劃時，不必等到下一次定期審查才來糾正。

三.按管理人員標準考評管理者：推薦方案

最佳的考評辦法：用管理的基本方法和原則作為考評的標準。

四.小組評價方法

小組評價方法包括以下步驟：選擇與工作有關的標準;開發可以觀察到的行為范例;選擇 4 到 8 個考評人(同行、同事、其他主管、直接上級);準備適合這項工作的考評表;考評人完成考評表;綜合各種考評結果;分析考評結果，并準備考評報告。

五.職業生涯戰略的制定

1.準備個人簡歷

2.制定長期的個人與職業目標

3.環境分析：威脅和機會

4.分析個人優點和缺點

5.制定戰略生涯選擇方案

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---教研室---

6.連續性測試和戰略選擇

7.制定短期職業生涯目標和行動計劃

8.制定權變計劃

9.實施職業生涯計劃

10.監控實施過程

【思考題】

1.傳統的考評方法存在哪些問題?

2.你認為你在大學期間的表現應該根據什么來考評?

3.你的職業生涯戰略目標是什么?該如何實現?

第十三章 管理人員的培養

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.了解管理人員的培養過程和培訓;

2.了解管理人員培養方法：在職培訓;

3.了解管理人員培養方法：內部和外部培訓;

4.闡述組織發展的特征及其過程;

5.了解學習型組織。

【教學重點】

1.管理人員培養方法：在職培訓;www.tmdps.cn 41

---教研室---

2.管理人員培養方法：內部和外部培訓。

【課時安排】

課堂講授：1 課時

【教學內容】

一.管理人員的培養過程和培訓

二.管理人員培養方法：在職培訓

1.有計劃地前進

2.崗位輪換

3.設立“助理”職位

4.臨時性晉升

5.委員會和基層管理委員會

6.輔導

三.管理人員培養方法：內部和外部培訓

1.會議項目

2.大學管理課程

3.閱讀、電視、電化教學及在線教學

4.企業模擬和拓展式訓練

5.電子化培訓

6.特別培訓項目

www.tmdps.cn 42

---教研室---

四.組織發展

是一種系統的、完整的、有計劃地提高企業效益的方法。

五.學習型組織

彼得·u22307X吉《第五項修煉》：系統思維;自我超越;心智模式;共同愿景;團隊學習。

【思考題】

1.企業是否有義務、有必要對具有潛在管理能力的員工進行培訓和培養?

2.評價各種在職培訓方法的優點和局限性。

3.組織發展與管理人員培養有何區別?

第十四章 激勵

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.了解麥克雷格的 X 理論和 Y 理論;

2.了解需要層次理論;

3.了解激勵—保健因素理論(雙因素理論);

4.了解公平理論;www.tmdps.cn

---教研室---

5.了解期望理論;

6.了解強化理論;

7.了解麥克萊蘭的激勵需要理論;

8.分析特殊的激勵手段，特別強調工作生活質量和工作豐富化的方法。

【教學重點】

1.麥克雷格的 X 理論和 Y 理論;

2.需要層次理論;

3.激勵—保健因素理論(雙因素理論);

4.公平理論;

5.期望理論;

6.強化理論;

7.激勵需要理論;

8.特殊的激勵手段;

9.工作豐富化。

【課時安排】

課堂講授：2 課時

【教學內容】

一.麥克雷格的 X 理論和 Y 理論

X 理論的人性假設：一般來說，人本質上是好逸惡勞的，而且只要他們能夠做到，就設法避免工作;由于人的這種厭惡工作的特性，所以對絕大多數的人必須用強迫、控制、指www.tmdps.cn

---教研室---揮并用懲罰和威脅等手段，使他們做出適當的努力去實現組織的目標;一般的人情愿受人指揮，希望避免擔負責任，相對地缺乏進取心，把安全看得比什么都重要。

Y 理論的人性假設：工作中消耗體力和腦力如同游戲和休息一樣自然;外力的控制和處罰的威脅都不是促使人們為組織目標做出努力的唯一手段，人們在實現所承諾的目標過程中，將會實施自我指導和自我控制;這種承諾的程度是與他們的成績相聯系的報酬大小成比例的;在適當的條件下，一般的人不僅學會接受任務，而且也學會主動尋求任務;在解決各種組織問題時，大多數人具有相對高的想象力、機智和創造的能力;在現代工業生活的條件下，一般的人只是部分地發揮出他們的智能潛力。

