第一篇：大處著眼,小處著手-華潤集團戰略管理部領導講話

大處著眼 小處著手

在麥肯錫公司做了近十年的戰略咨詢之后，我加入了華潤集團。在加入華潤集團兩個月之后，我們戰略管理部對集團經理人做了關于戰略規劃和商業計劃的培訓，之后又在電力、微電子、醫藥、啤酒等利潤中心做了類似的培訓。在麥肯錫的時候，基本是埋頭做項目，制定完一個戰略再做另一個，反而是到了華潤，為了準備培訓課件，才有機會總結過去做戰略的經驗，提煉制定戰略和商業計劃的方法。在此過程中，感觸良多，收獲如下。

定義

從上商學院開始，用得最多最爛的一個詞匯就是戰略。但是，戰略到底是什么？為什么要重視戰略？戰略到底是做出來的還是想出來的？

詞典對于戰略的定義是：為實現某種目標（如政治、軍事、經濟或國家利益方面的目標）而制定的大規模、全方位的長期行動計劃。對于商業計劃（戰術）的定義是：取得小規模勝利或實現階段性目標的手段、技術和具體實施方案。

進麥肯錫第一天，給每人發了一套入司培訓基本材料，里面對于戰略的定義是：An integrated set of actions that produces value：where to compete, when to compete, how to compete, and why（一套系統的創造價值的行動方案，明確何處競爭、何時競爭、如何競爭，并給出理由）。其中的關鍵詞是系統。做戰略是為了指導生意，不是為了做理論研究。好的戰略一定不是復雜的戰略，好的戰略一定是系統的，主要構成部分之間一定是有嚴格的邏輯關系，指導團隊按照商業邏輯創造商業價值。

商業計劃是對戰略規劃中近期（尤其是下一年）戰略舉措的細化，包括詳盡的年度經營計劃（通常為月度，有明確的責任人、遞交物/里程碑、和遞交時間），年度投資計劃（含股權投資和重大固定資產投資），和年度財務預算。商業計劃應在戰略規劃滾動制定完成后進行。一般來說，應先制定行動方案，財務預算應看做是對行動方案的財務型表達。商業計劃屬于公司的高級機密（機密程度甚至比戰略規劃高兩個等級），相關人員必須簽署保密協議或保密承諾。商業計劃不是工作匯報，而是為了獲得股東的支持制定的年度工作計劃。商業計劃不是財務預算的別稱，財務預算是商業計劃的組成部分之一。

作為一個從來沒有打過仗的讀書人，曾國藩用簡潔的漢語定義戰略規劃和商業計劃：大處著眼、小處著手。

意義

公司小的時候，一把手靠兩條腿就能管理了（managing by walking around）。一把手能走遍公司，和所有員工談透，及時根據市場變化調整經營。但是公司超過400人，營業額過億，就不能靠兩條腿了，兩條腿跑不過來了，一張嘴說不過來了，不得不靠戰略、靠商業計劃、靠團隊、靠流程。充分分析研究，集思廣益，制定一套適用的戰略，就是為了上下同欲，少走彎路。有了好的戰略，不一定有好的業績；甚至沒有好的戰略，也不一定沒有好的業績。但是有了好的戰略，謀定而動，一定更容易有好的業績。沒有好的戰略，極有可能造成浪費。

問題

加入華潤集團之后的三個月，基本沒在辦公室呆，靠兩條腿把主要的利潤中心都跑了一遍。每天，一天會，一場酒，三個月下來，大致了解了各主要利潤中心戰略制定的現狀，大概喝了比過去二十年還多的酒。不得不承認，華潤是個非常優秀的企業，管理水平在大型國企里數一數二。在我所了解的眾多中國企業集團里，華潤集團是唯一能基本做到戰略管控的。多年以來，通過6S體系，華潤集團非常有意識有系統地在形成從戰略規劃到商業計劃，到管理報告，到戰略評價，到戰略激勵的良性閉環。

如果找不足，就戰略規劃和商業計劃而言，我們的經理人不缺聰明才智，不缺勤奮努力，不缺管理學的工具和方法（平衡計分卡、五力模型、波士頓矩陣、戰略五要素等等），我們缺的是管理中的系統性。

主要問題包括：戰略規劃中，何處競爭、何時競爭、如何競爭不匹配；戰略規劃、商業計劃、季度運營會，三張皮，各有各媽，各說各話；深度不夠，把遠景目標或者戰略思路當成能落地的戰略規劃，把工作總結當成商業計劃；層次不匹配，比如研發技術說得很多，市場、客戶、競爭對手說得很少；不想透，省略太多步驟，從遠景目標直接到財務測算。

改善

為了提升戰略規劃和商業計劃的系統性，根據戰略規劃和商業計劃培訓的課件、類似大型企業的戰略規劃和商業計劃案例、專業咨詢公司的工具庫，我們開發了商業計劃編制指引及模板示例，以及戰略規劃和商業計劃編制工具包，下發給了各個利潤中心。

制定戰略規劃和商業計劃是個手藝活，不能像麥當勞里面炸薯條一樣，套用標準流程，十幾分鐘之后就能吃上外焦里嫩的薯條。所以，對待這些模板和工具包要抱著一個積極而靈活的態度。“我注六經，六經注我”，研讀的時候，用自己的經驗去理解這些模板和工具，制定戰略規劃和商業計劃的時候，從這些模板和工具里面挑選能為我所用的東西。

希望能通過這些模板和工具在實踐中的運用，在兩年到三年的時間里實現三個轉變：第一，商業計劃的制定從簡單關注數字向關注經營活動轉變。商業計劃細到利潤中心的每個中層經理非常明確，下一年每季度每月要干什么，為什么要干這個，要達成什么目的。第二，商業計劃的制定從財務部編制向整個管理團隊討論轉變。商業計劃的制定是整個管理團隊的事，不是財務部的事或者戰略管理部的事。第三，從戰略規劃、商業計劃、季度運營會三張皮到一個系統。商業計劃就是對于戰略規劃第一年的細化，季度運營會就是討論商業計劃的執行情況。

希望系統性的戰略思考和華潤經理人強大的執行力相結合，“功可強立，名可強成”，華潤集團基業長青。

第二篇：大處著眼_小處著手華潤集團戰略管理部領導講話

V:1.0 精選管理方案

大處著眼_小處著手-華潤集團戰略管理部領導講話

2020--6 6--8 8

大處著眼_小處著手-華潤集團戰略管理部領導講話

大處著眼

小處著手

在麥肯錫公司做了近十年的戰略咨詢之后，我加入了華潤集團。在加入華潤集團兩個月之后，我們戰略管理部對集團經理人做了關于戰略規劃和商業計劃的培訓，之后又在電力、微電子、醫藥、啤酒等利潤中心做了類似的培訓。在麥肯錫的時候，基本是埋頭做項目，制定完一個戰略再做另一個，反而是到了華潤，為了準備培訓課件，才有機會總結過去做戰略的經驗，提煉制定戰略和商業計劃的方法。在此過程中，感觸良多，收獲如下。

定義

從上商學院開始，用得最多最爛的一個詞匯就是戰略。但是，戰略到底是什么？為什么要重視戰略？戰略到底是做出來的還是想出來的？

詞典對于戰略的定義是：為實現某種目標（如政治、軍事、經濟或國家利益方面的目標）而制定的大規模、全方位的長期行動計劃。對于商業計劃（戰術）的定義是：取得小規模勝利或實現階段性目標的手段、技術和具體實施方案。

進麥肯錫第一天，給每人發了一套入司培訓基本材料，里面對于戰略的定義是：An integrated set of actions that produces value：where to compete, when to compete, how to compete, and why（一套系統的創造價值的行動方案，明確何處競爭、何時競爭、如何競爭，并給出理由）。其中的關鍵詞是系統。做戰略是為了指導生意，不是為了做理論研究。好的戰略一定不是復雜的戰略，好的戰略一定是系統的，主要構成部分之間一定是有嚴格的邏輯關系，指導團隊按照商業邏輯創造商業價值。

商業計劃是對戰略規劃中近期（尤其是下一年）戰略舉措的細化，包括詳盡的經營計劃（通常為月度，有明確的責任人、遞交物/里程碑、和遞交時間），投資計劃（含股權投資和重大固定資產投資），和財務預算。商業計劃應在戰略規劃滾動制定完成后進行。一般來說，應先制定行動方案，財務預算應看做是對行動方案的財務型表達。商業計劃屬于公司的高級機密（機密程度甚至比戰略規劃高兩個等級），相關人員必須簽署保密協議或保密承諾。商業計劃不是工作匯報，而是為了獲得股東的支持制定的工作計劃。商業計劃不是財務預算的別稱，財務預算是商業計劃的組成部分之一。

作為一個從來沒有打過仗的讀書人，曾國藩用簡潔的漢語定義戰略規劃和商業計劃：大處著眼、小處著手。

意義

公司小的時候，一把手靠兩條腿就能管理了（managing by walking around）。一把手能走遍公司，和所有員工談透，及時根據市場變化調整經營。但是公司超過 400 人，營業額過億，就不能靠兩條腿了，兩條腿跑不過來了，一張嘴說不過來了，不得不靠戰略、靠商業計劃、靠團隊、靠流程。充分分析研究，集思廣益，制定一套適用的戰略，就是為了上下同欲，少走彎路。有了好的戰略，不一定有好的業績；甚至沒有好的戰略，也不一定沒有好的業績。但是有了好的戰略，謀定而動，一定更容易有好的業績。沒有

大處著眼_小處著手-華潤集團戰略管理部領導講話

好的戰略，極有可能造成浪費。

問題

加入華潤集團之后的三個月，基本沒在辦公室呆，靠兩條腿把主要的利潤中心都跑了一遍。每天，一天會，一場酒，三個月下來，大致了解了各主要利潤中心戰略制定的現狀，大概喝了比過去二十年還多的酒。不得不承認，華潤是個非常優秀的企業，管理水平在大型國企里數一數二。在我所了解的眾多中國企業集團里，華潤集團是唯一能基本做到戰略管控的。多年以來，通過 6S 體系，華潤集團非常有意識有系統地在形成從戰略規劃到商業計劃，到管理報告，到戰略評價，到戰略激勵的良性閉環。

如果找不足，就戰略規劃和商業計劃而言，我們的經理人不缺聰明才智，不缺勤奮努力，不缺管理學的工具和方法（平衡計分卡、五力模型、波士頓矩陣、戰略五要素等等），我們缺的是管理中的系統性。

主要問題包括：戰略規劃中，何處競爭、何時競爭、如何競爭不匹配；戰略規劃、商業計劃、季度運營會，三張皮，各有各媽，各說各話；深度不夠，把遠景目標或者戰略思路當成能落地的戰略規劃，把工作總結當成商業計劃；層次不匹配，比如研發技術說得很多，市場、客戶、競爭對手說得很少；不想透，省略太多步驟，從遠景目標直接到財務測算。

改善

為了提升戰略規劃和商業計劃的系統性，根據戰略規劃和商業計劃培訓的課件、類似大型企業的戰略規劃和商業計劃案例、專業咨詢公司的工具庫，我們開發了商業計劃編制指引及模板示例，以及戰略規劃和商業計劃編制工具包，下發給了各個利潤中心。

制定戰略規劃和商業計劃是個手藝活，不能像麥當勞里面炸薯條一樣，套用標準流程，十幾分鐘之后就能吃上外焦里嫩的薯條。所以，對待這些模板和工具包要抱著一個積極而靈活的態度。“我注六經，六經注我”，研讀的時候，用自己的經驗去理解這些模板和工具，制定戰略規劃和商業計劃的時候，從這些模板和工具里面挑選能為我所用的東西。