二.馬斯洛的需求層次理論

需要層次理論是美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕·u39532X斯洛提出來的。按照需要的重要性及其先后順序，馬斯洛把人的需要排列成以下五個層次：

第一層次的需要是生理需要。這是維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。馬斯洛認為，在這些需要還沒有達到足以維持生命之前，其他的需要都不能起到激勵人的作用。

第二層次的需要是安全的需要。這些需要是避免人身危險和不受喪失職業、財產、食物和住所等威脅。

第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。當生理及安全需要得到相當的滿足后，友愛和歸屬方面的需要便占據主要地位。由于人是社會的人，愿意與別人交往，希望與同事保持良好的關系，希望得到人們的友愛，以使自己在感情上有所寄托和歸屬。總之，人們希望歸屬于一個團體以得到關心、愛護、支持、友誼和忠誠，并為達到這個目的而積極努力。雖然友愛和歸屬的需要比前兩種需要更難滿足，但對大多數人來說，這確實是一種更為強烈的需要。

第四層次的需要是尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。自尊意味著“在現實環境中希望有實力、有成就、能勝任和有信心，以及要求獨立和自由”;受人尊重是指“要求有名譽或威望，并把它看成別人對自己的尊重、賞識、關心、重視或高度評價”。自尊需要的滿足使人產生一種自信的感情，覺得自己在這個世界上有價值、有實力、有能力、有用處。而這些需要一旦受挫，就會使人產生自卑感、軟弱感、無能感。

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第五層次的需要是自我實現的需要。馬斯洛認為，在需要層次中，這是最高層次的需要。它具體是指一個人需要從事自己最適宜的工作，發揮最大的潛力，成就自己所希望實現的目標等等。

三.赫茨伯格的激勵—保健因素理論(雙因素理論)

赫茨伯格圍繞著馬斯洛理論對需要進行了研究，提出了有名的雙因素理論。50 年代后期，赫茨伯格等人采用“關鍵事件法”對他們所在的地區 9 個企業中的 200 多名會計師和工程師進行了調查訪問，要求被訪者回答兩個問題：第一，什么原因使你愿意干你的工作?第二，什么原因使你不愿意干你的工作?對這兩個問題有兩類明顯不同的反應。通過調查發現，對本組織的政策、管理、監督系統、工作條件、人際關系、薪金、地位和職業安定以及個人生活所需等因素，如得不到基本的滿足會導致人們的不滿，如果得到滿足則沒有不滿。赫茨伯格把這類和工作環境或工作條件相關的因素稱為保健因素。而對成就、賞識以及工作中的成長、晉升、責任感等因素，如得到滿足則會給人們以極大的激勵，產生滿意感，有助于充分、有效、持久地調動人們的積極性。赫茨伯格把這類與工作內容緊密相連的因素稱為激勵因素。赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產生不滿情緒。作為管理者，首先必須確保滿足職工保健因素方面的需要。要給職工提供適當的工資和安全保障，要改善他們的工作環境和條件;對職工的監督要能為他們所接受，否則，就會引起職工的不滿。但是，即使滿足了上述條件，也不能產生激勵效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素，為職工創造工作的條件和機會，豐富其工作內容，加強員工的責任心，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這樣才能促使其不斷進步。

四.亞當斯的公平理論

公平理論認為組織所提供的激勵必須與員工的貢獻保持公平。如果激勵與員工的貢獻失衡，則它們的激勵作用將會受到影響。該理論認為，人們不僅評價自己的個人狀況，同時還評價別人的狀況，人們不僅被自己的獲得所激勵，還會受到他們所見或認為他人正在獲得的東西的激勵。