希望能通過這些模板和工具在實踐中的運用，在兩年到三年的時間里實現三個轉變：第一，商業計劃的制定從簡單關注數字向關注經營活動轉變。商業計劃細到利潤中心的每個中層經理非常明確，下一年每季度每月要干什么，為什么要干這個，要達成什么目的。第二，商業計劃的制定從財務部編制向整個管理團隊討論轉變。商業計劃的制定是整個管理團隊的事，不是財務部的事或者戰略管理部的事。第三，從戰略規劃、商業計劃、季度運營會三張皮到一個系統。商業計劃就是對于戰略規劃第一年的細化，季度運營會就是討論商業計劃的執行情況。

希望系統性的戰略思考和華潤經理人強大的執行力相結合，“功可強立，名可強成”，華潤集團基業長青。

第三篇：關于印發集團領導在海外戰略研討會上講話紀要及相關材料的通知

關于印發集團領導在海外戰略研討會上講話紀要及相關材料的通知

2010-10-18

各職能部門，各經營中心，各管理中心及所屬業務單元，各直屬業務單元，各海外企業： 2010年9月14-17日，集團組織召開了海外戰略暨海外企業發展研討會。本次研討會，是在集團明確打造具有國際水準的“全產業鏈糧油食品企業”戰略新目標的背景下召開的，拉開了集團深入思考海外戰略，進行海外戰略布局，推動海外企業進入改革與發展新階段的序幕。會上，寧高寧董事長和于旭波總裁分別發表了重要講話；中糧紐約、中糧日本、歐華、倫敦鵬利、加鵬、澳鵬等海外企業匯報了自身發展現狀和面臨的問題；中國糧油油脂部、生化能源事業部，中國食品酒類事業部，中糧屯河，中國土畜木材公司等單位匯報了對自身海外戰略的思考；中國食品匯報了對發展進口食品業務的思考；集團研發創新基地籌備組匯報了引進國外技術和人才的相關規劃；集團戰略部匯報了集團海外企業整體發展現狀及對全產業鏈戰略目標下集團海外戰略和海外企業管理的思考等，會議還邀請外部專家介紹了相關情況。會議期間，參會人員分五個小組圍繞集團海外戰略暨海外企業發展相關問題進行了深入研討。

現把寧董事長和于總裁的講話紀要以及會議分組研討成果綜述印發你們，請認真組織學習，并按照寧董事長和于總裁相關要求，從本單位實際出發，在今后的工作中切實貫徹落實。未來，各單位要沿著本次會議所確定的方向，持續深化對海外戰略的思考和探討，持續推動海外企業的改革和發展，使海外戰略成為全產業鏈戰略一個不可或缺的重要組成部分，使海外企業在落實全產業鏈戰略過程中發揮更大的作用。

特此通知。

附件：1.于旭波總裁在集團海外戰略研討會上的導入講話紀要

2.寧高寧董事長在集團海外戰略研討會上的關閉講話紀要

3.海外戰略暨海外企業發展研討會分組研討成果綜述

第四篇：集團領導在核心團隊經理人投資管理培訓班上的講話紀要

附件1 寧高寧董事長在集團核心團隊經理人 投資管理培訓班上的開班講話紀要

一、投資無論是對于我們過去的業務擴張還是未來的業務發展都具有決定性意義

大家下午好！今天我們之所以組織召開這次投資培訓和研討會，主要是源于投資對于我們過去的業務擴張和未來的業務發展的極端重要性。

回顧集團近幾年的發展歷程，資產、營收和盈利規模均快速擴張，截至目前，我們的資產規模已經達到了兩千億元，這個數據是從五年前我們大約五百億元的總資產規模逐步擴張起來的，這個過程當然包括了我們的內涵增長和利潤積累，但我們更應當提到的因素還是投資，是我們過往的投資決策形成了我們今天的經營規模和業務基礎。

另一方面，我們應當認識到，投資決策還將在很大程度上決定我們未來的業務發展，某種程度上說，這應當是我們核心經理人團隊最重要的工作內容。

二、集團業務的未來擴張和發展，要求我們重新審視并進一步完善我們的項目決策機制和投資管理方法

從黨組開會討論投資項目的過程來看，經常會覺得時間比較緊張，因為投資決策是我們最重要的決策事項之一，好 在黨組在做決策和審批之前，我們還有投資審查委員會的審查過程，有經營中心、業務單元的審核過程，有項目發起單位及其聘請的外部專業機構基于集團整體戰略和業務競爭戰略對項目進行的可行性研究和論證。應當說，在黨組作出最終決策之前，我們的投資項目實際上已經經歷了一個很長的研究和論證的過程，所以，黨組最后的審批和決策，就變得相對比較容易了，主要是對項目的合規性、是否符合集團戰略方向、是否能夠助推集團整體發展等問題進行程序性審批，然后作出決策。這實際上是一個很好的決策方法，它使得高層決策的效率比較高，而把項目研究和論證的重心放在相對基層、相對一線的地方，使我們的決策更貼近市場、更符合實際。