五.弗羅姆的期望理論

1.弗羅姆的理論與實踐

2.波特和勞勒模式

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六.波特和勞勒的激勵模式

七.斯金納的強化理論

正強化或行為改造理論認為，人們可以通過為他們適當設計的工作環境以及對他們的績效加以表彰而受到激勵;而通過對績效差的加以懲罰可以產生負面效果。

八.麥克萊蘭的激勵需要理論

1.權利的需要

2.歸屬的需要

3.成就的需要

九.特殊的激勵手段

1.金錢

2.參與

3.工作生活的質量

十.工作豐富化

工作豐富化是在工作中建立一種更高的挑戰和成就感。增強工作豐富化的方法有：

1、在決定如工作方法、工作順序和工作速度，或接受還是拒收材料等方面，給工人以更多的自由;

2、鼓勵下屬人員參與管理和鼓勵工人之間相互交往;

3、讓工人們對其所承擔的任務賦有個人責任感;

4、采取措施以確保讓工人看到其任務是如何對企業的產成品和效益方面做出貢獻的;

5、最好在基層管理人員得到反饋之前，把工人的工作績效情況反饋給他們;

6、讓工人參與分析和改變工作環境的工作，如辦公室或廠房的布局、溫度、照明和清潔衛生等。

【思考題】

1.評價一下需求層次理論的有效性? www.tmdps.cn

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2.在大學生涯中，你認為激勵你的最主要的因素是什么?

第十五章 領導

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.對領導做出定義，并區分其構成要素;

2.論述研究領導的素質論方法和個人魅力領導方法以及這兩種方法的局限性;

3.論述基于職權的各種領導風格;

4.確定管理方格圖的兩組維度以及由此引出的截然不同的管理風格;

5.認識到領導可以視之為一個連續統一體;

6.解釋領導的權變方法;

7.論述領導有效性的途徑—目標方法

8.區分交易型和轉化型領導。

【教學重點】

1.領導的構成要素;

2.管理方格圖;

3.領導情境或權變論。

【課時安排】自學

【教學內容】

一.領導的定義和構成要素

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---教研室---

1.領導的定義

2.領導的構成要素

二.領導素質論與個人魅力領導方法

1.領導素質論

2.個人魅力領導方法

三.領導行為和領導風格

1.基于職權的領導風格

(1)專制的領導者

(2)民主或參與式領導者

(3)自由放任式領導者

2.管理方格圖

3.領導連續統一體

四.領導情境或權變論

1.菲德勒的領導權變論

2.研究領導有效性的途徑—目標方法

五.交易型和轉換型領導

1.交易型領導

2.轉換型領導

【思考題】

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---教研室---

1.如何成為一個有效的領導者?

2.領導途徑—目標方法的優點及局限性是什么?

3.如果你被選拔為課堂練習項目的小組組長，那么，你會運用何種領導風格或

領導行為?為什么?

第十六章 溝通

【教學目的與要求】

通過本章學習，學生應該

1.描述基本的溝通過程;

2.解釋組織中溝通的流向;

3.描述書面、口頭和非語言信息溝通的特征;

4.識別信息溝通中的障礙和斷裂，提出改進溝通的方法;

5.理解電子媒介在溝通中的作用。

【教學重點】

1.溝通過程;

2.信息溝通中的障礙與斷裂。

【課時安排】

課堂講授：2 課時

【教學內容】

一.溝通的含義與過程溝通是指把信息、觀念和想法傳遞給別人的過程。溝通的要素包括信源、接受器、信息、渠道、反饋及編碼和譯碼。信息傳輸中，用規定的信號表達信息內www.tmdps.cn

第三篇：上海對外貿易學院勤工助學協議(新)

上海對外貿易學院勤工助學協議書

編號：

甲方：

乙方：上海對外貿易學院勵勤人才服務公司

甲、乙雙方在平等自愿、協商一致的原則下，就乙方在讀學生開展勤工助學活動一事訂立如下協議：

一、合作流程：

1、甲方向乙方提供營業執照復印件、并簽署此合作協議，雙方即建立長期合作關系；

2、每次勤工助學項目開展前，甲方按要求完整填寫由乙方制定的項目登記表（附件一）并簽字蓋章，并直接交給乙方或傳真至乙方，乙方收到該項目登記表后，該項目登記表即具合同效力，雙方須遵守本協議約定的權利與義務；