但是，這并不是說我們的投資管理和決策系統就已經很完善了，就可以一直這樣執行下去了。我們的全產業鏈戰略明確之后，集團加快了在糧油食品產業進行戰略布局的步伐，每次提交黨組決策的投資項目較已往明顯增加，業務單元在投資決策上的驅動力也越來越強，從而增加了黨組在項目審批上的工作量，增加了黨組對投資項目作出正確判斷和決策的難度。所以，我們必須要重新思考我們目前的項目決策機制和投資管理方法是否存在風險和漏洞，是否存在需要進一步完善的方面。實際上，從中央巡視組和中央投資檢查組對集團投資情況的檢查結果及所出具的報告來看，我們的投資 管理仍然還存在一些問題。我曾經一直很自信地認為我們的投資管理和決策體系比較完善，管理水平優于其他同類企業，曾經認為這是我們的長項，是我們可以值得自豪的方面。但是，中央巡視組也好，檢查組也好，他們一來還是發現了問題，而且提的問題基本上都是對的。雖然后來我們經過不斷溝通、不斷改善，得到的評價還不錯，但這畢竟不是一個非常高級別的評價，并沒有一來就說我們中糧的投資沒有問題、程序都是對的、質量都是好的、效率都是高的——我們沒有得到這樣的評價。

所以，我當時就覺得，我們的項目決策機制和投資管理方法需要進一步完善。目前的水平是不足以支撐我們未來的業務擴張的，未來我們系統性低成本的實現、業務競爭力的提升，都可能會在投資決策這個環節上就已經落后于競爭對手了！大家都知道，我們的業務大都面臨著激烈的行業競爭，毛利率普遍不是很高，在這種基礎上，如果在項目初始投資的時候犯

一、兩個錯誤，比如說選址、土地成本、基礎設施、技術設備的選擇等很多方面，任何一個方面選擇錯誤，都會影響到我們未來業務的競爭力。因為如果你選擇錯誤，很可能就要長期負擔一個多余的成本，你每年比競爭對手多攤一定比例的成本，就要減少相應的利潤，這一開始的錯誤已經使你處于落后地位了。當然，這僅僅是說的成本問題，實際上，投資當中還存在一些別的問題。所以，我們必須要進一 步完善我們的項目決策機制和投資管理方法，提高我們的投資決策和管理水平，從而在源頭上保障我們業務擴張的科學性、合理性，提升我們業務的競爭力。

三、對投資決策和管理中若干重要問題的再思考 今天我們搞這個培訓和研討會，并不是說我們已經有了一套很完善的投資決策和管理的機制和方法體系，而是我們要把我們所面臨的問題都挖掘出來，來集合大家的智慧研討如何解決，如何把我們的投資管理體系完善起來。在這里，我先給大家幾點提示。

第一，投資水平決定著我們的資產質量和未來業務的競爭力水平

我們在座的很多核心團隊經理人都掌握著很大規模的投資，有的高達幾十億元，這些投資構成了我們的業務基礎，我們必須要以“治大國若烹小鮮”的態度來對待這們這些投資，特別是在作出投資決策之前，甚至要有戰戰兢兢、如履薄冰的心態。因為我們進行一項投資就如同射擊一樣，靶子在200米以外，我們在瞄準的時候稍有一點差池，就會打歪甚至脫靶，正所謂“差之毫厘，謬以千里”。

從整個集團目前的情況來看，我們整體的資產質量是不錯的，它的流動性、盈利能力、未來的升值潛力都不錯。但是另一方面，這個資產所帶來的競爭力還不夠強，這個資產和我們一些強大的競爭對手比的話它的使用效率還不夠高，這個資產本身所包含的創新因素、科技因素、差異化優勢還很不夠。上次我見到了中紡集團的趙總，我當時就問她，你們怎么也做起油脂加工業務了？他說“我們做大豆貿易業務，把大豆賣給了一些企業，后來由于行情的波動，他們付不出貨款，只能把工廠抵給我們，其實這些工廠普遍規模比較小，資產質量不太高”。如果說今天我們的油脂業務的資產也是這種質量的話，而不是今天我們東海、黃海、北海的質量水平，那我們就不可能有現在這樣的業績，則若干年以后，我們的后人來了會發現全都不行，都是一些亂七八糟的東西，從外面一看挺好，但是里面不行，沒有效率也沒有內涵競爭力，時間越久越貶值。這是我們必須要堅決避免的！所以我們必須要完善我們的項目決策機制和投資管理體系，提高我們的投資決策和管理水平，這是提高我們未來資產質量和業務競爭力的基礎和源頭。

第二，在集團整體戰略指導下，資源分配要進一步聚焦 今年集團以黨組6號文件正式明確了我們的全產業鏈戰略，在這個整體戰略的基礎上，如何優化集團的資源配臵，是我們必須要思考和解決的問題，包括我們在每一個行業、在每一個區域資源分配的比例。目前，集團已經基本形成了一個由產業自身發展驅動為主的資源分配的格局，但是，全產業鏈戰略要求我們從集團整體全產業鏈的大格局、大邏輯出發來重新明確在產業鏈各環節、在各個細分行業上的更加平衡、更加合理的資源分配比例，由此來形成全產業鏈的整體資產布局、業務架構、競爭格局和核心競爭力。

我們過去的投資，基本上是對局部考慮的比較多，考慮某一項業務、某一個細分的行業、某一個單一的區域，而較少把它放在一個集團整體戰略的大背景下來思考和論證，也較少考慮在集團既有的資源情況下應當如何在各細分行業進行分配、我們投資的主導領域應當是哪個，而只是比較籠統地說一定要把某個產業做起來。

比如說大米業務，從606到集團都比較支持，楊紅也能感受得到這種支持。大米從加工到銷售是未來我們一定要在戰略上做起來的業務，那么我們怎樣給它資源支持？怎樣給他評價方式上的支持？如果出現困難怎么辦？在這些方面我們做得都比較少。所以，我們必須要搞清楚我們全產業鏈的戰略增長性在哪里，一定要下大決心、花大精力把這個增長性挖掘出來，讓它釋放出來，要在資源分配上有一個側重，給它創造更好的經營環境，在集團內部的評價方式上、對業務的認識和未來的協同上等方面各部門都要給予支持。總之，未來我們在戰略布局和資源分配上還要進一步明確重點，還要進一步聚焦。

第三、投資項目決策的準確度和科學性決定企業未來的可持續發展能力，必須要進一步提高

過去幾年，應當說我們大部分的項目在實施和投入運營 之后，基本上達到了集團的回報要求，否則的話也不會有我們整體資產的擴張，也不會有我們現在的經營業績。所以說我們當初的投資和所形成的資產質量還是不錯的。

但是，在這個問題上我們應當有更清醒的認識，黨組6號文件提出了打造“國際水準全產業鏈糧油食品企業”的目標，這個“國際水準”里面有很多的條件，其中一個條件就是說這個企業的成長性和回報率應當是非常高的。因為這個“國際水準”和“全產業鏈”都有很大的管理難度，需要非常高的管理水平。實際上世界上任何管理難度大的企業，比如說一些品牌類、消費類的國際大企業，都是如此。比如可口可樂，它的ROE一定是很高的，它的固定資產所占的比例并不高，主要是品牌和研發，所以它做好了利潤和回報率就非常高，當然難度也很大。再比如說蘋果，你們可以去查閱一下蘋果公司報表，這個公司現在已經成為世界上市值數一數二的大公司了。我估計它的ROE肯定在20%以上，為什么？因為這個公司沒有多少有形資產，它不是中石油，也不是必和必拓，更不是通用汽車，它的優勢主要體現在研發和創新方面，以及由此所創造出來的好產品和強品牌。

再說我們自己，我們的業務所處的各細分行業競爭都很激烈。我也知道大家做的都很辛苦、很緊張、很勞累，但到今天為止，我們的ROE也就只有10%-12%的水平。從我們對新投資項目的回報要求來看，10%的ROE標準也并不高，跟競爭 對手相比差距還比較大。所以，我們要實現“國際水準”和“全產業鏈”，就必須實現更高的回報率，其中一個重要方面就是我們投資決策的準確度還要增強，效率要提升，整體回報率還要進一步提高。

今天，我在這里不是要講投資過程的課，在座的各位基本上都做過投資，基本上都是行業的專家。我主要是講投資的理念，講提高投資準確性。在投資上，我們稍微有一點點的松懈，或者對項目抓得不夠緊，或者項目定位沒有特別準，都可能會造成決策錯誤。

在投資的問題上，靠

一、兩個由若干個人組成的委員會來決策，只能保證這項投資不出大問題，不犯大錯誤。但是，一項投資的細節上的準確性，比如說，ROE是12%還是13%這樣的問題，不是委員會或者會議所能決定的，這需要靠

一、兩個關鍵的人來把握，這

一、兩個人必須要強化對投資的把握能力，必須要從系統上、從成本上、從競爭力上負起責任來、把握好，今天的市場要求我們的經理人必須要做到這樣精確。你不能指望這些細節上的問題由黨組來替你把握，因為黨組的職權范圍決定了它不可能去把握一個項目達到這種準確程度，這是不現實也不太可能的。那么由誰來把握？就是你們這些直接負責項目的經理人必須要做到這一點，如果你們大家能做到這一點，中糧集團就成功了，黨組的決策就完全正確了，中糧就能成為一個國際水準的企業。在國際水準企業里面，基于真正的商業思維作出的對投資的精確判斷，是它成功最重要的因素之一。目前在任何一個擁有幾千億資產的公司里面，它的投資活動已經形成了對業務考驗和挑戰最大的事情，因為投資活動不能馬上看出效果，它不像做一筆生意，今天做了明天就有結果出來可以評估；要評估一項投資的效果，可能需要一兩年、兩三年甚至更長的時間。

一項投資里面包括了所有競爭性的東西，無論技術也好、品牌也好、成本也好，最終投入運營之后，如果競爭對手的投資變成了一個利潤率15%的企業，而你的投資變成了一個利潤率10%的企業，這個時候你還能生存。但是，一旦有一天這個利潤率15%的企業打起價格戰，把它的利潤率降到5%，那你就陷入兩難境地了，要么降價，利潤率降為0；要么不降價，損失市場份額。長此以往，你就會生存不下去。

記得幾年前剛收購豐原生化的時候，有一次去蚌埠，當時豐原的一位領導就發牢騷，說蚌埠的市政建設太落后。我當時就說，政府投資一個企業，本來是指望它交稅和盈利的，如果每年還要給這個企業補貼的話，政府當然就沒有錢搞市政。我們的任何一項投資也一樣，做的好，它可以拉動全局，對我們整個的戰略布局和財務回報做貢獻；做不好，它也可以影響全局，拉低集團整體業績水平。所以，這需要我們把投資決策做得更準確一些，回報水平一定不能低于競爭對手，要把回報率的門檻拉起來，這對集團整體來說太重要了！

未來，我們必須要把我們的比較大規模的、比較迅速的投資擴張放到一個相對來講更科學的決策方法體系中，這次會議以后，希望我們對投資項目回報水平的期望值和標準要求提高一點，比如，把我們的ROE、ROIC回報要求提高到11%。當然，10%也好，11%也好，都不能說是非常精確的數字，我們還要看競爭對手的水平。

但我們現在就是處于這樣一個階段，數字的準確性問題還沒有真正解決，單元做的投資回報預算，往往是10%-11%的ROE，這基本上是按照集團的要求做出來的，并不能真正體現背后的業務邏輯。這個問題的解決，也不是靠一個簡單的制度、流程或者組織一個委員會來把把關就能夠奏效的，而是要靠我們具體負責投資項目的經理人和團隊真正能夠處以公心，真正具備專業性。我希望大家不要用任何的理由來應付集團的制度和規定，而是應當以團隊付出最大努力、最大限度地發揮團隊的專業能力為前提、為標準來做出投資預算和可行性研究。否則，如果我們在投資環節只是按照集團要求的低限來做出未來的投資回報預算，那可能會使得我們永遠是一個非常平庸的投資者，這樣雖然不會出現致命的錯誤，但是也很難使我們未來的業務獲得較強競爭力和可持續發展能力。所以，我希望我們的經理人要真正從內心尊重集團的制度和規定，真正激發團隊的進取精神和專業能力，未來在投資上能夠有一個新的思維高度，同時也體現忠良文化的要求。