3、乙方收到項目登記表并審核合格后，即向學生發布招聘信息，組織招聘工作；

4、招聘結束，乙方將應聘學生信息復印件交給甲方或傳真至甲方，由甲方自行組織面試（若甲方要求，乙方可代甲方對應聘學生進行面試篩選，并將最后錄取的學生的信息提供給甲方）；

5、若甲方要求，乙方可協助甲方安排學生上崗等事宜；

6、由甲方在工作結束后直接支付給學生，并提供符合乙方要求的勤工助學工資簽收單。

7、乙方在招聘工作中不得以甲方名義向學生收取任何費用。

二、甲方權利和義務：

1.有權向乙方提出對本次勤工助學活動所用學生的要求，但須給乙方充足的時間以便招聘到符合要求的學生；

2.如對所用學生不滿意可以向乙方提出更換申請；

3.必須保證本次勤工助學活動的合法性，不得安排乙方學生參與任何形式的違法活動，負責保護乙方所派學生的安全；

4.只能錄用乙方推薦的同學，其他非經乙方推薦的同學參加本次勤工助學活動，發生的任何后果與乙方無關。

5.不得安排乙方學生參加本次勤工助學活動以外的任何其他工作，否則發生的一切后果由甲方負責，如確有需要可以與乙方另行商定并簽訂協議；

6.不得無故隨意撤消、擅自更換學生；不得在學生上課時間內安排工作，如有此情形，甲方應及時作出調整；

7.按商定的標準按時足額支付給乙方所派學生報酬，不得隨意拖欠克扣；

8.甲方應承擔在勤工助學活動期間因工作原因造成的乙方學生人身安全、意外傷亡事故等發生的醫藥費、營養費、護理費等相關費用。乙方學生在非工作時間內（如：來回路途中等）或因自身責任原因，所發生人身安全、意外傷亡事故，甲方不承擔相關義務和賠償責任。

9.乙方學生在參與甲方的勤工助學活動期間，未按甲方規定要求開展工作的，所引發的一切狀況和后果，與甲方無關。

三、乙方權利和義務：

1.2.3.4.5.6.按照甲方提出的要求提供勤工助學學生； 對甲方提出的更換申請進行調查，若情況屬實立即更換學生以配合甲方工作的順利進行； 協助甲方做好本次勤工助學活動的有關管理工作以保證工作的順利開展； 有權根據學生具體情況進行人員更換和調整，但需事先通知甲方； 在不影響甲方工作的前提下，有權隨時對甲方聘用學生事宜進行監督； 由于勤工助學活動造成學生成績下降，乙方有權召回學生并另行提供合適人選，但需事先通知甲方。

四、其他事項：

1．雙方任何一方違反本協議的規定，違約方應承擔由于違約而由此給守約方造成的損失，同時自動終止；

2.本協議書一式兩份，甲乙雙方各持一份，雙方簽字蓋章后生效；

甲方：乙方：

（簽名蓋章）（蓋章）

簽訂日期：年月日簽訂日期：年月日

第四篇：上海對外貿易學院本科畢業論文撰寫規范

上海對外貿易學院

本科畢業論文撰寫規范

為保證我校本科畢業論文質量，特制定《上海對外貿易學院本科畢業論文撰寫規范》。

一、畢業論文資料的組成⑾開題報告；

⑿畢業論文：包括封面、獨創性聲明和使用授權聲明、目錄、中英文摘要（含關鍵詞）、正文、參考文獻；

⒀畢業論文成績評定表（含答辯記錄）；

⒁本科畢業論文指導手冊；

⒂開題報告、畢業論文封面、獨創性聲明和使用授權聲明、目錄、中英文摘要、正文、參考文獻統一使用A4紙打印，并需提供電子文檔；

⒃畢業論文按統一標準裝訂：封面→獨創性聲明和使用授權聲明→目錄→中英文摘要→正文→參考文獻。

二、畢業論文開題報告的格式

⑾開題報告使用學校規定的表格。

⑿開題報告封面內容全部打印，格式設為小四號宋體，左對齊。當論文題目較長，一行寫不下時可分多行，分行同時壓縮行距。

⒀開題報告中各表格內的文字根據所寫內容的實際情況選擇使用小四號或者五號字體，宋體，1.5倍行距，首行縮進2個中文字符（英語、日語和法語專業參照相關語種的寫作規范）。

⒁指導教師簽名由教師使用藍色或黑色水筆填寫。

三、畢業論文的格式

⑾總體要求

?畢業論文一律采用國家文字改革委員會正式公布的簡化漢字。

?畢業論文格式須符合本《撰寫規范》的格式要求，并按照《畢業論文撰寫規范樣本》的格式排版、打印。

?中文字體統一設為宋體，英文字體統一設為Times New Roman。

?論文全文的行間距統一設為1.5倍行距。

⑿封面

畢業論文采用上海對外貿易學院本科生畢業論文統一封面。

?封面內容全部打印，格式設為小四號宋體，全部左對齊。

?當論文題目較長，一行寫不下時可分多行，分行同時壓縮行距。

⒀聲明

?為使學生形成獨立創造的良好習慣，塑造誠實守信的形象，學生須對論文寫作做出誠信承諾，簽署“畢業論文獨創性聲明”。

?學生簽署“畢業論文使用授權聲明”，使學校享有在一定范圍內處置畢業論文的權利。

?聲明由學生本人手寫簽名。

⒁論文題目

論文題目置于正文之前，格式為三號宋體，加粗，居中，上、下各空一行，且空行的格式設置與論文題目所在行的格式一致。

⒂目錄

?“目錄”兩個字的格式設置與論文題目的格式一致，即三號宋體，加粗，居中，上、下各空一行，空行的格式與“目錄”兩個字所在行的格式一致。“目”與“錄”兩個字之間空1個中文字符。

?目錄中的標題層次列到二級標題（即：1??、1.1??）即可，標題層次排列要清晰，二級標題比一級標題縮進2個中文字符。

?目錄中各級標題均為小四號宋體，1.5倍行距，左對齊。

?目錄中標題須與正文中標題一致，且“摘要”、“ABSTRACT”和“參考文獻”均須列在目錄中。

?目錄中頁碼編號須與正文內容一致，各級標題與頁碼之間用省略號（??）連接。

⒃摘要及關鍵詞

?“摘要”兩個字的格式設置與論文題目的格式一致，即三號宋體，加粗，居中，上、下各空一行，空行的格式與“摘要”兩個字所在行的格式一致。“摘”

與“要”兩個字之間空1個中文字符。

?摘要內容字體設為小四號宋體，首行縮進2個中文字符。

?中（英）文摘要和關鍵詞與畢業論文的正文分開，放在獨立頁中，用“分頁符”與正文之間進行分隔。

?中文摘要和關鍵詞原則上放在英文摘要和關鍵詞之前。如果畢業論文采用英語（法語、日語）撰寫，則將英文（法文、日文）摘要和關鍵詞放在中文摘要和關鍵詞之前。

?關鍵詞與摘要內容最后一段之間空一行，字體為小四號宋體，首行縮進2個中文字符，各個關鍵詞之間采用逗號分隔，最后一個關鍵詞后面無標點符號。

?英語摘要和關鍵詞除使用Times New Roman字體外，其余格式設置與中文摘要和關鍵詞相對應。英文關鍵詞中每個單詞的首字母大寫。

?摘要是以濃縮的形式概括研究課題的內容、方法和觀點，以及取得的成果和結論。撰寫摘要時應注意：

①以研究成果和結論性的語句介紹作為摘要的重點；

②語言精煉、概括，簡短扼要，生動有文采，不用展開論證或說明； ③以客觀陳述為主，不用進行主觀評價；

④獨立成文，選詞用語避免與正文內容特別是前言（緒論）和結論部分雷同； ⑤摘要長度以300—500字為宜。

⒄正文

畢業論文的正文字數（含字符）不少于10000字（不包含目錄、摘要、關鍵詞和參考文獻等），按章、節格式寫作，每章之間空一行，即前一章的內容結束后與下一章的標題之間空一行。英語、日語和法語專業參照相關語種的寫作規范。