四、投資執行過程很大程度上決定項目未來的競爭力，必須要提升我們的投資過程管理水平

我們的每一項投資，即使它的戰略方向對了、行業選擇對了、投資決策沒問題了，但考慮到我們同時有多個項目開工、在建，項目的實施和執行過程中仍然可能會存在一些事先沒有預見的風險因素，所以，我們必須要在過程中消除和規避這些風險因素。

但是，我們目前面臨一個很大的問題，就是我們核心團隊當中很少有人真正去執行投資的過程。實際上，這個過程對人的要求、對我們整個系統的要求都非常高，這個過程執行的好與不好，能夠反映出我們團隊的執行能力，能夠反映出我們自身的管理水平，能夠反映出我們的體系是否健全。我們集團是從一個外貿企業轉型而來，企業的規模也越來越大，層級越來越多，導致我們的核心團隊經理人距離業務一線也越來越遠，大家都在聽報告、看報告，一線的真實情況到底如何往往沒有直觀感受，具體事情基本上是交給下邊的人在做，在投資項目執行上，包括土地的獲取、融資過程的管理、整個工程建設過程的管理、設備的采購等等很多事項都是一線的同事在負責。當然，總體來看，這些過程都在集團可控的范圍之內，并沒有出現管不住的現象，也沒有出什 么大問題，但是，這個過程真正做得特別好的也不多，基本上都是過得去。如果只是“過得去”、“不求有功，但求無過”這種水平的話，那么未來企業的競爭力和創新力由何而來？我希望把我們的項目建設拿出來與競爭對手比一比，比建設成本、比工程質量、比建設進度，以及其他一些更細化的指標，如果我們的指標比競爭對手都不差，那我們就可以說我們對項目過程的管理和控制基本上可以了，當然，這對我們團隊的要求非常高。

未來，我們必須要真正提高項目過程管理的水平，通過項目管理來降低我們的成本，給我們的投資帶來附加值。在這里我想說一說投標的問題，實際上我覺得投標的過程真正是一個市場競爭的過程，把握好這個過程對我們非常有利，一個項目要做得很好，就是要在預審投標人資格的基礎之上做一個公正的投標，預審投標人資格還是有必要的，否則誰都可以來投標，就亂了；還有的投標人的條件開的很低，他是想先中標再說，這樣的投標人我們也要想辦法剔除掉，因為他實際上并沒有那個實力。未來，我希望我們嚴格按照國家的有關規定、國資委的有關規定和我們內部的要求來做好項目管理工作，希望它不再成為我們的一個問題，不能再因為項目工程的問題而出現告狀之類的事情，當然，我們也并沒有發現我們的團隊在項目過程管理的問題上犯過很大的錯誤，但我們對項目過程管理的專業化程度確實還不夠，未 來，我們必須要從建設周期、工程質量、建設成本、技術水平及未來的回報等各個方面來控制好我們的項目過程管理，至少不能低于競爭對手的水平。

關于并購項目的過程管理，它跟投資過程管理實質上是一樣的，一定要過程當中把項目做細、做透、做公開。并購的過程不是每一個經理人都有特別多的經驗，集團的并購項目也是戰略、財務、人力、審計、法律等多個職能部門合作的一個過程，這個過程對質量的要求是很高的。

過去我們總強調要“提升我們的投資質量”，我們一直試圖建立一套關于評價投資質量的標準，但一直沒有實現。未來，我們要從戰略定位開始，到戰略布局、資源分配、投資決策，再到項目實施的過程，每個環節都要建立清晰的標準。同時，我們必須提高整個團隊的素質和水平，包括對項目的決策水平到對投資過程的管理水平，從職業操守的水平到專業能力的水平都要提升。在此基礎上，讓投資過程管理變成一個可以形成未來業務競爭力的一種能力。因為投資的過程就是一個能夠在相當程度上決定未來業務成敗的過程，如果初始投資成本太高，就會使未來的業務運營成本也很高，投資成本經常在近50%的程度上決定未來業務的競爭力，其余50%多由未來的業務運營管理來決定。

從這個角度說，我們的投資決策和對投資過程的管理，會形成未來我們真正產業競爭力的水平。比如說大米和面粉 加工的布局，從規模到選點、從成本到工期、從設備選型到產品定位等等，五年以后可能就會形成了一定的模式，這其中哪一個方面出問題都不行，不能有短板，幾條板必須要配合起來，一條板搞壞了，整體都不行了。所以，對于這個投資執行的過程，我們必須要充分重視它！對我們來講它是一個非常長期的考驗。

我五年前曾經設想，經過五年左右的時間，實現“新中糧計劃”之后，中糧的業務應當能夠可以實現平穩發展了。但是，五年過去了，我們的“新中糧計劃”也實現了，說到這里，我真的非常感謝大家的努力。但是，現在來看我們的業務還沒有按照我當初的設想進入平穩發展的階段，因為今天我們又處在了一個新的起點上，因為我們面臨的競爭環境不允許我們過上一種很安逸、很輕松的日子，行業里不斷會有新的競爭對手出現。比如屯河的番茄業務，我們已經取得行業領先地位了，但益海硬是要擠進來，我們的大部分業務都是如此，只要你沒有形成別人無法模仿、無法復制的核心競爭力，就只能面對這種局面。所以，我們仍然還是開創者，是創業者。任何國家也好、企業也好，創業者都是最辛苦的，創業者把企業做到一定的規模，形成了穩定的客戶群，建立了核心競爭力，就會帶來一定的穩定性，行業格局也基本形成。而今天我們正處于實現這個目標的過程中，它要求我們只能前進，不能后退！我們今天討論投資，就是因為投資在 這個過程中非常重要，我們要讓投資來促成這個目標的實現。