論文開篇應進行文獻綜述，結尾須有結論。

?文獻綜述

文獻綜述是針對某一研究領域或專題搜集大量文獻資料的基礎上，就國內外在該領域或專題的主要研究成果、最新進展、研究動態、前沿問題等進行綜合分析而寫成的、能比較全面的反映相關領域或專題歷史背景、前人工作、爭論焦點、研究現狀和發展前景等內容的綜述性文章。“綜”是要求對文獻資料進行綜合分析、歸納整理，使材料更精練明確、更有邏輯層次；“述”就是要求對綜合整理

后的文獻進行比較專門的、全面的、深入的、系統的評述。

撰寫文獻綜述時應注意：

①圍繞主題。應準確地反映主題內容，對相關文獻的各種觀點作比較分析，表明前人為該領域研究打下的工作基礎，不要教科書式地將與研究內容有關的理論和學派觀點簡要地匯總陳述一遍。所有提到的參考文獻都應和所研究問題直接相關。

②邏輯合理。可以按文獻與畢業論文主題的關系由遠而近進行綜述，也可以按年代順序綜述，也可按不同的問題進行綜述，還可按不同的觀點進行比較綜述。

③有的放矢。評述（特別是批評前人不足時）要引用原作者的原文以防止對原作者論點的誤解，不要貶低別人抬高自己，不能從二手材料來判斷原作者的“錯誤”與否。通過分析前人工作中存在的不足或未完善之處，提出進一步開展研究的必要性和理論價值。

④客觀真實。如果采用了文獻中的觀點和內容應注明來源，模型、圖表、數據應注明出處，不要含糊不清。

⑤學術性強。所綜述的文獻，應主要選自學術期刊或學術會議的文章，其次是教科書或其他書籍。既要涉及中文的文獻資料，也要涉及英文的文獻資料。

?結論

結論是對畢業論文研究工作進行的歸納、綜合和總結，可以指出尚待解決的問題以及進一步開展研究的見解與建議。結論集中反映作者的研究成果和對研究內容的精辟見解，是論文的思想精髓和研究價值的體現。撰寫結論時應注意：

①簡潔、明確，措辭嚴密，容易被人領會。

②反映研究工作的主要成果。

③實事求是，切忌言過其實，在無充分把握時應留有余地，因為科學問題的探索永無止境。

⒅標題層次

?畢業論文的標題層次應整齊清晰，相同層次的標題采用統一格式，各級標題下的內容應同標題對應，不應有與標題無關的內容。

?論文各章、節的標題采用分級阿拉伯數字編號，一級標題按“1”、“2”、“3”??順序編號，二級標題按“1.1”、“1.2”、??、“2.1”??順序編號，三級標題按“1.1.1”、“1.1.2”、??、“2.1.1”??順序編號。