五、讓市場檢驗我們投資的效果，檢驗我們對投資過程的管理是否達到了專業化的水平

投資項目實施之后，我們要對投資的效果進行評價，要對我們當初所做的回報預測進行檢驗，這不是一個簡單說“好”與“不好”的問題，而是應當從市場競爭出發，建立一個更明確、更細化、更具體的標準體系，通過投資以后實際產生的經營業績，來對投資進行評價、檢驗和反思。通過這個過程，反思我們的投資制度是否合理，讓經營業績來評價我們投資的質量，讓市場檢驗我們所做的業績預測是否準確、是否科學。這個過程非常重要！讓我們過去每一項投資的成敗、經驗和教訓積累起來形成我們集體的智慧，而不是某一個人的智慧。

我現在越來越發現，一個組織的進步絕對不是某一個人或者說某一小部分人的智慧，它一定是大家不斷交流、不斷共享信息和思維方法的過程，從而共同提升整體思維水平、形成集體智慧的過程，進而形成我們的競爭合力。從投資角度來說，這一點更為重要！但從我們過去的情況來看，這種集體智慧的積累還比較少，關于投資決策、過程管理等方面的經驗分享、深入的案例分析也比較少。

所以，我們今天組織了這次培訓研討會，來交流一下我們過去的成功和失誤。希望通過研討，我們能夠逐步實現對 我們過去的投資進行評價并劃分等級，最好能夠找出一些真正的、明星式投資成功的案例，進行深入的剖析，從這些案例中找到共性的東西，使大家可以互相借鑒、分享，然后提高我們大家在投資問題上的商業判斷能力、系統思考能力。實際上每一項投資都會有一個全面負責的經理人，這個經理人應當負責對項目作出系統化的判斷，使投資過程成為一個科學的過程，所以這個經理人必須是一個很有生意眼光的人，一個有非常強的洞察力和判斷能力的人。

今天，在座的核心團隊經理人基本上都負有投資決策和管理的責任，這就要求你們必須要有比較強的創造力、判斷力和基于豐富操作經驗的生意頭腦。現在，很多退休的企業高管都被請去搞基金，就是因為他們有豐富的投資經驗和商業判斷力，可以幫助基金對投資目標作出價值判斷。但我們正處于擴張的過程中，現在就需要我們具備這種能力，我們不可能等到大家退休的時候有了足夠的經驗再去做投資。所以，我們必須要加速團隊的經驗積累，這就是我們舉辦這次培訓研討會要達到的重要目標之一。

總而言之，做好投資決策和管理對集團未來的可持續發展尤其重要！現在我和旭波總裁每次見面談的大部分話題都是投資，希望我們的核心團隊經理人也一樣都重視起來，提升我們投資決策和管理的水準，希望我們將來真正把我們每一項投資的決策和實施過程都變成中糧集團創造未來、創造 價值、形成優質資產和可持續發展資產的過程。

謝謝大家！附件2 于旭波總裁在集團核心團隊經理人 投資管理培訓班上的總結講話紀要

經過兩天多的會議和研討，大家對投資管理有了更深刻的認識，對于投資管理工作需要優化、完善和加強的方面，有了更多的共識，研討過程中大家也都給集團提出了很好的建議，對我們下一步工作的提升提供了很好的參考。

下面我從可行性研究、投資管理流程、并購等幾個方面來總結一下我們這次會議的主要成果，并就有關問題提出下一步的工作要求。

一、進一步深化、細化投資項目的可行性研究和論證 對項目的可行性研究和論證是我們做出投資決策的最主要的依據，因此，可行性研究報告的水平往往會影響我們投資決策的水平，所以，我們必須要千方百計地提升可研報告的水平。

首先要做好可行性研究報告的模版。集團層面會盡快進一步完善我們的可研報告模版，從而給各個經營中心和業務單元在進行可行性研究工作和編制報告時以更清晰、更明確、更具體的指導。雖然模版只是一個形式，但是，我覺得在集團快速發展、快速擴張的過程中，我們團隊的經驗不足，需要更多規范性、制度性、流程性的東西作為指導，所以，我 們這些規范、形式的東西很有必要，有利于提升我們團隊的素質和水平。正所謂“磨刀不誤砍柴工”，我認為我們在基礎能力的建設方面一定要加強，投資決策和管理的第一項工作，也是基本功就是做可行性研究，這個可研模版應當發揮提高整體可研水平的作用。

其次是建立我們的“決策數據庫”。在可研報告之下，集團還要逐步建立起統一的涉及項目假設條件、投資估算標準等方面的指標體系和相應的數據庫，這其中要包含我們自己過往投資項目的數據資料、標桿企業和競爭對手的相關數據資料等等，都要納入集團層面知識管理的范疇。今后我們再做投資項目審查的時候，一說到成本、項目周期、回報水平預測等等指標，都能夠很方便地了解到自己的歷史數據和我們競爭對手的數據。所以，我們必須花大力氣、下大功夫把這個決策數據庫建立起來，并不斷完善。

第三是建立我們的“專家庫”。過去五年，集團戰略部在戰略推動、投資促進等方面做了大量的工作，對投資各環節的把握能力明顯增強，促進了集團整體投資質量的提升，我們的團隊也在集團的統一要求、指導和培訓之下，通過自身的投資實踐，專業水平得到了很大提升，在這種情況下，我們可以考慮把投資決策的重心適當下移，適當擴大經營中心和業務單元在投資決策上的權責。但是，考慮到決策重心下移涉及到很多技術問題，我們需要面對很多之前并不熟悉 的業務領域、新的產品品類，比如肉食，這就要求我們在進行投資決策的時候要借助外部專家的力量。所以，我們有必要建立一個“專家庫”，使我們能夠在需要的時候隨時咨詢和顧問，讓專家充分發揮作用，能夠客觀、公正地提供專業意見。這樣的話，我們的項目在進入投審程序之前，經營中心和業務單元就可以從集團專家庫的專家那里得到專業意見和指導，提升經營中心和業務單元可研報告的專業水平，使這個報告更符合集團的要求，從而減輕集團投資審查的工作量，提高審查和決策效率。

第四是要明確可研的責任主體是業務單元。大家知道，可行性研究和論證是由業務驅動的，可研報告無論是誰報上來的，責任主體一定會追溯到業務單元層面，業務單元必須要真正對可研負起責任來，最終要對整個投資管理和項目建設過程全面負起責任來，而不能說報告編制單位是中糧科研院，就說科研院要對可研報告負責。

二、可研報告的重點是可行性，要杜絕片面追求“可批性”的錯誤傾向

從這兩天的培訓研討中大家反映的問題來看，目前我們一些中心和單元報上來的可研報告確實存在片面追求“可批性”的問題。未來，在項目決策的權責重心下移的同時，集團層面要把我們的制度和管理、評價和檢查工作做好；經營中心層面必須把責任承擔起來，必須把握好可研的組織、可 研的質量、項目的管理等一系列工作，真正使可研報告的重心落在“可行性”上，杜絕項目發起單位片面追求項目“可批性”的錯誤傾向。只要我們把各層面的職責劃分清楚了，真正分層次、分重點地把責任落實下去，則最終我們業務單元的項目可研報告的水平就會有比較大的提升，從而提升我們整個的投資決策和管理水平。

三、要進一步完善集團的投資管理流程，提高投資管理的效率和水平

近年來，集團一方面要推進業務的發展，另一方面還要管理好投資的風險，這兩者之間有時候是會產生沖突的，所以，當我們對前景看得不是特別清楚的時候，我們只能把速度放慢一點，這可能是一個沒有辦法的辦法。所以，大家提出來的集團投資審查時間和流程的問題值得我們深入思考和研討。集團在下一步的發展過程當中也要不斷檢討，不斷提升集團層面投資管理流程的科學性，保證投資管理的質量和效率。

另外，集團投審會也好、黨組會也好，各位委員和黨組成員在投審會、黨組會召開之前都需要有一個對項目的了解、思考過程，這需要一定的時間，因為我們在提高投資審查效率的同時，還要控制審查的質量。還有，我們在審查投資項目的時候，一定要注意避免信息不對稱的現象，集團投資審查委員會可以考慮充實進一些更專業的、業務一線的同事，提高我們項目審查的專業性。

具體來說，下一步我們可以考慮采取以下措施： 第一，投資管理上集團對經營中心進行適當授權，比如，技改項目原則上可以授權給經營中心審查，向集團備案即可；規模較小的新建、改擴建項目也可以授權給經營中心。

第二，集團對經營中心的投資管理能力要進行評價，有的經營中心投資管理能力較強，可以授予更大的權責，有的經營中心則不具備足夠的能力，就應當控制授權尺度，我們必須要實事求是，本著科學、嚴謹、效率的原則來做好授權。

第三，關于電子審批的問題。我希望集團辦公廳、戰略部和我一起，探討建立投資項目的電子申報、電子審批系統的可行性。我們看香港交易所，上市公司上市前需要準備大量的材料，交易所不會到擬上市公司去調研，他就是向你要大量的規范性的東西，主要是對流程和內容的檢查。所以，如果說未來我們能夠實現電子審批，對我們的整個投資管理效率將會是一個很大的提升。

四、進一步充實集團戰略部并購團隊的力量

并購作為投資的一個不可分割的重要組成部分，本次會議也做了充分研討。但是，目前集團的并購業務并沒有像投資業務一樣大規模地全面鋪開，主要是受制于質量和速度之間的矛盾。因為集團目前的并購業務由集團統籌，具體由集團戰略部牽頭負責，但戰略部并購團隊規模較小，力量有限，所以，團隊人員的不足就和集團發展的要求形成了矛盾，所以，我們要進一步充實戰略部的并購團隊。另一方面，收購兼并工作是專業性很強的工作，應該有專業化的團隊集中在集團層面開展，不宜下放到經營中心和業務單元層面執行，但是，從業務的角度出發，經營中心和業務單元的相關業務人員要及早進入集團戰略部牽頭組成的項目并購工作小組，以便未來項目并購完成后迅速轉入業務運營。

從這個角度來說，集團的并購團隊中可以考慮充實進一些業務一線的同事，他們對業務更專業、更準確的把握有利于并購后對并購目標的整合。實際上，GE的很多業務也是這樣做的，集團職能層面的工作對于有發展潛質的一線經理人也是一個很好的鍛煉平臺，從經理人的全面發展來看，他增加了在集團職能部門的工作經驗，對他自身的能力也是一個提升。

最后，我想說一下這次會議本身。這次會議開得很好，時間很緊，內容安排得比較充實，有集團整體投資和并購情況的匯報，有我們業務一線最佳實踐的分享，有對可研報告的問題剖析和培訓，有集團層面招標管理、項目后評價工作的匯報，還有分組研討和呈現，涵蓋了投資管理流程中的各個主要環節，總體上還是非常全面的。通過大家的研討，我看到大家的意見也是非常統一的，給整個集團下一步的投資管理工作開展提出了非常好的建議。我相信這次會議對集團 投資管理從制度上、流程上、體系上等各個方面的優化和完善都會有很大的幫助，對提升我們核心團隊經理人對投資的認識水平和投資管理的水平能夠產生很大的推動作用，對集團整體投資決策和管理水平的提升、對集團業務未來競爭力的提升都會產生很大的促進。

謝謝大家！