?采用分級阿拉伯數字編號的標題一般不超過四級。

?各級標題的數字編號中間采用圓點“.”分隔。

①編號末尾不加標點，并與標題文字之間空1格。

②用中文寫作論文時，在中文“全角”狀態下輸入圓點“.”，字體為宋體，字號大小與所在標題一致。

③用英文或其它語種寫作論文時，圓點“.”的字體與正文語言的字體一致。例如，英文狀態下圓點“.”字體設為Times New Roman，字號大小與所在標題一致。

?各級標題的字體均設為宋體，加粗，1.5倍行距，左對齊；一級標題字號設為小三號；二級標題字號設為四號，三級標題字體設為小四號。

?當各級標題出現在一頁的最后一行時，須將其放到下一頁的第一行，即與標題后的段落放在同一頁。

⒆注釋

?畢業論文必須有注釋。

?學生應特別重視引用他人重要觀點、定義、資料（事實、判例、統計數據）時的注釋。

?注釋原則上采用腳注形式，即將注釋內容插入引用資料所在頁的頁面下端。

?注釋每頁重新編號。若同一頁出現兩個及兩個以上注釋時，按各注在本頁出現的順序編號。編號格式為“1，2，3，??”。

?注釋內容只限于寫在有注釋編號出現的同一頁，即同一注釋的全部內容不得分別顯示在兩頁中。

?當注釋中有參考文獻時，表達方式與論文末尾的參考文獻一致。

?注釋的格式為小五號，單倍行距。

⒇圖

?圖及圖標題的格式設為“居中”，與正文之間上、下各空一行，空行的格式與正文一致。

?圖標題在全文中統一順序編號，即圖

1、圖

2、??。“圖

1、圖2”等圖

序號的后面與標題內容之間空1個中文字符，圖標題的末尾不加標點符號。

?圖標題字體設為五號宋體，1.5倍行距，居中并置于圖的正下方。?圖如果引用自參考文獻，須用腳注的形式標明資料來源。

⒈表格

?表格及表格標題的格式設為“居中”，與正文之間上、下各空一行，空行的格式與正文一致。

?表格標題在全文中統一順序編號，即表

1、表

2、??。“表

1、表2”等表序號的后面與標題內容之間空1個中文字符，表標題的末尾不加標點符號。

?表格標題字體設為五號宋體，1.5倍行距，居中并置于表格的正上方。?表格下方一般須標明“資料來源”或者通過“注”的形式對表格內容中需要加以說明之處進行說明。

?表格下方“資料來源”或者“注”的格式為五號宋體，1.5倍行距，與表格左側邊框豎線對齊。

⒉公式

公式在全文中統一順序編號，并將編號用括號“（）”括起來，即（公式1）、（公式2）、??。

⒊標點符號

畢業論文中標點符號應按新聞出版署公布的“標點符號用法”使用。⒋頁碼

?畢業論文的頁碼統一置于頁面底端居中，頁碼字體為小五號宋體。

?頁碼從目錄頁開始編起，統一采用阿拉伯數字1、2、3、4??順序編號。⒌參考文獻

?參考文獻與論文正文之間分開，放在獨立的一頁上。

?參考文獻標題中“參考文獻”四個字的格式與一級標題一致，即小三號宋體，加粗，1.5倍行距，左對齊。

?所列參考文獻的字體設為小四號宋體，1.5倍行距，左對齊。

?英語類參考文獻格式參照“Harvard Style”；日語、法語類參考文獻參照相關語種規范。

?用中文寫作的論文，在排列參考文獻時，中文參考文獻在前，英文參考文

獻在后，并分別按參考文獻第一作者姓名（拼音或英文）的字母順序排列。

⒍數字層次

正文中體現論述層次結構的中英文數字采用如下形式逐層遞進：

?第一層：一、二、三、四、五、六、七、八、九、十

中文大寫數字后使用頓號“、”與其后的正文內容相連。

?第二層：㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦㈧㈨㈩

帶括號“（）”的中文大寫數字后不使用任何標點符號，直接與其后的正文內容相連。

?第三層：⑾⑿⒀⒁⒂⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑

?第四層：??????????⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽

?第五層：①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩

⒎附錄

對于一些不宜放入正文中、但作為畢業論文又不可殘缺的組成部分或具有重要參考價值的內容，可編入論文的附錄中，例如，公式的推演、問卷調查等。附錄的篇幅不宜太長，一般不要超過正文。

第五篇：上海對外貿易學院衛生安全管理實施細則

上海對外貿易學院衛生安全管理實施細則

學校衛生安全工作是學校工作的重要組成部分，為保護全體師生員工的身體健康和生命安全，維護學校安全穩定的教學生活秩序，全面落實以學生為本的辦學思想，建設文明校園、平安校園、健康校園，實現后勤綜合管理處安全工作管理目標，根據《上海對外貿易學院后勤安全工作管理辦法》制定本細則。

一、適用范圍

本細則適用于學校公共衛生安全管理工作，包括食品衛生、衛生防疫、傳染病防治、環境衛生、健康教育等管理工作。

二、工作職責

衛生安全工作實行分級管理、層層落實的管理模式。

1.后勤綜合管理處處長負責審定后勤衛生安全工作總目標和責任制；落實國家、地方、上級部門的關于學校衛生安全的方針、政策、法規和制度；檢查和督促相關部門衛生安全工作，并組織對下屬部門的考核，組織重大安全事故的處理。

2.后勤綜合管理處副處長組織落實后勤衛生安全工作制度，確定衛生安全工作計劃，組織衛生安全工作的檢查和監督活動，督促各部門認真執行衛生安全工作計劃，對各部門衛生安全工作情況提出考核意見，協助處長處理衛生安全事故。

3.后勤綜合管理處相關部門主管負責擬訂后勤綜合管理處衛生安全工作計劃和總結，實施安全檢查和監督，定期組織衛生安全學習和教育，制定衛生安全工作制度、工作預案和安全保障網絡。

4.相關部門負責人和服務企業項目經理負責落實各部門衛生安全工作目標和計劃，建立安全操作規程、制度、應急預案，檢查、督促本部門的衛生安全執行情況，組織一般安全事故的處理，參與重大事故的處理。

三、工作程序

1.每年初，由后勤綜合管理處處長制定衛生安全工作總目標。

2．相關部門主管根據總目標擬定衛生安全工作計劃，進行目標分解和細化，提出實現總目標的具體措施和要求，在部門工作計劃中予以體現。

3．衛生安全責任制

（1）按照“誰主管，誰負責”的原則，層層建立衛生安全責任制，責任落實到人。（2）后勤綜合管理處決策后勤衛生安全工作的方針、策略、規定和其他重大事項，考核、監督檢查下屬部門及服務企業衛生安全工作執行情況，作為第一責任人對整個后勤的衛生安全負責。

（3）部門主管和服務企業項目經理為部門及企業衛生安全第一責任人，與學校后勤處簽訂 1 衛生安全責任書，制訂具體安全防范措施，監督檢查本部門的安全工作，對本部門的安全全面負責，承擔部門及企業衛生安全責任。

4．衛生安全管理制度

（1）建立健全衛生安全制度。各相關部門及服務單位應根據上級單位對學校衛生安全工作的要求，建立衛生安全管理制度，對衛生安全工作的各項管理作出明確規定，并根據實施情況予以補充、調整和完善。

（2）建立衛生安全例會制。由處長主持，有部門主管和項目經理參加，重點總結、檢查、交流各部門近段時間衛生安全工作狀況，學習、領會上級有關對衛生安全工作的指示和規定。對下步的衛生安全工作提出要求。

（3）建立衛生安全檢查工作制。部門主管對檢查的次數、范圍、重點對象作出相應規定，要求有詳細的書面記錄，后勤綜合管理處定期抽查檢查記錄情況。

5．衛生安全教育和宣傳工作

（1）各部門及服務企業對員工定期進行衛生安全教育，介紹《學校衛生工作條例》、《食品衛生法》、《傳染病管理辦法》和學校有關衛生安全方面的制度等，建立以及預防為主的工作機制。

（2）對廣大教師學生進行健康知識教育和心理咨詢，加強對傳染病防治知識方面的宣傳。（3）新生入校進行全面體檢，定期對老師進行健康體檢，建立師生健康檔案。（4）宣傳義務獻血，加強紅十字工作。6．衛生安全預防檢查

（1）后勤綜合管理處進行不定期抽查衛生安全措施落實狀況，填寫檢查情況表，發現問題，發出書面整改通知書，通知相關部門立即整改。

（2）部門及服務企業經理每月二次系統、全面檢查本部門衛生安全狀況，將檢查情況記錄在本部門檢查本上，如有問題立即指示有關人員落實糾正。

（3）接受學校和社會相關部門對后勤衛生安全工作的檢查，有關整改意見由后勤綜合管理處登記轉發，并監督部門和服務企業整改落實。

（4）各部門均應重視衛生安全隱患的整改，整改措施由部門負責人審核制定和落實；整改措施要有力及時到位，如發現拖延，則承擔相應責任。

7．制定校園應急預案

校門診部負責制定衛生安全應急處理預案，包括食物中毒應急預案、醫療事故處理預案、膳食保障處理預案、傳染病防治應急預案等。用以指導對突發事件的處理，提高突發事件的處理能力。

四、考核與總結

（1）衛生安全工作是后勤工作的重要組成部分，衛生安全工作與相關部門工作的業績考核相掛鉤。

2（2）日常的檢查是考核的重要依據，后勤處的檢查是對部門的考核，部門的檢查是對相關人員的考核，考核成績作為評優推先的依據之一。

（3）年終對安全工作予以總結，總結的重點是肯定成功的做法，找出不足的地方，提出解決不足的措施。

第五條 本細則自學校批準頒布起施行。第六條 本細則解釋權在后勤綜合管理處。

后勤綜合管理處 二00六年九月